青島啤酒渠道建設(shè)

渠道為王營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部一、經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略和使命二、經(jīng)銷商發(fā)展總體原則三、渠道建設(shè)四、經(jīng)銷商發(fā)展指標體系目錄2008年營銷年會提出營銷系統(tǒng)的兩大核心任務(wù)：堅定不移的抓體系建設(shè)！堅定不移的抓大客戶建設(shè)！標志著青島啤酒正式確定了大客戶發(fā)展戰(zhàn)略讓我們對大客戶有個直觀的認識。。。觀看大客戶DV小客戶多的影響對市場開拓的影響：

對內(nèi)部管理的影響：

對客戶之間的影響：

跨區(qū)銷售嚴重渠道忠誠度低，銷售服務(wù)工作不到位資源分散，增加人力管理成本財務(wù)帳目繁多，財務(wù)風險增加工廠庫存管理難度大，增大配送成本，客戶服務(wù)難展開有實力客戶不敢投入市場資源，陷入“小企業(yè)成長危機”經(jīng)銷區(qū)域小，客戶做不大客戶唯有多代理其他產(chǎn)品維持經(jīng)營，不能集中投入青啤發(fā)展大客戶的意義1、擁有資金、網(wǎng)絡(luò)、人力、物力、社會關(guān)系等當?shù)刭Y源優(yōu)勢，可快速切入當?shù)厥袌?、客戶管理業(yè)務(wù)隊伍的管理環(huán)節(jié)少，效率較高，溝通成本低，費用成本低3、市場反應(yīng)速度快，市場操作和管理方式可以更靈活4、可以利用其他產(chǎn)品資源形成細致、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商發(fā)展使命：

通過持續(xù)優(yōu)化渠道，建設(shè)完善的經(jīng)銷商管理體系，建立與經(jīng)銷商的共同長期發(fā)展機制，培育專營的有專業(yè)能力的戰(zhàn)略經(jīng)銷商，使青島啤酒擁有中國啤酒行業(yè)最優(yōu)秀的經(jīng)銷商與分銷商網(wǎng)絡(luò)資源，使大客戶+微觀運營模式成為啤酒行業(yè)標準運作模式，最大化影響和贏得經(jīng)銷商的追隨與信任。一、經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略和使命二、經(jīng)銷商發(fā)展總體原則三、渠道建設(shè)四、經(jīng)銷商發(fā)展指標體系目錄公司戰(zhàn)略目標策略組織聚焦品牌聚焦市場聚焦產(chǎn)品聚焦

可持續(xù)的“贏”

可持續(xù)的“盈”投資回報效率效益渠道聚焦模式品牌+基地市場建設(shè)聚焦模式“1+1”模式“拳頭”模式大客戶模式（莊家模式）效益（業(yè)務(wù)協(xié)同）效率（管理協(xié)同）大系統(tǒng)小尖刀十字模式葡萄園模式支撐指導(dǎo)青島啤酒戰(zhàn)略營銷架構(gòu)公司運營目標營銷戰(zhàn)略協(xié)同

