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文檔簡介
第二節(jié):業(yè)務單位戰(zhàn)略第二節(jié):業(yè)務單位戰(zhàn)略注會考試大綱分析
本科目的內(nèi)容在2013年發(fā)生了較大變化,由原來的十二章變成了現(xiàn)在的六章內(nèi)容,各章節(jié)內(nèi)容有較大變化,甚至知識點沒變,里面的相關說法也發(fā)生了變化。另外教材增加了很多案例,所以本科目一定要注重理解。預計今年考試也會增加主觀題的比重。2012年大綱章名2013年大綱章名第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
(內(nèi)部體系已完全發(fā)生變化)第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境第二章戰(zhàn)略分析
(原二、三章的合并,內(nèi)容稍有變化)第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心
競爭力第四章戰(zhàn)略選擇第三章戰(zhàn)略選擇
(原四、五、七、部分十二章的合并,內(nèi)容有較大變動)第五章戰(zhàn)略實施第四章戰(zhàn)略實施
(原第五、第六章合并,內(nèi)容有較大變動)第六章戰(zhàn)略控制第七章財務戰(zhàn)略第五章風險與風險管理
原第九、十、部分十一章的合并,內(nèi)容有較大變動第八章內(nèi)部控制第六章風險管理框架下的內(nèi)部控制
(原第八、部分十二章內(nèi)容的合并,內(nèi)容有較大變動)第九章風險管理原則第十章風險管理實務第十一章企業(yè)倒閉風險第十二章信息技術管理注會考試大綱分析本科目的內(nèi)容在2013年發(fā)生業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略,主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略的提出建立在對波特的價值鏈(第二章第二節(jié))分析的基礎上。業(yè)務單位取得競爭優(yōu)勢得靠價值鏈條的優(yōu)化,從而實現(xiàn)低成本或者差異化,以取得競爭優(yōu)勢。在價值鏈分析的基礎上,波特提出一般性的三大競爭戰(zhàn)略:成本領先戰(zhàn)略(low-cost)差異化戰(zhàn)略(differentiation)集中化戰(zhàn)略(focused)本節(jié)內(nèi)容不多卻為考試的重點,出題模式多為簡答題和綜合題業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略,主要任務是將公司戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略
差異化
成本領先
集
中化被顧客覺察的獨特性戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略目標全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場圖中看出三種基本戰(zhàn)略中成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎,而集中化戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場業(yè)務單位戰(zhàn)略被顧客覺察的獨特性戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本優(yōu)勢從經(jīng)濟學角度看,成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是對市場份額和利潤率之間的關系定位。在競爭性市場上,市場份額和利潤率是互為代價的。成本領先戰(zhàn)略的主攻方向是市場份額,而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤率,集中化戰(zhàn)略則是主攻一個特定領域并在這個領域取得市場份額或利潤率的優(yōu)勢。三種基本戰(zhàn)略的實施條件是不一樣的,戰(zhàn)略不是領導人“靈機一動”的產(chǎn)物,而是要建立在可靠的基礎之上的。由于不同戰(zhàn)略的基礎條件不同,所以,波特認為戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間,存在著明顯的互相排斥。業(yè)務單位戰(zhàn)略從經(jīng)濟學角度看,成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略:是企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制把各領域成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。1.形成進入障礙2.增強討價還價能力3.降低替代品的威脅4.保持領先的競爭地位主要優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量,以其低成本的優(yōu)勢,獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤。(1、2、3、4分別對應成本領先戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢)12234企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略的適用情形重點(1)產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶;(2)產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;(3)購買者不太關注品牌,大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品;(4)價格競爭是市場競爭的主要手段,消費者的轉換成本低。所需資源和能力重點(1)在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;(2)降低各種要素成本;(3)提高生產(chǎn)率;(4)改進產(chǎn)品工藝設計;(5)提髙生產(chǎn)能力利用程度;(6)選擇適宜的交易組織形式;(7)重點集聚。成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr兩種主要實現(xiàn)成本優(yōu)勢的方法成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)控制成本消除或繞過成本控制成本盡最大努力獲得規(guī)模經(jīng)濟(追求量)充分利用經(jīng)驗和學習曲線效應盡可能使生產(chǎn)達到滿載,從而分攤每單位固定成本盡可能提高銷售量,從而分攤廣告.研發(fā)和管理的成本在原料和零部件上進行成本替代利用企業(yè)談價能力來壓制供應商適度的外包或垂直整合帶來成本優(yōu)化節(jié)省勞動力成本,工廠設立在勞動力成本低的地方兩種主要實現(xiàn)成本優(yōu)勢的方法成本領先戰(zhàn)略(alow-cost成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)消除或繞過成本用直銷來代替分銷的活動:1.建立自己的銷售團隊;2.利用網(wǎng)絡來銷售通過消除某些低附加值的活動或消除某些不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來縮減營運成本重新選定地理位置來降低物流成本減少產(chǎn)品的系列(減少類別而不是種類)用網(wǎng)絡平臺來代替某些價值鏈活動(當網(wǎng)絡平臺能帶來更快更便捷的結果時)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr案例:成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)案例:成本領先戰(zhàn)略(alow-costprovider成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)采取成本領先戰(zhàn)略的風險(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。
