肯德基在中國(guó)經(jīng)營(yíng)案例

36/36肯德基（KFC）中國(guó)經(jīng)營(yíng)案例1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell（墨西哥式食品）三個(gè)聞名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)刻，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展取得了專門大的成功?，F(xiàn)在，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店，50萬(wàn)名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過(guò)去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)聞名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？如何樹(shù)立職員對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜AndrakkPearson先生和諾瓦克DavidNovak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司以后勾畫(huà)出新的進(jìn)展目標(biāo)。他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell接著各自原有的營(yíng)運(yùn)治理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，操縱了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)治理層親自到餐廳激勵(lì)職員的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中進(jìn)展最快并最具進(jìn)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作進(jìn)展總部?？系禄?987年在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司至2000年底，在近80個(gè)都市和地區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國(guó)最大、進(jìn)展最快的快餐企業(yè)。本報(bào)記者和中國(guó)MBA網(wǎng)站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，通過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫(xiě)。采訪肯德基如此一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，同時(shí)能夠?qū)⒛莻€(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，治理理論是一樣的，但做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，假如執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。作為國(guó)際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地點(diǎn)太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄裁淳壒首鋈绱说臎Q策？肯德基是如何執(zhí)行的？又是如何樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)治理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了進(jìn)展中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際動(dòng)身，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，如此才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長(zhǎng)，本報(bào)將分兩次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化、供應(yīng)商治理和職員培訓(xùn)見(jiàn)2月27日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》。選址策略地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是特不重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地點(diǎn)公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行。★商圈的劃分與選擇1．劃分商圈肯德基打算進(jìn)入某都市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集那個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花鈔票去買。把資料買齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，那個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。通過(guò)打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。2．選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，要緊目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也因此與肯德基不同。而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群差不多上重合，因此在商圈選擇方面也是一樣的。能夠看到，有些地點(diǎn)同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也特不重要。比如規(guī)劃局講某條路要開(kāi)，在什么地點(diǎn)設(shè)立地址，今后那個(gè)地點(diǎn)有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如講這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有關(guān)心，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，因此不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。★聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇1．要確定那個(gè)商圈內(nèi)，最要緊的聚客點(diǎn)在哪。例如，北京西單是專門成熟的商圈，但不可能西單任何位置差不多上聚客點(diǎn)，確信有最要緊的聚攏客人的位置?？系禄_(kāi)店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地點(diǎn)和其附近開(kāi)店。過(guò)去古語(yǔ)講“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流淌線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則那個(gè)地點(diǎn)確實(shí)是客人到不了的地點(diǎn)，差不了一個(gè)小胡同，但生意差專門多。這些在選址時(shí)都要考慮到里面去。人流淌線是如何樣的，在那個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在打算開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄通過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人通過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開(kāi)車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般確實(shí)是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量?？系禄x址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就能夠測(cè)算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。2．選址時(shí)一定要考慮人流的要緊動(dòng)線會(huì)可不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到講，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就煩，看起來(lái)還沒(méi)有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃不的，我先進(jìn)你這兒了。除非那個(gè)地點(diǎn)邊人特不多，找不著座了我才往前挪挪。但人流是有一個(gè)要緊動(dòng)線的，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有阻礙。假如是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，假如往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橐o客流是從東邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就可不能好。3．聚客點(diǎn)選擇阻礙商圈選擇聚客點(diǎn)的選擇也阻礙到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒(méi)有要緊聚客點(diǎn)是那個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民特不多，人口素養(yǎng)也專門高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是要緊聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候那個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，明白其中某個(gè)地點(diǎn)確實(shí)是要緊聚客點(diǎn)才開(kāi)。為了規(guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)那個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡攸c(diǎn)了如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地點(diǎn)設(shè)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口講出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基差不多依照自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。遠(yuǎn)景目標(biāo)★增長(zhǎng)的問(wèn)題對(duì)任何公司差不多上特不重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)專門快地被淘汰。作為一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者因此差不多上為了共享肯德基的良好進(jìn)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以及為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國(guó)公司總裁蘇敬軾先生一來(lái)到中國(guó)，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC）品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的進(jìn)展過(guò)程中與各級(jí)治理人員一起不斷宣傳和闡述那個(gè)目標(biāo)?？