精益生產方式16552314

精益生產

——從福特到豐田的轉變1企業(yè)生存不等式不等式（1）：價格>成本CT掃描儀以生產力為焦點不等式（2）：價值>價格以創(chuàng)造性為焦點價格價值成本>>2企業(yè)路徑創(chuàng)造與生產的循環(huán)變革循環(huán)創(chuàng)造性焦點生產力焦點3為什么談精益生產精益生產（LP），豐田生產方式（TPS），和準時化系統(tǒng)（JIT）相似性先進性理念，方法，態(tài)度重點：現場管理

麻省理工學院的研究人員，把豐田生產方式總結為“精益生產理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)”。美國通用汽車利用加州與豐田的合資公司，間接地學習TPS真髓；福特汽車則采取把豐田（美國）公司的員工吸引過來的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經TPS化了福特取經學習；德爾?！@個全球最大的汽車零部件生產商也實施了TPS….4我國中小企業(yè)生產管理現狀以浙江明佳為例

明佳公司生產的產品種類眾多，并且“因此”管理十分混亂。僅僅就裝配一車間而言，他們生產就涉及到3000多零件，幾十種產品；包括供應給十余家汽車制造廠的二十余種的遮陽板，十余種的方向盤，和一些小拉手等。由于品種眾多，采購和物流都經常出現問題，常常顧此失彼。5裝配一車間遮陽板組生產計劃只能完成50%缺少基礎文件，如工藝過程文件，標準作業(yè)文件，標準工時文件，BOM表等。物料短缺和在制品積壓大規(guī)模返修，且缺少質量記錄存在明顯的瓶頸環(huán)節(jié)6我國中小企業(yè)生產管理現狀公司的現金流量造成了采購物料上的問題；而采購本身與生產環(huán)節(jié)也聯系不緊密。另外由于公司并不控制車間的在制品庫存，造成車間的在制品大量積壓，這同時也積壓了資金；積壓資金進一步造成物料采購的困難，而車間也會因此積壓更多的在制品。高庫存導致生產環(huán)節(jié)各自獨立為政。7生產計劃與生產能力種類第1周第2周第3周總完成率S12類（計劃）52002400380054%S12類（實際）204013202780華普類（計劃）800130080018%華普類（實際）20080180生產需求A：五十鈴類B：S12類C：華普類D：其他第一周375026004000第二周39501200650160第三周3680190040060第四周25002300400700均值34702000462．5230方差6576051253208我國中小企業(yè)生產管理現狀以浙江明佳為例產品質量常常出現問題生產計劃常常不能完成客戶要求變化快，供應風險高資金流轉較慢，現金并不充裕9參考書《豐田生產方式》，大野耐一著《改變世界的機器》詹姆斯.P.沃麥克，丹尼爾.T.瓊斯著《精益思想》詹姆斯.P.沃麥克，丹尼爾.T.瓊斯著《大野語錄》門田安弘著10目錄歷史抉擇豐田之路現場主義精益求精問題之旅11

如果亨利.福特今天還活著，我敢肯定他一定會做和我們的豐田系統(tǒng)一樣的事情。歷史抉擇121950s：福特的時代單件生產方式大量生產方式：亨利.福特

514--〉2.3--〉1.9美國為主，歐洲一席13流水的力量成批與排隊的世界流水提高人的效率明確的目標，專注無干擾;達標進度明確且有及時反饋;具有挑戰(zhàn)感；14福特真正的特征互換：不僅是零件，而且是工人節(jié)奏：無情的步伐大量非直接生產工人：修理、檢驗、清掃、領班工具：夾具、模具組織結構：縱向一體化用戶：中層勞動者缺點：沒有靈活性；阻礙知識和努力的發(fā)揮20%的生產面積和25%的工時用于返修15豐田1937~1950，共生產2685輛汽車福特一天就要生產7000輛政府：禁止外國向日本汽車工業(yè)直接投資豐田三代16大量生產方式？？日本的國情：市場小而品種多新勞工法保護下的工人物資短缺競爭激烈通產省對汽車業(yè)的建議“合并12家公司和底特律競爭”一味模仿美國的大量生產方式是相當危險的。17明確的方向大野在底特律發(fā)現了什么？多品種小批量消滅浪費，降低成本重視人的價值

