管理學(xué)復(fù)習(xí)題

-PAGE.z.北理工"管理學(xué)"復(fù)習(xí)題一、選擇題：1．關(guān)于管理，表述正確的選項是〔B〕A．只有企業(yè)需要管理B．任何組織都需要管理C．個體企業(yè)不需要管理D．宗教團體不需要管理2．泰勒科學(xué)管理的研究是以什么為中心展開的？〔C〕A．人的因素B．分配制度C．生產(chǎn)效率與工作效率D．組織構(gòu)造3．以下哪一種鼓勵理論屬于過程型鼓勵理論：〔D〕A．需要層次理論B．雙因素理論C．歸因理論D．公平理論4．法約爾的統(tǒng)一指揮原則認為〔D〕A．一個下屬可承受多個上級的命令B．上級統(tǒng)一意見后再下命令C．組織只能由一個高級領(lǐng)導(dǎo)指揮D．一個下屬只應(yīng)承受一個上級的命令5．戰(zhàn)略方案是由〔B〕制定的。A．中層管理者B．高層管理者C．基層管理者D．普通員工6．組織與環(huán)境的關(guān)系是〔C〕A．平等的關(guān)系B．包含的關(guān)系C．相互作用、相互影響D．組織促進環(huán)境的變化7．進展控制時，關(guān)于建立標準，表述不正確的選項是〔A〕。A．標準越高越好B．標準應(yīng)考慮實際情況C．標準應(yīng)考慮實施本錢D．標準應(yīng)考慮可行程度8．直線型組織構(gòu)造的優(yōu)點是具有〔C〕A．管理的效率低B．管理的專業(yè)化C．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮D．專家管理9．公司執(zhí)行機構(gòu)的負責(zé)人稱為首席執(zhí)行官或執(zhí)行主管，通常由誰擔(dān)任？〔C〕A．副總經(jīng)理B．董事長C．總經(jīng)理D．常務(wù)董事10．一個企業(yè)管理者要提高自己對下屬的影響力，他主要應(yīng)該采取以下哪種措施？〔B〕A．晉升到更高的職位B．提高自身整體素質(zhì)C．采取嚴格的獎懲措施D．增加對下屬的物質(zhì)刺激11、通過管理提高效益，需要一個時間過程，這說明管理學(xué)是一門(A)A.軟科學(xué)B.硬科學(xué)C.應(yīng)用性學(xué)科D.定量化學(xué)科12、建立在權(quán)威與服從關(guān)系根底上，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是(C)A.法律手段B.經(jīng)濟手段C.行政手段D.思想教育手段13、需要層次論認為，人的最低層需要是(A)A.生理需要B.平安需要C.尊重需要D.社交需要14、職能型組織構(gòu)造形式的優(yōu)點是實現(xiàn)了(B)A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化C.統(tǒng)一指D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)15、在決策過程中，根據(jù)決策目標的要求尋找實現(xiàn)目標的途徑是(B)A.發(fā)現(xiàn)問題B.設(shè)計方案C.選擇方案D.實施決策16、以下管理職能中，具有主體廣泛性特點的是(C)A.方案B.組織C.協(xié)調(diào)D.鼓勵17、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對當(dāng)前的實際工作是否符合方案而進展測定并促使組織目標實現(xiàn)的過程，被稱為(D)A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.創(chuàng)新D.控制18、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的構(gòu)造稱之為〔A)A.直式構(gòu)造B.扁平構(gòu)造C.直線構(gòu)造D.矩形構(gòu)造19、具有壓制個人目標，使組織目標凌駕于個人目標之上特征的是(A)A.傳統(tǒng)管理B.現(xiàn)代管理C.目標管理D.組織管理20、管理關(guān)系主要是指人們在管理活動過程中形成的一種不斷變化著的(A)A.人與人的關(guān)系B.人與財?shù)年P(guān)系C.人與信息的關(guān)系D.人與物的關(guān)系21、對于一個組織來說，只有在〔C〕確定后才具有活動能力。A.管理幅度B.部門劃分C.組織職權(quán)設(shè)計D.組織職位設(shè)計題型：單項選擇題22、進展產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的一般方法是〔C〕A.PESTB.PESTINC.SWOTD.波特的五種力量分析23、管理者在作為組織的代表發(fā)布履行禮儀性和象征性義務(wù)時，其扮演的角色是〔A〕A.人際關(guān)系方面B.信息傳遞方面C.決策制定方面D.組織管理方面24、科學(xué)管理中最能表達權(quán)力下放的原理是〔C〕A.差異計件工資B.職能原理C.例外原理C.工時研究25、法約爾認為任何企業(yè)都有六種根本活動或職能，即：〔D〕A.生產(chǎn)、經(jīng)營、平安、銷售、核算、管理B.技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、平安、核算、管理C.技術(shù)、經(jīng)濟、平安、財務(wù)、核算、管理D.生產(chǎn)、商業(yè)、財務(wù)、平安、會計、管理26、古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng).斯密的"國富論"中以制針業(yè)為例說明了以下哪點的好處〔A〕A.勞動分工B.計件工資C.本錢控制D.方案職能27、法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為〔C〕A.等級原則C.協(xié)調(diào)原則C.跳板原則D.秩序原則28、市場經(jīng)濟中要提倡以義治商和以義取利，這里的義指〔D〕A.義氣B.法律C.和氣D.倫理道德29、對方案工作進展定期修訂的方法被稱為〔D〕A.平衡法B.運籌法C.投入產(chǎn)出法D．滾動方案法30、*企業(yè)要進展一項投資工程決策，工程產(chǎn)品未來五年可能出現(xiàn)，市場好、中、差三種狀態(tài)，但無法預(yù)測各狀態(tài)分別出現(xiàn)的可能性大小。這種決策屬于〔C〕A.確定性決策B．程序化決策C.不確定性決策D.風(fēng)險決策31.關(guān)于戰(zhàn)略與構(gòu)造的關(guān)系，正確的說法是〔B〕A.戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致了構(gòu)造的變化B.構(gòu)造服從戰(zhàn)略C.構(gòu)造影響戰(zhàn)略的制定與實施D.以上都不正確32、學(xué)習(xí)型組織的核心是〔B〕A.改良心智模式B.系統(tǒng)思考C.勾畫愿景D.團隊學(xué)習(xí)33.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營工程的決策一定要進展可行性分析，這是根本要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認為可行性分析要從工程的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認為可行性分析的大局部工作就是分析可行性，在可行性分析初期千萬不能引導(dǎo)大家思考工程的不可行性。你認為以下哪種判斷是正確的？〔B〕A.張經(jīng)理分析的工程在實施中風(fēng)險一定會更小些B.兩者工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的思路，對一般決策應(yīng)采用王經(jīng)理的思路D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)決策的要求34、以下哪種情況有最利于促進集權(quán)制〔D〕A.由多個公司合并組建的新公司B.公司有大量高素質(zhì)管理者C.公司規(guī)模大業(yè)務(wù)多D.公司管理信息化水平高35、有三個公司的方案部主管，同去參加7天會回來時，有記者要采訪他們。一科長說，我有一大堆待處理的文件，等以后有時間再說吧；二科長說，上午我要處理一些重要文件，下午有時間承受你們的采仿；三科長說，沒有問題，你現(xiàn)在來都可以。誰是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？〔B〕A.一科長B.二科長C.三科長D.