銷售目標(biāo)計(jì)劃與分解()課件

銷售目標(biāo)管理

目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：銷售目標(biāo)管理第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：如何達(dá)成銷售目標(biāo)第五篇：目標(biāo)的考核第一篇

目標(biāo)管理概要目標(biāo)管理的定義和含義1.定義

2.三層含義

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理要做到“三聲”、“五到”、“六心”所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過！3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！第二篇

銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評(píng)估目標(biāo)管理層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次經(jīng)理，主管店長店助導(dǎo)購大目標(biāo)（組織目標(biāo)）經(jīng)營部門目標(biāo)導(dǎo)購個(gè)人各小組、車間歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經(jīng)銷商銷售額歷史各業(yè)務(wù)員銷售額歷史各區(qū)域銷售額歷史個(gè)產(chǎn)品銷售額競爭對(duì)手情況國家宏觀政策行業(yè)發(fā)展情況整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各銷售科管理層次與目標(biāo)層次第三篇

銷售目標(biāo)的設(shè)定與分解職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定－－原則確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)定－－依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—

越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對(duì)手綜上所述，我們就能合理制定出，2014年銷售目標(biāo)保？萬，爭？萬是科學(xué)合理的！是必須完成的！是和豆豆現(xiàn)有的資源適應(yīng)的！目標(biāo)分解根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評(píng)估指標(biāo)所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評(píng)估指標(biāo)

經(jīng)理、主管、店長進(jìn)行目標(biāo)分解

目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)，本部門在根據(jù)具體落實(shí)分解到周、月、季度和年度（再考核作績效評(píng)估，這樣就會(huì)日事日高）。公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解－－目標(biāo)展開目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對(duì)策展開銷售目標(biāo)分解的維度時(shí)間別：年度季度月度周日時(shí)段導(dǎo)購員別：具體到每個(gè)導(dǎo)購員區(qū)域別：具體到每個(gè)區(qū)域銷售來源別：老客戶挖潛新客戶建立貨品、服務(wù)、陳列業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

這前三步，大部分業(yè)務(wù)員都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。現(xiàn)在很多定目標(biāo)的時(shí)候，只會(huì)描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個(gè)很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識(shí)技能。另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。第四篇

如何達(dá)成銷售目標(biāo)？同樣制定銷售目標(biāo)，為什么會(huì)有如此大的差別？巨大成功徹底失敗

答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。完成目標(biāo)的條件：制定可行的行動(dòng)計(jì)劃－－目標(biāo)分解成計(jì)劃，計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)科學(xué)的方法積極的態(tài)度貫徹的執(zhí)行用心的學(xué)習(xí)目標(biāo)公開銷售目標(biāo)完成的方法－－PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：

1、

P（Plan）--計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；

2、

D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

3、

C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；

4、

A（Action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。工作計(jì)劃要及時(shí)檢討（至少每個(gè)月一次）檢討的目的：計(jì)劃和實(shí)際達(dá)成的差異找出差異的原因正向原因（超額完成計(jì)劃）總結(jié)出來推廣，發(fā)揚(yáng)光大負(fù)向原因總結(jié)教訓(xùn)，提出改進(jìn)方案和預(yù)防措施檢討：檢查討論成敗得失綜合解決方案－－建立目標(biāo)稽核體系日清周總結(jié)月檢討季度表彰年度總結(jié)第五篇

目標(biāo)成果的考核目標(biāo)考核目標(biāo)和考核掛鉤目標(biāo)完成的好，收入多連續(xù)完成的好，晉升目標(biāo)完成的差，收入少連續(xù)三個(gè)月完成的差，淘汰月度目標(biāo)分解技術(shù)1，天真預(yù)測法。2，平均坪效法。3，份數(shù)目標(biāo)分解法。天真預(yù)測法今年當(dāng)月實(shí)際完成業(yè)績×（去年當(dāng)月實(shí)際完成業(yè)績÷前年當(dāng)月實(shí)際完成業(yè)績）平均坪效法什么是坪效？怎