【知名地產(chǎn)】企業(yè)精細化管理實戰(zhàn)研討會（共198）

深度度解解析析萬萬科科———企業(yè)業(yè)精精細細化化管管理理實實戰(zhàn)戰(zhàn)研研討討會會專業(yè)業(yè)致致力力精精誠誠明明銳銳專注注于于地地產(chǎn)產(chǎn)培培訓訓定定制制化化服服務務26100527+2萬科科數(shù)數(shù)字字目錄錄房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)企企業(yè)業(yè)卓卓越越管管理理體體系系標桿桿企企業(yè)業(yè)的的管管控控體體系系標桿桿企企業(yè)業(yè)的的流流程程管管理理體體系系經(jīng)營營管管理理341.1第一一輪輪擴擴張張歷歷程程90年前92年93年91年94年深圳88年，，萬萬科科A股發(fā)行行，開開始進進軍房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務務上海廈門91年，萬萬科進進入上上海，，開始始了跨跨地域域發(fā)展展;同年進進入廈廈門青島天津北海92年，開開始““上海海萬科科城市市花園園”項項目運運作，，確定定大眾眾住宅宅為核核心業(yè)業(yè)務，，正式式開始始進行行業(yè)務務調(diào)整整;同年進進入青青島、、天津津和北北海北京石家莊武漢沈陽94年,萬科進進入北北京、、沈陽陽、大大連、、武漢漢、石石家莊莊，完完成了了第一一輪跨跨地域域擴張張，房房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務務擴展展到全全國13個城市市大連鞍山成都93年，萬萬科B股發(fā)行行，房房地產(chǎn)產(chǎn)核心心業(yè)務務進一一步凸凸顯；；同年年進入入成都都、鞍鞍山基于企企業(yè)發(fā)發(fā)展階階段與與核心心能力力的組組織管管控體體系【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示51.2第一輪輪擴張張的做做法市場布布局——抓住市市場空空白，，進行行點式式布局局產(chǎn)品——地產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域業(yè)業(yè)務多多樣化化在營銷銷、設設計和和售后后服務務方面面進行行超前前創(chuàng)新新人力資資源——簡單培培訓、、充分分授權(quán)權(quán)、充充滿激激情資金——銀行貸貸款、、B股發(fā)行行、0.4投資法法【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示1.3第一輪輪擴張張存在在的問問題房地產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域域業(yè)務務多元元化，，核心心產(chǎn)品品不突突出資金分分散使使用，，效率率較低低融資渠渠道過過窄過過小，，進一一步發(fā)發(fā)展面面臨資資金瓶瓶頸監(jiān)控體體系和和流程程不完完善，，團隊隊缺少少專業(yè)業(yè)技能能和管管理經(jīng)經(jīng)驗61994年－2000年,萬科進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略收收縮，，并逐逐步完完成專專業(yè)化化調(diào)整整2.1收縮戰(zhàn)戰(zhàn)線到2000年，萬萬科只只在深深圳、、上海海、北北京、、天津津四個個城市市進行行房地地產(chǎn)開開發(fā)【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示2.2戰(zhàn)略收收縮的的原因因市場宏宏觀調(diào)調(diào)控——面對市市場調(diào)調(diào)整，，“小小馬拉拉大車車”式式的擴擴張必必然使使企業(yè)業(yè)面臨臨經(jīng)營營風險險，戰(zhàn)戰(zhàn)線收收縮成成為必必然的的選擇擇資源被被攤薄薄，跟跟不上上快速速擴張張的步步伐——人力資資源在在管理理經(jīng)驗驗和專專業(yè)技技能方方面跟跟不上上快速速擴張張的步步伐資金方方面由由于缺缺少強強大的的融資資平臺臺，導導致資資金鏈鏈緊張張內(nèi)部控控制和和專業(yè)業(yè)體系系無法法完全全適應應快速速擴張張的要要求2.2戰(zhàn)略收收縮的的做法法專注于于專業(yè)業(yè)化調(diào)調(diào)整，，集中中精力力做好好核心心產(chǎn)品品。建立專專業(yè)體體系，，統(tǒng)一一控制制風險險。進行資資金統(tǒng)統(tǒng)一管管理，，打造造多元元化的的融資資平臺臺。進行品品牌統(tǒng)統(tǒng)一管管理，，開始始努力力打造造房地地產(chǎn)第第一品品牌。。73.1新一輪輪擴張張歷程程2001年，完完成轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓萬萬佳百百貨，，華潤潤成為為第一一大股股東，，全面面完成成業(yè)務務調(diào)整整；萬萬科開開始進進行區(qū)區(qū)域集集約化化布局局的跨跨地域域發(fā)展展01年02年03年04年深圳北京天津沈陽武漢成都上海南京長春南昌東莞無錫00年前鞍山大連佛山中山廣州昆山積極投投資于于最具具潛力力的市市場，，目前前萬科科基本本完成成珠三三角和和長三三角的的區(qū)域域戰(zhàn)略略布局局，業(yè)業(yè)務擴擴展到到全國國三十十多個個城市市【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示04年后83.2新一輪輪擴張張的思思路全面完完成珠珠三角角和長長三角角的戰(zhàn)戰(zhàn)略布布局，，積極極拓展展環(huán)渤渤海區(qū)區(qū)域戰(zhàn)戰(zhàn)略布布局的的開展展。