(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力,用較低的成本進行學習。
(3)市場需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨0咐好绹L毓緮∮谕ㄓ霉荆≒118案例3.10)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色,這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價,如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那么,擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。降低顧客敏感程度增強討價還價能力防止替代品威脅形成進入障礙主要優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略的適用情形(1)產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化,且為顧客所認可;(2)顧客的需求是多樣化的;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的資源和能力(1)具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力,具有很強的研究開發(fā)管理人員;(2)具有很強的市場營銷能力,具有很強的市場營銷能力的管理人員;(3)有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化;(4)具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)通過差異化,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢主要途徑1.減少購買者使用產(chǎn)品的總成本(在相同的購買成本之下)(增長維修間隔期和產(chǎn)品維修可靠度,減少購買者的維修成本)2.提升產(chǎn)品的具體表現(xiàn),增加顧客得到的好處(手機制造商在推銷下一代手機上通過更有吸引力的軟件和創(chuàng)新功能上彼此競爭,iPhone)3.創(chuàng)造顧客所得到的非經(jīng)濟或無形的滿意度(豐田的普銳斯對于那些希望減少全球二氧化碳排放量的有環(huán)境意識的人有格外的吸引力;tiffany,cartier,rolex對于顧客在個人地位,形象,聲望以及高端時尚的追求上有了很好的滿足)4.通過差異化(企業(yè)的核心競爭力)為顧客創(chuàng)造價值,使對手缺乏或無法復制(Samsung在液晶顯示器的技術上到大全球領先地位,其液晶電視已經(jīng)達到27英寸甚至更大)差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy案例:海信集團的差異化戰(zhàn)略海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司,成立于1969年。海信堅持“技術立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略,以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構為基礎、技術創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿,持續(xù)健康發(fā)展。進入21世紀,海信以強大的研發(fā)實力為后盾,以優(yōu)秀的國際化經(jīng)營管理團隊為支撐,加快了產(chǎn)業(yè)擴張的速度,形成了多媒體、家電、通信、IT智能系統(tǒng)、現(xiàn)代家居和服務等產(chǎn)業(yè)版塊。2011年海信集團實現(xiàn)銷售收入716億元,在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)案例:海信集團的差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略(differentia
在掀起了智能電視的消費熱潮之后,海信電器又以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,占得中國智能3D電視市場的先機。春節(jié)到來之際,海信電器首家推出了裸眼3D智能電視,以及其他10余款智能3DLED液晶電視新產(chǎn)品,填補了3D電視市場空白。下圖是海信與國內(nèi)同類企業(yè)在戰(zhàn)略上的對比海信國內(nèi)同類企業(yè)投入大量資金研發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品技術含量較低的產(chǎn)品不參加價格戰(zhàn)挑起價格惡戰(zhàn)(長虹)打技術戰(zhàn),確保產(chǎn)品高質(zhì)量為了低成本,犧牲質(zhì)量在掀起了智能電視的消費熱潮之后,海信電器又以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的風險和缺陷1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高(中美合資北京J公司)2.市場需求發(fā)生變化3.競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差距縮小甚至轉向(生發(fā)精生產(chǎn)企業(yè))4.價格訂太高,過度差異化超越了顧客的需求(國際品牌家電)差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略的風險和缺陷1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高(中美集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場,采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略,可分為兩類:集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略??梢栽鰪娤鄬Φ母偁巸?yōu)勢能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅主要優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略針對集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略的適用情形(1)購買者群體之間在需求上存在著差異;(2)目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力;(3)在目標市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略;(4)企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的風險與缺陷(1)狹小的目標市場導致的風險(臺灣H機械公司)(2)購買者群體之間需求差異變?。ㄎ覈衽菩l(wèi)生紙)(3)競爭對手的進入與競爭(X飲料公司)集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略的適【例題1?單選題】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司,近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設,2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司,并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降,為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額,2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于()。(2010年)