系禄拿恳粋€(gè)新職員，上班第一天就清晰那個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有職員有了一個(gè)公司進(jìn)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都明白肯德基公司以后將是一個(gè)什么模樣。★肯德基有實(shí)力做如此的遠(yuǎn)景目標(biāo)。1．盡管肯德基是第一次來(lái)到中國(guó)，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國(guó)際的治理經(jīng)驗(yàn)，有足夠?qū)嵙θ骈_(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐，沒(méi)有一個(gè)成熟的商圈將無(wú)法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國(guó)各大都市以后幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)進(jìn)展?jié)摿?。基于?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景和進(jìn)展勢(shì)頭的樂(lè)觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國(guó)會(huì)有一個(gè)寬敞的進(jìn)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)特不行。當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲業(yè)，特不是特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力進(jìn)展，完全能做到中國(guó)快餐業(yè)第一品牌。3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的。作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來(lái)的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到阻礙。因此其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是專門脆弱的?？系禄且谥袊?guó)不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營(yíng)，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過(guò)程。即不管如何樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了?！锟系禄ㄟ^(guò)十余年的進(jìn)展，已成為中國(guó)最大、進(jìn)展最快的快餐企業(yè)；另?yè)?jù)全球聞名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)三十多個(gè)都市的問(wèn)卷調(diào)查顯示，肯德基被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫋钡拿疲星笆麌?guó)際知名品牌的榜首?？系禄軌蛑v是在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。到現(xiàn)在，中國(guó)餐飲業(yè)已有專門大進(jìn)展，國(guó)際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國(guó)，國(guó)內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還專門大，肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。在中國(guó)肯德基的所有職員眼里，進(jìn)展到現(xiàn)在的400多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，通過(guò)十余年的培育，扎根長(zhǎng)葉，漸成大樹(shù)，生機(jī)勃勃，前程無(wú)量。假如回憶一下蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國(guó)之初就定下那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不講是極具遠(yuǎn)見(jiàn)的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會(huì)直接阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才治理、業(yè)績(jī)治理等各方面。專門明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢(shì)在必行，否則將無(wú)法滿足肯德基在中國(guó)快速成長(zhǎng)中人力資源短缺和原材料來(lái)源問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷★標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍打算是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的要緊精髓之一。其內(nèi)容為：CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠(chéng)友善的接待；AAccuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；PProductQuality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；SSpeed注意快速迅捷的服務(wù)?！肮谲姶蛩恪庇刑夭辉敱M可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位職員都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶?！锸袌?chǎng)定位肯德基以家庭成員為要緊目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易同意外來(lái)文化、新奇事物的青青年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境差不多上有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜愛(ài)西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此阻礙其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小小孩從小吃快餐的適應(yīng)，另一方面也希望透過(guò)小小孩的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中同意溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分?？系禄恢毕胍獱I(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有專門多的美好經(jīng)歷是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不行吃，再廉價(jià)都沒(méi)有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也可不能喜歡。肯德基的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界聞名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差不。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。中國(guó)人愛(ài)吃雞，雞鴨魚(yú)肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人同意。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更能夠看出這一點(diǎn)。肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去查找適合中國(guó)人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜愛(ài)的，他們什么緣故會(huì)喜愛(ài)肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不行吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。如何樣證明？回頭率。好吃可能確實(shí)是假如100人來(lái)吃，有80人覺(jué)得不錯(cuò)，那就能夠認(rèn)為在定位上差不多被同意了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營(yíng)養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國(guó)消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食適應(yīng)的餐飲選擇。這款專門照顧到中國(guó)消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國(guó)特色的湯類食品，是肯德基通過(guò)調(diào)查研究，為滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場(chǎng)之后廣受歡迎?！镏囟认M(fèi)者與輕度消費(fèi)者肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，能夠分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次的，半年來(lái)一次算輕度消費(fèi)者。通過(guò)調(diào)查，肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了30％～40％，關(guān)于他們來(lái)講，肯德基差不多和他的環(huán)境、適應(yīng)產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對(duì)重度消費(fèi)者，肯德基的營(yíng)銷策略是要保有他們的忠誠(chéng)度，不要讓他們失望。這些重度消費(fèi)者對(duì)肯德基專門了解，因?yàn)樗麄兘?jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們差不多上好朋友。對(duì)他們唯一且簡(jiǎn)單的方法，確實(shí)是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。關(guān)于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)覺(jué)，專門多人沒(méi)有光臨肯德基店的最大一個(gè)因素是便利性。這只有通過(guò)不斷地開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)了?！锎黉N促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿起伏的?？系禄粩嗟貢?huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營(yíng)業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場(chǎng)等。促銷由總部的全年打算統(tǒng)一安排。依照時(shí)刻而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個(gè)全中國(guó)的分店都照著做，時(shí)刻上可能有些差開(kāi)，但企劃案是一個(gè)。比如一段時(shí)刻肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時(shí)刻促銷辣雞翅。