公司業(yè)務(wù)流程再造(BPR)

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院古繼寶電話：E-mail:..（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因管理革命的演進(jìn)公司再造的案例公司再造的條件公司再造所引發(fā)的變化公司再造的方法.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因

系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大）某航空公司的真實(shí)的故事事涉賺錢，也照樣無人管制藥公司第三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉(cāng)庫(kù)公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉(cāng)庫(kù)，又稱中心經(jīng)銷站。中央倉(cāng)庫(kù)——各地小倉(cāng)庫(kù)中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉(cāng)庫(kù)），小倉(cāng)庫(kù)——顧客各地的小倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?工廠中央倉(cāng)庫(kù)地區(qū)小倉(cāng)庫(kù)顧客第五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個(gè)樓宇里。可笑的事情就發(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫(kù)存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時(shí)候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個(gè)流程需１１天時(shí)間.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站第七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請(qǐng)它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（５天）到第１１天才給顧客發(fā)去他們急需的物品.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?表面原因

表面原因地區(qū)站的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定依據(jù)是他們對(duì)客戶訂單作出反應(yīng)的時(shí)間的長(zhǎng)短中心站則是從庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況以及勞動(dòng)力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會(huì)損害其自身的業(yè)績(jī)考核第九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個(gè)流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績(jī)就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個(gè)地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個(gè)單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問題在于流程切段分管。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在Ａ機(jī)場(chǎng)維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時(shí)汽車路程的Ｂ機(jī)場(chǎng)工作，除非有特別任務(wù)才來Ａ機(jī)場(chǎng)。Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去Ａ機(jī)場(chǎng)為７４７飛機(jī)排除故障。理由簡(jiǎn)單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無法返回Ｂ機(jī)場(chǎng)，只能在Ａ機(jī)場(chǎng)旅店住宿，而住宿費(fèi)是由Ｂ機(jī)場(chǎng)承擔(dān)的。Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去Ａ機(jī)場(chǎng)，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。第十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?A機(jī)場(chǎng)B機(jī)場(chǎng)維修師馬克.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音７４７飛機(jī)卻為Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理要?。保埃懊涝e置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處。第十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?制藥公司美國(guó)食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請(qǐng)，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。申請(qǐng)報(bào)告中要包括３０名病人服藥一周的實(shí)際研究結(jié)果?？墒菫榱双@取這類資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時(shí)間

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?流程公司科研人員花４個(gè)月推出研究方案研究人員設(shè)計(jì)方案花了2星期請(qǐng)其他專家審閱認(rèn)可方案花了14個(gè)星期。為了聘請(qǐng)到能夠識(shí)別患有有關(guān)疾病的病人并能實(shí)際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個(gè)月公司再用一個(gè)月的時(shí)間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。參與實(shí)施試驗(yàn)的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報(bào)酬的，他們對(duì)試驗(yàn)進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個(gè)月。在將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)時(shí)，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。第十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?確定研究方案聘請(qǐng)醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與修正4個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月2個(gè)月大量的時(shí)間.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?管理革命的演進(jìn)勞動(dòng)分工原理第一次管理革命公司再造第十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號(hào)角：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在１９世紀(jì)和２０世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)?！?（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?別針廠的例子“一個(gè)工人把鐵絲抽出，另一個(gè)拉直它，第三個(gè)切斷它，第四個(gè)削尖切斷的鐵絲，第五個(gè)工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個(gè)別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@１０個(gè)人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成２０只別針，或許連一只也做不成呢！”第十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?1道工序18道工序10個(gè)人10人*20根/人天48000根.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?原因勞動(dòng)分工使每個(gè)工人作業(yè)時(shí)的熟練程度提高；分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費(fèi)的時(shí)間；分工促使大量有利于節(jié)省勞動(dòng)時(shí)間的機(jī)器問世，從而使一個(gè)人能干許多人的活。第二十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?應(yīng)用與發(fā)展鐵路管理M型管理結(jié)構(gòu)亨利．福特移動(dòng)式裝配線斯隆（通用汽車公司）成立事業(yè)部（各個(gè)品牌）.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?M型管理結(jié)構(gòu)第二十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?生產(chǎn)裝配點(diǎn)物料、配件原來的單件生產(chǎn)模式.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式第二十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度個(gè)體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８４０年之前美國(guó)幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現(xiàn)代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)是指由一班領(lǐng)取薪水的中、高層經(jīng)理人員管理的多單位多層級(jí)的企業(yè)。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個(gè)單位分別經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)內(nèi)部化，其協(xié)調(diào)之有效程度想必超出市場(chǎng)力量在１８４０年至１９５０年的１００多年中，現(xiàn)代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據(jù)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是按層級(jí)制進(jìn)行管理，內(nèi)部化的優(yōu)勢(shì)正是基于層級(jí)管理制度各級(jí)經(jīng)理人員在現(xiàn)代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強(qiáng)化了層級(jí)管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權(quán)相分離。第二十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?公司再造的案例