A.公司戰(zhàn)略
B.業(yè)務單位戰(zhàn)略
C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】B【解析】競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的,包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額,確定相關產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。例題【例題1?單選題】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司,近年來致力于【例題2?單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn),采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦,他們對品牌的忠誠度不高,但對價格變動非常敏感。目前,甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。在這種市場條件下,最適合甲公司選擇的業(yè)務單位戰(zhàn)略是(
)。(2011年)A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略【答案】A【解析】本題考核的是競爭戰(zhàn)略的選擇。成本領先戰(zhàn)略適用于市場中存在大量的價格敏感用戶、產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化以及購買者不太關注品牌的情形。例題【例題2?單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市【例題3?單選題】甲企業(yè)是國內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè),在國內(nèi)家電市場趨于飽和的情況下,開始向周邊的東南亞國家市場擴張,經(jīng)過市場調(diào)研,發(fā)現(xiàn)這些國家存在如下情況:目標市場具有較大的需求空間或增長潛力,存在大量的價格敏感用戶,這些消費者對品牌并不是很關注,但很多國際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個市場,競爭開始加劇。根據(jù)以上信息,請判斷甲企業(yè)最適合的戰(zhàn)略是(
)。注會
A.成本領先戰(zhàn)略
B.集中化戰(zhàn)略
C.差異化戰(zhàn)略
D.多元化戰(zhàn)略
【答案】A
【解析】目標市場具有較大的需求空間或增長潛力,存在大量的價格敏感用戶,這些消費者對品牌并不是很關注這些信息表明該企業(yè)應該采取成本領先戰(zhàn)略。例題【例題3?單選題】甲企業(yè)是國內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè),在國內(nèi)家電市【例題4?單選題】貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養(yǎng)成分,與普通配方奶粉相比,品質(zhì)明顯提高:“DHA+AA”的合理配比,能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育。此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是()。
A.成本領先戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.集中化戰(zhàn)略
D.一體化戰(zhàn)略
【答案】B
【解析】差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場,通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。貝因美奶粉的獨特配方使得與普通配方奶粉相比,構成明顯的品質(zhì)差異化。例題【例題4?單選題】貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+A【例題5?單選題】.某企業(yè)為了獲得更多的利潤,采取了一系列的戰(zhàn)略,將市場定位在中層消費者,并且達到產(chǎn)品成本最低,該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是()。
A.成本領先戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.集中成本領先戰(zhàn)略
D.集中差異戰(zhàn)略
【答案】C
【解析】集中成本領先戰(zhàn)略是指在某個細分市場中采取成本領先戰(zhàn)略。例題【例題5?單選題】.某企業(yè)為了獲得更多的利潤,采取了一系列的【例題6?多選題】某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案,以增加其業(yè)務的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于()。(2009年)A.成本領先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領先戰(zhàn)略【答案】AC【解析】該制造商實施規(guī)模經(jīng)濟,屬于成本領先戰(zhàn)略;針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列,屬于集中差異戰(zhàn)略,所以,選項A、C正確?!驹囶}點評】本題解題的關鍵是要把“實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟”、“針對3歲以下的幼兒設計獨有的幼童速成學習法玩具系列”看做兩個戰(zhàn)略方案,兩者是并行的,并不是互斥關系。一個企業(yè)往往有多項業(yè)務,對于不同的業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。很多考生將兩者看做一個方案,認為是“集中化戰(zhàn)略”,導致做錯題目。同時,注意本題題干要求考生選擇“業(yè)務層戰(zhàn)略”的類型,所以,考生適宜采用排除法,首先排除選項B,然后再從其他選項中選出正確答案。例題【例題6?多選題】某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3【例題7?案例題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司,業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲,其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品,并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員,分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國,與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊,采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%,比同行業(yè)平均水平高約5%。近年來,某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等,導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施,導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上,在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。經(jīng)研究分析,最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結構和經(jīng)營管理等方面存在缺陷,急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式,并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結構。