生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理教材課件

1、生產(chǎn)管理新思維2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)3、排產(chǎn)與控制4、生產(chǎn)績效管理培訓內容1、生產(chǎn)管理新思維培訓內容11生產(chǎn)管理新思維1生產(chǎn)管理新思維2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務決策生產(chǎn)規(guī)模與技術決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設計產(chǎn)品設計生產(chǎn)計劃-物流控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設置...生產(chǎn)支持工廠設計成本控制質量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務決策生產(chǎn)規(guī)模與技術決策廠址選3技術進步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復雜不易預測趨于國際化…………市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Customer競爭-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化技術進步不斷加速市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Cus4

顧客是上帝

銷售未預計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質量價格交貨期快速響應……訂單下達到工廠YESNO超時加班額外費用

1.1市場變化和內外部壓力生產(chǎn)計劃、組織、協(xié)調、控制、指揮停工待料積壓庫存設備故障質量問題供應商管理顧客是上帝銷售未預計的訂單變化訂單下達到工廠YE51.2生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻長期負債長期資產(chǎn)權益應收款應付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費用-++-+++--ROE=利潤權益=（）利潤收入（）收入資產(chǎn)（）負債+權益權益1.2生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻長期負債長期資產(chǎn)權益應6按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征按工藝過程可分為兩類1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征7按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對市場預測的基礎上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準確預測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進行設計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生8還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標準化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設計和制造綜合改進的方向訂貨工程方式按顧客要求設計制造，即收到顧客訂單后先要進行工程圖紙設計，之后進行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術準備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設計周期，提高零部件的標準化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設計好，可按計劃提前進行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預測不準，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式9產(chǎn)品設計與工藝準備外購與制造總裝配發(fā)運按預測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設計、采購、加工、裝配、發(fā)運全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內容的比較TG：交貨提前期，交貨日期產(chǎn)品設計與工藝準備外購與制造總裝配發(fā)運按預測為庫存組織生產(chǎn)按10生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合通過原材料轉換成產(chǎn)品或服務的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。是功能、質量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)支持過11生產(chǎn)技術準備過程產(chǎn)品圖紙、技術資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程動力供應、工裝模具制造、設備廠房維護基本生產(chǎn)過程原材料轉化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應、運輸、倉庫管理等生產(chǎn)過程內容生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)過程內容12顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質，對加工過程中的各種要素，包括加工設備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過時間最快各種消耗最小加工設備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應環(huán)境變化生產(chǎn)過程組織顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型13生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P系生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性生產(chǎn)過程組織的基本要求生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關系，其基14根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計劃調度會；現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調參加公司經(jīng)營會議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進行專題報告負責就生產(chǎn)領域有關事宜與公司上下左右內外進行管理溝通和協(xié)調在生產(chǎn)方面是負責公司對外聯(lián)絡的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估1.4生產(chǎn)計劃控制部門的主要職能根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；1.4生產(chǎn)15生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關部門供應商供應生產(chǎn)車間銷售顧客技術管理設備管理質量管理人事管理行政管理信息管理財務管理計劃管理安全管理儲運管理計劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務層生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關部門供應商供應生產(chǎn)車間銷售顧16個人素質(個性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調能力和團隊合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗等你們的觀點？對生產(chǎn)管理人員的要求個人素質(個性及修養(yǎng))你們的觀點？對生產(chǎn)管理人員的要求17神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質量、價格、交貨期、柔性、服務1990《改變世界的機器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》1.5精益生產(chǎn)的價值流控制神奇的豐田汽車公司1990《改變世界的機器》1996《精18全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準時化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質量管理自動化設備的快速準備設備的合理布置標準作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構造經(jīng)濟性適應性全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧19

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天

資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時3120提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益提前期縮短0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益21過量生產(chǎn)等待運輸/搬運不增值的工藝過程庫存多余的動作產(chǎn)品質量問題信息失真消除工廠中的八種浪費過量生產(chǎn)消除工廠中的八種浪費22以客戶為導向的

精益價值流分析1、有效識別和轉化客戶需求2、繪制當前價值流圖a)運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進（未來價值流圖）以客戶為導向的

