談亞細亞紡織廠的員工薪酬管

談亞細亞紡織廠的員工薪酬管談亞細亞紡織廠的員工薪酬管談亞細亞紡織廠的員工薪酬管資料僅供參考文件編號：2022年4月談亞細亞紡織廠的員工薪酬管版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：摘要隨著中國經濟的發(fā)展和管理環(huán)境的變化，面對新一輪的人才競爭，傳統(tǒng)的薪酬管理制度已不能適應逐漸變化的發(fā)展環(huán)境，因此，建立合理的薪酬管理制度是每個企業(yè)急需解決的問題。薪酬管理是人力資源乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，在企業(yè)現(xiàn)代化體制建設中有著非常重要的地位。而且企業(yè)的競爭就是人才的競爭，如何吸引人才、激勵人才、留住人才是企業(yè)管理中一個永恒的課題。所以，合理有效的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文首先分析了亞細亞紡織廠薪酬管理的相關概念及理論進行了論述，然后對其中的一些常見問題及產生原因進行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對其發(fā)展起到一定的幫助。關鍵詞：薪酬管理,薪酬體系,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展對策,崗位評價

AbstractAlongwiththechangeofChina'seconomicdevelopmentandmanagementenvironment,inthefaceofanewroundofcompetition,thetraditionalsalarymanagementsystemhasbeenunabletomeetthedevelopingenvironment,graduallychangetherefore,establishingareasonablesalarymanagementsystemistheurgentproblem.Competitionmanagementisoneofthecorecontentsofhumanresourceandtheenterprisemanagement,playsaveryimportantroleintheconstructionofmodernenterprisesystem.Butthecompetitionisthetalentcompetition,howtoattract,motivatetalent,retaintalentisaneternaltopicinenterprisemanagement.Therefore,areasonableandeffectivecompensationsystemcanstimulateemployeeenthusiasmandinitiative,andencouragestafftoachievethegoalofenterprise,improveenterpriseefficiency,guaranteethesustainabledevelopmentofenterprises.ThispaperfirstanalyzestheconceptofAsiatextilefactorysalarymanagementandtheoryarediscussed,andthenmadesomeanalysisonsomecommonproblemsandreasons,andputsforwardsomecountermeasures,hopetoguideandhelpthedevelopmentof.Kaywords：salarymanagement,salarysystem,enterprisedevelopmentstrategy,developmentcountermeasure,jobanalysis