基于公司整體營銷戰(zhàn)略，要應(yīng)用莊家模式實現(xiàn)渠道聚焦

基于莊家模式，要遵循經(jīng)銷商發(fā)展原則，促進經(jīng)銷商成長第1條：要給客戶發(fā)展機會，逐步滾動積累做大第2條：要幫客戶整合網(wǎng)絡(luò)，逐步成為莊家第3條：要向客戶轉(zhuǎn)移組織，逐步優(yōu)化分工和協(xié)作第4條：要向客戶輸入管理，逐步提升客戶專業(yè)化能力第5條：要向客戶下放費用，逐步配置資源第6條：要對客戶做規(guī)劃和激勵，逐步提升客戶銷量普通客戶大客戶葡萄－終端支莖－經(jīng)銷商主莖－廠家葡萄－終端支莖－二批主莖－經(jīng)銷商葡萄藤－莊家網(wǎng)絡(luò)整合組織轉(zhuǎn)移管理輸入123資源配置4經(jīng)銷商發(fā)展原則滾動積累做大莊家模式框架規(guī)劃激勵一、經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略和使命二、經(jīng)銷商發(fā)展總體原則三、渠道建設(shè)四、經(jīng)銷商發(fā)展指標體系目錄選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式批發(fā)商（一級/二級/三級）餐飲店食雜店大型超市NKA/LKA連鎖超市CVS酒吧KTV夜總會廠商消費者傳統(tǒng)渠道通路現(xiàn)代渠道通路夜場渠道通路廣義渠道狹義渠道1.渠道定義和渠道結(jié)構(gòu)－指產(chǎn)品從生產(chǎn)者到最后消費者轉(zhuǎn)移時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑－指一群消費特點類似的終端的集合渠道長度渠道廣度渠道寬度分工協(xié)作密集型模式渠道運作：－選取多家小客戶，按定格劃分，直供終端分工協(xié)作：－以廠家運作為主－客戶主要承擔物流和資金職能渠道運作經(jīng)銷商餐飲終端便利店食雜其它經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商組織規(guī)劃銷售管理市場管理物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃銷售策略市場管理區(qū)域規(guī)劃人員招聘策略目標方案設(shè)計銷售跟進終端推進網(wǎng)絡(luò)管理媒介傳播事件推廣消費者促銷生動化銷量計劃打款發(fā)貨安全庫存產(chǎn)品配送售后服務(wù)小型推廣公司經(jīng)銷商2.渠道模式分類及設(shè)計混合型模式渠道運作：－根據(jù)客戶能力或按區(qū)域全品、或按產(chǎn)品劃分－客戶通過二批分銷，也直供終端分工協(xié)作：－客戶開始組建業(yè)務(wù)團隊，承擔部分廠家的職能（如終端開發(fā)、二批訂單）分工協(xié)作組織規(guī)劃銷售管理市場管理物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃銷售策略市場管理區(qū)域規(guī)劃人員招聘策略目標方案設(shè)計銷售跟進終端推進網(wǎng)絡(luò)管理媒介傳播事件推廣消費者促銷生動化銷量計劃打款發(fā)貨安全庫存產(chǎn)品配送售后服務(wù)小型推廣公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商分銷商餐飲終端便利店食雜分銷商經(jīng)銷商分銷商分銷商其它經(jīng)銷商渠道運作3.