要求:(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn),并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。例題【例題7?案例題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司,業(yè)務【解析】(2)根據(jù)案例材料可知,乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括:①高生產(chǎn)成本,比同業(yè)高約5%.②在某些市場中未能滿足顧客的需要,例如:全職成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場競爭力開始減弱。面對挑戰(zhàn),乙公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,以獲得競爭優(yōu)勢。①差異化的戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。乙公司可通過增加其產(chǎn)品的多樣化,包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇,如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉,或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。②成本領先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術來降低生產(chǎn)成本,超越同業(yè)的競爭者。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊,采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%,比同行業(yè)平均水平高約5%.所以該公司也可以同時采取措施降低成本,例如將廠房搬離市郊,設在離市場較近的地方;對現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進行改造,采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率,降低成本等。例題【解析】(2)根據(jù)案例材料可知,乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括:例題“戰(zhàn)略鐘”32145678八種途徑成本領先戰(zhàn)略途徑1:低價值戰(zhàn)略途徑2:低價戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略途徑4:高價戰(zhàn)略途徑5:高值高價戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略途徑3:高值低價失敗戰(zhàn)略途徑6:提高價格途徑7:低值高價途徑8:低值保價基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”“戰(zhàn)略鐘”32145678八種途徑成本領先戰(zhàn)略途徑1:低價值
鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”,可以對波特的許多理論進行綜合。將產(chǎn)品的價格作為橫坐標,顧客對產(chǎn)品認可的價值作為縱坐標,然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用八種途徑表現(xiàn)出來。34567812基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”,可以對波特的許多理論進行(一)成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2??梢源笾路譃閮蓚€層次:一是低價低值戰(zhàn)略(途徑1),二是低價戰(zhàn)略(途徑2)。低價低值途徑看似沒有吸引力,但卻有很多公司按這一路線經(jīng)營得很成功。這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場,在這些細分市場中,雖然顧客認識到產(chǎn)品或服務的質(zhì)量很低,但他們買不起或不愿買更好質(zhì)量的商品。低價低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略,尤其是在面對收入水平較低的消費群體。途徑1可以看成是一種集中成本領先戰(zhàn)略。途徑2則是企業(yè)尋求成本領先戰(zhàn)略時常用的典型途徑,即在降低價格的同時,努力保持產(chǎn)品或服務的質(zhì)量不變?;緫?zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”12(一)成本領先戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”12(二)差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次:一是高值戰(zhàn)略(途徑4),二是高值高價戰(zhàn)略(途徑5)。途徑4也是企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略,即以相同或略高于競爭者的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認可價值。途徑5則是以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值。這種戰(zhàn)略在面對高收入消費者群體時很有效,因為產(chǎn)品或服務的價格本身也是消費者經(jīng)濟實力的象征。途徑5可以看成是一種集中差異化戰(zhàn)略?;緫?zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”45(二)差異化戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”45(三)混合戰(zhàn)略
混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下,企業(yè)可以在為顧客提供更高的認可價值的同時,獲得成本優(yōu)勢。這與波特原來的設想有所不同。在波特與英國最大的百貨超市連鎖店公司的總經(jīng)理戴維?塞恩斯伯里討論基本戰(zhàn)略問題時,塞恩斯伯里認為,只關心價格或只關心質(zhì)量的消費者只是非常小的一部分,大多數(shù)人既關心價格也關心價格也關心質(zhì)量。所以應該在成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之間,探討這樣一種戰(zhàn)略,即注重于價格和質(zhì)量的中間范圍。一些經(jīng)濟學家還指出,一個公司的優(yōu)勢很少完全建立在成本或差異上??梢哉业讲簧俦雀偁幷吒偷某杀荆峁┍雀偁幷吒嗟南M者認可的價值的例子。基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”3(三)混合戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”3從理論角度看,以下一些因素會導致一個企業(yè)同時獲得兩種優(yōu)勢:(1)提供髙質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額,而這又會因規(guī)模經(jīng)濟而降低平均成本。其結果是,公司可同時在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位。(2)高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快。其原因與下面的事實有關,即生產(chǎn)工人必須更留心產(chǎn)品的生產(chǎn),這又會因經(jīng)驗曲線而降低平均成本。(3)注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本,例如,全面質(zhì)量管理(TQM)運動的全部推動力就是使公司改善生產(chǎn)過程,以提高產(chǎn)品質(zhì)量,同時降低平均成本。