都不是36、汽車生產(chǎn)線上的裝配工人，需遵守統(tǒng)一的操作規(guī)程，有協(xié)作要求，強調(diào)團隊精神，需一定自主權(quán)。因此，最好采用〔C〕A.剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)C.參與式的民主管理37、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論，對于有能力無意愿的員工，應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方是：〔D〕A.高工作高關(guān)系B.高工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系D.低工作高關(guān)系38、一天，漁夫看到一條蛇咬青蛙，漁夫不忍救了青蛙。但漁夫又為蛇失去食物而難過，于是就取出一點食物給蛇吃。蛇快樂地游走了。幾分種后，那條蛇又咬了兩只青蛙回到漁夫的面前。這顯然不是漁夫要的結(jié)果。這個故事說明：〔C〕A.鼓勵影響績效B.鼓勵要明確目標C.鼓勵的強度要適中D.鼓勵要切中人的最需39、吳總出差兩周剛回到辦公室，各級干部就圍攏過來，自發(fā)形成了一個辦公會，有人匯報工作、有人請示工作、有人反映內(nèi)外環(huán)境新動向。〔B〕最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征。A.鏈式溝通、民主管理B.輪式溝通、集權(quán)管理C.環(huán)式溝通、民主管理D.全通道式溝通、集權(quán)管理40、就客觀條件，尤其是對管理者需要的信息量和可靠性而言，要求最高的控制類型是〔A〕。A.同期控制B.反響控制C.前饋控制D.集中控制41、以法約爾的觀點，勞動分工原則〔B〕A.僅適用于技術(shù)工作B.不僅適用于技術(shù)工作也適用于管理工作C.分工越細越好D.分工越粗越好42、下面正確的陳述為(D)A．方案層次越高，其內(nèi)容越明確、具體B．方案層次越高，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)C．方案層次越低，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)D．不管方案的層次上下，其內(nèi)容都應(yīng)明確、具體43、在直線職能型構(gòu)造中(B)A．職能人員可以對下級發(fā)號施令B．直線人員可以對下級發(fā)號施令C．直線人員不能對下級發(fā)號施令D．職能人員和直線人員都可以對下級發(fā)號施令4、事業(yè)部構(gòu)造的組織形式的根本原則是(D)A．分散決策，分散經(jīng)營B．集中決策，集中經(jīng)營C．分散決策，集中經(jīng)營D．集中決策，分散經(jīng)營45、管理者是指(C)A．組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B．組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C．從事管理活動的人D．組織的員工46、治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中哪一種方式最重要？(A)A．預(yù)先控制B．實時控制C．反響控制D．事后控制47、企業(yè)文化理論相對于科學(xué)管理和行為科學(xué)而言〔D〕A.賦予了新的管理特色，但管理的中心沒有變化B.對人的研究方法發(fā)生了變化，但研究目的沒有變化C.對人的研究方法沒有變化，但研究目的發(fā)生了變化D.管理特色、管理的中心、對人的研究方法、研究目的都發(fā)生了變化48、小張下崗后開了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營成功，除了要有可口的飯菜外，周到的效勞和與顧客的良好關(guān)系也是非常重要的。為此，他采取了如下控制措施：〔C〕1〕在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿，歡送顧客提出意見和批評；2〕讓領(lǐng)班嚴密監(jiān)視效勞人員的行為，并對棘手問題的處理提出協(xié)助和建議；3〕在員工上崗之前進展工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；4〕明確規(guī)定半年后要對效勞質(zhì)量好的員工給予獎勵。根據(jù)以上情況，你認為下面哪種說法是正確的？A.〔1〕和〔4〕都屬于反響控制。B.〔1〕屬于反響控制，〔2〕屬于現(xiàn)場控制，〔3〕屬于前饋控制。C.〔4〕屬于鼓勵措施，不屬于控制措施。D.〔3〕屬于鼓勵措施，不屬于控制措施。49、在實踐中，進展意見溝通需要一定的技巧，通常不能采取的技巧是〔A〕A.該告訴職工的全部告訴B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C.不要經(jīng)常稱贊下級D.要明白上行溝通效率永遠不會太高50、如果你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司存在許多小團體時，你的態(tài)度是〔D〕A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締。B.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團體。C.只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。51、以下是*廠長一周的時間分配表：了解情況，檢查工作8小時；研究業(yè)務(wù)，進展決策6小時；與主要業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干交談4小時；參加社會活動〔接待、開會等〕4小時；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各部門關(guān)系12小時；學(xué)習(xí)與思考6小時。合計：40小時從中我們可以得出的結(jié)論是〔C〕A.該廠長能合理安排時間，時間觀念強，工作有條不紊，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的素質(zhì)。B.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間配合不力，缺乏有效的溝通，信息反響不暢。C.廠長大局部時間花在了解工作，協(xié)調(diào)關(guān)系上，說明廠長深入基層，進展走動式管理。D.廠長不關(guān)心任務(wù)和技術(shù)工作，說明廠長的技術(shù)技能較差。52、正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對各種偵察材料連貫起來的思索。周到的、必要的偵察與對各種偵察材料連貫起來的思索分別是指〔B〕A.信息的溝通與信息的處理B.信息的收集與信息的處理C.信息的反響與信息的分析D.信息的傳輸與信息的處理53、*大學(xué)由于課程安排問題教師與行政人員經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，通常是在學(xué)期末由教務(wù)秘書向每位教師口頭通知安排結(jié)果。由于教務(wù)秘書是年輕人且是留校生，教師往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，感覺不舒服。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面形式，直接郵送到每一位教師家中。此后，不知不覺中大局部的矛盾消失了。這一問題的解決可以認為是由于〔D〕A.職權(quán)系統(tǒng)的改變B.雙方態(tài)度的改變C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變54、*總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則(B)A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則B.統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則D.職能分散原則55、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)(A)A.提高在下屬中的威信B.盡量晉升到更高的位置C.