精益價值流分析1、有效識別和轉化客戶需求3、23精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作（“一個流”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.你將把內部關鍵控制計劃下達到哪個點6.你在關鍵計劃點如何均衡物流？7.你在關鍵計劃點的排程間隔是多少？支持性改進8.為了使價值流良好運行，你需要對過程進行什么樣的改進。精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關鍵問題需求物流信息流支持242、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)25長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年達到一定的技術指標：盈利目標、成本水平、勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機構、基建項目等確定產(chǎn)品和技術的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預算制定雇員、庫存、轉包策略短期計劃季度計劃作業(yè)計劃:為月、旬、周、甚至日或班計劃現(xiàn)場調度、派工計劃種類長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年計劃種類26生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預算主生產(chǎn)計劃詳細的工作排程產(chǎn)品決策需求預測和訂單勞動力可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1市場預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預算主生產(chǎn)計劃詳細的產(chǎn)品決策需求預測勞動力可27年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度設備需求計劃年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關變化應對方案周-日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進度跟蹤/調整對協(xié)配廠/供應商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周計劃現(xiàn)場控制月訂單預告能力平衡庫存策略真實訂單確認生產(chǎn)任務單交期安排生產(chǎn)預算預告供應商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃體系層次月度采購供應計劃銷售部計劃部物流部年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度設備需求計劃年度人員需28經(jīng)濟預測(economicforecasts)通過預計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關指標來預測經(jīng)濟周期技術預測(technologicalforecasts)預測會導致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動新工廠和設備需求的技術進步需求預測(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務需求預測。這些預測也叫市場預測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務、營銷、人事做相應的變動。2.2預測經(jīng)濟預測(economicforecasts)這些預測也叫29預測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應”時間顧客消費量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應商生產(chǎn)計劃預測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應”時間顧客消費量時間零30影響預測的不確定性的因素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備供應管理…供應者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備運輸供應……銜接協(xié)調不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達成共識影響預測的不確定性的因素顧客不確定性生產(chǎn)者不確定性供應者不確31預測方法定量預測(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預測需求的數(shù)學模型主觀或定性預測(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個人經(jīng)驗和評判標準等綜合起來進行預測在實際中二者結合使用往往最為有效附錄說明預測方法定量預測(quantitativeforeca32時間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機需求原始數(shù)據(jù)序列時間序列數(shù)據(jù)的分解時間時間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機需求原始數(shù)據(jù)序列時間序列332.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內資源和需求之間的平衡所做的概括性設想，對產(chǎn)出內容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等轉化為生產(chǎn)預算2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)34綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設備、設施的充分利用成本管理綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標成本最小/利潤最大352.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單2.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品36綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較37本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月較細3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細2月細3月較細4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應變能力滾動計劃示意圖本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月38編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的

成本項目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機會損失)編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的

成本項目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直39主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)40編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預測手段使設計的生產(chǎn)能力與需求量相適應用庫存來調整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調整準備時間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設備上、技術上和經(jīng)濟上來確定批量的標準單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點正確估計交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點412.4物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質保量地供應MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！2.4物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保42MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應計劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造43人員能力數(shù)量實際工作時間、出勤率技術水平設備能力設備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡人員能力三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡44生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設備、輔助生產(chǎn)設備、動力設備及有關廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時期內，在一定的技術和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設勞動力人數(shù)合理配備，且原材料供應充分，此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設計的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設計劃和采取重大技術改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計劃確定生產(chǎn)指標其它影響因素-原材料供應和勞動力因素等綜合設備能力原材料供應勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設備、輔助生產(chǎn)設備45能力決策與企業(yè)競爭重點的關系如果競爭重點在交貨期上，應該有較大的緩沖如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設施規(guī)劃決策的關系能力擴大通常伴隨設施擴大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關系庫存策略：當庫存水平較低時，設定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題；當現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖當人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少設備的超負荷運轉能力決策與其它決策的關系能力決策與企業(yè)競爭重點的關系能力決策與其它決策的關系46改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應變的內部方法改變庫存水平生產(chǎn)能力應變的內部方法47主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應變的外部方法主動影響需求生產(chǎn)能力應變的外部方法48銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應計劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃能力計劃(CRP)主生產(chǎn)時序安排(MPS)銷售預測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制DRPMRPIT技術應用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng)銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排物料計劃(MRP)供應計劃執(zhí)行執(zhí)49MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應計劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造50產(chǎn)品結構層次M電子掛鐘1件B機芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM產(chǎn)品結構層次M電子掛鐘1件B機芯1件M長鐘1件B鋁51交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進口機芯采購電池倒排計劃時間交貨期10000裝12000110001300014000152MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計劃MRP的發(fā)展MRP-----MATERIALREQUIREMENTP53物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務12.分銷計劃制造13.產(chǎn)品結構14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復生產(chǎn)19.質量管理20.產(chǎn)品類計劃21.資源計劃22.預測/主生產(chǎn)計劃23.物料需求計劃(MRP)24.能力需求計劃(CRP)財務25.總帳26.多幣制27.應收帳28.應付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊物流1.物料/地點制造13.543、排產(chǎn)與控制3、排產(chǎn)與控制55訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運作控制管理訂單—排產(chǎn)控制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J56以市場為導向,統(tǒng)籌平衡內外部資源保證按時交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費排產(chǎn)原則與目標以市場為導向,統(tǒng)籌平衡內外部資源排產(chǎn)原則與目標57生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機臺安排生產(chǎn)任務的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機臺的加工順序相關制造資源的的現(xiàn)場調配人、機、料、法、環(huán)排產(chǎn)內容生產(chǎn)日程計劃排產(chǎn)內容58訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實需求2、補充必要的庫存和周轉需要3、基于預測的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close訂單的要素3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析Receive59訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內部因素最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素內部因素還有:緊急系數(shù)……60緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預訂交貨日期–當前日期計劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序寬裕時間計劃交貨日期–當前日期–尚需生產(chǎn)時間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatioLSO-L613.2總裝線的排產(chǎn)管理3.2總裝線的排產(chǎn)管理62流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動線機械化流水線手工流水線分類標志對象移動方式對象數(shù)目對象輪換方式連續(xù)程度節(jié)