福特應(yīng)付帳款部美國(guó)聯(lián)邦莫格汽車零部件公司美國(guó)通用電話電子公司ＩＢＭ信貸公司惠普公司第二十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?福特應(yīng)付帳款部的采購(gòu)流程再造前有５００多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。再造前：（１）采購(gòu)部門在向供應(yīng)商訂貨時(shí)給應(yīng)付帳款部送去一份定購(gòu)單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)部應(yīng)付帳款部定購(gòu)單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨第三十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部５００名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購(gòu)單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點(diǎn)，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托８０－２０規(guī)則，即，其８０％的工作量全是由于２０％的“三證不符”帳款造成的。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?改造的動(dòng)力改造的動(dòng)力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個(gè)職員。５：５００，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。第三十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后的流程（１）采購(gòu)部的采購(gòu)員給供應(yīng)商下訂單時(shí)將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。（２）貨物送抵碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購(gòu)員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡(jiǎn)單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫(kù)輸入貨已收訖的信號(hào)；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。（３）只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)自動(dòng)發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有１２５人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?供應(yīng)商付款部倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對(duì)貨單4、付款指令改造后的流程第三十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?美國(guó)聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造公司產(chǎn)值達(dá)１８億美元的一家企業(yè)。聯(lián)邦莫格公司“樣品研制”流程一般要２０周，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少則６周，多則１０周，都能拿出汽車公司要求的樣品來。