采取嚴厲的懲罰措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激56、雙因素理論認為哪些因素屬于保健因素(A)A.工作環(huán)境B.成就感C.晉升時機D.福利與保障57、期望理論認為鼓勵力量的大小取決于到達目標的效價和期望值兩個因素〔BD)A.效價越小鼓勵力量越大B.效價越大鼓勵力量越大C.期望值越大鼓勵力量越小D.期望值越大鼓勵力量越大題型：多項選擇題58、強化理論認為(AC)題型：多項選擇題A.人的行為結(jié)果對自己有利時，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn)B.人的行為受外部環(huán)境影響C.人的行為結(jié)果對自己不利時，這種行為會消退和終止D.人的行為受內(nèi)心活動影響59、國內(nèi)市場上*種產(chǎn)品的市場銷售量已經(jīng)很大，同行企業(yè)間的競爭漸趨劇烈，該產(chǎn)品的銷售增長率呈下降趨勢，這說明產(chǎn)品正處于：〔C〕投入期成長期成熟期衰退期60、一家公司生產(chǎn)了一種售價為1500元的激光滅蟑螂器，該產(chǎn)品的滅蟑螂效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：〔B〕A.未能令廣闊消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點B.只注重產(chǎn)品性能,而無視消費者的價格承受力C.人們不需要捕鼠D.產(chǎn)品構(gòu)造和功能仍未盡善盡美61．管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對"管理〞一詞本身也有不同的理解。這里有兩種不甚標準但耐人尋味的解釋：一種是"管理就是你不管，下屬就不理你〞；另一種解釋是"管理就是先理(梳理)然后才能管〞。對這兩種解釋，你的看法是：〔B〕A．前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛。B．兩種解釋都片面地強調(diào)了管理工作中的控制職能，只是思考和表達角度不同而已。后一種更科學(xué)，因為強調(diào)了"理〞，但也有不妥，似乎"理〞好了，就不需要管了。C．前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。62．一項研究結(jié)果說明，一線管理者將80％的工作時間用于溝通。而在其所有的溝通活動中，有45％的時間用于"聽〞，30％的時間用于"說〞，16％的時間用于"讀〞，9％的時間用于"寫〞。根據(jù)這一研究結(jié)果，如下哪一種說法是不正確的"〔B〕A．在溝通活動中，一線管理者45％的時間在接收信息，30％的時間在發(fā)送信息。B．這一研究結(jié)果說明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)，比方指導(dǎo)和指揮。C．一線管理者進展口頭溝通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多。D．有效的溝通是一線管理者開展管理工作的根底。63．持續(xù)不斷的"救火〞，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)該開場著手考慮以下何種行為了"〔D〕A．修正控制標準。B．組織更多的人員采取糾正行動。C．衡量實際績效。D．認真分析問題產(chǎn)生的原因。64．去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對*些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價窗口排隊等候劃價，然后到交費窗口排隊交費，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必須找大夫修改處方，找到在大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處方再進展一輪新的排隊旅行，你能沒有抱怨嗎"有人出了以下一些主意，從管理角度看，你認為哪一種不合理"〔D〕A．對醫(yī)院的工作流程進展適當(dāng)?shù)闹亟M，比方將劃價與交費窗口合并B．改善醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng)，提高工作效率。C．讓有經(jīng)歷的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán)。D．多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間互相競爭。65．我國*制造業(yè)企業(yè)原來采用的獎勵制度具有這樣的特點：工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎勵幅度要小于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。后來，對此獎勵制度進展了改造，將工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎勵幅度調(diào)整為大于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。對于這前后兩種做法，以下哪種判斷是正確的"〔A〕A．后者更容易讓人們承受，因為它更多地反映出正強化的成分。B．兩者不會有什么明顯的差異，因為內(nèi)含的鼓勵思想一樣。C．后者是對前者的改良，效果要比前者好。D．兩者是完全不同的鼓勵措施。66．*民營企業(yè)一位姓姚的車間主任，手下有十幾號工人，他對自己"獨有〞的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是："不好好干回家去，干好了月底多拿將金。〞可以認為，姚主任把他手下的工人都看作是：〔A〕A．只有生理需要和平安需要的人。B．只有生理需要和歸屬需要的人。C．只有歸屬需要和平安需要的人。D．只有平安需要和尊重需要的人。67．號稱"鐘表王國〞的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認為石英表沒有開展前途，并未給予充分重視。日本人則認為，石英表這項新技術(shù)大有前途，遂投資進展大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽滿全球，僅在本世紀70年代后5年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點"〔A〕A．決策對企業(yè)生存開展的影響至關(guān)重大。B．技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。C．技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D．瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。68．*產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時進展，C工序必須在B工序完成后進展，A和C工序必須在D工序開場之前完成，E工序只能在D工序完成之后進展。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天？〔B〕A．13天B．12天C．10天D．9天69．*公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對以下哪種環(huán)境要素所作的何種反響"〔C〕A．對技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B．對經(jīng)濟環(huán)境的利用與引導(dǎo)。C．對社會文化環(huán)境的適應(yīng)。D．對經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)。70．作為一名中層管理人員，要肩負許多方面的管理職責(zé)。以下幾項職責(zé)中，哪項通常不屬于中層管理者的工作范圍"〔B〕A．與下級談心，了解下級的工作感受。B．親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。C．經(jīng)常與上級部門溝通，掌握上級部門對自己的要求。D．對下級的工作表現(xiàn)給予評價并及時反響給本人。71．歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集到了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。可當(dāng)時顧客購置汽車從量人為出轉(zhuǎn)為憑愛好購置這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時則已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了沉重失敗。這個實例說明了什么"〔B〕A．對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計分析人員反響不靈敏而遭致了失敗。B．福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實中出現(xiàn)的變化。C．依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)歷決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)歷決策法。D．就一項重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比擬，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點。72．有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新效勞工程。平均說來，每個效勞人員每天要負責(zé)臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。方案中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：〔B〕A．不確定型決策。B．確定型決策。C．風(fēng)險型決策。D．純方案問題，與決策無關(guān)。73．國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意——巴基斯坦*廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5套，出價比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細賬：到達對方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價的要求，但對方解釋說確實因為受原有預(yù)算所限，難以做出退讓。最后，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計本錢，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。對這兩家橡膠制品企業(yè)在承受試加工樣品訂單方面的做法，如下何種評論最貼切"〔B〕A．第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細算，表達了商家經(jīng)營之道。B．第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然精打細算，但市場意識不強。C．第二家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題，好心終有好報。D．生意場上不能以*項業(yè)務(wù)的得失來論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長短，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險日益提高的情況下，保守一點的決策能使企業(yè)避開風(fēng)險，長久立于不敗之地。74．相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：〔B〕A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。B．很小，因為他的決策前提受到了嚴格控制。C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D．無法判斷，因為決策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。75．管理界有這么一種主張："如果你想表揚*人，最好形成文字；而如你想批評*人，則只需要打個說一下就可以完事了。〞按照這種主張，不同的強化方式各應(yīng)采取何種溝通方式"〔A〕A．正強化宜采取書面溝通方式，負強化宜采取口頭溝通方式。B．正強化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式。C．正強化宜采取口頭溝通方式，負強化宜采取書面溝通方式。D．正強化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式。76．*美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年超額完成了方案指標后，為職工在勞保福利方面做了這樣4件事：①投保20萬元企業(yè)財產(chǎn)保險；②為每個職工投保2000元家庭財產(chǎn)保險；③給70多名職工投保了10年人身意外事故平安保險；④投保職工失業(yè)救濟保險，假使企業(yè)倒閉，保險公司還可發(fā)給職工6個月的生活費。這些措施分別是針對職工哪方面的需要采取的"〔C〕A．①、②生理需要，③、④平安需要。B．①、②、④生理需要，③平安需要。C．均為平安需要。D．均為生理需要。77．*公司下設(shè)有甲、乙、丙、丁4個產(chǎn)品分部。去年的統(tǒng)計數(shù)字說明，這些部門的銷售利潤率分別為20％、25％、30％和35％，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為1．3次、1．2次、0．8次。公司決定按各部門績效考評的結(jié)果采取相應(yīng)的獎懲措施，但對于具體是以營業(yè)利潤責(zé)任還是投資利潤責(zé)任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵各部門充分發(fā)表自己的意見。假設(shè)你是乙分部的經(jīng)理，你對上述情況全部知情且認為自己的部門在全公司中最應(yīng)該得到重獎。此時你會同意公司對分部績效的考評采取什么樣的責(zé)任中心體制"〔B〕A.利潤責(zé)任中心體制。B.投資責(zé)任中心體制C．無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門得到的獎勵沒有差異。D．無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，領(lǐng)導(dǎo)的部門都將處于不利地位，所以，你準備力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮采取其他的績效考評方法。78．你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強對員工績效手控制，責(zé)令你給以下4類人員的工作設(shè)計出適宜的控制方法。這些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進展了多年研究但還沒有什么突破的科研人員；②一個生產(chǎn)秩序嚴重混亂的工廠的新任廠長，他恐怕要經(jīng)過一段較長時期的工作才能理出頭緒來；③需要經(jīng)過幾道檢測才能認定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗人員；④可按*種既定的步驟進展工作的審計人員。你將建議對他們各自采取何種控制方法"〔B〕A．均采取成果控制法。B．均采取程序控制法。C．①、②采用目標管理法，③、④采用程序控制法。D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。79．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長劇烈批評人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進了則多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么"劉經(jīng)理則反駁，公司的開展戰(zhàn)略你知道嗎"我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長答復(fù)，二分廠不開展，你那個開展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認為最恰當(dāng)?shù)脑u論是：〔D〕A．