保證現(xiàn)現(xiàn)有城城市的的可持持續(xù)發(fā)發(fā)展，，有選選擇的的進入入其他他有潛潛力的的二線線城市市。繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行區(qū)區(qū)域集集約化化發(fā)展展策略略,堅持““全國國思維維，本本土運運作””。【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示3.3最具潛潛力的的投資資區(qū)域域新的中中國城城市發(fā)發(fā)展報報告指指出：：2002年長三三角、、珠三三角和和環(huán)渤渤海三三大城城市區(qū)區(qū)域的的GDP總量占占全國國的38％；2010年，達達到50％；2020年，達達到65％。94.1十多年年跨地地域發(fā)發(fā)展的的經(jīng)驗驗專注于于專業(yè)業(yè)化調(diào)調(diào)整，，主動動積極極進行行戰(zhàn)略略收縮縮建立完完善的的專業(yè)業(yè)體系系，控控制經(jīng)經(jīng)營風風險致力于于創(chuàng)建建規(guī)范范透明明的制制度和和流程程打造了了一支支優(yōu)秀秀的職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人團隊隊培養(yǎng)了了很高高的客客戶忠忠誠度度并確確立了了房地地產(chǎn)行行業(yè)第第一品品牌形形象【跨地域域發(fā)展展歷程程回顧顧】1.第一輪輪擴張張2.戰(zhàn)略收收縮3.新一輪輪擴張張4.經(jīng)驗與與啟示示4.2十多年年跨地地域發(fā)發(fā)展的的啟示示不顧企企業(yè)自自身實實力盲盲目追追求做做大會會導致致經(jīng)營營風險險不注重重制度度和監(jiān)監(jiān)控體體系建建設，，將帶帶來產(chǎn)產(chǎn)品品品質(zhì)和和人員員管理理方面面的問問題萬科二二十周周年10王石的的貢獻獻：品品牌制制度度團團隊萬科二二十周周年經(jīng)經(jīng)驗總總結(jié)：：簡單/復雜透明/封閉規(guī)范/權(quán)謀責任/放任如果沒沒有規(guī)規(guī)范的的系統(tǒng)統(tǒng)我們們會是是如何何？工程部部一名名工程程主管管：“原原先先在推推進流流程管管理我我開始始覺得得很繁繁瑣，，做事事要用用表單單，留留記錄錄，不不太習習慣，，我也也很抵抵觸，，后來來慢慢慢習慣慣了””“剛剛到新新公司司我感感覺到到不適適應了了，因因為大大家做做事的的方法法各不不相同同，隨隨意性性很強強，問問題不不斷出出現(xiàn)，，工作作效率率反而而降低低，所所以現(xiàn)現(xiàn)在我我們將將原先先公司司的全全套流流程文文件運運用到到東莞莞，感感覺好好很多多”◆為什么么需要要?◆可以解解決什什么問問題?1112標準的的指導導思想想以顧客客需求求為中中心識別企企業(yè)業(yè)業(yè)務過過程對過程程進行行控制制測量過過程和和產(chǎn)品品質(zhì)量量持續(xù)改改進質(zhì)量管管理規(guī)規(guī)范化化提高人人員的的質(zhì)量量意識識改進產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務質(zhì)量量減少工工作差差錯，，提高高工作作效率率改善內(nèi)內(nèi)部溝溝通和和協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)推推行標標準的的益處處13管理的的精細細化創(chuàng)業(yè)期期成長期期成熟期期發(fā)展階階段衰退期期手工作作坊粗放式式規(guī)范化化精細化化精益化化沒有流流程建立流流程完善流流程優(yōu)化流流程20％60％20％0％組織的的管理理一定定需要要進入入精益益化管管理階階段，，而流流程管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)精益益化管管理的的必由由之路路通通過流流程管管理才才能實實現(xiàn)：：有責責有有序有有效效高高效房地產(chǎn)產(chǎn)管理理上最最明顯顯也是是最根根本的的差異異在于于流程程管理理的差差異管理的的一致致性（（規(guī)則則化管管理））管理無無序性性依據(jù)據(jù)感覺覺和個個人經(jīng)經(jīng)驗管理的的有效效性（（基基于目目標細細化管管理））管理的的高效效性（（協(xié)同同高效效管理理）管理的的精細細化才才能實實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品的的精細細化◆為什么么需要要?◆可以解解決什什么問問題?14目錄15房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)業(yè)卓越越管理理體系系標桿企企業(yè)的的管控控體系系標桿企企業(yè)的的流程程管理理體系系經(jīng)營管管理萬科集集團組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（調(diào)整整后））-四條線線