促銷活動(dòng)治理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則特不詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就能夠了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)刻就在那個(gè)市場(chǎng)播出?！锓?wù)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤(rùn)，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些差不多上進(jìn)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長(zhǎng)隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿颂嗔?，大伙兒都擠著要那五塊鈔票的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，不人做，生意他拿走，你沒(méi)有顧客。這就像你能夠給客人板凳，也能夠給他們沙發(fā)，在那個(gè)取決的過(guò)程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有如此的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)專門重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。確實(shí)是盡量不要去損害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基因此要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個(gè)職員一起去做對(duì)的情況。品牌的建立是需要時(shí)刻的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基因此希望有利潤(rùn)，但更重視投入。不斷地探究需求，不斷地投入，才有更大的利潤(rùn)。只是想保有它，到明年可能就什么都沒(méi)有了。

肯德基（KFC）在中國(guó)——“世界聞名烹雞“專家”經(jīng)營(yíng)案例（下）特許經(jīng)營(yíng)肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)二十年?？系禄?993年就在西安開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞目前在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)的三百多家分店全部差不多上直營(yíng)店，沒(méi)有一家是特許店?！锾卦S人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要求有從業(yè)背景，以“實(shí)踐”為治理方向，能專門快掌握該行業(yè)的差不多知識(shí)，并證明具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大進(jìn)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。這也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因?yàn)槿绱耍系禄挥性趯?duì)加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目打算完全中意的情況下，才會(huì)開(kāi)始合作?！锾卦S加盟模式肯德基目前在中國(guó)進(jìn)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開(kāi)店，而是讓加盟者出資購(gòu)買一間正在運(yùn)營(yíng)中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓差不多成熟的餐廳，加盟者不必由零開(kāi)始，能夠較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對(duì)肯德基和加盟者來(lái)講差不多上最穩(wěn)健、最便捷的做法?？紤]到大型都市開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國(guó)內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬(wàn)小于四十萬(wàn)，且年人均消費(fèi)大于人民幣六千元的地區(qū)尋求加盟經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)人。因此，不是所有這些地區(qū)的餐廳都適合加盟經(jīng)營(yíng)。然而，假如可能，肯德基能夠優(yōu)先同意加盟商對(duì)地點(diǎn)的建議。★特許費(fèi)新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在八百萬(wàn)人民幣以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購(gòu)買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是依照一家肯德基餐廳的投資額、營(yíng)業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來(lái)看，差不多上通過(guò)審慎評(píng)估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營(yíng)期開(kāi)始時(shí)須支付三萬(wàn)五千美金的加盟經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營(yíng)合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。加盟商能夠自行安排融資。據(jù)調(diào)查顯示，成功的入選者需要在該項(xiàng)目中投入大部分的股份金額（＞70％）。★合同契約加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為十年。以后的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營(yíng)十年以上?！锱嘤?xùn)成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何治理加盟經(jīng)營(yíng)餐廳》、《對(duì)總部的專門介紹》、《小型公司治理課程》。在培訓(xùn)過(guò)程中，以后的加盟經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用。有餐廳和行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的加盟經(jīng)營(yíng)商能夠申請(qǐng)免去某些培訓(xùn)。能夠看出，在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。2000年11月13日，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)近日公布的五家“2000年度中國(guó)優(yōu)秀特許品牌”中，隸屬于中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)的肯德基作為唯一一個(gè)外資國(guó)際品牌被特不推舉入選。供應(yīng)商治理從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59個(gè)都市的四百多家餐廳，肯德基采納的雞肉原料100％全都來(lái)自國(guó)內(nèi)，十年來(lái)共消耗了60821噸雞肉?？系禄娘w速進(jìn)展同時(shí)也帶動(dòng)了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與進(jìn)展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營(yíng)治理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系緊密的戰(zhàn)略合作伙伴。★肯德基供應(yīng)商現(xiàn)狀分布在全國(guó)27個(gè)都市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商現(xiàn)在差不多差不多上國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸都市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司，是全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司，該公司與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實(shí)業(yè)有限公司的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)為當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問(wèn)題。目前肯德基的雞肉訂購(gòu)量分不占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺(tái)廠的80％和60％?！锎偈箛?guó)外供應(yīng)商本地化肯德基與正大集團(tuán)、瑞士雀巢公司、百事公司等國(guó)際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國(guó)都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)一步促使了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展。同時(shí)，為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長(zhǎng)期的共同進(jìn)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓舞尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國(guó)藍(lán)威公司（Lambweston）在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開(kāi)發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年底在中國(guó)的南方地區(qū)開(kāi)發(fā)一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。在過(guò)去的兩年中，肯德基促使17個(gè)原來(lái)依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國(guó)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達(dá)到100％的產(chǎn)品原料都來(lái)自中國(guó)國(guó)內(nèi)?！飳?duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常講如此一句話：“通過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！毙羌?jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商治理的全球評(píng)估體系，從1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面關(guān)心供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來(lái)被全國(guó)供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是：質(zhì)量：評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；技術(shù)：評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平；財(cái)務(wù)：評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力；可靠性：評(píng)估供應(yīng)商的誠(chéng)信度及供應(yīng)可靠性；溝通：評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都特不細(xì)節(jié)化，而且可操作性特不強(qiáng)：例如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄講明他已如此做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以總分100分進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。