張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益。B．劉經(jīng)理不對，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進政策。C．公司總經(jīng)理不對，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會議上出現(xiàn)這種爭吵。．D．公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問題，應(yīng)盡快加以解決。80．*市人民醫(yī)院最近出臺了一項政策：對在本醫(yī)院工作滿10年且平時工作積極的護士，經(jīng)各科推薦和?？瓶己撕细褚院?，可送到歐美等興旺國家進修一年，回院后將作為護士長的主要人選?？吹竭@項政策，護士小周和小劉都十分沖動，但到實際報名時，小周積極地報名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報名。以下哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實際情況"〔B〕A．小周的膽子比小劉大。B．小周對自己能力的信心比小劉大。C．小周比小劉更迫切想出國。D．小周比小劉工作的時間長。二、判斷題：1.管理的根本矛盾是有限的資源與相互競爭的多種目標之間的矛盾?！病獭?．人際關(guān)系就是參與組織的人的總和?！病痢?．方案是配置資源、減少浪費、提高效益的手段?！病獭?．過程型鼓勵理論的中心任務(wù)是研究并滿足人的主導(dǎo)需要，以到達鼓勵人工作積極性的目的?！?〕5．控制應(yīng)該突出重點，而不能強調(diào)例外。〔*〕6．Y理論認為人生來并不厭惡工作，但工作也不是人的本能?！?〕7．根據(jù)雙因素理論，保健因素是外在因素，可以激發(fā)的進取心、提高工作效率?！?〕8．領(lǐng)導(dǎo)行為理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)性格具有先天根底，但也應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)能力的后天作用?！病獭?．職能制組織構(gòu)造的優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)具有決策權(quán)，指令迅速，能夠防止雙重領(lǐng)導(dǎo)、指揮不暢等弊端。〔*〕10．就領(lǐng)導(dǎo)效率而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)并不總比專制型的領(lǐng)導(dǎo)有效?！矊Α?1.沖突總是不好的，應(yīng)當(dāng)盡量防止〔*〕12．人際關(guān)系就是參與組織的人的綜合〔*〕13．保健因素是內(nèi)在因素，可以激發(fā)人的進取心，提高工作效率〔*〕14．經(jīng)濟人假設(shè)又稱為Y理論〔*〕15．分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比專制式的領(lǐng)導(dǎo)更有效〔*〕16．控制過程就是管理人員對下屬行為進展監(jiān)視的過程〔*〕17．事業(yè)部是指大型公司的一個職能參謀部門〔*〕18．按照方案的不同功能可以將方案分為程序性方案和非程序性方案〔*〕19．通常講的領(lǐng)導(dǎo)拍板就是決策〔*〕20．霍桑實驗主要研究外界因素與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系〔√〕三、名詞解釋：管理學(xué):是系統(tǒng)研究管理活動的根本規(guī)律和一般方法的科學(xué)，管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的是研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素提高生產(chǎn)力的一門學(xué)科。組織:P76為了*種特定的目標，經(jīng)由分工合作、具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織?？刂疲篜169管理者保障實際活動與規(guī)劃活動相一致的過程。鼓勵：P126在分析人們需要的根底上，將組織目標與個人需要相聯(lián)系，通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時，激發(fā)其工作的積極性，為實現(xiàn)組織目標而自發(fā)、主動的奉獻自己的力量。5．領(lǐng)導(dǎo)：P105領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，它是影響個人、群體或組織實現(xiàn)所設(shè)定目標的各種活動和過程。1、管理概念的涵義：P2〔1〕管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下實施的?！?〕管理是一個過程?！?〕管理由假設(shè)干個職能構(gòu)成，即方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵、協(xié)調(diào)和控制等職能?！?〕管理的工作內(nèi)容是優(yōu)化調(diào)配組織的人力、物力和財力資源。〔5〕管理的目的是使組織高效地達成組織目標。2、管理學(xué)的二重性:P7管理學(xué)的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。3、溝通：P148溝通是一方將信息傳遞給另一方，并期待其作出反響的過程。4、戰(zhàn)略：P55戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織目標所確定的開展方向、行動方針、行為原則、資源分配的總體謀劃。事業(yè)部構(gòu)造：P184是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計建立假設(shè)干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部的組織構(gòu)造。6、企業(yè)再造：P96指重新設(shè)計和整合工作程序，建立能夠充分表達個人價值的團隊式的組織，并不斷擴大這種組織，直到整個企業(yè)都按照這種新的原則構(gòu)建起來，最終形成新型企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。7、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)——和諧一致、配合得當(dāng)，就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。8、管理：是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進展的協(xié)調(diào)活動。9、組織決策：又叫權(quán)力組織，是掌握企業(yè)重大問題決策權(quán)并對其他組織可以制約的管理機構(gòu)。企業(yè)組織正確的決策是企業(yè)做大做強的前提，決策是決策者針對需要解決*一特定問題，而提出的各種解決方案，并從中確定一種可行方案的選擇。10、社會人：P107是指人在進展工作時將物質(zhì)利益看成次要因素，最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。11、決策：是決策者對組織未來實踐活動的方向、目標、原則所作的決定。12、自我實現(xiàn)人：自我實現(xiàn)人假設(shè)，又稱為Y理論。對人的本性做了如下假設(shè)：〔1〕人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能。在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們能夠承當(dāng)責(zé)任，而且多數(shù)人愿意對工作負責(zé)任，并有創(chuàng)造才能和主動精神?！?〕人所追求的需要與組織的需要并不矛盾，并非對組織的目標產(chǎn)生消極和抵觸態(tài)度，只要管理得當(dāng)，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕铱刂?。