基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”從理論角度看,以下一些因素會導致一個企業(yè)同時獲得兩種優(yōu)勢:基(四)失敗的戰(zhàn)略
途徑6、途徑7、途徑8—般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格,但不為顧客提供更高的認可價值。途徑7是途徑6更危險的延伸,降低產(chǎn)品或服務的顧客認可價值,同時卻在提高相應的價格。除非企業(yè)處于壟斷的地位,否則不可能維持這樣的戰(zhàn)略。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客認可的價值,這同樣是一種危險的戰(zhàn)略,雖然它具有一定的隱蔽性,在短期內(nèi)不被那些消費層次較低的顧客所察覺,但是這種戰(zhàn)略是不能持久的,因為有競爭對手提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為參照,顧客終究會辨別出產(chǎn)品的優(yōu)劣?;緫?zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”678(四)失敗的戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”678粗心大意是事故的溫床,馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Thursday,November3,2022主動出擊,搶得先機,活動有序,提高效率。21:49:0421:49:0421:4911/3/20229:49:04PM有品質(zhì)才有市場,有改善才有進步。11月-2221:49:0421:49Nov-2203-Nov-22質(zhì)量—帶給你看得見的未來,說不出的精彩。21:49:0421:49:0421:49Thursday,November3,2022你的品味,我的品質(zhì),好的搭檔,你我都需要。11月-2211月-2221:49:0421:49:04November3,2022沒有品質(zhì)便沒有,企業(yè)的明天。2022年11月3日9:49下午11月-2211月-22追求品質(zhì)卓越,盡顯企業(yè)精華。03十一月20229:49:04下午21:49:0411月-22莫道違章是小事,斑斑事故是教訓。十一月229:49下午11月-2221:49November3,2022目標明確,堅定不移,天道酬勤,永續(xù)經(jīng)營。2022/11/321:49:0421:49:0403November2022齊心筑牢防火墻壁,攜手打造平安家園。9:49:04下午9:49下午21:49:0411月-22質(zhì)量前進一步,管理花十分努力。11月-2211月-2221:4921:49:0421:49:04Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/321:49:04Thursday,November3,2022事事落到實處,安全有備無患。11月-222022/11/321:49:0411月-22謝謝大家!粗心大意是事故的溫床,馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211第二節(jié):業(yè)務單位戰(zhàn)略第二節(jié):業(yè)務單位戰(zhàn)略注會考試大綱分析
本科目的內(nèi)容在2013年發(fā)生了較大變化,由原來的十二章變成了現(xiàn)在的六章內(nèi)容,各章節(jié)內(nèi)容有較大變化,甚至知識點沒變,里面的相關說法也發(fā)生了變化。另外教材增加了很多案例,所以本科目一定要注重理解。預計今年考試也會增加主觀題的比重。2012年大綱章名2013年大綱章名第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
(內(nèi)部體系已完全發(fā)生變化)第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境第二章戰(zhàn)略分析
(原二、三章的合并,內(nèi)容稍有變化)第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心
競爭力第四章戰(zhàn)略選擇第三章戰(zhàn)略選擇
(原四、五、七、部分十二章的合并,內(nèi)容有較大變動)第五章戰(zhàn)略實施第四章戰(zhàn)略實施
(原第五、第六章合并,內(nèi)容有較大變動)第六章戰(zhàn)略控制第七章財務戰(zhàn)略第五章風險與風險管理
原第九、十、部分十一章的合并,內(nèi)容有較大變動第八章內(nèi)部控制第六章風險管理框架下的內(nèi)部控制
(原第八、部分十二章內(nèi)容的合并,內(nèi)容有較大變動)第九章風險管理原則第十章風險管理實務第十一章企業(yè)倒閉風險第十二章信息技術管理注會考試大綱分析本科目的內(nèi)容在2013年發(fā)生業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略,主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略的提出建立在對波特的價值鏈(第二章第二節(jié))分析的基礎上。業(yè)務單位取得競爭優(yōu)勢得靠價值鏈條的優(yōu)化,從而實現(xiàn)低成本或者差異化,以取得競爭優(yōu)勢。在價值鏈分析的基礎上,波特提出一般性的三大競爭戰(zhàn)略:成本領先戰(zhàn)略(low-cost)差異化戰(zhàn)略(differentiation)集中化戰(zhàn)略(focused)本節(jié)內(nèi)容不多卻為考試的重點,出題模式多為簡答題和綜合題業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略,主要任務是將公司戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略
差異化
成本領先
集
中化被顧客覺察的獨特性戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略目標全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場圖中看出三種基本戰(zhàn)略中成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎,而集中化戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場業(yè)務單位戰(zhàn)略被顧客覺察的獨特性戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本優(yōu)勢從經(jīng)濟學角度看,成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是對市場份額和利潤率之間的關系定位。在競爭性市場上,市場份額和利潤率是互為代價的。成本領先戰(zhàn)略的主攻方向是市場份額,而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤率,集中化戰(zhàn)略則是主攻一個特定領域并在這個領域取得市場份額或利潤率的優(yōu)勢。三種基本戰(zhàn)略的實施條件是不一樣的,戰(zhàn)略不是領導人“靈機一動”的產(chǎn)物,而是要建立在可靠的基礎之上的。由于不同戰(zhàn)略的基礎條件不同,所以,波特認為戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間,存在著明顯的互相排斥。業(yè)務單位戰(zhàn)略從經(jīng)濟學角度看,成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略實際上是成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略:是企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制把各領域成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。