渠道模式設(shè)計獨家型模式渠道運作：－根據(jù)客戶區(qū)域內(nèi)全品項或按產(chǎn)品獨家銷售－按定格或產(chǎn)品劃分二批－以批發(fā)分銷為主，也直供大的影響力終端分工協(xié)作：－客戶有管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)人員，承擔全部銷售和物流職能－廠家承擔市場規(guī)劃和品牌宣傳推廣職能分工協(xié)作組織規(guī)劃銷售管理市場管理物流管理戰(zhàn)略規(guī)劃銷售策略市場管理區(qū)域規(guī)劃人員招聘策略目標方案設(shè)計銷售跟進終端推進網(wǎng)絡(luò)管理媒介傳播事件推廣消費者促銷生動化銷量計劃打款發(fā)貨安全庫存產(chǎn)品配送售后服務(wù)小型推廣渠道運作經(jīng)銷商分銷商餐飲終端便利店食雜其它分銷商分銷商分銷商3.渠道模式設(shè)計分銷商市區(qū)縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端終端終端分銷商重點二批終端普通二批終端分銷商重點二批終端實力較強的分銷商運作整個縣城在縣城，可找個終端運作能力強的分銷（重點二批）運作，不能送二批。鄉(xiāng)鎮(zhèn)由縣城的渠道運作能力強的分銷運作（是否送二批視實際情況定）在鄉(xiāng)鎮(zhèn)另找終端運作能力強的分銷運作根據(jù)每個客戶狀況，在部分區(qū)域選擇分銷商操作。梳理分銷渠道的價格體系，同時逐步提高直銷比重。方式一：方式三：方式二：普通二批終端終端普通二批分銷商普通二批經(jīng)銷商獨家型模式下的分銷模式3.渠道模式選擇在不同的市場，根據(jù)客戶能力的不同，選擇不同的渠道模式隨著市場的發(fā)展，二至三年后，渠道模式要做相應(yīng)調(diào)整和提升適合適中不適合選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商1.選擇經(jīng)銷商的4大原則（1）相互認同原則這是選擇經(jīng)銷商最基本的原則。廠家與經(jīng)銷商之間的相互認同是合作的前提，應(yīng)選擇認同本企業(yè)產(chǎn)品和理念的經(jīng)銷商（2）目標實現(xiàn)原則這是選擇經(jīng)銷商最重要的原則。經(jīng)銷商應(yīng)該在目標市場擁有分銷通路和銷售場所，能夠讓本企業(yè)產(chǎn)品迅速進入，使消費者可得、易得（3）產(chǎn)品銷售原則這是選擇經(jīng)銷商最核心的原則。經(jīng)銷商要具有較強的銷售能力。（4）形象匹配原則這是選擇經(jīng)銷商最普遍的原則。經(jīng)銷商的形象要和本企業(yè)形象一致2.選擇優(yōu)秀經(jīng)銷商的意義對新市場而言，選擇好的經(jīng)銷商是至關(guān)重要的。好的經(jīng)銷商有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，通過渠道推動，加快市場鋪貨。而弱勢經(jīng)銷商不僅沒有能力開拓，還要廠家保護，很多廠家就是因為沒有找到合適的經(jīng)銷商，即使市場投入很大，也是功敗垂成?！扒朗呛诵?，和強者合作會成為強者，和弱者合作會成為弱者”，對渠道不要存有幻想，找經(jīng)銷商合作，找優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，實實在在才能成功。3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理競品經(jīng)銷商：如果我們的品牌在當?shù)氐恼J知度較高，就很容易吸引競品經(jīng)銷商；相反，如果認知度低，則比較難，但是一旦能夠引進，將會對市場的啟動帶來很大的幫助。非酒類快銷品經(jīng)銷商：這類經(jīng)銷商的實力層次不齊，多數(shù)存在與零售渠道，但也有部分做餐飲渠道的，如飲料類的、果汁類的，可選擇王老吉的經(jīng)銷商；