奏

性機

械

化程度3.2總裝線的排產(chǎn)管理流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變63總裝生產(chǎn)節(jié)拍計算TAKTTime

=(2

班/天)(7.5

小時/班)(5

天/周)(60

分鐘/小時) 150臺/周 =30

分鐘/臺可利用生產(chǎn)時間班/天2小時/班7.5天/周5分鐘/小時60客戶需求臺/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小時工作制。每班有2次15分鐘休息，

每周的生產(chǎn)需求量為150臺?？傃b生產(chǎn)節(jié)拍計算TAKTTime=(2班/天)(7.64…按階段生產(chǎn)...

多型號混合依據(jù)節(jié)拍時間進行生產(chǎn)安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號混合混流裝配線管理的重點：均衡化生產(chǎn)

Levelscheduling…按階段生產(chǎn)... 多型號混合依據(jù)節(jié)拍時間進行生65均衡計劃和排程數(shù)量、品種、投放順序均衡計劃和排程數(shù)量、品種、投放順序66生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理教材課件67生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理教材課件68適當保留一些庫存適當保留一些庫存69特別費時的產(chǎn)品邊上走特別費時的產(chǎn)品邊上走70部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零）部件工序的排產(chǎn)管理部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零71經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫存-訂貨點現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRPJIT看板網(wǎng)絡計劃經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫存現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRP723.3.1不確定需求的管理--安全庫存設置MAX=X+z×δ

3.3.1不確定需求的管理--安全庫存設置MAX=73訂貨點下訂單安全庫存S經(jīng)濟訂貨批量Q3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點法庫存時間平均庫存水平S+Q/2訂貨點下訂單安全3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點74訂貨點水平=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫存為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素△L(訂貨至交貨的時間預測偏差)△C(物料消耗預測的偏差)我什么時候下訂單： 當碰到訂貨點的時候我下多大的單： 經(jīng)濟批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進行修正訂貨點的計算:訂貨點水平=(C+△C)(L+△L)安全庫存752)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額訂貨最低庫存定額--安全庫存到貨

存貨控制的方法庫存時間T1T2T3T4D訂貨看看D看Q1Q2訂貨Q32)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額訂貨最低庫存定76最高庫存定額MAX的計算：MAX=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫存加上周期時間為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素△L(訂貨至交貨的時間預測偏差)△C(物料消耗預測的偏差)我什么時候下訂單： 定期訂貨時點我下多大的單： 最高庫存定額-(在庫存量+在途存量)最高庫存定額MAX的計算：MAX=(C+△C)(77由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，向相關車間或工序以及供應商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間和工序以及供應商，按計劃安排進行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計劃信息流同向指導推動物流，這種方式稱為推進式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進代表為MRP3.3.3推進式管理模式由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預測計算物料的需78批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實際可獲得的產(chǎn)能時間