1.形成進入障礙2.增強討價還價能力3.降低替代品的威脅4.保持領先的競爭地位主要優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量,以其低成本的優(yōu)勢,獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤。(1、2、3、4分別對應成本領先戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢)12234企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略的適用情形重點(1)產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶;(2)產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;(3)購買者不太關注品牌,大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品;(4)價格競爭是市場競爭的主要手段,消費者的轉換成本低。所需資源和能力重點(1)在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;(2)降低各種要素成本;(3)提高生產(chǎn)率;(4)改進產(chǎn)品工藝設計;(5)提髙生產(chǎn)能力利用程度;(6)選擇適宜的交易組織形式;(7)重點集聚。成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr兩種主要實現(xiàn)成本優(yōu)勢的方法成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)控制成本消除或繞過成本控制成本盡最大努力獲得規(guī)模經(jīng)濟(追求量)充分利用經(jīng)驗和學習曲線效應盡可能使生產(chǎn)達到滿載,從而分攤每單位固定成本盡可能提高銷售量,從而分攤廣告.研發(fā)和管理的成本在原料和零部件上進行成本替代利用企業(yè)談價能力來壓制供應商適度的外包或垂直整合帶來成本優(yōu)化節(jié)省勞動力成本,工廠設立在勞動力成本低的地方兩種主要實現(xiàn)成本優(yōu)勢的方法成本領先戰(zhàn)略(alow-cost成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)消除或繞過成本用直銷來代替分銷的活動:1.建立自己的銷售團隊;2.利用網(wǎng)絡來銷售通過消除某些低附加值的活動或消除某些不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來縮減營運成本重新選定地理位置來降低物流成本減少產(chǎn)品的系列(減少類別而不是種類)用網(wǎng)絡平臺來代替某些價值鏈活動(當網(wǎng)絡平臺能帶來更快更便捷的結果時)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr案例:成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)案例:成本領先戰(zhàn)略(alow-costprovider成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstrategy)采取成本領先戰(zhàn)略的風險(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。
(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力,用較低的成本進行學習。
(3)市場需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。案例:美國福特公司敗于通用公司(P118案例3.10)成本領先戰(zhàn)略(alow-costproviderstr差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色,這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價,如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那么,擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。降低顧客敏感程度增強討價還價能力防止替代品威脅形成進入障礙主要優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略的適用情形(1)產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化,且為顧客所認可;(2)顧客的需求是多樣化的;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的資源和能力(1)具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力,具有很強的研究開發(fā)管理人員;(2)具有很強的市場營銷能力,具有很強的市場營銷能力的管理人員;(3)有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化;(4)具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)通過差異化,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢主要途徑1.減少購買者使用產(chǎn)品的總成本(在相同的購買成本之下)(增長維修間隔期和產(chǎn)品維修可靠度,減少購買者的維修成本)2.提升產(chǎn)品的具體表現(xiàn),增加顧客得到的好處(手機制造商在推銷下一代手機上通過更有吸引力的軟件和創(chuàng)新功能上彼此競爭,iPhone)3.創(chuàng)造顧客所得到的非經(jīng)濟或無形的滿意度(豐田的普銳斯對于那些希望減少全球二氧化碳排放量的有環(huán)境意識的人有格外的吸引力;tiffany,cartier,rolex對于顧客在個人地位,形象,聲望以及高端時尚的追求上有了很好的滿足)4.通過差異化(企業(yè)的核心競爭力)為顧客創(chuàng)造價值,使對手缺乏或無法復制(Samsung在液晶顯示器的技術上到大全球領先地位,其液晶電視已經(jīng)達到27英寸甚至更大)差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy案例:海信集團的差異化戰(zhàn)略海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司,成立于1969年。海信堅持“技術立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略,以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構為基礎、技術創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿,持續(xù)健康發(fā)展。進入21世紀,海信以強大的研發(fā)實力為后盾,以優(yōu)秀的國際化經(jīng)營管理團隊為支撐,加快了產(chǎn)業(yè)擴張的速度,形成了多媒體、家電、通信、IT智能系統(tǒng)、現(xiàn)代家居和服務等產(chǎn)業(yè)版塊。2011年海信集團實現(xiàn)銷售收入716億元,在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)案例:海信集團的差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略(differentia