原有分銷商或二批商：我們原有的分銷商或二批商也有部分實力比較好的，符合區(qū)域要求的，可在平時培養(yǎng)，需要時進行選擇。

其他有實力的公司或個人：在尋找有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、經(jīng)營經(jīng)驗的經(jīng)銷商較為困難的情況下，也可以選擇在當?shù)厥袌錾腺Y金實力較強或人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)達的非商貿(mào)型公司，通過指導(dǎo)這種公司轉(zhuǎn)型，也可以起到很好的效果。3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理從合法資格、實力、營銷意識、市場能力、管理能力、合作意愿六個方面進行評估3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理適用廣泛，準確性較低；需要一定的溝通技巧，同時具有分析能力，可對不同層次的人員進行詢問以辨別對經(jīng)銷商表面性的了解，如對經(jīng)銷商庫房、辦公室、車輛等方面的了解操作相對復(fù)雜，是一種規(guī)范準確的了解方式，比較適用于對經(jīng)銷商市場能力的了解直接間接詢問式3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理評估經(jīng)銷商的方法現(xiàn)場觀察式市場調(diào)研式3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理經(jīng)銷商分析：心理分析、合作意愿分析、需求分析經(jīng)銷商開發(fā)準備：公司宣傳資料、營銷方案等（開發(fā)工具包）開發(fā)談判技巧3.選擇經(jīng)銷商的步驟第1步：獲得潛在經(jīng)銷商名單第2步：評估潛在經(jīng)銷商第3步：與潛在經(jīng)銷商溝通談判第4步：經(jīng)銷商引進辦理選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商二批拓展二批類型定義分類原因運行特點分類參考服務(wù)對象普通二批終端服務(wù)節(jié)點1.集中廠家\經(jīng)銷客戶資源,選擇培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶.2.提高終端服務(wù)水平,加強信息及時反饋,穩(wěn)固渠道網(wǎng)絡(luò)3.滿足銷量提升4.充分利用客戶的分銷網(wǎng)絡(luò)，降低分銷成本和經(jīng)營風險依靠自有終端網(wǎng)絡(luò),終端服務(wù)一般,價格\促銷執(zhí)行一般1.銷量2.銷量完成情況3.銷量增長情況4.倉儲配送水平5.與廠家\經(jīng)銷客戶配合程度6.保本點分析（除去不穩(wěn)定項目，略高于專營前水平）CD類餐飲\士多類零售重點二批終端專業(yè)服務(wù)商經(jīng)營積極主動,終端服務(wù)水平較好,價格\促銷執(zhí)行較好中小型超市\(zhòng)AB類餐飲\士多類零售分銷商傳統(tǒng)批發(fā)和終端服務(wù)節(jié)點結(jié)合擁有自有分銷網(wǎng)絡(luò)和終端網(wǎng)絡(luò)，綜合實力較雄厚。城市空白區(qū)域，鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)。專營配送商專營青島啤酒終端服務(wù)商100％不經(jīng)營其他啤酒品牌。中小型超市\(zhòng)AB類餐飲\士多類零售1.認識二批1.1二批分類確定二批的終端服務(wù)分工：

大客戶

省級單位協(xié)同管理

二批商信息傳遞終端發(fā)展產(chǎn)品陳列獲取訂單產(chǎn)品運輸產(chǎn)品儲存結(jié)款省級單位、大客戶共同協(xié)作二批商

終端1.認識二批2.1二批建設(shè)階段和目標普通二批/分銷商

重點二批專營配送配送中心終端專業(yè)服務(wù)商分銷節(jié)點/傳統(tǒng)批發(fā)專營青島啤酒終端專業(yè)服務(wù)商專業(yè)配送平臺

部分淘汰產(chǎn)品營銷商專業(yè)產(chǎn)品營銷二批提升旅程：根據(jù)二批的實際情況，配合市場不同發(fā)展階段的要求，不斷培育、提升二批。2.二批發(fā)展3.二批管理3.1、確定二批的合理庫存，防止出現(xiàn)斷貨：(1)通過供應(yīng)鏈平臺了解和掌握二批進銷存信息(2)實行《二批商庫存跟蹤表》(3)定期拜訪二批商，掌握其安全庫存和進貨規(guī)律3.2、確定青島啤酒是否及時配送：(1)制定和實行《重點二批商送貨跟蹤表》(2)電話抽查3.3、監(jiān)控促銷執(zhí)行：(1)查看二批商庫存/進貨情況(2)促銷通知單直接下達到終端客戶(3)督察小組人員進行抽查3.4、二批商之間的惡性價格競爭：(1)不向搗亂市場價格的二批商供貨(2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵(3)終止或者取消服務(wù)不合格的二批商3.5、重點二批商之間的跨區(qū)銷售:(1)按照公司的沖貨管理條例進行處罰(2)不向搗亂市場行為的合作商供貨(3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵(4)終止或者取消其重點二批商協(xié)議3.6、引導(dǎo)二批主營青島:(1)幫助其增加青島啤酒的業(yè)務(wù)量(2)提供月度、季度、年度獎勵(3)評選優(yōu)秀二批商和實行服務(wù)表現(xiàn)獎勵計劃(4)通過貨款、資金和瓶箱等市場支持轉(zhuǎn)移其經(jīng)營方向3.二批管理4.二批激勵普通二批