豐田繼承了福特時代最好的思想，流水作業(yè)。而拋棄了大批量和粗放式的生產。18小批量的好處縮短出品時間，提高生產柔性減少庫存，降低持有成本和所需空間返工量少，產品改進時清理量少易于實現均衡作業(yè)，消除變異性問題：生產的連續(xù)性？生產準備成本？19豐田之路20豐田生產方式一個中心：徹底杜絕浪費兩個基本點：自動化、準時化21自動化包括人的因素的自動機器，實現省人化22JIT思想：在需要的時間生產需要的東西。超市的啟發(fā)：拉式系統(tǒng)追求各個工序的平衡前提：流水作業(yè)“三及時”在需要的時間，送需要的物品到需要的地方去推動的缺點？23kanbanKanban：最常用的形式是長方形塑料套里面的一枚紙卡。24均衡生產（一）

例子：假設在某個組裝生產線上，產品A每個月的需要量是8000個，產品B是4000個，產品C是2000個，產品D是2000個，一個月工作20天，一天實際的工作時間是400分鐘，各個產品的組裝時間是0.5分鐘。

方案1：A（1~10，B（11~15）C（16~18）D（19~20）

方案2.1：假定各種產品的每月生產量也是每日平均化地進行生產

400臺A，200臺B，100臺C，100臺D

方案2.2：AAAA、BB、C、D，每次100

方案3：ABACABAD，每次10025均衡生產（二）意義：最終工序在單位時間（如一天內）的生產差異變?。桓鞣N產品實現小批流動生產。零件的使用量穩(wěn)定。向各工序以及承包商交付的生產指示量差別小。實現效率化。工序間的未完成品的庫存減少。出品時間縮短，提高了應對市場小幅度變動的能力。使生產能夠接近定購生產。注意：事前的訓練通用的機器和工具（成組技術和柔性生產系統(tǒng)）各工序供給均要小批量化市場需求變動很大下的調整如果工廠在一月10號知道了二月要提高20%的生產后，在第二天11號就讓現場生產105或者108個，然后逐漸增加生產，用這種方法，就不會讓現場有大的麻煩。26快速換模技術沖壓模具：從一天到三分鐘，兩三個月一次到兩三個小時一次利用生產工人換模。思路把內部作業(yè)轉換從外部作業(yè)轉換中分開；內部作業(yè)轉換盡可能轉換成外部作業(yè)轉換；作業(yè)改善中的運籌安排，推行同時作業(yè)采取快速緊固件及其他輔助工具形成標準操作順序文件27減少浪費才能降低成本浪費指的是“除了那些為產品增加價值的必不可少的最小量的設備，材料，部件，空間以及工人工作時間以外的任何東西”?！皠趧印迸c“活動”“勞動強化”與“提高效率”

從10人一臺，到1人8.5臺28七種浪費我認為只要杜絕浪費，生產效率就可能提高10倍。大野耐一：“日本企業(yè)復活的教父”29過量生產與待工有余力的工人或生產線，如果放任不管，一定會往前趕活兒。這樣一來就掩蓋了浪費……生產過量會造成無法估計的浪費。待工是最容易發(fā)現的浪費。所以有必要將其他類型的浪費都轉換為待工的浪費。設備使用率和可動率：預防性維修措施拉動式與看板管理做有價值的事：訓練或解決問題…3031庫存是萬惡之源？人員績效差庫存水平資源不平衡準備時間長送貨延誤質量不一致生產停工時間計劃有誤從經濟訂貨批量（EOQ）到最小批量法——不斷降低產品的生產周期EOQ：零件庫存費用和設備調整費用平衡而確定的使單個零件的加工成本最低的生產批量最小批量法：根據設備調整時間與產出時間的平衡而確定的使單件生產周期最短的生產批量要向庫存為零挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法：