相關要素是否受控？輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實際可獲得的產(chǎn)能79客戶供應商OEM采購，供應生產(chǎn)計劃客戶服務財務D+?????估計變化產(chǎn)生的財務影響D對問題的確認D+?生產(chǎn)計劃調整的周期D+??實際交付期限的估計D+???確認被選擇的客戶D+????與供應商/OEM協(xié)商延期出貨的相關內容MRP/DRP/ERP的難題不是計劃而是計劃調整或重置客供應商OEM采購，供應生產(chǎn)計劃客戶服務財務D+?????D80從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每個車間和工序都是“顧客”，按當時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應商”，按顧客的需求指令進行生產(chǎn)和供應，沒有需求就不進行作業(yè)，實行“領料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM)。3.3.4JIT--拉動式管理模式從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每81生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理教材課件827W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表達了什么？一車間7W2HWho,where,what,when,whom,w83按照不同的用途，看板可分為領料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等看板管理的應用按照不同的用途，看板可分為領料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外84MRP/DRP+JIT覆蓋內部供應商1分銷中心協(xié)作廠商OEM成品原材料

市場拉動式供應鏈系統(tǒng)顧客MRP+JIT模式外部協(xié)作廠商。。內部供應商2總裝ERPMRP/DRP+JIT內部分銷中心協(xié)作廠商成品85MRP和JIT的適用范圍JIT重復(大量)MRP不重復(批量或工作站)混合的MRP部分重復JIT混合的MRPMRP低高主進度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性MRP和JIT的適用范圍JITMRP混合的JIT混合的MRP86追求物流的平衡，而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時，就使整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時間是沒有意義的為了提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負荷工作，可在瓶頸工序前設置緩沖（時間緩沖，庫存緩沖）對瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計劃控制方式3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術（OPT）的原則追求物流的平衡，而非片面的能力平衡3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術（O87“拉動”與“推動”的結合瓶頸下游上游推動拉動“拉動”與“推動”的結合瓶頸下游上游推動拉動88根據(jù)不同的情況分別制定合理的運輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實際情況進行設置或調整生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來制定、平衡和調整生產(chǎn)計劃優(yōu)化生產(chǎn)技術（OPT）的原則根據(jù)不同的情況分別制定合理的運輸批量和生產(chǎn)批量優(yōu)化生產(chǎn)技術（891512435678930熱工藝熱加工45（天）設計12焊工藝24焊加工28機加工2464裝配涂裝發(fā)運出廠8鋼材準備30冷工藝和工裝60外購配套件關鍵路線（總周期152天）19工序代號3.5制定網(wǎng)絡計劃1512435678930熱工藝熱加工45（天）設計12焊工90甘特圖甘特圖913.6緊急訂單的處理調整訂單優(yōu)先級可調劑的未出貨庫存趕工（關鍵路線上的工序）對在制品的改型（工藝可行性）工藝時間的壓縮或工藝順序調整（質量風險）增加相關工序的在制品儲備(以庫存換時間）外委加工（短期生產(chǎn)能力應變）生產(chǎn)線柔性改造（長期的生產(chǎn)能力應變）3.6緊急訂單的處理調整訂單優(yōu)先級92檢查生產(chǎn)作業(yè)準備工作進度投產(chǎn)控制生產(chǎn)進度控制在制品控制3.7生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控檢查生產(chǎn)作業(yè)準備工作進度3.7生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控93產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（C／T）換產(chǎn)調整時間（C／0）設備開動率（uptime）生產(chǎn)批量生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)在制品數(shù)量及其包裝（容器具）可利用工作時間（減去休息后的工作時間）質量合格率需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)產(chǎn)品變型的數(shù)量需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)94生產(chǎn)會議制度調度值班制度生產(chǎn)報告制度調度分工（區(qū)域，產(chǎn)品……）DISPATCH→→COORDINATE生產(chǎn)協(xié)調與調度生產(chǎn)會議制度DISPATCH→→COORDINATE生產(chǎn)協(xié)調95加工進度工程變化庫存水平材料到貨設備故障缺勤質量產(chǎn)量廢品率能源利用率設備利用率生產(chǎn)率生產(chǎn)控制及統(tǒng)計常用指標加工進度產(chǎn)量生產(chǎn)控制及統(tǒng)計常用指標963.8協(xié)調內外部物流供應源需求源供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶本企業(yè)SRMMRPⅡCRM最終用戶群體供應鏈管理3.8協(xié)調內外部物流供應源需求源供應商供應商的供應商間接97檢驗篩選目標供應商+特定供應商自由供應商檢驗-公司總體情況-革新能力-對技能及相關技術的掌握-競爭力、服務、質量-反應性-…………….供應商分類管理排除-+-+將排除的供應商成本服務質量、價格、交貨期限、服務檢驗篩選目標供應商+自由供應商檢驗-公司總體情況供應商分類98與供應商建立準時化供應關系有革新精神內部管理流程迅捷現(xiàn)場運行順暢