目錄摘要 1Abstract 21．緒論 5研究背景 5.本文研究的主要內容 52.薪酬管理的概述 6薪酬的概念 6 薪酬體系設計的原則 6薪酬理論簡介 7工資差別理論 7最低工資理論 8效率工資理論 8邊際生產率工資理論 8員工激勵理論 8共享工資理論 9人力資本理論 9全面薪酬戰(zhàn)略理論 9薪酬管理的主要目標 103.亞細亞紡織廠簡介 104亞細亞紡織廠薪酬體系現(xiàn)狀 11薪酬現(xiàn)狀 11薪酬結構 115亞細亞紡織廠薪酬體系存在的問題 12員工薪資差距小，薪資缺乏激勵 12薪資上升渠道單一，打擊員工的積極性 13薪酬結構缺乏參與性，忽略人力資本價值 13崗位價值的確定過于主觀，薪酬決定因素不明 13工資沒有體現(xiàn)出崗位的價值 14績效考核體系不健全，獎勵性薪資缺乏激勵性 146.亞細亞紡織廠管理現(xiàn)狀 147.針對亞細亞紡織廠的員工薪酬管理對策的探討 16樹立戰(zhàn)略薪酬管理的理念 16發(fā)揮激勵機制作用 16優(yōu)化薪酬管理體系 17科學進行崗位分析 17合理進行崗位評價 17有效進行績效考核 17創(chuàng)設良好的工作環(huán)境 17做好薪酬調查工作 188.薪酬體系優(yōu)化過程中應注意的問題 18應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性 18薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系 199.結束語 19參考文獻 20致謝 211．緒論研究背景亞細亞紡織廠是聊城市的重點民營企業(yè)，也是納稅大廠。由于該廠建廠歷史久遠，而且一直沿用早期的薪酬體系，廠領導也忽視了人力資源管理，不重視員工的激勵，以致于大批人才流失。亞細亞紡織廠在經過改制后，實現(xiàn)產權明確，為了更好的調動員工的積極性，急需建立合理而且有效的薪酬體系，這也正是我寫這篇論文的目的所在。.本文研究的主要內容在市場經濟體系中,各企業(yè)間的競爭無處不在，然而企業(yè)競爭的焦點就是人才。企業(yè)能否吸引人才、激勵人才和留住人才,是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關鍵。通過我在本廠打工的經歷，我發(fā)現(xiàn)他們的薪酬制度在很大程度上都不是很合理。該廠利潤在自我積累與員工分配之間的關系上，不能客觀、公正、公平、合理地報償為該廠做出貢獻的勞動者，這樣既不利于企業(yè)的發(fā)展，也不能使員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，以致于不能激活員工的積極性與創(chuàng)造性。該廠之所以出現(xiàn)這樣的問題重點在于薪酬管理體系上。那如何建立高效的薪酬管理體系，理論界和企業(yè)界對此也進行了大量的研究和探討，許多學者從不同的角度對薪酬管理進行了論述，主要包括兩大類：一類是對薪酬管理理論的探討，致力于將其發(fā)展為一套更為完善的、適應新形勢新環(huán)境的理論；另一類是對薪酬管理的具體實踐的研究。結合亞細亞紡織廠的實際情況，全方位的分析該廠在員工薪酬管理中存在的主要問題，充分挖掘其中存在的原因，并提出適合該廠薪酬管理的可操作性策略，來提高和改善企業(yè)薪酬管理的效率和效果，增強該廠的市場競爭力。2.薪酬管理的概述 薪酬的概念狹義的薪酬是指個人獲得的工資、獎金以及其他金錢或實物形式支付的勞動回報。廣義的薪酬概念包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬，經濟性的報酬是指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經濟性的報酬是指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。本論文所選取的概念是后者—廣義的薪酬。薪酬體系設計的原則(1)公平原則員工對薪酬的公平感，是設計薪酬體系和進行薪酬管理時首要考慮的因素。薪酬體系的公平原則包括內部公平和外在公平兩個方面。內部公平，它是指公司的多數(shù)員工應該認為自己的薪酬在公司內部是比較公平的。外在公平，它是指與同行業(yè)內其他企業(yè)特別是帶有競爭性質的企業(yè)相比，提供的薪酬是具有競爭力的。只有這樣才能保證在人才市場上招聘到優(yōu)秀的人才，也才能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。為了達到外部公平，管理者往往要進行各種形式的薪酬調查。(2)競爭原則競爭原則是指企業(yè)的薪酬在人才市場上應該具有吸引力，以保證能夠招聘到寶貴的人才，并且能長期留住他們，特別是關鍵崗位的人才，薪酬應該略高于市場行情；但一個企業(yè)的薪酬水平在市場中應處于什么位置，要視企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。