精益生產(chǎn)方式16552314

精益生產(chǎn)

——從福特到豐田的轉(zhuǎn)變1企業(yè)生存不等式不等式（1）：價(jià)格>成本CT掃描儀以生產(chǎn)力為焦點(diǎn)不等式（2）：價(jià)值>價(jià)格以創(chuàng)造性為焦點(diǎn)價(jià)格價(jià)值成本>>2企業(yè)路徑創(chuàng)造與生產(chǎn)的循環(huán)變革循環(huán)創(chuàng)造性焦點(diǎn)生產(chǎn)力焦點(diǎn)3為什么談精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LP），豐田生產(chǎn)方式（TPS），和準(zhǔn)時(shí)化系統(tǒng)（JIT）相似性先進(jìn)性理念，方法，態(tài)度重點(diǎn)：現(xiàn)場(chǎng)管理

麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說(shuō)它“是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。美國(guó)通用汽車?yán)眉又菖c豐田的合資公司，間接地學(xué)習(xí)TPS真髓；福特汽車則采取把豐田（美國(guó)）公司的員工吸引過(guò)來(lái)的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了福特取經(jīng)學(xué)習(xí)；德爾?！@個(gè)全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商也實(shí)施了TPS….4我國(guó)中小企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀以浙江明佳為例

明佳公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類眾多，并且“因此”管理十分混亂。僅僅就裝配一車間而言，他們生產(chǎn)就涉及到3000多零件，幾十種產(chǎn)品；包括供應(yīng)給十余家汽車制造廠的二十余種的遮陽(yáng)板，十余種的方向盤，和一些小拉手等。由于品種眾多，采購(gòu)和物流都經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，常常顧此失彼。5裝配一車間遮陽(yáng)板組生產(chǎn)計(jì)劃只能完成50%缺少基礎(chǔ)文件，如工藝過(guò)程文件，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)文件，BOM表等。物料短缺和在制品積壓大規(guī)模返修，且缺少質(zhì)量記錄存在明顯的瓶頸環(huán)節(jié)6我國(guó)中小企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀公司的現(xiàn)金流量造成了采購(gòu)物料上的問(wèn)題；而采購(gòu)本身與生產(chǎn)環(huán)節(jié)也聯(lián)系不緊密。另外由于公司并不控制車間的在制品庫(kù)存，造成車間的在制品大量積壓，這同時(shí)也積壓了資金；積壓資金進(jìn)一步造成物料采購(gòu)的困難，而車間也會(huì)因此積壓更多的在制品。高庫(kù)存導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)各自獨(dú)立為政。7生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)能力種類第1周第2周第3周總完成率S12類（計(jì)劃）52002400380054%S12類（實(shí)際）204013202780華普類（計(jì)劃）800130080018%華普類（實(shí)際）20080180生產(chǎn)需求A：五十鈴類B：S12類C：華普類D：其他第一周375026004000第二周39501200650160第三周3680190040060第四周25002300400700均值34702000462．5230方差6576051253208我國(guó)中小企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀以浙江明佳為例產(chǎn)品質(zhì)量常常出現(xiàn)問(wèn)題生產(chǎn)計(jì)劃常常不能完成客戶要求變化快，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高資金流轉(zhuǎn)較慢，現(xiàn)金并不充裕9參考書《豐田生產(chǎn)方式》，大野耐一著《改變世界的機(jī)器》詹姆斯.P.沃麥克，丹尼爾.T.瓊斯著《精益思想》詹姆斯.P.沃麥克，丹尼爾.T.瓊斯著《大野語(yǔ)錄》門田安弘著10目錄歷史抉擇豐田之路現(xiàn)場(chǎng)主義精益求精問(wèn)題之旅11

如果亨利.福特今天還活著，我敢肯定他一定會(huì)做和我們的豐田系統(tǒng)一樣的事情。歷史抉擇121950s：福特的時(shí)代單件生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式：亨利.福特