四、簡述題：1．請說明決策與管理的相互關(guān)系。答：決策屬于方案的范疇，所以決策本來就是管理的活動之一，但管理中的決策影響重大，會給組織帶來重要影響，它貫穿管理過程始終，是其他管理活動的根底，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，西蒙說，管理就是決策。2．管理中為什么要把握好控制的度。答：把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一，控制多會束縛手腳，控制缺乏會導(dǎo)致管理松散。3．組織構(gòu)造的變化趨勢是什么。答：扁平化、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造、虛擬組織、追求快速應(yīng)變。4．人們普遍認為，搞好國有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的"一把手〞問題。而在管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式得到廣泛的稱贊。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系。答：本質(zhì)上，兩者是一致的，國有企業(yè)"一把手〞的領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)開展具有特別重要的意義，而領(lǐng)導(dǎo)能力的提高與貫徹合理的領(lǐng)導(dǎo)方式密切相關(guān)，民生式的領(lǐng)導(dǎo)方式是國有企業(yè)"一把手〞應(yīng)特別注重學(xué)習(xí)和采用的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。5.簡述管理及其管理的職能P2-3答：管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理的職能包括方案職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、鼓勵職能、協(xié)調(diào)職能和控制職能。題型：簡答題6.簡述雙因素鼓勵理論P129-130答：赫茨伯格的雙因素鼓勵理論認為影響人的工作積極性的因素大致分為兩種：一是鼓勵因素，二是保健因素。鼓勵因素的特點在于激發(fā)人們的工作積極性，保健因素不具備激發(fā)人們工作積極性的作用，但是一旦缺乏，則會降低人們的工作積極性。題型：簡答題7.簡述方案的根本形式？P59-60答：方案的根本形式有滾動方案法、網(wǎng)絡(luò)方案法、運籌學(xué)方法、計量經(jīng)濟學(xué)方法、投入產(chǎn)出法等。滾動方案法是根據(jù)方案執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的方案，并不斷逐期向前推移，使短期方案和中期方案有機地結(jié)合起來。網(wǎng)絡(luò)方案法是將一項工作或工程分為假設(shè)干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進展排列，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或工程進展總體規(guī)劃和調(diào)配，以便用最少的人力、物力和財力資源以最快的速度完成整個工程。8.簡述組織的生命周期理論？P90-91答:組織生命周期理論：管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。1972年，格林納〔Greiner)提出了組織成長與開展的五階段模型〔后又補充了一個階段〕，他認為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、標準化、成熟、再開展或衰退五個階段。每個階段的組織構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一個階段最后都面臨*種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以到達成長的目的。分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、標準化階段、成熟階段和成熟后階段等五個階段。9.中國現(xiàn)階段對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些要求？P118答：〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者要有強烈的社會責(zé)任感；〔2〕領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的經(jīng)營觀；〔3〕領(lǐng)導(dǎo)者要有超群的先見性；〔4〕領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有穩(wěn)健的成熟性。10.管理思想的開展可分成幾個階段？為什么這樣劃分？答：縱觀管理思想開展的全部歷史，大致可以劃分為三個階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于19世紀末以前；第二階段為近代管理思想，產(chǎn)生于19世紀末到1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于1945年以后，一直至今。之所以這樣劃分，是因為這樣劃分既簡單又便于研究討論。這階段的理論只是產(chǎn)生的時間有先后，而不能將這三階段的理論截然分開。事實上，后一階段的理論產(chǎn)生和盛行后，前一階段的理論并未過時和消失，有的仍然在不斷開展。因此，各個階段管理思想之間的關(guān)系不是相互替代的關(guān)系，而相互影響、相互補充，向縱深開展的關(guān)系。題型：簡答題11.有效控制的原則有哪些？答：(1)反映方案要求原則;(2)組織適宜原則；〔3〕控制關(guān)鍵點原則；〔4〕例外原則；〔5〕控制趨勢原則。五、案例分析題：1．案例：為鼓勵本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了許多獎勵措施，包括規(guī)定年銷售額到達300萬元者，將獲得一輛價值15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項獎勵，而且，這一獎勵措施也沒有產(chǎn)生預(yù)期的鼓勵效果。請分析該企業(yè)鼓勵措施方面存在什么問題，并結(jié)合鼓勵理論為該企業(yè)設(shè)計一份銷售人員的獎勵方案。答：企業(yè)鼓勵措施存在的問題主要有三個方面：一是從期望理論來分析，鼓勵目標過高，獲得概率過低，等于零，因而，對員工的鼓勵力量大于零；二是從雙因素理論來看，只注重外部鼓勵，無視內(nèi)部鼓勵作用；三是從強化理論來看，鼓勵措施及目標過于簡單，缺乏層次目標。鼓勵方案：一是根據(jù)強化理論，設(shè)計多層次的鼓勵目標；二是按照期望理論，擴大鼓勵概率，把15萬元的鼓勵額度變成多個鼓勵目標；三是結(jié)合雙因素理論，增加鼓勵員工精神因素方面的工程，如成就感、責(zé)任心等工程，如，對到達不同銷售目標的員工給予不同的榮譽稱號。2．案例：一段時期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。矛盾是下年度生產(chǎn)的安排引起的。生產(chǎn)部門抱怨行政人員安排生產(chǎn)方案之前與他們溝通不夠，而行政人員則認為，每次把方案方案交給生產(chǎn)部門修改時，他們不夠重視，也沒有提出什么修改意見，因此，征求意見形同虛設(shè)。如果你是公司的管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調(diào)雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)？答：首先，在組織構(gòu)造方面，設(shè)立由生產(chǎn)部門和行政部門領(lǐng)導(dǎo)參加的公司生產(chǎn)方案團隊，定期研討生產(chǎn)方案；其次，增加雙方面對面溝通的形式或時機，使生產(chǎn)部門與行政部門之間有更多的時機進展溝通，例如，在確定下年度生產(chǎn)方案之前，召開有關(guān)生產(chǎn)方案的研討會、午餐會等；第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，如，生產(chǎn)通訊、生產(chǎn)簡報等；第四，利用多種途徑展示公司生產(chǎn)方案開展、變化圖表，以供員工了解、討論和交流。