對供應商進行評估和篩選最重要的：能夠遵守商業(yè)承諾。與供應商建立準時化供應關系有革新精神對供應商進行994、生產(chǎn)績效管理4、生產(chǎn)績效管理100企業(yè)經(jīng)營要素的相互關系銷售渠道運作管理成本/服務質量/交貨期顧客滿意度和忠誠度財務成果學習與創(chuàng)新內部流程顧客財務外部資源外部資源相關方壓力與期望外部形象與口碑企業(yè)經(jīng)營要素的相互關系銷售渠道運作管理成本/服務顧客滿意度財101財務角度客戶角度流程角度改進角度風險_回報客戶滿意+內部效率=成功客戶滿意高效運作機遇_挑戰(zhàn)全面衡量生產(chǎn)運作水平財務客戶流程改進風險_回報客戶滿意+內部效率=成功客戶滿意高102有效衡量生產(chǎn)運作水平CustomerFacing顧客滿意度（訂單完成率，準時交貨率，可靠性）訂貨柔性（訂貨提前期，彈性范圍、）客戶化（服務、方案）…………InternalFacing質量效率生產(chǎn)效率成本效率管理模式…………有效衡量生產(chǎn)運作水平CustomerFacingInter103制造企業(yè)績效體系內部關鍵績效指標（KPIs）生產(chǎn)效率質量效率成本效率人員效率設備效率工時利用率多技能水平OEESMED安全增值率制造成本周轉成本料工費顧客滿意度制造企業(yè)績效體系內部關鍵績效指標（KPIs）生產(chǎn)效率質量效率1041、生產(chǎn)管理新思維2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)3、排產(chǎn)與控制4、生產(chǎn)績效管理培訓內容1、生產(chǎn)管理新思維培訓內容1051生產(chǎn)管理新思維1生產(chǎn)管理新思維106企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務決策生產(chǎn)規(guī)模與技術決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設計產(chǎn)品設計生產(chǎn)計劃-物流控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設置...生產(chǎn)支持工廠設計成本控制質量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務決策生產(chǎn)規(guī)模與技術決策廠址選107技術進步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復雜不易預測趨于國際化…………市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Customer競爭-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化技術進步不斷加速市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Cus108

顧客是上帝

銷售未預計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質量價格交貨期快速響應……訂單下達到工廠YESNO超時加班額外費用