在掀起了智能電視的消費熱潮之后,海信電器又以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,占得中國智能3D電視市場的先機。春節(jié)到來之際,海信電器首家推出了裸眼3D智能電視,以及其他10余款智能3DLED液晶電視新產(chǎn)品,填補了3D電視市場空白。下圖是海信與國內(nèi)同類企業(yè)在戰(zhàn)略上的對比海信國內(nèi)同類企業(yè)投入大量資金研發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品技術含量較低的產(chǎn)品不參加價格戰(zhàn)挑起價格惡戰(zhàn)(長虹)打技術戰(zhàn),確保產(chǎn)品高質(zhì)量為了低成本,犧牲質(zhì)量在掀起了智能電視的消費熱潮之后,海信電器又以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的風險和缺陷1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高(中美合資北京J公司)2.市場需求發(fā)生變化3.競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差距縮小甚至轉向(生發(fā)精生產(chǎn)企業(yè))4.價格訂太高,過度差異化超越了顧客的需求(國際品牌家電)差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)差異化戰(zhàn)略的風險和缺陷1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高(中美集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場,采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略,可分為兩類:集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略??梢栽鰪娤鄬Φ母偁巸?yōu)勢能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅主要優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略針對集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略的適用情形(1)購買者群體之間在需求上存在著差異;(2)目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力;(3)在目標市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略;(4)企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的風險與缺陷(1)狹小的目標市場導致的風險(臺灣H機械公司)(2)購買者群體之間需求差異變?。ㄎ覈衽菩l(wèi)生紙)(3)競爭對手的進入與競爭(X飲料公司)集中化戰(zhàn)略(focusedstrategy)集中化戰(zhàn)略的適【例題1?單選題】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司,近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設,2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司,并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降,為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額,2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于()。(2010年)
A.公司戰(zhàn)略
B.業(yè)務單位戰(zhàn)略
C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】B【解析】競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的,包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額,確定相關產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。例題【例題1?單選題】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司,近年來致力于【例題2?單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn),采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦,他們對品牌的忠誠度不高,但對價格變動非常敏感。目前,甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。在這種市場條件下,最適合甲公司選擇的業(yè)務單位戰(zhàn)略是(
)。(2011年)A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略【答案】A【解析】本題考核的是競爭戰(zhàn)略的選擇。成本領先戰(zhàn)略適用于市場中存在大量的價格敏感用戶、產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化以及購買者不太關注品牌的情形。例題【例題2?單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市【例題3?單選題】甲企業(yè)是國內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè),在國內(nèi)家電市場趨于飽和的情況下,開始向周邊的東南亞國家市場擴張,經(jīng)過市場調(diào)研,發(fā)現(xiàn)這些國家存在如下情況:目標市場具有較大的需求空間或增長潛力,存在大量的價格敏感用戶,這些消費者對品牌并不是很關注,但很多國際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個市場,競爭開始加劇。根據(jù)以上信息,請判斷甲企業(yè)最適合的戰(zhàn)略是(
)。注會
A.成本領先戰(zhàn)略
B.集中化戰(zhàn)略
C.差異化戰(zhàn)略
D.多元化戰(zhàn)略
【答案】A
【解析】目標市場具有較大的需求空間或增長潛力,存在大量的價格敏感用戶,這些消費者對品牌并不是很關注這些信息表明該企業(yè)應該采取成本領先戰(zhàn)略。例題【例題3?單選題】甲企業(yè)是國內(nèi)一家家電生產(chǎn)企業(yè),在國內(nèi)家電市【例題4?單選題】貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養(yǎng)成分,與普通配方奶粉相比,品質(zhì)明顯提高:“DHA+AA”的合理配比,能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育。此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是()。
A.成本領先戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.集中化戰(zhàn)略
D.一體化戰(zhàn)略
【答案】B
【解析】差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場,通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。貝因美奶粉的獨特配方使得與普通配方奶粉相比,構成明顯的品質(zhì)差異化。例題【例題4?單選題】貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+A【例題5?單選題】.某企業(yè)為了獲得更多的利潤,采取了一系列的戰(zhàn)略,將市場定位在中層消費者,并且達到產(chǎn)品成本最低,該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是()。
A.成本領先戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.集中成本領先戰(zhàn)略