①只剩以前的一半庫存

②通過改善再減少一半

③改善后再減少一半……

32零庫存的前提不合格品少機器故障少庫存盤點精度高靈活運用各種庫存方法33返修與“自動化”返修的浪費：人力，物料，機器，時間“含有人的因素的自動化”和“防差錯設計”團隊的智慧重視小的錯誤TPM：全面生產維護倘若人總是圍著機器轉，一出現異常情況就取代機器，那么異常情況就永遠都不會消除；……機器材料有問題，倘若修理時總是避開管理人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進，成本也降不下來。34其他浪費縮短加工時間一個流生產，全部工序原則上相對于最終裝配線上產出一個單位產品只制造、搬運一個零部件；多工序操作；縮小批量，縮短作業(yè)轉換時間；縮短搬運時間設備布局；快速搬運工具；縮短等待時間生產同步化；標準作業(yè)程序；并行作業(yè)；35第八種浪費生產的產品不能滿足用戶要求3637豐田的思考方式：5W1H“為什么機器停了？”“因為超負荷，保險絲斷了?！薄盀槭裁闯摵闪四?？”“因為軸承部分的潤滑不夠?！薄盀槭裁礉櫥粔颍俊币驗闈櫥梦簧嫌蛠?。”“為什么吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損，松動了。”“為什么磨損了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。38人的價值團隊協作和個人技能提高柔性：多面手的培養(yǎng)員工解決現場問題忍術式訓練阻礙知識和努力的發(fā)揮，是大量生產方式最突出的特征和缺點。如果管理者不能領導，而工人又缺乏有效的相互責任感，則精益生產就會退回到大量生產方式上去。39——甘于現狀就不會取得任何進步。就生產現場的改良和改善而言，也同樣如此。如果一味漫不經心地走下去，大概甚至不會提出一個疑問來?！獌H取其中一個事例應用于現場，恐怕難以取得有效的改善。如果真正想改善企業(yè)的素質并謀求提高生產效率，那就需要正視自己的生產現場?，F場主義40單純的現場：5S整理整頓清掃自律（素養(yǎng)）清潔現場管理就是要使現場處于受控狀態(tài)，其要點是一目了然、重點管理、全員參與。5S的目標就是優(yōu)質、低耗、高效的現場。41標準作業(yè)標準作業(yè)表

周期時間，作業(yè)順序，標準存貨量標準作業(yè)表要不停改善。作業(yè)指導書和標準作業(yè)單現場管理人員的作用（班組長）42誰都可以停線停不下來的生產線要么是一條非常好的生產線，要不就是一條非常差的生產線。43持續(xù)改善理想的現場的管理是異常管理；大部分的時間應當用于現場的不斷改善上。從作業(yè)改善到設備改善改善加工方式籌劃自動化改良工具改良運送方式

……不斷循環(huán)44精益求精45精益生產：從設計到銷售汽車設計協作配套用戶關系生產管理46精益原則確定價值識別價值流使創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來拉動不斷追求盡善盡美47精益思想的優(yōu)點消除浪費（時間，庫存，廢品…）暴露問題和瓶頸優(yōu)化生產自治和持續(xù)改善48常見誤解零庫存零缺陷零批量，批量為1零準備時間零故障零搬運零提前期零突變49常見誤解看板管理就是精益生產精益生產只適合日本精益模式可以完全照搬現場主義一切從需求出發(fā)直面問題50問題之旅觀察事實習慣是危險的承認問題并改進改革需要付出努力思想在學習時總是落后的；問題在懷疑前總是不清晰的；方法在開始時總是不確定的；——這些取決于你的態(tài)度。1.領導部門需要根據現狀，對公司的改善提出明確的方向。（例如走流水線多品種小批量低成本的道路）2.形成自我完善的制度；不斷尋找關鍵問題，形成具體的挑戰(zhàn)目標。（例