萬科集團董事會辦公室總裁辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心戰(zhàn)略與投資管理部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)服務管理部風險管控部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線工程采購部萬科集集團的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及總總部與與下屬屬公司司的權(quán)權(quán)責劃劃分萬科現(xiàn)現(xiàn)已經(jīng)經(jīng)進入入辦0個城市市，從從2003年開始始推行行區(qū)域域管理理中心心模式式，形形成集集團總總部、、區(qū)域域管理理中心心和城城市公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu),區(qū)域總總部同同時從從事項項目開開發(fā)16流程與與信息息管理理中心心對一線線公司司的關(guān)關(guān)鍵管管控內(nèi)內(nèi)容P:人員-高層人人員的的任免免和輪輪換(總監(jiān)以以上人人員及及財務務總辦辦人員員)-高層人人員的的離任任審計計-所有人人員入入司的的最終終確認認P:流程-制定管管理流流程(人力資資源管管理專專業(yè)業(yè)集成成管理理等等)-過程決決策/直接參參與/主動監(jiān)監(jiān)控和和預警警/通過獲獲得信信息進進行監(jiān)監(jiān)控/事后的的審審核監(jiān)監(jiān)控(前端決決策,中端監(jiān)監(jiān)控,后端技技術(shù)支支持和和服務務)通過內(nèi)內(nèi)部強強大的的信息息管理理體系系進行行跟蹤蹤并及及時監(jiān)監(jiān)控各各公司司的運運作每每月19份信息息需要要上報報總部部相關(guān)關(guān)部門門P:績效-一線公司司績效目目標確定定-一線公司司高層(總經(jīng)理)的績效考考核-專業(yè)考核核-運營績效效的過程程監(jiān)控信息管理理規(guī)范17目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制制度管控模模式式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位位權(quán)責劃分分組織設計計職能設置置崗位設置置什么是管管控模式式管理支持管控模式式應是一一個以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導導向，以以組織結(jié)結(jié)構(gòu)為框框架，以以管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)為保障障，以流流程和制制度為支支持,以實現(xiàn)組組織價值值最大化化的動態(tài)態(tài)系統(tǒng)18管控模式式選擇－－管控的的目的是是什么？？管管控的的核心是是什么?實現(xiàn)公司司的規(guī)范范化運作作？管理控制制公司風風險？管理控制制公司的的績效？？19各類項目目類型組組織模式式及項目目模式的的選擇跨區(qū)域多多項目類類本地多項項目類本地少項項目類華潤置地地（北京京）股份份有限公公司深圳星河河地產(chǎn)萬科企業(yè)業(yè)股份有有限公司司金地集團團中鴻天（（紅石））中航地產(chǎn)產(chǎn)多業(yè)務房房地產(chǎn)板板塊類萬通實業(yè)業(yè)集團中遠房地地產(chǎn)鵬基集團團長城集團團項目管理理模式項目管理理模式按按照區(qū)域域及項目目多少類類似確定定多采用項項目制管管理完全控制制，以職職能式組組織模式式為主兩類情況況：放權(quán)較多多的項目目制多采用控控制較多多的弱矩矩陣管理理制或職職能制管管理區(qū)域公司司下屬城城市公司司采用矩矩陣制或或職能制制項目公司司城市公司司組織管理理模式區(qū)域公司司事業(yè)部、、項目公公司異地少項項目類上海城發(fā)發(fā)投資深圳城發(fā)發(fā)投資兩類情況況：同區(qū)域設設城市公公司下設設項目部部矩陣制制或職能能制，不不同區(qū)域域采用項項目制城市公司司/項目公司司20房地產(chǎn)組組織管理理及項目目管理模模式設計計要考慮慮的4項基本原原則組織設計計基本原原則基于戰(zhàn)略略目標設設計自上而下下（集團團管控、、下屬公公司）的的設計保持組織織的持續(xù)續(xù)競爭能能力從簡單到到專業(yè)化化基于現(xiàn)狀狀的管理理成熟度度、組織織的發(fā)展階段段及專業(yè)業(yè)能力同同時兼顧顧未來發(fā)發(fā)展需要要基于風險險分析同同時兼顧顧提升效效率的需需要戰(zhàn)略導向向原則競爭力聚聚焦原則則能力和發(fā)發(fā)展平衡衡原則風險與效效率平衡衡原則21管控模式式、組織織管理模模式通常常需要隨隨著開發(fā)發(fā)量及下下屬公公司的能能力提升升而變化化管控模式式第一階段段