1、每月給予常規(guī)月度返利；

2、根據(jù)時段追加通路促銷

3、年末獎勵重點二批

1、每月給予常規(guī)月度返利；

2、根據(jù)時段追加通路促銷；

3、鎖定年終目標，簽訂年終獎勵XX-XX元/箱；

4、人員支持，和客戶一起開拓、維護市場；

4、旺季互動，完成目標給予獎勵；

5、增加合作唯一性獎勵XX-XX元/箱；

6、組織客戶參觀工廠，更加深刻了解青島啤酒；4.1激勵措施指導(dǎo)4.二批激勵4.2訂貨會指導(dǎo)見《訂貨會操作手冊》選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商二批拓展終端拓展（略）選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商二批拓展終端拓展（略）經(jīng)銷商評估青島啤酒戰(zhàn)略經(jīng)銷商的評級標準組織能力個人素質(zhì)協(xié)同關(guān)系銷售能力營運能力大客戶1.經(jīng)銷商年度評級鉆石寶石翡翠明珠2.經(jīng)銷商月度測評規(guī)范對經(jīng)銷商的日常測評，建立科學(xué)的經(jīng)銷商測評考核體系。1通過對測評結(jié)果的分析和改進，加強對經(jīng)銷商市場運營的指導(dǎo)，不斷提高經(jīng)銷商運營能力。22.1經(jīng)銷商月度測評目的2.1經(jīng)銷商月度測評工具2.經(jīng)銷商月度測評2.1經(jīng)銷商月度測評工具2.經(jīng)銷商月度測評2.1經(jīng)銷商月度測評工具2.經(jīng)銷商月度測評銷售管理總部經(jīng)銷商管理部省級機構(gòu)

（渠道專員）城市辦事處制定月度績效目標2經(jīng)銷商月度績效目標實際評估3評估匯總4評估匯總表核實、匯總6評估匯總表跟蹤、監(jiān)督5下發(fā)考核7執(zhí)行考核8制定經(jīng)銷商測評制度及工具1測評表、匯總表、分析表、制度分析報告評估分析5考核通知測評結(jié)果、考核通知每月2日每月26-30日每月1-2日每月3-5日每月6-7日每月8日2.3經(jīng)銷商月度測評流程2.經(jīng)銷商月度測評選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商二批拓展終端拓展（略）經(jīng)銷商評估經(jīng)銷商激勵1.1年度獎勵總體原則1.2年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3年度獎項設(shè)置及評獎情況1.經(jīng)銷商年度獎勵

原則上虧損的單位,不設(shè)經(jīng)銷商獎金，贏利的單位,可設(shè)經(jīng)銷商獎金年初有預(yù)算的單位必須控制在預(yù)算范圍內(nèi),不得超支；年初無預(yù)算原則上不給予獎勵,如需設(shè)獎,費用節(jié)余且滿足獎金設(shè)置原則的獎勵可在當年預(yù)算中列支；經(jīng)銷商獎勵費用由各單位承擔；各單位根據(jù)其年度經(jīng)營狀況及預(yù)算制定年度經(jīng)銷商獎勵方案，報營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部審核,報營銷中心總裁審批；海外獎不設(shè)獎金，只設(shè)獎項;

