競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略講義課件

競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略講義課件第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別一、競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）在同一市場(chǎng)上如果存在兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)同一性能的或可替代產(chǎn)品，就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

①市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是指在同一目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)，能對(duì)其它企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)生影響的一種市場(chǎng)行為②競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性③市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)指所有參與方都在爭(zhēng)取市場(chǎng)需求的變化是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分類欲望競(jìng)爭(zhēng)者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。類別競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者（Formcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。二、競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別1、現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)觀念與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)觀念——企業(yè)需要從顧客觀點(diǎn)來(lái)看待競(jìng)爭(zhēng)，因此，應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

例如：2、業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都包括4個(gè)方面的內(nèi)容：①要服務(wù)的顧客群；②要迎合的顧客需求；③滿足這些需求的技術(shù)；④運(yùn)用這些技術(shù)生產(chǎn)出的產(chǎn)品。產(chǎn)品導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍被限定為經(jīng)營(yíng)某種定型產(chǎn)品，在不進(jìn)行或很少進(jìn)行產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品導(dǎo)向的適用條件是：現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無(wú)力從事產(chǎn)品更新。當(dāng)原有產(chǎn)品供過(guò)于求而企業(yè)又無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，主要營(yíng)銷戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。（1）產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別（2）技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別

技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指運(yùn)用現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)或?qū)ΜF(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)加以改進(jìn)而生產(chǎn)出新的花色品種。技術(shù)導(dǎo)向把所有使用同一技術(shù)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其適用條件是某具體品種已供過(guò)于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。與技術(shù)導(dǎo)向相適應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是產(chǎn)品改革和一體化發(fā)展，即對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、樣式、功能和用途加以改革，并利用原有技術(shù)生產(chǎn)與原產(chǎn)品處于同一領(lǐng)域不同階段的產(chǎn)品。（3）需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別需要導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。實(shí)行需要導(dǎo)向的企業(yè)把滿足顧客同一需要的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)者，而不論他們采用何種技術(shù)、提供何種產(chǎn)品。適用條件是市場(chǎng)商品供過(guò)于求，企業(yè)具有強(qiáng)大的投資能力、以及運(yùn)用多種不同技術(shù)的能力和經(jīng)營(yíng)促銷各類產(chǎn)品的能力。需要導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是新產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)無(wú)關(guān)但滿足顧客同一需要的行業(yè)。（4）顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別顧客導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍被確定為滿足某一群體的需要。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指發(fā)展與原顧客群體有關(guān)但與原有產(chǎn)品、技術(shù)和需要可能無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù)。顧客導(dǎo)向的適用條件是企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽(yù)和銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)并且能夠轉(zhuǎn)移到公司的新增業(yè)務(wù)上。顧客導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體中的信譽(yù)、業(yè)務(wù)關(guān)系或渠道銷售其他類型產(chǎn)品，減少進(jìn)入市場(chǎng)的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤(rùn)總量。缺點(diǎn)是要求企業(yè)有豐厚的資金和運(yùn)用多種技術(shù)的能力，并且新增業(yè)務(wù)若未能獲得顧客信任和滿意將可能損害原有產(chǎn)品的聲譽(yù)和銷售。（5）多元導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別多元導(dǎo)向指企業(yè)通過(guò)對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析來(lái)確定業(yè)務(wù)范圍。新發(fā)展的業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒(méi)有關(guān)系。多元導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)是可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，撇開(kāi)原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的束縛。缺點(diǎn)是新增業(yè)務(wù)倘不能獲得市場(chǎng)承認(rèn)將損害原已成名的產(chǎn)品聲譽(yù)。三、競(jìng)爭(zhēng)者評(píng)估1、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（1）競(jìng)爭(zhēng)者類型①主宰型②強(qiáng)壯型③優(yōu)勢(shì)型④防守型⑤虛弱型