操作作控制第二階段段

價值值鏈管控控房地產(chǎn)開開發(fā)規(guī)模模下屬公司司的能力力項目公司司運作城市公司司運作第三階段段

戰(zhàn)略略管控財財務管管控區(qū)域公司司運作項目管理理模式職能式矩陣式項目制式式22通常集團團總部定定位為六六大中心心，運營營管理職職能將取取決于總總部的定定位即采采用的管管控模式式集團總部部職能定位位投資管理理中心運營管理理中心財務管理理中心人才管理理中心品牌管理理中心戰(zhàn)略管理理中心集團上市市融資戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伴伴集團投資資項目的的管理集團投資資項目的的決策項目投資資決策與與策劃策劃方案案監(jiān)控運營績效效的管理理項目的資資金、預預算管理理管理集團團資金使使用管理集團團各項債債權(quán)融資資活動監(jiān)控各子子公司主主要財務務指標集團預算算管理制定集團團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略并監(jiān)監(jiān)控實施施制定房地地產(chǎn)業(yè)務務戰(zhàn)略，，并監(jiān)督督實施審批各業(yè)業(yè)務板塊塊年度計計劃監(jiān)控下屬屬業(yè)務板板塊年度度計劃對下屬企企業(yè)核心心人才進進行考核核、激勵勵、任免免等方面面的管理理對集團核核心品牌牌進行統(tǒng)統(tǒng)一管理理規(guī)范下屬屬企業(yè)的的品牌使使用指導下屬屬企業(yè)進進行人才才規(guī)劃23在結(jié)構(gòu)方面通通常采用金字字塔及倒金字字塔形式集團管理及專專業(yè)職能配置置齊全下屬公司管理理職能及部分分專業(yè)職能共共用集團平臺臺共用管理或?qū)I(yè)平臺發(fā)展初期，以以操作管控為為主，表現(xiàn)為為倒金字塔，，集團功能重重點是管理控控制職能及技技術(shù)支持職能能下屬公司功能能重點是進行行生產(chǎn)運作集團管理減少少專業(yè)管理職職能下屬公司配置置齊全的管理理及專業(yè)職能能隨著下屬組織織規(guī)模擴大及及管理成熟度度提高，采用用戰(zhàn)略或價值值鏈管控，集集團功能的重重點是重大決決策、績效監(jiān)監(jiān)控及技術(shù)支支持下屬公司成為為成本和利潤潤中心24集團管控(母子公司)的三種模式與與3P-管理三要素投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)以財務指標進進行管理和考考核，總部無業(yè)務管管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管理總部一般無具具體業(yè)務管理理部門通過總部業(yè)務務管理部門對對下屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營運作進行行管理投資回報通過投資業(yè)務務組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化追求公司財務務收入最大化化公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應應的培育各分公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一公公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢勢財務控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制財務控制人力資源財務控制戰(zhàn)略略控制業(yè)務實現(xiàn)過程程控制人力資源控制制多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運運作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運運作部分單一型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)運作，但但有地域局限限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間間）按照對下屬公公司的授權(quán)程程度將集團管管控分為三種種模式,依次從管理財財務績效到管管理人到管理理流程PPPPPP集權(quán)25價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價價值鏈各階段段價值進行針針對性管控利潤貢獻和風風險從前端向向后端逐級遞遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈鏈前端，經(jīng)營營操作風險越越大，但對整整個房地產(chǎn)開開發(fā)項目的利利潤貢獻越高高，管控的重重點關(guān)注風險險控制和成本本的控制（論論證、策劃、、設計流程））越靠近價值鏈鏈后端，經(jīng)營營操作風險越越小，但對組組織的品牌和和客戶價值產(chǎn)產(chǎn)生重要影響響，管控重點點關(guān)注服務與與顧客關(guān)系維維護（服務、、顧客滿意相相關(guān)流程）價值鏈中段是是整個房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項目的的質(zhì)量和成本本控制區(qū)間，，決定了利潤潤的最終實現(xiàn)現(xiàn)大小，管控控重點關(guān)注質(zhì)質(zhì)量和動態(tài)成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）123關(guān)注指標－ACR關(guān)注指標－QCT關(guān)注指標QT26價值鏈管理的的核心思想是是平衡現(xiàn)狀能能力與價值鏈鏈中的價值實實現(xiàn)的關(guān)鍵點點有針對性進進行管控利潤貢獻和風風險從前端向向后端逐級遞遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃關(guān)注指標－ACR關(guān)注指標－QCT關(guān)注指標QT強管控段：風風險和收益價值鏈關(guān)鍵點點中管控段：基基于能力平衡衡弱管控段：基基于能力平衡衡決策段技術(shù)術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務段管控深度集團定位27組織管理:組織對項目的的管理的三種種模式項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型型根據(jù)對項目的的授權(quán)程度，，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)大約有以下下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責責施工現(xiàn)場管管理部門項目部成為項項目執(zhí)行的負負責主體，職職能部門成為為資源提供、、建議與監(jiān)督督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的的反應較慢；；需要高層協(xié)協(xié)調(diào)工作多，，容易形成決決策堆積員工介入雙重重職權(quán)之中，，需要公司良良好的人際關(guān)關(guān)系和全面的的培訓實施條件項目數(shù)量少，，特定區(qū)域經(jīng)經(jīng)營客戶定位專一一，項目實施施環(huán)境不確定定性低公司高層介入入項目協(xié)調(diào)工工作項目數(shù)量較多多，需要人才才共享，不適適用于全國經(jīng)經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，，但不確定性性較高的項目目環(huán)境公司有專業(yè)技技能提升要求求項目管理型項目公司或項項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為為開發(fā)工作的的全權(quán)負責主主體項目執(zhí)行風險險較大；不利利于公司職能能知識積累和和專業(yè)化發(fā)展展跨多個地域經(jīng)經(jīng)營或客戶需需求變化多項項目管理前期的客戶定定位非常準確確更強調(diào)項目產(chǎn)產(chǎn)品對客戶需需求滿足程度度項目部缺點職能部門內(nèi)部部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟對項目環(huán)境反反應迅速，便便于實現(xiàn)項目目產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專業(yè)業(yè)化的提升對項目環(huán)境反反應靈敏，清清晰的產(chǎn)品責責任，容易達達到客戶的滿滿意28項目管理模式式可以根據(jù)組組織情況采用用靈活的形式式類型職能管理型矩陣式管理型型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員員在專業(yè)職能能上更多依靠靠專業(yè)部門項目部成為項項目執(zhí)行的負負責主體，職職能部門成為為資源提供、、建議與監(jiān)督督主體優(yōu)點員工介入雙重重職權(quán)之中，，需要公司良良好的人際關(guān)關(guān)系和全面的的培訓實施條件多項目良好好的團隊意識識項目數(shù)量較多多，需要人才才共享公司有