企業(yè)員工職責(zé)完成情況考核表

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說(shuō)明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過(guò)談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請(qǐng)?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容第三部分考核與獎(jiǎng)懲長(zhǎng)沙安盛企業(yè)管理顧問(wèn)公司營(yíng)銷(xiāo)一、二部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表售后服務(wù)部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表研究所所長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表質(zhì)保部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表生產(chǎn)管理部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表物資部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表計(jì)劃財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表人力資源部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表投資部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表后勤保障部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表基建部部長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表部長(zhǎng)計(jì)劃完成情況考核表部長(zhǎng)級(jí)管理人員考核表科長(zhǎng)職責(zé)完成情況考核表計(jì)劃任務(wù)分解表技術(shù)人員考核表技術(shù)人員考核表技術(shù)工人考核表辦公室職員、文秘人員考核表內(nèi)勤、文印、資料人員考核表倉(cāng)儲(chǔ)人員、后勤人員考核表保衛(wèi)人員考核表員工紀(jì)律與行為考核表非定額人員考核表設(shè)計(jì)說(shuō)明考核對(duì)象本考核表主要對(duì)公司非定額人員制定，包括：各部部長(zhǎng)、三所所長(zhǎng)、各部門(mén)科長(zhǎng)、技術(shù)人員、技術(shù)工人、辦公室職員、文秘、文印、資料、倉(cāng)儲(chǔ)、后勤、保衛(wèi)人員。考核表類(lèi)別與用途考核表為月度考核表，共分8類(lèi)，分別適用于公司相同性質(zhì)不同崗位的非定額人員（詳見(jiàn)樣表）。各部門(mén)可根據(jù)實(shí)際情況選用?？己吮硖峁﹥煞N方案（III），公司根據(jù)情況選用。方案I，部長(zhǎng)級(jí)管理人員考核表，由表A和表B兩部分組成。表A用于考核工作職責(zé)完成情況，表B考核月度計(jì)劃完成情況。本考核表根據(jù)公司現(xiàn)狀，主要考核員工工作業(yè)績(jī)與工作態(tài)度，用于月度績(jī)效工資的確定?？己藞?zhí)行者各類(lèi)表格均先由本人評(píng)分各部部長(zhǎng)表格由主管副總經(jīng)理復(fù)核并總復(fù)核、簽名科長(zhǎng)及各類(lèi)部長(zhǎng)直接管理人員由部長(zhǎng)復(fù)核簽名其它人員表格，由主管復(fù)核，部長(zhǎng)總復(fù)核并簽名考核內(nèi)容說(shuō)明日常任務(wù)指每日必須完成的基本工作職責(zé)。履行部門(mén)職責(zé)指各部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織安排部門(mén)內(nèi)的日常工作，維持部門(mén)內(nèi)各項(xiàng)工作的正常高效率運(yùn)行。內(nèi)外協(xié)調(diào)指部門(mén)與公司內(nèi)各相關(guān)部門(mén)之間的聯(lián)系與配合狀態(tài)，以及部門(mén)與社會(huì)各有關(guān)單位及有關(guān)人員的往來(lái)接洽狀態(tài)。緊急情況處理指與本部門(mén)有關(guān)的突發(fā)事件、特殊事件、重大臨時(shí)事件等的處理。部門(mén)資產(chǎn)、費(fèi)用使用情況指部門(mén)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)管理狀況，以及部門(mén)運(yùn)行中所需費(fèi)用的使用情況。配分各表中所有尚未配定分?jǐn)?shù)的項(xiàng)目，均由考核人視工作量及工作難度給定。備注用于各項(xiàng)目分?jǐn)?shù)差異及異議理由的說(shuō)明。表2主要考核各部門(mén)（部長(zhǎng)）月度計(jì)劃完成的情況，其中配分由計(jì)財(cái)部或主管副總經(jīng)理視任務(wù)量及難度而定。完成時(shí)間與工作質(zhì)量各占總分的60%和40%。附加分中的“臨時(shí)任務(wù)”指日常工作及計(jì)劃外的各種任務(wù)，給分量由考核主管視工作量及工作難度而定。附加分中的“損失”扣分量由考核主管視損失程度定，必須在“工作質(zhì)量”欄所配分全部扣除后給定。關(guān)于本考核表使用未盡事宜的解釋權(quán)在公司人力資源部公司激勵(lì)模式建議員工現(xiàn)狀：被動(dòng)工作（處罰約束）短期行為（如不計(jì)成本）流失率高、人力成本高激勵(lì)目標(biāo)：主動(dòng)積極、有創(chuàng)造性地工作高質(zhì)、高效率公司高效益激勵(lì)方向：負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化（以罰為主）（以獎(jiǎng)為主）激勵(lì)模式建議：基本定位：低底薪、高激勵(lì)激勵(lì)分層：部長(zhǎng)級(jí)管理人員、技術(shù)人員、一般員工重點(diǎn)：部長(zhǎng)級(jí)管理人員激勵(lì)方式：一般員工：以工資激勵(lì)為主，考核結(jié)果與工資掛鉤。