⑥難以生存型（2）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟①收集信息②分析評(píng)價(jià)品牌顧客對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià)顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55423B44555C23212③定點(diǎn)超越。找出競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營(yíng)銷方面的最好做法作為基準(zhǔn)，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者。定點(diǎn)超越的步驟為：①確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目②確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量③確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者④衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效⑤衡量公司績(jī)效⑥制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng)⑦執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果。2、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（1）從容型競(jìng)爭(zhēng)者（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者（3）兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者（4）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者3、競(jìng)爭(zhēng)平衡的影響因素（1）如果競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)條件幾乎相同，競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)（2）如果決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素只有一個(gè)（3）如果決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素有多個(gè)（4）任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的市場(chǎng)份額之比為2：1時(shí)4、選擇要攻擊和回避的競(jìng)爭(zhēng)者（1）強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者（2）近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者（3）“好”對(duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者第二節(jié)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、邁克爾·波特“五力”分析模型

二、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的步驟1、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析①行業(yè)當(dāng)前滿足顧客需要的情況②行業(yè)總體需求情況、需求可能改變的方向及改變的可能性大?、坌录夹g(shù)的出現(xiàn)或技術(shù)變革對(duì)行業(yè)的影響④行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)密集度⑤行業(yè)的資源短缺度⑥其它2、市場(chǎng)演進(jìn)情況分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（1）定位（2）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)均衡的影響（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析4、確定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)（1）目標(biāo)體系（2）制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的原則①可行性②有資源保證③具有一定彈性④易于理解5、確定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案6、確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)7、戰(zhàn)略總結(jié)8、反饋系統(tǒng)三、通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）實(shí)施戰(zhàn)略需要的基本條件（2）實(shí)施戰(zhàn)略需要的基本組織條件（3）實(shí)施戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要的基本條件

①持續(xù)的資本投資和良好的融資能力

②較高的工藝加工能力

③對(duì)工人嚴(yán)格的監(jiān)督與管理

④產(chǎn)品的制造工藝設(shè)計(jì)領(lǐng)先，從而易于用經(jīng)濟(jì)的方法制造

⑤有低成本的分銷系統(tǒng)（2）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要的基本組織條件

①結(jié)構(gòu)分明的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任

②能滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)

③嚴(yán)格的成本控制體系與制度

④經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告（3）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有的風(fēng)險(xiǎn)①新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)②模仿③其它更佳的降低成本方法③經(jīng)常對(duì)市場(chǎng)需求變化反應(yīng)遲鈍④定價(jià)偏低，往往處于成本最低界限的邊緣2、差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品定位因素、價(jià)格因素、渠道因素、促銷因素及其它營(yíng)銷因素上造就差異，形成企業(yè)對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)或主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“獨(dú)特性”的戰(zhàn)略方式。差異競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)前在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中占主流的競(jìng)爭(zhēng)做法。因?yàn)樵摳?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷，更重要的是，它是最符合“營(yíng)銷觀念”的做法。（1）差異性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)①構(gòu)筑企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特定進(jìn)入障礙，有效地抵御其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊②減弱顧客和供應(yīng)商議價(jià)能力③企業(yè)有望獲取超額利潤(rùn)④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿難易程度（2）差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要的一般條件①企業(yè)擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力②有獨(dú)特的具有明顯優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品加工技術(shù)③對(duì)創(chuàng)新與創(chuàng)造有鑒別與敏感的接受能力④有很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力⑤有質(zhì)量與技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)聲譽(yù)⑥擁有行業(yè)公認(rèn)的獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)⑦能得到渠道成員的高度合作（3）差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要的基本組織條件

①營(yíng)銷部門(mén)、研究開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)之間能進(jìn)行密切協(xié)作②重視主觀評(píng)價(jià)與激勵(lì)，而不是采用制度式的定量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)③組織內(nèi)具有輕松愉快的氣氛，以能夠吸引高技能的工人、技術(shù)人員或科技人才大量加入和努力工作（4）差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有的主要風(fēng)險(xiǎn)