D.集中差異戰(zhàn)略
【答案】C
【解析】集中成本領先戰(zhàn)略是指在某個細分市場中采取成本領先戰(zhàn)略。例題【例題5?單選題】.某企業(yè)為了獲得更多的利潤,采取了一系列的【例題6?多選題】某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案,以增加其業(yè)務的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于()。(2009年)A.成本領先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領先戰(zhàn)略【答案】AC【解析】該制造商實施規(guī)模經(jīng)濟,屬于成本領先戰(zhàn)略;針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列,屬于集中差異戰(zhàn)略,所以,選項A、C正確?!驹囶}點評】本題解題的關鍵是要把“實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟”、“針對3歲以下的幼兒設計獨有的幼童速成學習法玩具系列”看做兩個戰(zhàn)略方案,兩者是并行的,并不是互斥關系。一個企業(yè)往往有多項業(yè)務,對于不同的業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。很多考生將兩者看做一個方案,認為是“集中化戰(zhàn)略”,導致做錯題目。同時,注意本題題干要求考生選擇“業(yè)務層戰(zhàn)略”的類型,所以,考生適宜采用排除法,首先排除選項B,然后再從其他選項中選出正確答案。例題【例題6?多選題】某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3【例題7?案例題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司,業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲,其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品,并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員,分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國,與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊,采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%,比同行業(yè)平均水平高約5%。近年來,某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等,導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施,導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上,在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。經(jīng)研究分析,最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結構和經(jīng)營管理等方面存在缺陷,急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式,并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結構。要求:(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn),并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。例題【例題7?案例題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司,業(yè)務【解析】(2)根據(jù)案例材料可知,乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括:①高生產(chǎn)成本,比同業(yè)高約5%.②在某些市場中未能滿足顧客的需要,例如:全職成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場競爭力開始減弱。面對挑戰(zhàn),乙公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,以獲得競爭優(yōu)勢。①差異化的戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。乙公司可通過增加其產(chǎn)品的多樣化,包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇,如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉,或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。②成本領先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術來降低生產(chǎn)成本,超越同業(yè)的競爭者。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊,采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%,比同行業(yè)平均水平高約5%.所以該公司也可以同時采取措施降低成本,例如將廠房搬離市郊,設在離市場較近的地方;對現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進行改造,采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率,降低成本等。例題【解析】(2)根據(jù)案例材料可知,乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括:例題“戰(zhàn)略鐘”32145678八種途徑成本領先戰(zhàn)略途徑1:低價值戰(zhàn)略途徑2:低價戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略途徑4:高價戰(zhàn)略途徑5:高值高價戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略途徑3:高值低價失敗戰(zhàn)略途徑6:提高價格途徑7:低值高價途徑8:低值保價基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”“戰(zhàn)略鐘”32145678八種途徑成本領先戰(zhàn)略途徑1:低價值
鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”,可以對波特的許多理論進行綜合。將產(chǎn)品的價格作為橫坐標,顧客對產(chǎn)品認可的價值作為縱坐標,然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用八種途徑表現(xiàn)出來。34567812基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”,可以對波特的許多理論進行(一)成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2??梢源笾路譃閮蓚€層次:一是低價低值戰(zhàn)略(途徑1),二是低價戰(zhàn)略(途徑2)。低價低值途徑看似沒有吸引力,但卻有很多公司按這一路線經(jīng)營得很成功。這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場,在這些細分市場中,雖然顧客認識到產(chǎn)品或服務的質(zhì)量很低,但他們買不起或不愿買更好質(zhì)量的商品。低價低值戰(zhàn)略是
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