專業(yè)技技能提升要求求項目管理型項目公司成為為開發(fā)工作的的全權(quán)負責主主體少項目項目目經(jīng)理協(xié)調(diào)力力強缺點對項目環(huán)境反反應迅速，便便于實現(xiàn)項目目產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專業(yè)業(yè)化的提升提高運作效率率類型弱矩陣（強職職能）矩陣式管理型型職責分工開發(fā)設計工程銷售通常項目經(jīng)理理更多的履行行現(xiàn)場工程管管理職能優(yōu)點效率降低實施條件強矩陣（弱職職能）項目公司成為為開發(fā)工作的的全權(quán)負責主主體專業(yè)團隊優(yōu)勢勢弱缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢勢設計工程項目部設計工程設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部策劃設計工程銷售29矩陣式中小房房地產(chǎn)集團公公司管控文件件示例30組織管理手冊冊責權(quán)體系手冊冊目錄31房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)卓越管理理體系標桿企業(yè)的管管控體系標桿企業(yè)的流流程管理體系系經(jīng)營管理輸入輸出流程的定義義一組將輸入入轉(zhuǎn)化為輸輸出的相互互關(guān)聯(lián)或相相互作用的的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部部流程構(gòu)成成了一個系系統(tǒng)的流程程網(wǎng)絡或體體系一個過程的的輸出可能能是另一個個過程的輸輸入并且與與整個網(wǎng)絡絡或體系相相互聯(lián)系或或影響32培訓流程樹樹培訓需求調(diào)調(diào)查確認培訓策劃培訓組織效果評估與與反饋培訓實施培訓需求更更新輸入調(diào)查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認輸出培訓計劃輸出培訓記錄輸出評估結(jié)果輸出形成新需求求培訓目標確確定培訓講師選選擇培訓內(nèi)容確確定培訓資料準準備1.人力資源管管理流程2.培訓流程3.培訓策劃流流程4.培訓講師選選擇與評價價流程33流程的十二二要素活動輸入輸出資源價值接口職責風險成本時效方法順序核心要素隱含要素34房地產(chǎn)一級級流程結(jié)構(gòu)構(gòu)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織織管理流程程預算與資金金管理流程程人力資源管管理流程信息管理流流程資產(chǎn)管理流流程組織目標35什么是卓越越的流程-標桿企業(yè)流流程的六個個特點卓越流程的的6個特點1）目標上的的導向性2）結(jié)構(gòu)上的的系統(tǒng)性（（層次和接接口）3）內(nèi)容上與與價值鏈的的一致性4)形式上強調(diào)調(diào)了指導性性5）執(zhí)行上的的可操作性性6）結(jié)果上閉閉環(huán)與自我我提升功能能目標上導向向性結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性內(nèi)容上:價值鏈一致致形式上:指導性結(jié)果上:閉環(huán)與自我我提升功能能執(zhí)行:操作性36標桿企業(yè)流流程的六個個特點之一一:目標上的導導向性組織目標:如萬科強調(diào)調(diào)均好和持持續(xù)成長的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標上采用用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量組織的的績效財務視角:客戶視角:過程視角:學習成長視視角:財務與成本本客戶過程成長37指標類型名稱用途財務視角考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績公司資源回報率衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率衡量公司銷售效率凈利潤增長率衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率競爭市場中市場占有狀況內(nèi)部過程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學習成長視角員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善人力投入產(chǎn)出衡量組織效能骨干人員價值流失率衡量骨干人員的保有能力卓越流程的的特點之一一:目標上的導導向性目標:來自于內(nèi)部部或外部需需求-首先考慮流流程目標－－流程本身身及流程執(zhí)執(zhí)行后達成成的目的-基于目標設設計流程范范圍和關(guān)鍵鍵點－－不不同的目標標界定不同同的范圍-以顧客為導導向的設計計思想－目的：提提升客戶滿滿意為了客戶－－全程客戶戶思想－客戶需求求了解及反反饋－客戶信息息的獲?。蛻趔w驗驗為了公司－－客戶帶來來的改善40卓越流程的的六個特點點之二:結(jié)構(gòu)上的系系統(tǒng)性－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設設計－覆蓋房地地產(chǎn)價值鏈鏈所有關(guān)鍵鍵流程－包含業(yè)務務和管理流流程項目論證項目策劃設計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管管理/IT管理覆蓋價值鏈鏈關(guān)鍵業(yè)務務及管理流流程P:管理策劃流流程C:監(jiān)視測量流流程D:產(chǎn)品實現(xiàn)流流程A:持續(xù)改進流流程41成功的業(yè)務務流程優(yōu)化化需要樹立立從功能到到流程轉(zhuǎn)化化的概念功能驅(qū)動運運營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)驅(qū)動運營產(chǎn)品設計工程施工營銷管理客戶產(chǎn)品設計工程施工產(chǎn)產(chǎn)管理營銷管理傳統(tǒng)的管理理注重職能能層級機制制流程概念打打破職能層層級體制的的界限,直直達客戶流程得以承承認，但功功能處于主主導產(chǎn)品設計工程施工營銷管理第二階段從功功能能到到流流程程的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化觀觀點點42卓越越流流程程的的六六個個特特點點之之二二:結(jié)構(gòu)構(gòu)上上的的系系統(tǒng)統(tǒng)性性縱向向:-四級級層層次次-下級級支支持持上上級級-接口口引引用用運作作表表格格二級級流流程程(程序序)16-20個公司司規(guī)規(guī)范范公司司流流程程三級級流流程程(作業(yè)業(yè)指指引引+規(guī)范范)40-60個一級級流流程程43卓越越流流程程的的六六個個特特點點之之三三:內(nèi)容容上上與與價價值值鏈鏈的的一一致致性性利潤潤貢貢獻獻和和風風險險從從前前端端向向后后端端逐逐級級遞遞減減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠靠近近價價值值鏈鏈前前端端，，經(jīng)經(jīng)營營操操作作風風險險越越大大，，但但對對整整個個房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)項項目目的的利利潤潤貢貢獻獻越越高高，，流流程程中中重重點點關(guān)關(guān)注注風風險險控控制制和和成成本本的的控控制制（（論論證證、、策策劃劃、、設設計計流流程程））越靠靠近近價價值值鏈鏈后后端端，，經(jīng)經(jīng)營營操操作作風風險險越越小小，，但但對對組組織織的的品品牌牌和和客客戶戶價價值值產(chǎn)產(chǎn)生生重重要要影影響響，，重重點點關(guān)關(guān)注注服服務務與與顧顧客客關(guān)關(guān)系系維維護護（（服服務務、、顧顧客客滿滿意意相相關(guān)關(guān)流流程程））價值值鏈鏈中中段段是是整整個個房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)項項目目的的質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本控控制制區(qū)區(qū)間間，，決決定定了了利利潤潤的的最最終終實實現(xiàn)現(xiàn)大大小小，，重重點點關(guān)關(guān)注注質(zhì)質(zhì)量量和和動動態(tài)態(tài)成成本本的的控控制制（（工工程程管管理理、、成成本本管管理理流流程程））44卓越流程程的六個個特點之之四：：內(nèi)容上上強調(diào)指指導性并并與公司司的符合合性內(nèi)容上:描述HOW標準：基基于新員員工對文文件的指指導性評評價與公司制制度的融融合性－符合按按照公司司流程、、制度和和規(guī)范－細化操操作要求求和方法法－適合的的是最好好的區(qū)域公司司流程下屬公司司制度下屬公司司規(guī)范公司文件件45卓越流程程的六個個特點之之五：執(zhí)執(zhí)行上的的可操作作性執(zhí)行上的的可操作作性－清晰的的職責和和接口－流程的的多路徑徑選擇性性－細化操操作方法法－細化表表格－持續(xù)的的改進和和優(yōu)化