514--〉2.3--〉1.9美國(guó)為主，歐洲一席13流水的力量成批與排隊(duì)的世界流水提高人的效率明確的目標(biāo)，專注無(wú)干擾;達(dá)標(biāo)進(jìn)度明確且有及時(shí)反饋;具有挑戰(zhàn)感；14福特真正的特征互換：不僅是零件，而且是工人節(jié)奏：無(wú)情的步伐大量非直接生產(chǎn)工人：修理、檢驗(yàn)、清掃、領(lǐng)班工具：夾具、模具組織結(jié)構(gòu)：縱向一體化用戶：中層勞動(dòng)者缺點(diǎn)：沒(méi)有靈活性；阻礙知識(shí)和努力的發(fā)揮20%的生產(chǎn)面積和25%的工時(shí)用于返修15豐田1937~1950，共生產(chǎn)2685輛汽車福特一天就要生產(chǎn)7000輛政府：禁止外國(guó)向日本汽車工業(yè)直接投資豐田三代16大量生產(chǎn)方式？？日本的國(guó)情：市場(chǎng)小而品種多新勞工法保護(hù)下的工人物資短缺競(jìng)爭(zhēng)激烈通產(chǎn)省對(duì)汽車業(yè)的建議“合并12家公司和底特律競(jìng)爭(zhēng)”一味模仿美國(guó)的大量生產(chǎn)方式是相當(dāng)危險(xiǎn)的。17明確的方向大野在底特律發(fā)現(xiàn)了什么？多品種小批量消滅浪費(fèi)，降低成本重視人的價(jià)值

豐田繼承了福特時(shí)代最好的思想，流水作業(yè)。而拋棄了大批量和粗放式的生產(chǎn)。18小批量的好處縮短出品時(shí)間，提高生產(chǎn)柔性減少庫(kù)存，降低持有成本和所需空間返工量少，產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)清理量少易于實(shí)現(xiàn)均衡作業(yè)，消除變異性問(wèn)題：生產(chǎn)的連續(xù)性？生產(chǎn)準(zhǔn)備成本？19豐田之路20豐田生產(chǎn)方式一個(gè)中心：徹底杜絕浪費(fèi)兩個(gè)基本點(diǎn)：自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化21自動(dòng)化包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)省人化22JIT思想：在需要的時(shí)間生產(chǎn)需要的東西。超市的啟發(fā)：拉式系統(tǒng)追求各個(gè)工序的平衡前提：流水作業(yè)“三及時(shí)”在需要的時(shí)間，送需要的物品到需要的地方去推動(dòng)的缺點(diǎn)？23kanbanKanban：最常用的形式是長(zhǎng)方形塑料套里面的一枚紙卡。24均衡生產(chǎn)（一）

例子：假設(shè)在某個(gè)組裝生產(chǎn)線上，產(chǎn)品A每個(gè)月的需要量是8000個(gè)，產(chǎn)品B是4000個(gè)，產(chǎn)品C是2000個(gè)，產(chǎn)品D是2000個(gè)，一個(gè)月工作20天，一天實(shí)際的工作時(shí)間是400分鐘，各個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間是0.5分鐘。

方案1：A（1~10，B（11~15）C（16~18）D（19~20）

方案2.1：假定各種產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量也是每日平均化地進(jìn)行生產(chǎn)