大客戶培育獎列支營銷中心經(jīng)銷商發(fā)展專項預(yù)算。

經(jīng)銷商年度獎勵總體原則：1.1年度獎勵總體原則1.2年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3年度獎項設(shè)置及評獎情況1.經(jīng)銷商年度獎勵對公司無利潤貢獻的客戶，不給予獎金；客戶年度獎勵計算公式：客戶年度獎勵金額＝產(chǎn)品實際銷量×單箱可提獎勵金－年底獎勵考核調(diào)整數(shù)按照經(jīng)銷商利潤貢獻（主品牌銷量）、銷量增率及上年已獲獎金，核定經(jīng)銷商獎金額度，原則上利潤貢獻>銷量增長>獎金增長;獎項與獎金金額不掛鉤，如評上獎的客戶所屬單位不符合獎勵總體原則,則無獎金,只頒發(fā)獎牌；年度獎金設(shè)置原則：單箱獎勵金提取范圍品牌檔次產(chǎn)品系列單箱利潤范圍單箱獎勵比例單箱可提獎勵金范圍主品牌高檔純生（不含拉罐）5-15元/箱2.00%0.1-0.3元/箱中檔、中低檔醇厚、歡動、青島拉罐、超爽、麥香\青島20000.3-25元/箱2.00%0.006-0.5元/箱第二品牌中檔精品山水、山水罐、精品嶗山、漢斯干啤0.1-5元/箱2.00%0.002-0.1元/箱低檔山水、漢斯、嶗山0.1-3元/箱2.00%0.002-0.06元/箱1.1年度獎勵總體原則1.2年度獎金設(shè)置及獎勵情況1.3年度獎項設(shè)置及評獎情況1.經(jīng)銷商年度獎勵

經(jīng)銷商獎項名稱及獲獎標準由營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部統(tǒng)一制定；

獎項設(shè)置（4類大項，18個小項）：戰(zhàn)略合作獎：金牛獎、鉆石獎、寶石獎、翡翠獎、明珠獎特別獎：榮譽經(jīng)銷商獎、海外超速成長獎、海外拓展獎、大客戶培育獎單項獎：青島啤酒純生銷售獎、青島啤酒經(jīng)典銷售獎、青島啤酒歡動銷售獎、青島啤酒小瓶酒銷售獎、青島啤酒罐裝銷售獎、第二品牌銷售獎優(yōu)秀獎：市場開拓獎獎項設(shè)置：注：1、獎項與獎金金額不掛鉤；

2、戰(zhàn)略合作獎、特別獎和優(yōu)秀獎獲獎經(jīng)銷商不重復(fù)；

3、獲戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商也可獲單項獎。08年獎項設(shè)置舉例獎項條件2.經(jīng)銷商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的費用兌現(xiàn)2.4增量政策的申請流程“增量政策”是指以開源的方式創(chuàng)造市場資源，在大客戶（戰(zhàn)略經(jīng)銷商）完成公司全年預(yù)算銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤目標的前提下，超預(yù)算目標部分，給予大客戶（戰(zhàn)略經(jīng)銷商）一定額度的市場費用投入支持，從而促進市場銷售，推動公司高附加值產(chǎn)品超目標完成。2.1.1定義

“增量”是指在當年簽訂的銷量目標基礎(chǔ)上所增加的銷量，而不是指當年年度銷量目標比上年年度實際增加的銷量。

由于增量政策，是在客戶完成預(yù)算銷量目標、利潤目標的前提下，從增量部分所創(chuàng)造的利潤中，提出部分增量利潤給予客戶作為支持。因此，增量政策有如下優(yōu)點和效應(yīng)：1、做大了公司的銷量、利潤蛋糕。實施增量政策，可推動客戶超預(yù)算完成銷量和利潤目標，進一步增加公司的銷量和利潤。2、創(chuàng)造了額外的市場資源投入。通過增量政策，使有能力的客戶，創(chuàng)造并獲得了超出原單箱預(yù)算的市場投入，進一步推動客戶的市場拓展和發(fā)展。3、推動市場占有率提升。由于增量政策使客戶獲得了額外的市場投入，有助于推動市場拓展，進一步提升市場占有率。4、攤薄工廠固定成本。實施增量政策，可較好地推動客戶銷量和市場占有率的提升，有助于攤薄工廠的固定成本。5、從以上可以看出，增量政策是一種可以創(chuàng)造多方共贏（工廠、銷售公司、經(jīng)銷商）的市場策略。2.1.2優(yōu)點和效應(yīng)2.經(jīng)銷商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的費用兌現(xiàn)2.4增量政策的申請流程1、客戶增量的品種必須是盈利品種；2、客戶完成當年度預(yù)算目標銷量、利潤目標；3、客戶完成當年度簽訂的主品牌系列的銷量、利潤目標；4、客戶在當年度內(nèi)無跨區(qū)沖貨銷售行為。5、客戶必須為戰(zhàn)略性客戶或區(qū)域大客戶。2.2.1申請條件1、以年度預(yù)算目標為單位；2、增量支持產(chǎn)品必須是公司盈利產(chǎn)品；3、給予增量費用支持，必須在該產(chǎn)品增量部分的利潤貢獻之內(nèi)；4、追加費用必須兼顧區(qū)域之間凈價平衡，避免價格差過大導(dǎo)致跨區(qū)沖貨。5、支持額度：系列產(chǎn)品支持額度，控制在以財務(wù)部測算出的客戶增量利潤總額度的70%以內(nèi)（備注：不含工廠利潤及工廠增量攤薄貢獻）。2.2.2支持原則2.2.3如何制定贈量目標