(3)激勵原則激勵原則是指企業(yè)內部各類、各級崗位之間應該有適當?shù)牟罹?，充分利用薪酬提高士氣，調動員工的積極性。(4)經濟原則企業(yè)薪酬體系主要目的是吸引和留住人才，為此一些企業(yè)不惜一切代價提高薪酬的標準，這種做法也是不可取的。因為除了高薪以外，吸引人才的條件還有很多，人才的需求也不僅僅是物質方面，有時候如果其他條件不能滿足人才的需要，高薪也很難留住人才；另一方面，還要計算人力資本的投入產出比率，既要考慮薪酬的對外競爭能力和對內激勵能力，也要考慮企業(yè)財力的大小，找到最佳的平衡點。(5)合法原則遵守國家的法律和政策。是薪酬設計最起碼的要求，特別是有關的強制性規(guī)定，比如國家有關最低工資的規(guī)定、有關職工加班加點的工資支付問題、婦女和殘疾人保障法等，在薪酬設計中必須遵守。薪酬理論簡介工資差別理論工資差別理論的創(chuàng)始人亞當·斯密認為，造成工人之間的工資差別主要有兩大類原因：一類是由職業(yè)性質的不同造成的；另一類是工資政策造成的。各種不同性質的職業(yè)從五個方面造成工資的差別，包括：勞動者心理感受不同；掌握難易程度不同；安全程度不同；擔負的責任不同；成功可能性不同。斯密所指出的職業(yè)性質與工資收入差別之間的關系事實上己經成為現(xiàn)代崗位和職務工資制的基礎。不同的工作崗位和職業(yè)要求勞動者的素質和勞動量的付出不同，勞動報酬當然應該有差異。最低工資理論威廉·配第和重農學派的創(chuàng)始人魁奈都曾提出過最低工資理論。其基本觀點是：工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即最低生活資料的價值，必需的生活水平。如果低于這個水平，工人連最低的生活也無法保障，企業(yè)也就失去了勞動力，生產也就不能維持。因此維持工人最低的生活水平也是企業(yè)生產經營的必要條件。效率工資理論效率工資理論認為，工人在生產過程中所付出的努力是實際工資的函數(shù)，在其他生產要素不變的情況下，企業(yè)的產出取決于生產過程中投入的勞動要素數(shù)量和工人所付出的努力。為了追求利潤，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，他們通過支付高于勞動力市場出清水平的工資會獲得更多的利潤，如果支付高工資引發(fā)高生產率，那么高工資就可以增加企業(yè)的利潤。邊際生產率工資理論該理論的主要代表人物有英國經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾和美國經濟學家約翰·貝茨·克拉克等。該理論以企業(yè)追求利潤最大化為假設前提?；舅枷胧窃谝粋€完全自由競爭的市場上，企業(yè)主總是力求他的每一種生產要素都獲得最大利潤，以至于每一種生產要素在生產中都能得到最佳配置。工資決定于勞動的邊際生產力，企業(yè)雇傭的工人的邊際產量等于付給他的工資，也就是勞動力的邊際收入等于勞動力的邊際成本。員工激勵理論激勵，指人們朝著某一特定目標行動的傾向，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。激勵理論揭示了員工的績效、能力和激勵三者之間的關系，三者之間的關系用公式表達為：績效=F(能力x激勵)根據(jù)公式，員工的工作績效取決于兩個因素：員工的個人能力和激勵。績效固然與員工能力有關，但能力能否轉化績效，在這一過程中激勵起著主要的作用，而激勵過程就是員工個人能力和行為的引發(fā)和實現(xiàn)過程。共享工資理論該理論認為，資本主義經濟的基本弊病在于分配，主要是因為員工報酬制度極為不合理。在傳統(tǒng)的工資制度中，工資與廠商的經營活動沒有直接關系。因為對企業(yè)而言，工資固定勞動成本是固定的，所以無論市場需求如何變動，企業(yè)經營狀況如何變動，企業(yè)始終必須有能力支付這筆固定開支。共享工資理論建議把薪酬體系改革為共享制度，主張員工收入與企業(yè)利潤掛鉤，即單位勞動成本隨員工規(guī)模的增加而下降。人力資本理論按照人力資本理論，人力資本是由人力資本投資形成的，是存在于人體中的知識、技能、體力等的含量總和。從個體勞動者的角度來講，一個人的人力資本含量越高，其勞動生產率越高，邊際產品價值也越大；反之，其勞動生產率越低，邊際產品價值越小。