1.1市場變化和內外部壓力生產(chǎn)計劃、組織、協(xié)調、控制、指揮停工待料積壓庫存設備故障質量問題供應商管理顧客是上帝銷售未預計的訂單變化訂單下達到工廠YE1091.2生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻長期負債長期資產(chǎn)權益應收款應付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費用-++-+++--ROE=利潤權益=（）利潤收入（）收入資產(chǎn)（）負債+權益權益1.2生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻長期負債長期資產(chǎn)權益應110按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征按工藝過程可分為兩類1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征111按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對市場預測的基礎上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準確預測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進行設計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生112還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標準化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設計和制造綜合改進的方向訂貨工程方式按顧客要求設計制造，即收到顧客訂單后先要進行工程圖紙設計，之后進行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術準備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設計周期，提高零部件的標準化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設計好，可按計劃提前進行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預測不準，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式113產(chǎn)品設計與工藝準備外購與制造總裝配發(fā)運按預測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設計、采購、加工、裝配、發(fā)運全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內容的比較TG：交貨提前期，交貨日期產(chǎn)品設計與工藝準備外購與制造總裝配發(fā)運按預測為庫存組織生產(chǎn)按114生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合通過原材料轉換成產(chǎn)品或服務的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。是功能、質量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)支持過115生產(chǎn)技術準備過程產(chǎn)品圖紙、技術資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程動力供應、工裝模具制造、設備廠房維護基本生產(chǎn)過程原材料轉化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應、運輸、倉庫管理等生產(chǎn)過程內容生產(chǎn)技術準備過程生產(chǎn)過程內容116顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質，對加工過程中的各種要素，包括加工設備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過時間最快各種消耗最小加工設備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應環(huán)境變化生產(chǎn)過程組織顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型117生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P系生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性生產(chǎn)過程組織的基本要求生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關系，其基118根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計劃調度會；現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調參加公司經(jīng)營會議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進行專題報告負責就生產(chǎn)領域有關事宜與公司上下左右內外進行管理溝通和協(xié)調在生產(chǎn)方面是負責公司對外聯(lián)絡的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估1.4生產(chǎn)計劃控制部門的主要職能根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；1.4生產(chǎn)119生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關部門供應商供應生產(chǎn)車間銷售顧客技術管理設備管理質量管理人事管理行政管理信息管理財務管理計劃管理安全管理儲運管理計劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務層生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關部門供應商供應生產(chǎn)車間銷售顧120個人素質(個性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調能力和團隊合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗等你們的觀點？對生產(chǎn)管理人員的要求個人素質(個性及修養(yǎng))你們的觀點？對生產(chǎn)管理人員的要求121神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質量、價格、交貨期、柔性、服務1990《改變世界的機器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》1.5精益生產(chǎn)的價值流控制神奇的豐田汽車公司1990《改變世界的機器》1996《精122全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準時化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質量管理自動化設備的快速準備設備的合理布置標準作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構造經(jīng)濟性適應性全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧123

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天

資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時31124提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益提前期縮短0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益125過量生產(chǎn)等待運輸/搬運不增值的工藝過程庫存多余的動作產(chǎn)品質量問題信息失真消除工廠中的八種浪費過量生產(chǎn)消除工廠中的八種浪費126以客戶為導向的

精益價值流分析1、有效識別和轉化客戶需求2、繪制當前價值流圖a)運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進（未來價值流圖）以客戶為導向的

精益價值流分析1、有效識別和轉化客戶需求3、127精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作（“一個流”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.你將把內部關鍵控制計劃下達到哪個點6.你在關鍵計劃點如何均衡物流？7.你在關鍵計劃點的排程間隔是多少？支持性改進8.為了使價值流良好運行，你需要對過程進行什么樣的改進。精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關鍵問題需求物流信息流支持1282、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)2、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)129長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年達到一定的技術指標：盈利目標、成本水平、勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機構、基建項目等確定產(chǎn)品和技術的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預算制定雇員、庫存、轉包策略短期計劃季度計劃作業(yè)計劃:為月、旬、周、甚至日或班計劃現(xiàn)場調度、派工計劃種類長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年計劃種類130生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預算主生產(chǎn)計劃詳細的工作排程產(chǎn)品決策需求預測和訂單勞動力可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1市場預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預算主生產(chǎn)計劃詳細的產(chǎn)品決策需求預測勞動力可131年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度設備需求計劃年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃相關變化應對方案周-日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進度跟蹤/調整對協(xié)配廠/供應商的具體供貨指令年度計劃月度計劃周計劃現(xiàn)場控制月訂單預告能力平衡庫存策略真實訂單確認生產(chǎn)任務單交期安排生產(chǎn)預算預告供應商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃體系層次月度采購供應計劃銷售部計劃部物流部年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度設備需求計劃年度人員需132經(jīng)濟預測(economicforecasts)通過預計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關指標來預測經(jīng)濟周期技術預測(technologicalforecasts)預測會導致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動新工廠和設備需求的技術進步需求預測(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務需求預測。這些預測也叫市場預測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務、營銷、人事做相應的變動。2.2預測經(jīng)濟預測(economicforecasts)這些預測也叫133預測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應”時間顧客消費量時間零售商訂貨量時間分銷商訂貨量時間供應商生產(chǎn)計劃預測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應”時間顧客消費量時間零134影響預測的不確定性的因素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備供應管理…供應者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備運輸供應……銜接協(xié)調不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達成共識影響預測的不確定性的因素顧客不確定性生產(chǎn)者不確定性供應者不確135預測方法定量預測(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預測需求的數(shù)學模型主觀或定性預測(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個人經(jīng)驗和評判標準等綜合起來進行預測在實際中二者結合使用往往最為有效附錄說明預測方法定量預測(quantitativeforeca136時間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機需求原始數(shù)據(jù)序列時間序列數(shù)據(jù)的分解時間時間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機需求原始數(shù)據(jù)序列時間序列1372.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內資源和需求之間的平衡所做的概括性設想，對產(chǎn)出內容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等轉化為生產(chǎn)預算2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)138綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設備、設施的充分利用成本管理綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標成本最小/利潤最大1392.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單2.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品140綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較141本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月較細3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細2月細3月較細4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應變能力滾動計劃示意圖本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月142編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的