①與低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，甚至與普通的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，可能成本太高，以至于差異對(duì)顧客的吸引力喪失；②顧客偏好變化，導(dǎo)致差異不能對(duì)顧客再有吸引力；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于顧客特別喜歡的差異的模仿。3、目標(biāo)集中戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)條件與組織條件目標(biāo)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要的市場(chǎng)條件與組織條件，隨集中的目標(biāo)不同而變化。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)①當(dāng)覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)的好處大幅度降低成本，或者積極細(xì)分市場(chǎng)增加產(chǎn)品組合或產(chǎn)品線長(zhǎng)度，可能導(dǎo)致采用集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺少特色或成本優(yōu)勢(shì)不再存在；②因?yàn)椴捎昧思械淖龇?，集中目?biāo)指向的特定細(xì)分市場(chǎng)的需求變得太小，因此，轉(zhuǎn)移產(chǎn)品到其它的細(xì)分市場(chǎng)相當(dāng)難；③在過(guò)度細(xì)分的市場(chǎng)上，市場(chǎng)容量很小，目標(biāo)集中企業(yè)沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略地位與戰(zhàn)略選擇一、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模的戰(zhàn)略（1）尋找新用戶

（2）發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途2、保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略（1）陣地防御

即：現(xiàn)有市場(chǎng)四周構(gòu)筑起相應(yīng)的“防御工事”。典型作法是企業(yè)向市場(chǎng)提供較多的產(chǎn)品品種和采用較大分銷覆蓋面，并盡可能地在同行業(yè)中采用低定價(jià)策略。這是一種最為保守的競(jìng)爭(zhēng)作法，因缺少主動(dòng)進(jìn)攻，長(zhǎng)期實(shí)行，會(huì)使企業(yè)滋生不思進(jìn)取的思想和習(xí)慣。美國(guó)的福特汽車公斯和克勒斯勒汽車公司都曾由于采取過(guò)這種作法而先后從頂峰上跌下來(lái)。美國(guó)可口可樂(lè)公司則相反。（2）側(cè)翼防御

側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)先者對(duì)在市場(chǎng)上最易受攻擊處，設(shè)法建立較大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)力或是顯示出更大的進(jìn)取意向，借以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表明：在這一方面或領(lǐng)域內(nèi)，本企業(yè)是有所防備的。80年代中期，當(dāng)IBM公司在美國(guó)連續(xù)丟失個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)和計(jì)算機(jī)軟件市場(chǎng)份額后，對(duì)行業(yè)或是組織市場(chǎng)的用戶所使用的小型計(jì)算機(jī)加強(qiáng)了營(yíng)銷力度，率先采用改良機(jī)型、降低產(chǎn)品銷售價(jià)格的辦法來(lái)頂住日本和原西德幾家計(jì)算機(jī)公司在這—細(xì)分市場(chǎng)上的進(jìn)攻。（3）先發(fā)制人的防御這是一個(gè)以進(jìn)攻的姿態(tài)進(jìn)行積極防御的做法。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，或是在其可能的進(jìn)攻方向上，首先挫傷它，使其無(wú)法進(jìn)攻或不敢再輕取妄動(dòng)。80、90年代日本精工公司在世界各地市場(chǎng)，分銷達(dá)2300種鐘表產(chǎn)品，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難找到其沒(méi)有涉足的領(lǐng)域。（4）反擊式防御當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者已經(jīng)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊時(shí)，采取主動(dòng)的、甚至是大規(guī)模的進(jìn)攻，而不是僅僅采取單純防御作法，就是反擊式防御。日本的松下公司，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意欲采取新促銷措施或是降價(jià)銷售時(shí)，總是采取增強(qiáng)廣告力度或是更大幅度降價(jià)的作法，以保持該公司在電視、錄像機(jī)、洗衣機(jī)等主要家電產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。（5）運(yùn)動(dòng)防御

運(yùn)動(dòng)防御指市場(chǎng)領(lǐng)先者將其業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍擴(kuò)大到其它領(lǐng)域中，一般是擴(kuò)大到和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域中。美國(guó)施樂(lè)公司為保持其在復(fù)印機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，從1994年開(kāi)始，積極開(kāi)發(fā)電腦復(fù)印技術(shù)和相應(yīng)軟件，并重新定義本公司是“文件處理公司”而不再是“文件復(fù)制公司”，以防止隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)辦公商業(yè)文件處理領(lǐng)域的滲入而使公司市場(chǎng)地位被削弱。（6）收縮防御