在勞動力市場上，人力資本含量高的勞動者應該得到較高的薪酬，這是內在人力資本價值的表現(xiàn)；只有使每個勞動力的人力資本價值都得到體現(xiàn)，社會總體勞動力資源才能得到有效的配置。全面薪酬戰(zhàn)略理論“全面薪酬戰(zhàn)略”源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉向相對浮動、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤，“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎上產生。企業(yè)支付的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的薪酬主要是指為員工提供的可量化的貨幣性回報。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。“內在的”薪酬則是指給員工提供不能量化的非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種辦公工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人才的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。外在薪酬與內在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。薪酬管理的主要目標薪酬管理是企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關，與企業(yè)保持競爭優(yōu)勢有很大的關系。薪酬管理的目標是建立企業(yè)公開、公正、公平、有內部激勵性和外部競爭性的薪酬制度，具體來說要做到以下四方面的要求。第一，對內要保證公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，對外要保持競爭性：能夠吸引和留住公司所需的高級管理人員、專業(yè)技術人員和優(yōu)秀的員工；第三，對員工要具有激勵性：要能夠充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，激勵全體員工努力工作；第四，有利于企業(yè)進行成本控制：能夠通過使企業(yè)長期價值增值而使員工個人的薪酬效用增加。3.亞細亞紡織廠簡介亞細亞紡織廠始建于1966年，是集棉花加工、紡紗、經營于一體的中型企業(yè)。2002年在縣委、縣政府的領導和監(jiān)督下改制，實現(xiàn)產權明晰。公司西鄰高速公路，交通十分便利。亞細亞紡織廠位于莘縣，廠區(qū)占地面積19.6萬平方米，建筑面積62萬平方米，擁有固定資產億元，總資產億元，現(xiàn)有職工2500余人，大專以上學歷500人，其中各類工程技術人員60人。具有中級職稱以上的專業(yè)技術人員55人，為新產品的開發(fā)和企業(yè)的發(fā)展提供了有力的技術保障。公司擁有先進的MY—121軋花生產線和先進的清梳棉聯(lián)合機、FA-506細紗機環(huán)錠紡生產線、2000-BD氣流紡生產線和PX—2生產線，年產“織珠”牌10S、16S、32S、40S等各類普、精梳優(yōu)質純棉紗5000余噸。所產各類純棉紗暢銷北京、無錫、上海、青島等地。2000年實現(xiàn)銷售收入11000萬元，利稅297萬元，利潤80萬元，2001年實現(xiàn)銷售收入11382萬元，利稅300萬元，利潤70萬元，2002年實現(xiàn)銷售收入12500萬元，利稅420萬元，利潤120萬元。該廠在1999—2000年度被聊城市市委、市政府評為文明單位，被莘縣縣委、縣政府評為先進單位，連續(xù)六年被評為“重合同守信用企業(yè)”，并獲“莘縣經濟區(qū)優(yōu)秀企業(yè)”稱號。隨著我國經濟的新形勢、新變化和市場經濟體制的不斷完善，特別是我國加入WTO后，紡織工業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，亞細亞紡織廠正不斷加大科技投入，通過引進新技術、新設備開發(fā)出了高質量、高附加值、科技含量高的新產品，并按照“以市場為導向，以經濟效益為主體，系列化生產，多層次增值，集約化經營”的發(fā)展思路，使企業(yè)更具競爭力。