明確流程程職責多路徑選擇細化操作作方法表表格持續(xù)改進進優(yōu)化可操作性性46卓越流程程的六個個特點之之六：流流程的閉閉環(huán)與自自我提升升功能流程的閉閉環(huán)體現(xiàn)現(xiàn)在：－流程的的輸出滿滿足輸入入的要求求－跟蹤流流程最終終輸出結(jié)結(jié)果流程的自自我提升升體現(xiàn)在在：－流程結(jié)結(jié)果的分分析要求求－提出針針對流程程的改進進措施要要求流程1流程改進進流程改進進流程本身身內(nèi)部形形成閉環(huán)環(huán)同時又又具備流流程本身身及流程程結(jié)果的的持續(xù)改改進功能能業(yè)務流程程價值鏈鏈閉環(huán)P1項目論證證P2項目策劃劃P3規(guī)劃設計計P4產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)P5營銷管理理P5客戶管理理P3采購管理理47如何設計計卓越的的流程-3個問題與與步驟TPMS1流程目標標是什么么?S2關(guān)鍵點是是什么?S3方法接口口是什么么?TPM48如何設計計卓越的的流程-第一步確確定流程程的目標標S1流程目標標是什么么?卓越流程程特點1目標導向向1.1流程價值值鏈位置置?1.2關(guān)注什么么指標?1.3如何定義義指標?卓越流程程特點3價值鏈一一致性AQCTR49關(guān)注什么么指標:確定流程程位置及及關(guān)注指指標利潤貢獻獻和風險險從前端端向后端端逐級遞遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價價值鏈前前端，經(jīng)經(jīng)營操作作風險越越大，但但對整個個房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項項目的利利潤貢獻獻越高，，流程中中重點關(guān)關(guān)注風險險控制和和成本的的控制（（論證、、策劃、、設計流流程）越靠近近價值值鏈后后端，，經(jīng)營營操作作風險險越小小，但但對組組織的的品牌牌和客客戶價價值產(chǎn)產(chǎn)生重重要影影響，，重點點關(guān)注注服務務與顧顧客關(guān)關(guān)系維維護（（服務務、顧顧客滿滿意相相關(guān)流流程））價值鏈鏈中段段是整整個房房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)項目目的質(zhì)質(zhì)量和和成本本控制制區(qū)間間，決決定了了利潤潤的最最終實實現(xiàn)大大小，，重點點關(guān)注注質(zhì)量量和動動態(tài)成成本的的控制制（工工程管管理、、成本本管理理流程程）AQCRQCQT50價值鏈鏈管控控的重重點(流程)項目論論證項目策策劃設計管管理工程管管理營銷管管理客戶管管理采購管管理價值鏈鏈關(guān)鍵鍵點決策段段技技術(shù)術(shù)支持持段集團定定位主要管管控項目論論證新項目目發(fā)展展管理理項目可可行性性研究究方法法發(fā)展規(guī)規(guī)劃，，重點點區(qū)域域，重重點地地塊項目發(fā)發(fā)展小小組組組織項目現(xiàn)現(xiàn)場調(diào)調(diào)研項目決決策（（決策策）關(guān)注指指標－－ACR項目策策劃產(chǎn)品建建議書書指引引市場客客戶產(chǎn)產(chǎn)品定定位技技術(shù)分分析方方法產(chǎn)品定定位聽聽證決決策（（決策策）設計管管理設計輸輸入標標準的的要求求(方案模模板)產(chǎn)品技技術(shù)標標準制制定工程標標準輸出標標準:設計標標準設計標標準（（深度度）設設計計模板板設計階階段的的論證證決策策（評評審決決策概念方方案））圖紙檢檢查指指引決策:四大節(jié)節(jié)點三三方的的決策策評審控制輸輸入要要求輸輸出標標準評評價標標準最最終決決策全過程程參與與關(guān)鍵節(jié)節(jié)點決決策關(guān)鍵節(jié)節(jié)點決決策51價值鏈鏈管控控的重重點(流程)項目論論證項目策策劃設計管管理工程管管理營銷管管理客戶管管理采購管管理關(guān)注指指標－－QCT價值鏈鏈關(guān)鍵鍵點監(jiān)控段段集團定定位主要管管控采購管管理戰(zhàn)略采采購供供應商商確定定戰(zhàn)略采采購協(xié)協(xié)議的的批準準戰(zhàn)略采采購的的價格格確定定（必必要時時）采購的的備案案和監(jiān)監(jiān)控（（監(jiān)控控）工程管管理工程進進度的的監(jiān)控控（信信息報報表監(jiān)監(jiān)控））工程質(zhì)質(zhì)量檢檢查指指引工程質(zhì)質(zhì)量的的監(jiān)控控（定定期質(zhì)質(zhì)量巡巡查、、報表表監(jiān)控控）目標成成本的的監(jiān)控控（限定定范圍圍，事事前確確定、、事中中預警警監(jiān)控控、事事后評評估監(jiān)監(jiān)控））工程專專項審審計(程序)審計實實施關(guān)鍵過過程監(jiān)監(jiān)控關(guān)鍵過過程監(jiān)監(jiān)控52價值鏈鏈管控控的重重點(流程)項目論論證項目策策劃設計管管理工程管管理營銷管管理客戶管管理采購管管理關(guān)注指指標QT價值鏈鏈關(guān)鍵鍵點支持服服務段段集團定定位主要管管控營銷管管理銷售管管理指指引營銷技技術(shù)支支持營銷策策劃方方案的的備案案營銷價價格的的聽證證客戶關(guān)關(guān)系管管理客戶關(guān)關(guān)系管管理系系統(tǒng)技技術(shù)支支持客戶滿滿意調(diào)調(diào)查分分析客戶投投訴監(jiān)監(jiān)控關(guān)鍵過過程支支持關(guān)鍵過過程支支持53如何定定義指指標－－流程程的績績效衡衡量流程的的關(guān)鍵鍵績效效指標標KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR結(jié)構(gòu)化化:A-AMOUNT(數(shù)量如完成成率、、達成成率等等)Q-QUALITY(質(zhì)量如滿意意率、、差錯錯率、、合格格率、、直通通率等等)C-COST(成本如成本本達成成率、、預算算達成成率)T-TIME(時效如通流流效率率、及及時率率、按按時完完成率率)R-RISK(風險如危機機事件件、事事故、、非預預期損損失、、媒體體曝光光）按照對對象的的結(jié)構(gòu)構(gòu)化顧客員工股東管理層層54確定流流程關(guān)關(guān)鍵點點:流程KPI流程要要素流流程CP設計差差錯率率(設計KPI)設計人人員能能力設計過過程評評審設計接接口與與跟蹤蹤設計輸輸入完完整外部設設計人人員員選擇擇外部設設計合合同同約定定內(nèi)部設設計人人員員選擇擇內(nèi)部設設計人人員員培訓訓設計標標準的的制定定產(chǎn)品建建議書書評評審審設計輸輸入評評審設計標標準的的評審審過程評評審控控制點點確定定過程評評審標標準確確定過程評評審問問題跟跟蹤明確與與項目目發(fā)展展接口口明確與與營銷銷接口口明確與與工程程與與成本本接口口(關(guān)鍵要要素)(關(guān)鍵要要素)(關(guān)鍵點點CP)(關(guān)鍵點點CP)現(xiàn)場施施工配配合◆根據(jù)指指標反反推識識別影影響的的關(guān)鍵鍵要素素◆識別影影響關(guān)關(guān)鍵要要素的的關(guān)鍵鍵點55總結(jié):烏龜圖圖(龜形圖圖)－有什什么作作用？？流流程程描述述前必必須考考慮的的7個方面面流程CP點ProcessOutputInputWhat用什么Who由誰做M(How)如何做做T(Result)衡量方法人(技能/培訓)設備，，工具具方法/技術(shù)測量評評價輸入輸出文件描述流程圖圖56管理層參與與員工認同培訓引導績效驅(qū)動監(jiān)控推動－重大事項項決策－項目過程程的參與－流程的自自我遵守－組織資源源的保證－過程中的的溝通－反饋意見見的重視－提供幫助助－充分的培培訓－行為的改改變－習慣的改改變－與績效掛掛鉤－績效激勵勵－績效應用用－建立監(jiān)控控組織－定期進行行審核－改進自上而下的的方式（目標、體體系、執(zhí)行行）要確保流程得得到有效執(zhí)執(zhí)行關(guān)鍵有有五個因素素什么是卓越越的流程？？