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造前的流程銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺寸。銷售代表不懂技術(shù)，只是把對(duì)方汽車公司提出的規(guī)格尺寸轉(zhuǎn)交給設(shè)計(jì)部門的工程師，待設(shè)計(jì)圖紙出來后，公司根據(jù)工廠生產(chǎn)能力情況選出一家下屬工廠，負(fù)責(zé)樣品的制作。設(shè)計(jì)圖紙是經(jīng)郵局寄到工廠去的。工廠收到設(shè)計(jì)圖樣后先送工具間，請(qǐng)工具間人員設(shè)計(jì)并制作生產(chǎn)零部件樣品所需的工具。然后，生產(chǎn)車間用這些工具制造出這零部件。第三十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?汽車公司工具間生產(chǎn)工廠生產(chǎn)車間銷售代表設(shè)計(jì)部門規(guī)格規(guī)格郵寄圖紙圖紙工具再造成前的流程.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后所發(fā)生的變化（1）（１）銷售代表與設(shè)計(jì)工程師同訪客戶，一切技術(shù)規(guī)格要求都弄得準(zhǔn)確無誤，避免了含混不清或誤解。第三十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后發(fā)生的變化（2）（２）計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。其一，原先接到樣品研制任務(wù)，設(shè)計(jì)工程師根據(jù)具體規(guī)格要求從頭開始，構(gòu)思、設(shè)計(jì)、畫出草圖再反復(fù)修正，直到最后定稿，至少要２－３天時(shí)間，而現(xiàn)在計(jì)算機(jī)連接著數(shù)據(jù)庫(kù)，工程師只要根據(jù)新的尺寸規(guī)格在數(shù)據(jù)庫(kù)找出相近似的部件設(shè)計(jì)，然后略作修正，新的設(shè)計(jì)圖馬上就可以拿出來，幾天的活計(jì)現(xiàn)在幾分鐘就完成。其二，以前設(shè)計(jì)工程師完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)后還要將圖紙從郵局寄到工廠，讓他們加工，現(xiàn)在也由系統(tǒng)幫助解決了。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后發(fā)生的變化（3）（３）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康氖菫榱祟櫩?，為了增?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在工具制作與樣品生產(chǎn)的安排上新流程有了明顯的改進(jìn)，原先的做法是哪里生產(chǎn)就在哪里做工具?，F(xiàn)在的做法完全變了，哪家工廠的工具間有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作樣品。第四十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后發(fā)生的變化（4）（４）統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產(chǎn)制造，都是視樣品研制全過程的實(shí)績(jī)論功行賞，不可能出現(xiàn)各人有各人的小算盤，不明爭(zhēng)也要暗斗使點(diǎn)壞。原來要２０周，現(xiàn)在只要１８天；訂單獲得率提高４倍，這個(gè)部門的利潤(rùn)率增長(zhǎng)了兩倍多。第四十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)汽車公司銷售代表設(shè)計(jì)部門調(diào)查需求設(shè)計(jì)工具車間生產(chǎn)車間任務(wù).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?美國(guó)通用電話電子公司公司概況：是美國(guó)地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。第四十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造前的流程（１）用戶打電話報(bào)修，公司修理科職員記下報(bào)修人的報(bào)修要求，交給線路檢測(cè)工；（２）檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，是否有故障或其他問題；（３）如果查出問題，檢測(cè)技工把情況報(bào)告技術(shù)員或調(diào)度員；（４）維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時(shí)間上門修復(fù)線路或設(shè)備。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程第四十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報(bào)案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時(shí)候可以修復(fù)？第四十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后的流程維修流程步驟簡(jiǎn)化，從頭至尾由一個(gè)人處理。從撥打電話報(bào)修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測(cè)線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時(shí)候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。即使有時(shí)問題雖已查實(shí)，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場(chǎng)與你約定上門維修的時(shí)間。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)修調(diào)度改造后的流程第四十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后的流程再造前要等幾個(gè)小時(shí)，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約，現(xiàn)在幾分鐘就解決了。如果以電話報(bào)修當(dāng)場(chǎng)解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國(guó)通用電話電子公司舊的業(yè)務(wù)流程僅達(dá)０．５％，而再造后的維修新流程則可達(dá)４０％以上。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造的原動(dòng)力用戶第一的觀念是再造的原動(dòng)力，其實(shí)質(zhì)是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對(duì)外關(guān)系上著眼于顧客、以市場(chǎng)為動(dòng)力，而在內(nèi)部運(yùn)行中以流程為中心、團(tuán)組為導(dǎo)向。說白了，業(yè)務(wù)流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導(dǎo)向的一個(gè)行動(dòng)。第五十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造公司簡(jiǎn)介：其業(yè)務(wù)主要是為ＩＢＭ公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他服務(wù)提供資金融通，即為客戶購(gòu)買ＩＢＭ公司產(chǎn)品提供貸款。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造前的業(yè)務(wù)流程（１）ＩＢＭ公司現(xiàn)場(chǎng)銷售員在接到客戶貸款請(qǐng)求后給ＩＢＭ信貸公司打電話。ＩＢＭ信貸公司設(shè)有專線，聘請(qǐng)了１４名職工專門接聽電話并作詳細(xì)記錄；（２）有人把電話記錄送到樓上的信貸部，由一名專家把各項(xiàng)信息輸入電腦系統(tǒng)，查核那位提出貸款請(qǐng)求的顧客的信用情況如何。這位專業(yè)人員把查詢的結(jié)果寫在一張表上，讓人送到下一個(gè)環(huán)節(jié)－－商務(wù)慣例部；第五十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造前的業(yè)務(wù)流程（３）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。商務(wù)慣例部在完成合同修訂之后會(huì)把各項(xiàng)條款附于貸款申請(qǐng)表格。著貸款申請(qǐng)表格送到第四個(gè)環(huán)節(jié)；（４）請(qǐng)核價(jià)員確定貸款利率。核價(jià)員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)鍵入電腦，計(jì)算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。核價(jià)員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到文秘科；（５）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封報(bào)價(jià)信，經(jīng)由聯(lián)邦捷運(yùn)公司，寄給現(xiàn)場(chǎng)銷售代表。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?辦公室接話員信貸部商業(yè)慣例部核價(jià)員行政主管銷售員改造前的流程第五十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。?這個(gè)流程的時(shí)間太長(zhǎng)這大體上是ＩＢＭ信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。這個(gè)流程一般要６天，最長(zhǎng)達(dá)１４天，才能完成從銷售員的角度看，這個(gè)流程的時(shí)間太長(zhǎng)，夜長(zhǎng)夢(mèng)多，顧客會(huì)在這６天中另找渠道或者另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時(shí)打電話問，他的那個(gè)貸款申請(qǐng)辦得怎么樣了。誰能回答呢，只能耐心等待，因?yàn)檎l說不清楚到底辦到什么程度了。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。?利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化有人主張，可以利用信息技術(shù)使ＩＢＭ公司的辦公達(dá)到自動(dòng)化程度，把它五個(gè)部門全部用計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，省掉了讓人把紙片送上送下，肯定可以節(jié)?。保埃サ臅r(shí)間。但各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)步驟，還是照樣由五個(gè)部門分頭負(fù)責(zé)，互相之間在工作上不可能完全始終同步，等候的時(shí)間仍會(huì)很長(zhǎng)。協(xié)調(diào)終歸是個(gè)大問題。第五十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。?設(shè)一個(gè)控制臺(tái)有人設(shè)想設(shè)一個(gè)控制臺(tái)，讓各部門辦完一道手續(xù)后，即交回控制臺(tái)，然后再傳給下一個(gè)部門。答復(fù)銷售員的詢問，十分方便了，完全可以說清楚貸款辦到什么程度了，但是整體辦案的速度卻增加了時(shí)間。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。?實(shí)際調(diào)研ＩＢＭ信貸公司的兩位高級(jí)經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份貸款申請(qǐng)，一個(gè)部門一個(gè)部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽擱拖延，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要９０分鐘，比平均６天不知要快多少。第五十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。?實(shí)際調(diào)研經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個(gè)部門互相交接的“歇手”上，是整個(gè)流程問題，而不是單個(gè)步驟的問題。他們?cè)詾閱栴}主要是因?yàn)楦鞑块T之間的信息流通速度問題，怎樣才能使流通速度快一些，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)若是使用信息技術(shù)，其可能帶來的變化要大得多：第五十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。?取消各個(gè)專門部門不是加快信息在各部門之間的流動(dòng)，而是取消各個(gè)專門部門，每一個(gè)申請(qǐng)貸款案例由一個(gè)“通才辦案員”從頭辦到底，信息不必到處流動(dòng)，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術(shù)的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第六十頁(yè)，共六十八頁(yè)。?銷售員通才辦事員數(shù)據(jù)庫(kù)改造后的流程第六十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。?惠普公司的原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造再造前的兩難：