3.案例：你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯開展到惡語相向，你會怎么辦？在今后的會議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生？答：〔1〕作為會議的主持人，我會把雙方爭論的據(jù)點、爭論的問題記錄下來，然后建議大家安靜或干脆休會半個小時；〔2〕等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的，就是要求家心平氣和地商量*一問題，提出解決方法，而不是爭論；〔3〕等局面被控制后，我再要求雙方各派一名代表將乙方的意見、觀點、方案總結(jié)出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)的意見。〔4〕我同樣會把最后的結(jié)果寫進會議記錄中備案。4．案例：一家制藥企業(yè)的目標管理公司由于在銷售部門實施目標管理取得了成績，就決定對公司內(nèi)部全面實施目標管理，并要求各部經(jīng)理分別在咨詢參謀指導(dǎo)下制訂目標，希望提高整體業(yè)績。如生產(chǎn)部門的目標包括及時交貨和庫存管理兩個局部。不知為什么，實施目標管理后，業(yè)績反而下降了。部門間矛盾加劇，每個部門都認為是其它部門影響了他們目標的完成。如生產(chǎn)部門說銷售部門預(yù)測準確性差，而銷售部門說是生產(chǎn)部門交貨不及時等。問題：1、目標管理失敗的原因？2、有什么啟示？答：〔1〕問題的根源在于下級分別制定目標，且上級沒有對目標進展有效平衡。〔2〕下級分別制定目標容易使目標間不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)部門間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標不相關(guān)的目標、下級自主寫出低標準的目標等，這些都會影響效率和效益，因此影響公司業(yè)績。5.案例：*公司的預(yù)算控制公司總經(jīng)理看到剛剛送來的內(nèi)部審計報告,報告中指出,公司的財務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控,下一年度預(yù)算方案也有一大半指標過高。認為，如果將這些工程承包他人，至少可減少20%費用?？偨?jīng)理對此很重視，就找相關(guān)人員商討對策。李女士先介紹財務(wù)預(yù)算的過程：先由下屬工程單位報部門預(yù)算，然后由財務(wù)部門匯總，并進展資金平衡。下屬單位和財務(wù)部門都采用公式下年預(yù)算=本年預(yù)算×〔1+變動率〕。而且根據(jù)習(xí)慣，現(xiàn)有工程工程的開支一般要優(yōu)先保證。陳先生負責(zé)支出控制，并有審查批準增加投資的權(quán)力。他說：他的部門每年都接到約20份左右來自各部門的預(yù)算外資金申請，其中獲批的比例約為50%。他們的增資理由主要是臨時性時機、市場發(fā)生變化使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品工程等開發(fā)工作出現(xiàn)新進展等總經(jīng)理聽完后，告訴他們審計部門的分析結(jié)果，他們對此感到震驚，認為問題嚴重，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。問題：預(yù)算程序有哪些問題？如何改良？答：(1)、李總經(jīng)理制定了政策，沒有去跟蹤監(jiān)視執(zhí)行，導(dǎo)致決策不能有效落實，這是他本人的執(zhí)行力不到位，當(dāng)員工提出問題的根源后，他沒有親自去解決，反而把自己應(yīng)該去做的工作讓員工去做，誰愿意去處罪這些高層管理人員呢？李總經(jīng)樣做，肯定改變不了"一個官僚文化較強的企業(yè)〞的現(xiàn)狀。

(2)、我如果是李總會這樣答復(fù)：是的，我以前是有很多想法，也制定了一系列的政策和制度，僅僅靠我自己帶頭執(zhí)行還是不夠的，我非常希望得到你們的支持和幫助，停車位這件事到現(xiàn)在還沒有得到解決，我是要負監(jiān)視不到位的責(zé)任，今天你提醒了我，我會關(guān)注這件事，也會去檢查，如果你們有看到有用小木架子給放在一些停車位子上占據(jù)車位，就告訴一下我，我親自去處理。6．案例：巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司開展得一直很順利，但做了設(shè)在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就沒有被提升過。終于，晉升的時機來了。休斯頓的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓廠扭轉(zhuǎn)局面。巴特菲爾德很有抱負，崇尚權(quán)力。他認為解決問題的最好方法就是加強控制，做出決策，并利用自己的權(quán)威來付諸行動，經(jīng)過初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減5%的預(yù)算。一個星期后，他下令所有部門的下個月產(chǎn)量要提高10%。他要求下屬提交新的報告，并對生產(chǎn)保持密切注視。第二個月末他辭退了三位沒能完成生產(chǎn)定額的主管。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅持所有的規(guī)定和預(yù)算必須遵守，決不通融，巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動生產(chǎn)率很快超過標準的7%，五個月后，工廠的預(yù)算得到控制，由于他的成績?nèi)绱顺鲱惏屋?，他在?dāng)廠長的第二年末就被調(diào)到了位于紐約的總部。他走后不到一個月，休斯頓工廠的生產(chǎn)率就跌到標準以下15%，預(yù)算又失去了控制。問題：1.巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和他建立的組織氣氛？2.為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落？答：(1)、巴特菲爾德采用的專制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)視的組織氣氛。(2)、固然原因可能來自多方面，但不難看出，該工廠在一種明顯人治管理狀態(tài)，并沒有形成一種良性的管理機制，這也說明巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)具有短期效應(yīng)，而沒有長期效應(yīng)。7.案例：李剛是一家軟件公司的業(yè)務(wù)員，在公司工作三年，相關(guān)知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)好，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績突出?？偨?jīng)理決定提他為業(yè)務(wù)經(jīng)理。老吳是公司元老，相關(guān)經(jīng)歷豐富，在同事中有一定誠信，是李剛的師傅，對李剛十分關(guān)心。由于人老了，沒有年青人的拼勁了，業(yè)績不理想?？偨?jīng)理提李剛時也有些顧慮，因為他內(nèi)向、沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷和相關(guān)的自信。期待他能在工作不斷提高。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的肯定和信任后很受鼓舞，快樂承受了這個任命。李剛成了老吳的上司，雖然開場老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度卻明顯的冷淡下來。李剛決心要有步驟地在下屬中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)實際比他想的要難得多。因為他們外表上對他尊敬，實際上是在有意疏遠他，李剛很苦惱?！?0分〕問題：〔1〕影響李剛成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？〔3分〕〔2〕如果你是李剛，你將如何對待老吳？〔3分〕〔3〕對李剛的提升是否正確？〔4分〕答：〔1〕關(guān)鍵因素是英明果斷。