57主要的阻礙礙因素20%40%60%80%100%思想觀念抵抵制現(xiàn)存體制的的限制缺乏使命感感缺乏領(lǐng)導層層的支持不現(xiàn)實的期期望缺乏優(yōu)秀的的團隊組織織人員素質(zhì)有有待提高缺乏技術(shù)支支持項目授權(quán)有有限58（VISIO2003)注意部門或或崗位排列列從左至右右；流程走向從從左至右、、下；部門層次從從左至右－－從小到大大；顧客、政府府、供應商商在最左邊邊注意與內(nèi)內(nèi)部流程的的接口；注意判斷框框的出口兩兩個：Y或N；流程要閉合合流程圖繪制制方法59流程圖的格格式宋體標題采用14號字體、加加粗、中間間對齊崗位（部門門）采用10號字體、加加粗、下劃劃線、中間間對齊框內(nèi)采用8號字體、普普通不加粗粗、中間對對齊連線采用與與框內(nèi)同樣樣字體、中中間對齊盡量避免相相交線流程圖格式式要求60部門名詞稱稱謂統(tǒng)一支持性文件件的范圍引用的其他他程序文件件引用的作業(yè)業(yè)指導書標準表格61框圖形狀：：4種如操作、申申請如審核、審審批如支持的流流程、作業(yè)業(yè)指引如記錄保存存活動判斷支持流程記錄歸檔62質(zhì)量體系流流程圖：字字體流程圖名稱稱：14號崗位名稱：：10號其它文字：：6－8號中文：宋體體標準英文：TIMESNEWROMAN63案例64案例65實例整體案例66繪圖軟件介介紹安裝VISIO2003：67編制方法部門崗位描描述當與顧客有有關(guān)聯(lián)時必必須有顧客客一欄盡可能描述述崗位而不不是部門，，特別是審審核、批準準類文字描述要要求：框圖內(nèi)用活活動來描述述采用如申請請、審核、、批準、文文件編制、、記錄保存存、歸檔檔不能采用如如顧客文件件、表格、、獎懲措施施、改進方方法語言簡練，，字數(shù)不超超過8個典型如根據(jù)培訓需需求編制年年度計劃，應為編制年度計計劃68詳細程度以新員工能能夠基本清清楚運作過過程為標準準流程閉環(huán)流程盡可能能形成閉環(huán)環(huán)相關(guān)文件相關(guān)的程序序（流程））支持的作業(yè)業(yè)指引（流流程）填寫的表格格名稱表格區(qū)不夠夠可以采用用粘貼的方方法解決69流程說明文文件模板如如下：1目的為，特制訂訂本程序2范圍本程序適用用范圍為永永利置業(yè)公公司，自2008年1月12日起執(zhí)行3職責流程總負責責人是xxxXXXX部門為流程程控制協(xié)調(diào)調(diào)部門，主主持4定義工程簽證是是XXXX5工作流程5.15.1.16支持文件7相關(guān)記錄..\..\SD\SD-OP-PD002規(guī)劃設計流流程.doc流程說明文文件70目錄71房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)卓越越管理體系系標桿企業(yè)的的管控體系系標桿企業(yè)的的流程管理理體系經(jīng)營管理72房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務過程程示意圖73核心流程整整體框架運營管理--流程、方法法及控制要要點74體系文件清清單流程圖工作程序75“忽視計劃在在企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略中的的重要作用用是一個致致命的錯誤誤。沒有路路線圖很容容易偏離正正確路線，，浪費時間間和金錢；；沒有計劃劃就沒有依依據(jù)衡量我我們的進步步，不能確確定我們是是否正在接接近長期目目標；沒有有燈塔指引引方向，人人們常常會會只見樹木木不見森林林，緊要的的關(guān)頭做出出錯誤的判判斷?！薄獎趥愃埂ね欣铡镀髽I(yè)成長策策略》計劃是控制制軍隊行進進步伐的““鼓點”。?！痘萜請?zhí)行力力》76房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)計劃體系系運營管理--流程、方法法及控制要要點77體系文件清清單流程圖工作程序78中長期計劃劃編制階段段戰(zhàn)略規(guī)劃審審批層級最最高三年規(guī)劃由由經(jīng)營管理理團隊決定定計劃的逐層層分解。保保證公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)現(xiàn)。根據(jù)計劃的的內(nèi)容設定定不同的審審批層級，，提高決策策效率。博弈必須在在計劃制定定階段完成成79季度計劃編編制階段運營主管部部門對公司司戰(zhàn)略與規(guī)規(guī)劃的落落地、執(zhí)行行承擔責任任。部門博弈80計劃執(zhí)行督督辦階段無條件地執(zhí)執(zhí)行是企業(yè)業(yè)目標得以以實現(xiàn)的基基礎(chǔ)運營主管部部門對公司司戰(zhàn)略與規(guī)規(guī)劃的落落地、執(zhí)行行承擔責任任。81計劃執(zhí)行、、調(diào)整階段段及時的信息息反饋，動動態(tài)糾偏。。計劃調(diào)整的的審批層級級與原審批批層級一致致。計劃是對各各種可利用用的資源、、各種變化化的書面反反映，為了了適應新情況、新新問題的出出現(xiàn)，必須須要對原有有的工作計計劃進行修修正；?完善的計劃劃管理可以以根據(jù)外界界環(huán)境、內(nèi)內(nèi)部環(huán)境的的變化對計計劃進行調(diào)整。?以運營部門門為主的各各級管理人人員是對工工作計劃進進行跟蹤的的主體82結(jié)果輸出階階段運營管理部部門的決策策支持職能能流程運行為為績效管理理提供數(shù)據(jù)據(jù)。績效管理為為流程運行行提供壓力力來源。83項目計劃編編制84項目開發(fā)總總體計劃與與分項計劃劃《惠普POM》：計劃是部門門之間溝通通的工具。。計劃要點：：確定少數(shù)數(shù)關(guān)鍵性指指標，確保保部門協(xié)調(diào)調(diào)一致。85計劃管理體體系結(jié)構(gòu)圖圖8687完成目標的的前提，是是準確地定定義目標！！不同時期三三年計劃的的差異888990不同維度的的主要指標標體系指標分解的的系統(tǒng)性與與科學性可衡量指標分級行動計劃支支持91三年經(jīng)營計計劃指標標因果關(guān)系系鏈—平衡計分分卡的邏輯輯關(guān)系92案例：深圳圳區(qū)域的三三年經(jīng)營計計劃93年度計劃?規(guī)定了怎么么實現(xiàn)目標標?描述了資源源分配、進進度以及其其他實現(xiàn)目目標的必要要行動行動計劃：：需要做什什么才能到到達目的地地行動目標：：目的地評價標準時間資源分分配責任分配預算資源分分配94好計劃的特特征95項目開發(fā)控控制計劃控控制要點96戰(zhàn)略導向決策權(quán)分解解下放，減減少內(nèi)部交交流成本。。戰(zhàn)略型管控控的控制要要點97須注明實際際開始或完完成時間；；對于同一一期內(nèi)進度度不同的區(qū)區(qū)域分別設設定。上一版計劃劃相比，計計劃變更的的內(nèi)容說明明。項目開發(fā)關(guān)關(guān)鍵路徑的的描述。請說明各節(jié)節(jié)點完成前前提條件及及風險說明明。項目管理過過程中一些些非常規(guī)措措施的說明明。從交付角度度對銷售配配合范圍及及內(nèi)容的詳詳細說明。。9899計劃的信信息化管管理（集集團項目目管理平平臺--VPM）以項目開開發(fā)為主主體明確責任任主體與與資源配配合100嚴密的監(jiān)監(jiān)控體系系根據(jù)重要要程序及及管理資資源覆蓋蓋范圍，，劃分控控制節(jié)點點等級。。即計劃劃級別。。相應區(qū)分分不同層層級關(guān)注注、考核核、監(jiān)控控的任務務。101項目開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期a開發(fā)周期aG系列<12個月1.5161.1190