400臺(tái)A，200臺(tái)B，100臺(tái)C，100臺(tái)D

方案2.2：AAAA、BB、C、D，每次100

方案3：ABACABAD，每次10025均衡生產(chǎn)（二）意義：最終工序在單位時(shí)間（如一天內(nèi)）的生產(chǎn)差異變??；各種產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)小批流動(dòng)生產(chǎn)。零件的使用量穩(wěn)定。向各工序以及承包商交付的生產(chǎn)指示量差別小。實(shí)現(xiàn)效率化。工序間的未完成品的庫(kù)存減少。出品時(shí)間縮短，提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)小幅度變動(dòng)的能力。使生產(chǎn)能夠接近定購(gòu)生產(chǎn)。注意：事前的訓(xùn)練通用的機(jī)器和工具（成組技術(shù)和柔性生產(chǎn)系統(tǒng)）各工序供給均要小批量化市場(chǎng)需求變動(dòng)很大下的調(diào)整如果工廠在一月10號(hào)知道了二月要提高20%的生產(chǎn)后，在第二天11號(hào)就讓現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)105或者108個(gè)，然后逐漸增加生產(chǎn)，用這種方法，就不會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)有大的麻煩。26快速換模技術(shù)沖壓模具：從一天到三分鐘，兩三個(gè)月一次到兩三個(gè)小時(shí)一次利用生產(chǎn)工人換模。思路把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換從外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中分開；內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)轉(zhuǎn)換；作業(yè)改善中的運(yùn)籌安排，推行同時(shí)作業(yè)采取快速緊固件及其他輔助工具形成標(biāo)準(zhǔn)操作順序文件27減少浪費(fèi)才能降低成本浪費(fèi)指的是“除了那些為產(chǎn)品增加價(jià)值的必不可少的最小量的設(shè)備，材料，部件，空間以及工人工作時(shí)間以外的任何東西”。“勞動(dòng)”與“活動(dòng)”“勞動(dòng)強(qiáng)化”與“提高效率”

從10人一臺(tái)，到1人8.5臺(tái)28七種浪費(fèi)我認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就可能提高10倍。大野耐一：“日本企業(yè)復(fù)活的教父”29過(guò)量生產(chǎn)與待工有余力的工人或生產(chǎn)線，如果放任不管，一定會(huì)往前趕活兒。這樣一來(lái)就掩蓋了浪費(fèi)……生產(chǎn)過(guò)量會(huì)造成無(wú)法估計(jì)的浪費(fèi)。待工是最容易發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)。所以有必要將其他類型的浪費(fèi)都轉(zhuǎn)換為待工的浪費(fèi)。設(shè)備使用率和可動(dòng)率：預(yù)防性維修措施拉動(dòng)式與看板管理做有價(jià)值的事：訓(xùn)練或解決問(wèn)題…3031庫(kù)存是萬(wàn)惡之源？人員績(jī)效差庫(kù)存水平資源不平衡準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)送貨延誤質(zhì)量不一致生產(chǎn)停工時(shí)間計(jì)劃有誤從經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）到最小批量法——不斷降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期EOQ：零件庫(kù)存費(fèi)用和設(shè)備調(diào)整費(fèi)用平衡而確定的使單個(gè)零件的加工成本最低的生產(chǎn)批量最小批量法：根據(jù)設(shè)備調(diào)整時(shí)間與產(chǎn)出時(shí)間的平衡而確定的使單件生產(chǎn)周期最短的生產(chǎn)批量要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：