ＨＰ公司在原材料的采購(gòu)方面一直放權(quán)給下面，各事業(yè)部在采購(gòu)方面完全自主，他們最清楚自己需要什么。各事業(yè)部采購(gòu)自家所需的物資，具有較強(qiáng)的靈活性，能做到量體裁衣，稱心如意。但是對(duì)總公司來說，控制度減少，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)沒有了。如果集中采購(gòu)，總公司出面可以因數(shù)量大而壓價(jià)，估計(jì)每年可因此減少損失５０００萬至１億美元。但是結(jié)果會(huì)帶來一對(duì)令人頭痛的難題：官僚作風(fēng)和麻木不仁。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第六十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造后的流程總公司與各事業(yè)部使用同一個(gè)采購(gòu)軟件系統(tǒng)。各事業(yè)部照舊訂自己的貸，不過要求各單位使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時(shí)送往新的數(shù)據(jù)庫(kù)，最后由公司采購(gòu)部掌握全公司情況。采購(gòu)部代表公司與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)能夠充分發(fā)揮，而在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)的信息很容易能夠找到供應(yīng)商，下訂單?；萜展纠眯录夹g(shù)圓滿解決了“數(shù)量大，折扣多”（集權(quán)）與“因地制宜，滿足需要”（分權(quán)）兩者之間的矛盾。第六十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。?再造的條件１、顧客、競(jìng)爭(zhēng)與變化顧客：消息