C系列<9個月1.5131.1141170T系列<9個月1.5131.1170

TOP<12個月1.5141.1180

計劃執(zhí)行行與考核核年度得分分=100[（按時完完成重大大節(jié)點總總數(shù)/年度重大大節(jié)點總總數(shù)）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’———根據(jù)土地地獲取至至開盤時時間與集集團《關(guān)于有質(zhì)質(zhì)量增長長，均好好中加速速的激勵勵辦法》相關(guān)細則則對比的的得分。。實現(xiàn)執(zhí)行行力壓力力的傳導導102里程碑節(jié)節(jié)點的設設置—萬科序號工作內(nèi)容時間（日歷天）備注開始完成工期1獲得土地開發(fā)權(quán)

2取得土地證

3市場定位

4規(guī)劃設計

5實施方案(含單體方案設計)

6擴初設計

7施工圖設計

8景觀施工圖設計

9主體工程量清單計算

10主體內(nèi)部招標11主體

施工許可證

12樁基礎(chǔ)施工或地基處理

13主體結(jié)構(gòu)工程

14取得預售許可證

15銷售開盤

16主體裝飾

17室外配套、園建

18竣工驗收

19產(chǎn)品交付

目錄103房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)業(yè)卓越流流程管理理體系運營管理理項目拓展展管理設計管理理工程管理理項目前期期拓展--流程、方方法及控控制要點點104體系文件件清單流程圖工作程序序可行性研研究報告告模板市場定位位與分析析項目前期期拓展--流程、方方法及控控制要點點105體系文件件清單流程圖工作程序序可行性研研究報告告模板市場定位位與分析析項目前期期拓展--流程、方方法及控控制要點點106流程圖工作程序序可行性研研究報告告模板市場定位位與分析析目錄項目決策策背景及及摘要：：第一部分分：項目目概況第二部分分：法律律及政策策性風險險分析第三部分分：市場場分析第四部分分：規(guī)劃劃設計分分析第五部分分：項目目開發(fā)第六部分分：投資資收益分分析第七部分分：管理理資源配配置第八部分分：綜合合分析與與建議第九部分分：竟拍拍和投標標方式取取得土地地需要注注意的問問題第十部分分：在新新城市開開發(fā)需要要補充的的內(nèi)容附件：107項目前期期拓展兩個核心心關(guān)鍵點點...迅速...客戶細分分城市地圖圖產(chǎn)品目錄錄...準確...七對眼睛睛…108拿地定位銷售設計物管客戶細分獲取土地產(chǎn)品設計客戶服務6+2土地屬性清單城市地圖市場細分客戶描述七對眼睛(項目定位)七對眼睛(產(chǎn)品建議)109業(yè)務操作作流程的的專業(yè)化化和精細細化。用用正確的的邏輯做做事情。。土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性性客戶價值值拿地YESNO流程一：：土地客戶產(chǎn)品測算土地屬性客戶價值NO拿地YES流程二：美國的客戶細細分110PulteHomes客戶細分的緯度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族萬科的客戶細細分111家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋價值低 中高社會標志品味體現(xiàn)社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨立空間生活保障棲身居住中老年核心家庭與老人生活的青年家庭中年三口之家小太陽家庭自由青年112分析得到的5類細分人群價格敏感的務務實家庭23.1%注重家庭的望望子成龍家庭庭18.0%彰顯地位的成成功家庭9.6%關(guān)心健康的老老齡化家庭22.5%注重自我享受受的社會新銳銳26.9%七對眼睛113七對眼睛的實實施過程3721個支持工具個階段成果文文件二大階段個判別標準【城市地圖】【城市客戶細分分報告】【產(chǎn)品目錄】【營銷】《土地屬性分析析清單》【營銷】《市場競爭分析析報告》【營銷】《初步目標客戶戶定位說明》【成本】《單一成本測算算表格》

【設計】《宗地分析報告告》【營銷】《客戶產(chǎn)品需求求清單》【營銷、設計】《產(chǎn)品檢測報告告》找到客戶、找找到產(chǎn)品七個專業(yè)認同同和客戶認同同114城市地圖城市地圖決策策報告提綱XX項目經(jīng)濟測算算XX項目可行性研研究報告七對眼睛的應應用萬科的客戶細細分新項目決策平平臺信息化系系統(tǒng)ERP參考文件目錄115房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)卓越流程程管理體系運營管理項目拓展管理理設計管理工程管理設計管理----流程、方法及及控制要點116體系文件清單單流程圖工作程序設計管理----流程、方法及及控制要點117體系文件清單單流程圖工作程序118設計變更專項項檢查報告萬科設計風險險檢查實施辦辦法施工圖設計指指導書萬科設計質(zhì)量量手冊以知識積累和和風險控制為為中心的設計計流程體系119“建筑＋結(jié)構(gòu)””占75%由于“方案調(diào)調(diào)整”而導致的各專專業(yè)變更占41%120各專業(yè)分類統(tǒng)統(tǒng)計1211）建筑、結(jié)構(gòu)構(gòu)變更分別為為39％和36％；建筑＋結(jié)構(gòu)構(gòu)高達75％2）變更類型主主要為設計方方案調(diào)整41％、圖紙問題30％和現(xiàn)場問題14％，其他類問題15％3）方案調(diào)整為為建筑變更的的主要引發(fā)原原因，高達59％；同時也各占設設備及景觀的35％（結(jié)構(gòu)為26％）4）圖紙深度問問題為結(jié)構(gòu)變變更主要原因因，達40％（建筑25％設備32％景觀22％）5）現(xiàn)場問題變變更占景觀的的30％6）創(chuàng)新產(chǎn)品和山山地建筑的變變更也較多7）對于產(chǎn)品類類型相似的多多期項目，后后期變更數(shù)量量有大幅度下下降。關(guān)鍵點小結(jié)122之一：方案確確定問題5、設計變更產(chǎn)產(chǎn)生原因深層層次分析五個方面主要要原因兩種情況：A、進入施工圖圖階段，方案案尚未最終確確定；施工圖圖設計條件不不成熟B、或，施工圖圖過程中，方方案重新調(diào)整整；如上任一種，，均會導致：：邊調(diào)整方案邊邊施工圖設計計；反復修改；以及建筑與結(jié)結(jié)構(gòu)設備專業(yè)業(yè)不同步（建建筑改；其他他專業(yè)未改））圖紙的錯漏碰碰缺之二：施工圖圖設計周期問問題四種情況A、由于方案決決策時間計劃劃延期，壓縮縮施工圖設計計時間B、或，方案調(diào)調(diào)整，但未相相應增加施工工圖設計時間間C、特殊項目，，施工圖設計計時間未相應應增加D、制定計劃時時，未考慮施施工圖審圖時時間；或邊出出圖邊審圖，，但問題以變變更形式下發(fā)發(fā)（據(jù)統(tǒng)計，目目前至少25％的變更是審審圖意見落實實）如上任一種，，均會導致：：圖紙深度不夠夠設計院未進行行常規(guī)的校正正審核、及圖圖紙會審工作作先出圖，“設計變更”再做為施工圖圖設計的一種種延續(xù)123之三：邊設計計邊施工邊報報建問題由于各方面原原因，“三邊”設計會直接引引發(fā)如下三類類現(xiàn)象出現(xiàn)A、設計不能周周全考慮B、報建反饋意意見再導致方方案調(diào)整C、圖紙深度不不夠直接結(jié)果就是是“變更”之四：設計院院能力以及設設計深度問題題兩類情況：1)設計院能力問問題原因?qū)е略O計計錯漏碰缺（（總圖及結(jié)構(gòu)構(gòu)、給排水；；設計院的項項目負責人能能力….）2)三種類型項目目，普遍設計計深度不夠A、地形復雜項項目B、創(chuàng)新項目C、公建特別提醒，山山地建筑，“總圖”及“給排水專業(yè)”由于圖紙深度度問題的變更更，要比普通通項目增加至至少30％。結(jié)構(gòu)變更，至至少有25％為圖紙深度度不夠引發(fā)的的變更圖紙另外，景觀專專業(yè)變更，拋拋開方案因素素，至少有20％原因是單純純深度原因引引發(fā)的變更。124之五：其他原原因特殊部位設計計標準未事先先明確（人防防等）設計項目負責責人專業(yè)能力力問題施工隊按錯誤誤圖紙施工，，在過程中或或事先未及時時發(fā)現(xiàn)、更正正而產(chǎn)生的變變更125減少設計變更更對策上述五個原因因，核心為：：時間、質(zhì)量、、專業(yè)減少變更的核核心為“防”而非“審”，從源頭上上“防”住變更（時間間、人員）施工圖設計周周期方案