關(guān)于供應(yīng)商來(lái)講，肯德基如此嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的治理?！睆淖畛鯇?duì)供應(yīng)商的篩選開(kāi)始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠始終為中國(guó)寬敞消費(fèi)者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品?！飳?duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）完成每年對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部要緊負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分時(shí)期屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常訪問(wèn)供應(yīng)商，積極舉辦交流會(huì)，安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)，從中扶持小型供應(yīng)商的進(jìn)展。在得益于肯德基長(zhǎng)期的支持而進(jìn)展起來(lái)的供應(yīng)商中，最明顯的是來(lái)自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年光澤與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已進(jìn)展成為全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中的前五百?gòu)?qiáng)之一，1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了1．2億元人民幣，并成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購(gòu)量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購(gòu)的雞肉量就達(dá)到了約750噸。該企業(yè)的進(jìn)展為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來(lái)了一系列的阻礙，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購(gòu)，一些相關(guān)行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的進(jìn)展機(jī)遇。企業(yè)文化假如講各種規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范職員行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無(wú)形規(guī)則”存在于職員的意識(shí)中。企業(yè)文化能夠比喻為行為的“基因”，它通過(guò)儀式和激勵(lì)手段等方式，提供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴職員在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造職員的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力。因此公司對(duì)企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源治理費(fèi)用。作為特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯德基來(lái)講，其高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競(jìng)爭(zhēng)的資本。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，職員同意了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了?！铩安蛷d經(jīng)理第一”“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹(shù)立起來(lái)最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓舞各餐廳積極進(jìn)取，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó)百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深職員頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎(jiǎng)”，極富中國(guó)特色和激勵(lì)性?！镪P(guān)于每年在餐廳銷售和治理上出色完成公司“冠軍檢測(cè)”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特不禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國(guó)蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會(huì)送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會(huì)講話的牙齒”，以表?yè)P(yáng)這些職員出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念?！铩叭翰呷毫?，共赴卓越”在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越”。

對(duì)肯德基職員來(lái)講，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的進(jìn)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展過(guò)程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。在肯德基，職員可不能在一個(gè)職位上干太久。假如你在一個(gè)職位上干兩年，就會(huì)有人過(guò)來(lái)拍肩膀：你如何這么長(zhǎng)時(shí)刻沒(méi)升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來(lái)。從治理一家餐廳，到治理四至五家餐廳和治理七至十家餐廳，甚至治理一個(gè)市場(chǎng)。肯德基的階梯型職業(yè)進(jìn)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的職員都能看到攀登的希望點(diǎn)。關(guān)于供應(yīng)商來(lái)講，肯德基帶來(lái)的不僅是快速的成長(zhǎng)機(jī)遇，同時(shí)從自身進(jìn)展來(lái)講也使他們更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)、職員、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過(guò)溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績(jī)效的結(jié)果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各治理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和以后進(jìn)展方向的探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。★注意細(xì)節(jié)“請(qǐng)陳述找零的全套操作過(guò)程！”“請(qǐng)問(wèn)上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問(wèn)題，臺(tái)上的選手們卻爭(zhēng)先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國(guó)區(qū)年會(huì)上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺(tái)灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來(lái)自中國(guó)區(qū)九十個(gè)都市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)，一一捉對(duì)打擂臺(tái)，通過(guò)逐級(jí)淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無(wú)小事，不管是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛……餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，確實(shí)是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。職員培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，這差不多成為企業(yè)界不爭(zhēng)的事實(shí)。關(guān)于餐飲服務(wù)業(yè)來(lái)講，職員培訓(xùn)有利于提高職員文化、技術(shù)素養(yǎng)、連鎖店的服務(wù)質(zhì)量，以及為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)搭建能力平臺(tái)?？系禄鶠榱嗽谥袊?guó)能夠快速進(jìn)展，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把職員培訓(xùn)作為自己一項(xiàng)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。這也體現(xiàn)了公司“雙贏思維”的企業(yè)文化，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)。肯德基把每位職員實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的過(guò)程，與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)進(jìn)展源源不絕的強(qiáng)大動(dòng)力。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的治理人員公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排嚴(yán)格的培訓(xùn)打算?！锝逃M(jìn)展系統(tǒng)中國(guó)百勝在中國(guó)特不建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d治理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地。自1996年專為餐廳治理人員設(shè)立的教育進(jìn)展中心成立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳治理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中內(nèi)心備有先進(jìn)的視聽(tīng)設(shè)備，一流的培訓(xùn)教材。各種培訓(xùn)課程包括品質(zhì)治理產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估服務(wù)溝通