方案I：實(shí)發(fā)工資5）二基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)（X）艮P：K=K'X 或?qū)嵃l(fā)工資5）二基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)的平方（X2）艮P：K=K'X2方案II：實(shí)發(fā)工資5）二基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)（X）艮P：K=K'+K'X或?qū)嵃l(fā)工資（K）=基本工資（K'）+［基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)的平方（X2）］艮P：K=K'+K'X2技術(shù)人員：按貢獻(xiàn)激勵(lì)，工作數(shù)量、質(zhì)量與工資掛鉤。方案I：實(shí)發(fā)工資（K）=基本工資（K'）+基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)（X）艮P：K=K'+K'X方案II：實(shí)發(fā)工資（K）=基本工資（K'）+［基本工資（K'）x考核分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)的平方（X2）艮P：K=K'+K'X注：考核分?jǐn)?shù)給定必須偏緊偏嚴(yán)，才可經(jīng)濟(jì)有效。部長(zhǎng)級(jí)管理人員：工資激勵(lì)與福利激勵(lì)結(jié)合，增強(qiáng)其忠誠(chéng)度、責(zé)任心。方案I：績(jī)效工資激勵(lì)實(shí)發(fā)工資（K）=基本工資（K’）+績(jī)效工資績(jī)效工資=基本工資（K’）x考核分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)的平方（X2）艮RK=K'+K'X2實(shí)發(fā)工資（K）=基本工資（K’）+基本工資（K’）x考核分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)（X）艮RK=K'+K'X方案II：高底薪與福利相結(jié)合股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)在公司總股分?jǐn)?shù)中固定一個(gè)百分比，平均地或根據(jù)工作績(jī)效，給予各部級(jí)管理人員小額股分購(gòu)買(mǎi)權(quán)，旨在增強(qiáng)其責(zé)任心、忠誠(chéng)度與主動(dòng)性。操作中配合制定限制性條例。有條件保險(xiǎn)激勵(lì)公司可根據(jù)各部級(jí)管理人員的工作臺(tái)績(jī)效，和入司工齡有差異地為其購(gòu)買(mǎi)各類(lèi)保險(xiǎn)。條件：-入司工齡一入司年限5年以上。?工作績(jī)效一累計(jì)三年考核平均分?jǐn)?shù)在95分以上或有重大特殊貢獻(xiàn)有條件優(yōu)先購(gòu)房權(quán)公司可根據(jù)入司年資和工作績(jī)效給各部級(jí)管理人員優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)公司住房的權(quán)力。條件：-入司工齡一入司年限3年以上。?工作績(jī)效一累計(jì)兩年考核平均分?jǐn)?shù)在95分以上或有重大特殊貢獻(xiàn)精神激勵(lì)輔助（適用于全體公司員工）：內(nèi)部晉升激勵(lì)以考核成績(jī)?yōu)橐罁?jù)，建立內(nèi)部晉升機(jī)制、以降低招聘、培訓(xùn)成本，調(diào)動(dòng)積極性。年終表彰激勵(lì)根據(jù)年度累計(jì)考核成績(jī)平均分?jǐn)?shù)在95分以上者和年風(fēng)有重大、特殊貢獻(xiàn)者，給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并公開(kāi)表彰，引導(dǎo)員工競(jìng)爭(zhēng)、上進(jìn)。在職培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)激勵(lì)以年度考核成績(jī)?yōu)橐罁?jù)，連續(xù)兩年考核平均分?jǐn)?shù)在95分以上者，可視其能力、特長(zhǎng)、潛力、開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，公司為其提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。三一重工管理中尚存的問(wèn)題與建議從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，三一重工目前是將直線職能制與模擬事業(yè)部結(jié)構(gòu)混合在一起，從而導(dǎo)致中高層崗位的職責(zé)和職能不清。從公司的發(fā)展來(lái)看，采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)將有利于公司實(shí)施技術(shù)關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營(yíng)。副總經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力建議按職能分工，不因人而異，以免分工交叉。公司的計(jì)劃協(xié)調(diào)工作目前由計(jì)財(cái)部擔(dān)任只是權(quán)宜之計(jì)，不能充分發(fā)揮公司計(jì)劃管理的優(yōu)勢(shì)。建議設(shè)置計(jì)劃管理部門(mén)，實(shí)現(xiàn)公司計(jì)劃制訂、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)功能。目前公司質(zhì)量保證部的功能相當(dāng)于一個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)，這與公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和科學(xué)管理的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不一致，建議增強(qiáng)質(zhì)量保證部管理體制職能。技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)及其管理體制模式按產(chǎn)品劃分，僅適應(yīng)于公司短期發(fā)展?fàn)顩r，難以充分發(fā)揮公司技術(shù)資源的效率，實(shí)現(xiàn)資源共享。建議設(shè)置統(tǒng)一的技術(shù)開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)。公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售方式建議由單兵作戰(zhàn)向整體營(yíng)銷(xiāo)策劃及運(yùn)作轉(zhuǎn)變，以體現(xiàn)