不一定要得到他的支持，成見很深的人頑固的人是很難說服的，如果他還可以激發(fā)出業(yè)務(wù)潛能，可以通過鼓勵、協(xié)同等方式盡量激發(fā)和挽留，否則只能為了公司和團隊整體利益讓他請辭，或者給他重新定位一個更適合的要職〔比方培訓(xùn)部什么的，他不愿意拼搏但他的經(jīng)歷應(yīng)該比擬豐富〕。最后一段的描述，已經(jīng)說明是正確的，他具備從正確的方向思考問題和帶動團隊的能力。8.案例：*航空公司對客艙保養(yǎng)員的工作不滿，他們在航班交接之際沒有掃干凈客艙，而且按規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只完成40架次。如果你是客艙管理人員，怎樣才能更好地控制這項工作？問題：1.處理程序？2.可能的措施？答：(1)、從程序上看，主管應(yīng)首先對偏差產(chǎn)生的原因進展調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。(2)從糾正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個角度處理問題：A、從績效的主管角度，假設(shè)偏差是由于員工的工作績效不好而產(chǎn)生的，主管可以通過挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、鼓勵等工作使他們做得更好；B、從績效的客觀角度，航班交換的時間是否充足到可以清掃干凈？清潔工是否有效率"現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理？如果答案是否認的，則應(yīng)采取措施改良；C、從工作的標準角度，數(shù)量標準是否過高？比方減少為45架次；質(zhì)量標準是否太嚴、是否具體明確什么才叫干凈？考慮對標準進展修訂。9.案例：假定你所在公司已經(jīng)決定實施一項組織變革方案，該方案的負責(zé)人擔(dān)憂這次變革像他讀過的很多案例一樣難以獲得成功。當(dāng)他了解到你剛剛學(xué)完管理學(xué)課程時，他要求你向他簡單地論述怎樣防止失敗，爭取變革成功？答：1.進展組織分析，確定當(dāng)前的形勢、問題，以及導(dǎo)致問題產(chǎn)生的可能原因。在分析中，管理者應(yīng)該明確問題的實際重要性，以及應(yīng)以怎樣的速度解決當(dāng)前的問題，從而防止將來出現(xiàn)更多變故。2.對那些與開展必要變革相關(guān)的因素迸行分析。這項分析應(yīng)重點關(guān)注的問題包括，誰可能抵抗變革，為什么要抵抗，力度多大；誰掌握著設(shè)計變革所需的信息，誰的合作對于變革的實施必不可少；在權(quán)力、信任度和日?；幽Ｊ椒矫?，發(fā)起人和其他有關(guān)各方的地位比照情況如何。3.根據(jù)以上分析明確變革的速度、預(yù)先規(guī)劃的工作量，以及其他人的參與程度，并制定出用于不同個人和群體的特定戰(zhàn)術(shù)。另外，戰(zhàn)略也需具有內(nèi)在的一致性。4.對實施過程進展監(jiān)控。無論管理者最初在選擇變革戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面做得如何出色，在實施過程中總會出現(xiàn)意想不到的問題。只有對整個過程迸行嚴密的監(jiān)控，才能及時發(fā)現(xiàn)這類問題，并采取明智的應(yīng)對措施。當(dāng)然，人際關(guān)系技能是管理者推行變革的關(guān)鍵。但是，即使管理者擁有最出色的人際關(guān)系技能，也無法彌補因戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)選擇不當(dāng)而造成的損失。在一個瞬息萬變的商業(yè)世界中，變革執(zhí)行不力將導(dǎo)致日益嚴重的后果。10.案例：倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一名維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家親愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料黃昏傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲哀，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅容許周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲哀為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺快樂，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好似有些變了。他疑心這提升對自己終究是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，答復(fù)以下問題：1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：答：A、他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)；B、他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同；C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重；D、上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：答：A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨；B、跟群眾打成一片，吃苦在前；C、發(fā)揮好方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能；D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心。3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差異在于：答：A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較小；高層管理工作則反之；B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：答：先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。5．事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：答：對張東升進展上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予指導(dǎo)和幫助。11.案例：D*尋呼臺的興衰D*尋呼臺成立于1991年，作為Y市開通的第二家尋呼臺。開業(yè)前，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)籌備人員都覺得有點心中無底。因為，當(dāng)時Y市已有一家由郵電系統(tǒng)開通的BZ尋呼臺，盡管開業(yè)已有一年時間，但仍鮮為人知，使用者更是寥寥無幾。為此，D*尋呼臺在開業(yè)前做了大量的準備工作。首先，依托該臺由當(dāng)?shù)卣鬓k的有利條件，在開業(yè)前請政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在各部門辦公室主任的會上作發(fā)動，尋呼臺的籌建人員介紹BP機的用途，并向他們發(fā)出征購函。第二，該臺的管理決策者，樹立以優(yōu)質(zhì)效勞取勝的思想。話務(wù)員的選聘，經(jīng)過嚴格的筆試與面試，從100多人中選了5人。這些入選者各方面表現(xiàn)都比擬突出，使得當(dāng)時高中畢業(yè)的女學(xué)生都以能成為D*臺的話務(wù)員而感到非常自豪。在接線上，通對話務(wù)員的培訓(xùn)，一改正去千篇一律以"喂：〞應(yīng)答的習(xí)慣，采用親切的"您好，D*臺！〞這在當(dāng)時情況下，使得該臺顯得很富人情味。后來的調(diào)查說明，很多用戶就是因為這親切的聲音而購置了該臺的BP機。盡管做了這些工作，開業(yè)后的前3、4個月，銷售情況并不理想。對于容量為2萬戶的尋呼設(shè)備，當(dāng)時D*尋呼臺準備的300臺BP機，除了開業(yè)前就已預(yù)訂的100/r