首先明確客戶上年的實際銷量及當年原規(guī)劃的基礎(chǔ)銷量為前提，在制定客戶當年的增量目標時，其增量部分（不是原規(guī)劃的基礎(chǔ)銷量）必須大于省區(qū)同年的增長率。邊際利潤=2.2.4財務(wù)核算開單價-結(jié)算價-單箱費用-單箱運費-單箱管理費用-單箱稅金2.2.4財務(wù)核算增量部分最大追加單箱費用=邊際利潤X70%實際增量部分可用費用=增量的產(chǎn)品銷量X增量部分最大追加單箱費用2.經(jīng)銷商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的費用兌現(xiàn)2.4增量政策的申請流程2.3.1兌現(xiàn)方式兌現(xiàn)條件：客戶每季度必須達成各品種增量的目標銷量，如其中有個別品種未達成目標銷量，不予兌現(xiàn)。如第一季度未達成，第二季度達成兩季度增量的目標銷量，也可以給予兌現(xiàn)第一季的增量費用，依此類推。增量費用的兌現(xiàn)時間：每季度的次月開始兌現(xiàn)。增量費用的兌現(xiàn)方式：以事后折方式兌現(xiàn)，不允許當單折方式兌現(xiàn)費用。2.經(jīng)銷商增量支持2.1增量政策的目的2.2如何制定增量政策2.3增量政策的費用兌現(xiàn)2.4增量政策的申請流程申請審批費用兌現(xiàn)辦事處或經(jīng)銷商省級單位銷售部經(jīng)理省級單位財務(wù)部省級單位總經(jīng)理經(jīng)銷商發(fā)展經(jīng)理/總監(jiān)總部財務(wù)部銷售管理總部總經(jīng)理提交增量申請1銷量及品種結(jié)構(gòu)清單審核申請表、提出意見2測算利潤3審核申請表4提出審核意見5審核、測算增量申請6審批增量申請7登記反饋8登記反饋9接收執(zhí)行10存檔存檔提供兌現(xiàn)材料11實際銷售銷量及品種清單審核12實際銷售銷量及品種清單審批14費用核銷15實際銷售銷量及品種清單實際銷售銷量及品種清單審核13實際銷售銷量及品種清單1d1d1d1d1d1d1d1d1d1d1d執(zhí)行選渠開渠護渠渠道為王——尋找最佳產(chǎn)品通道——打通產(chǎn)品流通脈絡(luò)——保證渠道恒久暢通選擇渠道模式選擇經(jīng)銷商二批拓展終端拓展（略）經(jīng)銷商評估經(jīng)銷商激勵大客戶＋微觀運營模式發(fā)展客戶被動增長獨家型模式混合型模式密集型模式大客戶＋微觀運營模式多客戶網(wǎng)絡(luò)整合合適優(yōu)質(zhì)客戶公司團隊組織嫁接公司客戶經(jīng)理＋客戶團隊批發(fā)部管理輸入專業(yè)營銷公司客戶代墊公司投入資源配置按比例下放客戶主動投入規(guī)劃激勵客戶增長可控1.大客戶＋微觀運營模式發(fā)展路徑發(fā)展路徑特征特征2.1網(wǎng)絡(luò)整合2.2向客戶嫁接組織2.3給客戶輸入管理2.4給客戶配置資源2.5持續(xù)提升客戶業(yè)績2.大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法2.1.1客戶整合指導(dǎo)原則整合銷量和利潤貢獻低的客戶整合實力和能力不能支撐市場長期可持續(xù)發(fā)展的客戶整合思想和發(fā)展理念與公司不符的客戶2.1.2客戶整合的方向直接淘汰或轉(zhuǎn)分銷