當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位已經(jīng)受到來(lái)自多個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊時(shí)，企業(yè)自己可能受到短期資源不足與競(jìng)爭(zhēng)能力限制，只好采取放棄較弱業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)范圍、收縮到企業(yè)應(yīng)該主要保持的市場(chǎng)范圍或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，就是收縮防御?？煽诳蓸?lè)公司在80年代放棄了公司曾經(jīng)新進(jìn)入的房地產(chǎn)業(yè)和電影娛樂(lè)業(yè)，以收縮公司力量對(duì)付飲料業(yè)80年代中越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。3、擴(kuò)大市場(chǎng)份額戰(zhàn)略的途徑（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）質(zhì)量策略（3）多品牌策略（4）增加或是大量廣告策略（5）有效或較強(qiáng)力度銷售促進(jìn)二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)（1）進(jìn)攻目標(biāo)（2）固守目標(biāo)2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略（1）正面進(jìn)攻

①產(chǎn)品對(duì)比將自己的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品用合法形式進(jìn)行特點(diǎn)對(duì)比，使競(jìng)爭(zhēng)者的顧客相信應(yīng)重新考慮是否有必要更換品牌。比如百事可樂(lè)公司就曾利用可口可樂(lè)公司產(chǎn)品配方保密的特點(diǎn)，在穆斯林國(guó)家散布可口可樂(lè)是由猶太血統(tǒng)的人領(lǐng)導(dǎo)的，并說(shuō)可口可樂(lè)中摻有豬油，曾使許多阿拉伯國(guó)家聽(tīng)而信之，禁止進(jìn)口“可口可樂(lè)”。②采用攻擊性廣告

使用同競(jìng)爭(zhēng)者相同的廣告媒介，擬定有對(duì)比性的廣告文稿，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的每種廣告或廣告中體現(xiàn)的其它的營(yíng)銷定位因素進(jìn)行攻擊。巴西占市場(chǎng)份額第二的剃刀片制造商，在向占市場(chǎng)第一位的美國(guó)吉利公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，曾用了這樣的廣告：“‘它的價(jià)格是最低的嗎?’‘不!’‘它的包裝是好的嗎?’‘不!’‘它是最耐用的嗎?’‘不!’‘它給經(jīng)銷商最優(yōu)惠的折扣嗎?’‘不!”’。③價(jià)格戰(zhàn)

價(jià)格戰(zhàn)既是傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)手法，也是今天為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在比較極端的情況下仍會(huì)考慮采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)格戰(zhàn)的后果是難以預(yù)料的，尤其是可能使參戰(zhàn)的每一方都受到損失，甚至嚴(yán)重?fù)p失。所以，在現(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)中，價(jià)格戰(zhàn)并不是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者所首選的戰(zhàn)略。價(jià)格戰(zhàn)有2種作法：一是將產(chǎn)品的價(jià)格定得比競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格更低，或是調(diào)整到低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格。二是采用相對(duì)降低價(jià)格的作法。（2）側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻采取的是“集中優(yōu)勢(shì)兵力攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)”的戰(zhàn)略原則。當(dāng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者難以采取正面進(jìn)攻時(shí)，或者是使用正面進(jìn)攻風(fēng)險(xiǎn)太大時(shí)，往往會(huì)考慮采用側(cè)翼進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻包括2個(gè)戰(zhàn)略方向——地理市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)向一個(gè)對(duì)手發(fā)動(dòng)攻擊。

（3）包圍進(jìn)攻

包圍進(jìn)攻是在對(duì)方市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的方面發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的作法。用來(lái)對(duì)付如果只在單一方面進(jìn)攻，會(huì)迅速采取反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使被攻擊者首尾難顧。日本的索尼公司在向原由美國(guó)幾大公司控制的世界電視機(jī)市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，采用了此類作法。即提供的產(chǎn)品品種比任何一