①只剩以前的一半庫(kù)存

②通過(guò)改善再減少一半

③改善后再減少一半……

32零庫(kù)存的前提不合格品少機(jī)器故障少庫(kù)存盤點(diǎn)精度高靈活運(yùn)用各種庫(kù)存方法33返修與“自動(dòng)化”返修的浪費(fèi)：人力，物料，機(jī)器，時(shí)間“含有人的因素的自動(dòng)化”和“防差錯(cuò)設(shè)計(jì)”團(tuán)隊(duì)的智慧重視小的錯(cuò)誤TPM：全面生產(chǎn)維護(hù)倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一出現(xiàn)異常情況就取代機(jī)器，那么異常情況就永遠(yuǎn)都不會(huì)消除；……機(jī)器材料有問(wèn)題，倘若修理時(shí)總是避開管理人員的耳目，這樣到什么時(shí)候都無(wú)法改進(jìn)，成本也降不下來(lái)。34其他浪費(fèi)縮短加工時(shí)間一個(gè)流生產(chǎn)，全部工序原則上相對(duì)于最終裝配線上產(chǎn)出一個(gè)單位產(chǎn)品只制造、搬運(yùn)一個(gè)零部件；多工序操作；縮小批量，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間；縮短搬運(yùn)時(shí)間設(shè)備布局；快速搬運(yùn)工具；縮短等待時(shí)間生產(chǎn)同步化；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序；并行作業(yè)；35第八種浪費(fèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足用戶要求3637豐田的思考方式：5W1H“為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！薄盀槭裁闯?fù)荷了呢？”“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！薄盀槭裁礉?rùn)滑不夠？”因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！薄盀槭裁次簧嫌蛠?lái)呢？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！薄盀槭裁茨p了呢？”“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑?！狈磸?fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。38人的價(jià)值團(tuán)隊(duì)協(xié)作和個(gè)人技能提高柔性：多面手的培養(yǎng)員工解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題忍術(shù)式訓(xùn)練阻礙知識(shí)和努力的發(fā)揮，是大量生產(chǎn)方式最突出的特征和缺點(diǎn)。如果管理者不能領(lǐng)導(dǎo)，而工人又缺乏有效的相互責(zé)任感，則精益生產(chǎn)就會(huì)退回到大量生產(chǎn)方式上去。39——甘于現(xiàn)狀就不會(huì)取得任何進(jìn)步。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改良和改善而言，也同樣如此。如果一味漫不經(jīng)心地走下去，大概甚至不會(huì)提出一個(gè)疑問(wèn)來(lái)。——僅取其中一個(gè)事例應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)，恐怕難以取得有效的改善。如果真正想改善企業(yè)的素質(zhì)并謀求提高生產(chǎn)效率，那就需要正視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)主義40單純的現(xiàn)場(chǎng)：5S整理整頓清掃自律（素養(yǎng)）清潔現(xiàn)場(chǎng)管理就是要使現(xiàn)場(chǎng)處于受控狀態(tài)，其要點(diǎn)是一目了然、重點(diǎn)管理、全員參與。5S的目標(biāo)就是優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的現(xiàn)場(chǎng)。41標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

周期時(shí)間，作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)存貨量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表要不停改善。作業(yè)指導(dǎo)書和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)單現(xiàn)場(chǎng)管理人員的作用（班組長(zhǎng)）42誰(shuí)都可以停線停不下來(lái)的生產(chǎn)線要么是一條非常好的生產(chǎn)線，要不就是一條非常差的生產(chǎn)線。43持續(xù)改善理想的現(xiàn)場(chǎng)的管理是異常管理；大部分的時(shí)間應(yīng)當(dāng)用于現(xiàn)場(chǎng)的不斷改善上。從作業(yè)改善到設(shè)備改善改善加工方式籌劃自動(dòng)化改良工具改良運(yùn)送方式

……不斷循環(huán)44精益求精45精益生產(chǎn)：從設(shè)計(jì)到銷售汽車設(shè)計(jì)協(xié)作配套用戶關(guān)系生產(chǎn)管理46精益原則確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)拉動(dòng)不斷追求盡善盡美47精益思想的優(yōu)點(diǎn)消除浪費(fèi)（時(shí)間，庫(kù)存，廢品…）暴露問(wèn)題和瓶頸優(yōu)化生產(chǎn)自治和持續(xù)改善48常見誤解零庫(kù)存零缺陷零批量，批量為1零準(zhǔn)備時(shí)間零故障零搬運(yùn)零提前期零突變49常見誤解看板管理就是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)只適合日本精益模式可以完全照搬現(xiàn)場(chǎng)主義一切從需求出發(fā)直面問(wèn)題50問(wèn)題之旅觀察事實(shí)習(xí)慣是危險(xiǎn)的承認(rèn)問(wèn)題并改進(jìn)改革需要付出努力思想在學(xué)習(xí)時(shí)總是落后的；問(wèn)題在懷疑前總是不清晰的；方法在開始時(shí)總是不確定的；——這些取決于你的態(tài)度。1.領(lǐng)導(dǎo)部門需要根據(jù)現(xiàn)狀，對(duì)公司的改善提出明確的方向。（例如走流水線多品種小批量低成本的道路）2.形成自我完善的制度；不斷尋找關(guān)鍵問(wèn)題，形成具體的挑戰(zhàn)目標(biāo)。（例