成本項目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機會損失)編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的

成本項目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直143主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)144編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預測手段使設計的生產(chǎn)能力與需求量相適應用庫存來調整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調整準備時間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設備上、技術上和經(jīng)濟上來確定批量的標準單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點正確估計交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點1452.4物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質保量地供應MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！2.4物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保146MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應計劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造147人員能力數(shù)量實際工作時間、出勤率技術水平設備能力設備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡人員能力三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡148生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設備、輔助生產(chǎn)設備、動力設備及有關廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時期內，在一定的技術和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設勞動力人數(shù)合理配備，且原材料供應充分，此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設計的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設計劃和采取重大技術改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計劃確定生產(chǎn)指標其它影響因素-原材料供應和勞動力因素等綜合設備能力原材料供應勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設備、輔助生產(chǎn)設備149能力決策與企業(yè)競爭重點的關系如果競爭重點在交貨期上，應該有較大的緩沖如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設施規(guī)劃決策的關系能力擴大通常伴隨設施擴大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關系庫存策略：當庫存水平較低時，設定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題；當現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖當人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少設備的超負荷運轉能力決策與其它決策的關系能力決策與企業(yè)競爭重點的關系能力決策與其它決策的關系150改變庫存水平改變勞動力數(shù)量通過工作時間改變生產(chǎn)率轉包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應變的內部方法改變庫存水平生產(chǎn)能力應變的內部方法151主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應變的外部方法主動影響需求生產(chǎn)能力應變的外部方法152銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應計劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃能力計劃(CRP)主生產(chǎn)時序安排(MPS)銷售預測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制DRPMRPIT技術應用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng)銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排物料計劃(MRP)供應計劃執(zhí)行執(zhí)153MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項加工件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議計劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計劃

采購供應計劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造154產(chǎn)品結構層次M電子掛鐘1件B機芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM產(chǎn)品結構層次M電子掛鐘1件B機芯1件M長鐘1件B鋁155交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進口機芯采購電池倒排計劃時間交貨期10000裝120001100013000140001156MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計劃MRP的發(fā)展MRP-----MATERIALREQUIREMENTP157物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務12.分銷計劃制造13.產(chǎn)品結構14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復生產(chǎn)19.質量管理20.產(chǎn)品類計劃21.資源計劃22.預測/主生產(chǎn)計劃23.物料需求計劃(MRP)24.能力需求計劃(CRP)財務25.總帳26.多幣制27.應收帳28.應付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊物流1.物料/地點制造13.1583、排產(chǎn)與控制3、排產(chǎn)與控制159訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運作控制管理訂單—排產(chǎn)控制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J160以市場為導向,統(tǒng)籌平衡內外部資源保證按時交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費排產(chǎn)原則與目標以市場為導向,統(tǒng)籌平衡內外部資源排產(chǎn)原則與目標161生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機臺安排生產(chǎn)任務的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機臺的加工順序相關制造資源的的現(xiàn)場調配人、機、料、法、環(huán)排產(chǎn)內容生產(chǎn)日程計劃排產(chǎn)內容162訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實需求2、補充必要的庫存和周轉需要3、基于預測的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close訂單的要素3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析Receive163訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內部因素最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素內部因素還有:緊急系數(shù)……164緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預訂交貨日期–當前日期計劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序寬裕時間計劃交貨日期–當前日期–尚需生產(chǎn)時間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)緊急系數(shù)的計算CR-criticalRatioLSO-L1653.2總裝線的排產(chǎn)管理3.2總裝線的排產(chǎn)管理166流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線