第一階段推進：山東、遼寧、北京、四川第二階段推進：龍西、甘肅第三階段推進：重慶、湖北、山西、河北、河南其他地區(qū)2.1.2客戶整合推進計劃中心跟進的區(qū)域客戶整合推進計劃其他區(qū)域自行擬定客戶整合推進計劃2.1網(wǎng)絡(luò)整合2.2向客戶嫁接組織2.3給客戶輸入管理2.4給客戶配置資源2.5持續(xù)提升客戶業(yè)績2.大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法2.2.1組織轉(zhuǎn)移原則基于客戶的組織管理能力，策略性進行回傳

——轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)業(yè)代

——主管和經(jīng)理先幫客戶管理業(yè)代，待客戶的主管和經(jīng)理能接盤后，公司再抽調(diào)到外區(qū)域去開拓和管理市場平穩(wěn)過渡，不產(chǎn)生糾紛、不影響市場和業(yè)績

——不降薪、客戶依法用工、延續(xù)性、統(tǒng)一績效測評和薪資福利為公司節(jié)約人工成本

——以單箱費用的形式下放給經(jīng)銷商

——人力成本和費用節(jié)余

——將節(jié)余的人工成本，用于中心和省級單位統(tǒng)籌的市場費用2.2.2組織轉(zhuǎn)移的操作步驟步驟一：調(diào)研掌握公司和客戶人力組織情況1.1調(diào)研組織架構(gòu)、分工、薪酬、考核等信息步驟二：建立客戶的組織管理能力2.1客戶建立固定辦公地點2.2客戶組建職能部門和業(yè)務(wù)團隊2.3客戶建立基本的管理規(guī)定和流程步驟三：嫁接前溝通3.1由省級單位銷售部負責與客戶溝通確定嫁接原則，及補貼辦法標準；3.2完畢后由城市大區(qū)逐一與嫁接人員進行溝通步驟四：組織嫁接執(zhí)行4.1召開全體員工溝通會，宣布方案；4.2解除嫁接人員青啤勞動合同；與客戶簽訂新勞動合同；4.3轉(zhuǎn)移嫁接人員社保、新增員工社保手續(xù)；4.4對新團隊重新進行分工配置4.5執(zhí)行客戶補貼計劃步驟五：跟進并修正嫁接方案5.1跟進并反饋嫁接人員團隊融合情況2.1網(wǎng)絡(luò)整合2.2向客戶嫁接組織2.3給客戶輸入管理2.4給客戶配置資源2.5持續(xù)提升客戶業(yè)績2.大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法管理職能輸入內(nèi)容責任人銷售職責、規(guī)定、流程、表單、手冊具體輸入內(nèi)容見附件1中心銷售部省級單位銷售部市場職責、規(guī)定、流程、表單、手冊具體輸入內(nèi)容見附件2中心品牌部省級單位市場部組織職責、規(guī)定、流程、表單、手冊具體輸入內(nèi)容見附件3中心人力資源部省級單位人力負責人物流職責、規(guī)定、流程、表單、手冊具體輸入內(nèi)容見附件4中心物流部省級單位物流負責人財務(wù)職責、規(guī)定、流程、表單、手冊具體輸入內(nèi)容見附件