4亞細亞紡織廠薪酬體系現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀廠長平均薪酬為3500元/月副廠長平均薪酬為2400元/月主管平均薪酬為1800元/月員工平均薪酬為800元/月薪酬結構企業(yè)中，員工具有統(tǒng)一的薪酬結構，其結構為：薪酬=基本工資+崗位工資+津貼+福利+年終獎金基本工資是按照聊城市每年公布的最低社會保障工資確定稍加調整的。崗位工資定義模糊，基本上是以企業(yè)初期員工與企業(yè)談判結果為依據(jù)的。福利主要包括：三項保險、帶薪年假7天/年、夏季高溫費、降溫飲料一份、車間人員每月領取勞保用品一份、每年組織員工旅游一次。年終獎金企業(yè)規(guī)定為崗位工資的50%，并與企業(yè)整體經營狀況掛鉤，即每月員工實際領取崗位工資的50%，只有當企業(yè)完成年度經營任務時，員工才可以一次性得到全年扣發(fā)部分，否則該部分不再補發(fā)。5亞細亞紡織廠薪酬體系存在的問題在調查分析了亞細亞紡織廠具體的薪酬體系后，本文認為原有薪酬體系存在如下問題：員工薪資差距小，薪資缺乏激勵亞細亞紡織廠在當初制定薪酬體系時，員工之間薪資沒有拉開適當?shù)牟罹?。雖然個別員工與其他級別的員工在工資方面有些差距，但總體來講大家還是在一個相對平均的水平上領取薪金。企業(yè)認為只有這樣，員工才不會有不滿情緒，內部公平被理解為平均主義。所有員工的年終獎金與企業(yè)整體經營狀況掛鉤，嚴重打擊了部分員工的積極性。雖然企業(yè)的整體經營狀況取決于全體員工的努力程度，但事實上，不同崗位的員工為企業(yè)做出的貢獻是不同的。這種情況在行政管理人員上更為明顯，因為他們的年終獎金的獲得與否和個人日常工作任務的完成程度并無明顯聯(lián)系。只要因為某一部分人的原因，企業(yè)沒有完成當年的任務，所有員工就都得不到這一部分獎金，這在很大程度上打擊了員工的積極性。薪資上升渠道單一，打擊員工的積極性亞細亞紡織廠采用單一的薪酬等級制，員工的薪資上升通道十分單一。在目前設立的薪酬等級中，高收入的是那些高職務管理崗位。員工除了擔任較高的職務才能使薪酬得以提升之外，再沒有其他任何可以選擇的工資上升通道。許多技術人員雖然精于專業(yè)卻又不善長管理技能，結果也無法得到晉升，嚴重地挫傷了他們工作的積極性，造成高級人才不專心工作，另謀出路。許多人不知何時才能晉升，甚至看不到未來。這其實在倡導：要想拿高薪就只能等待升職。所以，組織中經常有爭權奪利的行為，組織中就出現(xiàn)了只拿高薪而業(yè)績平平的領導者和管理者。薪酬結構缺乏參與性，忽略人力資本價值傳統(tǒng)的薪酬結構很難激發(fā)知識型員工的工作積極性?，F(xiàn)代薪酬理論中的“人力資本理論”、“知識資本理論”及共享經濟理論表明，知識也是資本，傳統(tǒng)的分配方式已經不能很好地激勵知識型工作者。激勵這類人員的有效辦法是讓員工與企業(yè)一樣也成為風險的承擔者和利潤的分享者。在微軟、IBM、惠普等許多企業(yè)，科研人員同企業(yè)所有者一樣參與利潤的分配。而在亞細亞紡織廠，所有的員工都沒有參與分紅的機會。崗位價值的確定過于主觀，薪酬決定因素不明在目前的薪酬體系中，崗位價值的衡量基本上是憑借領導的主觀印象或者參照相關的崗位來確定的。這種方法在企業(yè)發(fā)展初期人員較少時可能會比較實用，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，崗位和人員構成都相對復雜時，僅憑主觀印象或參照相關崗位的價值來確定員工的收入就顯得缺乏依據(jù)了。由于沒有崗位價值的客觀評價體系，薪酬的決定因素不明，也就無法清楚地告訴員工收入差距究竟體現(xiàn)在什么地方，所以，薪酬的確定也就沒有說服力。工資沒有體現(xiàn)出崗位的價值工資的多少應該因崗位的不同而不同，對于重要的需要較高專業(yè)技能的崗位，應該給予較高的工資。但是，亞細亞紡織廠的工資制度體現(xiàn)的只是工作時間的長短，加入企業(yè)的時間長短成為工資多少的關鍵因素，甚至的有的門衛(wèi)的工資要比一線的車工的工資還要高，這使得薪酬激勵顯得很是無力。績效考核體系不健全，獎勵性薪資缺乏激勵性員工的績效考核體系是人力資源管理工作的核心之一，是員工晉升、提薪、選拔、任命等工作的基礎，也是企業(yè)發(fā)放獎勵性工資的基礎。亞細亞紡織廠缺乏完善的員工績效考核體系，對員工績效的考核大多是憑借部門領導的判斷，對中層干部績效的考核則是依靠廠長或副廠長的判斷。不論判斷是否公正，僅從考核的方式而言就很難讓員工信服。因為這種考核方式缺乏統(tǒng)一的評價標準，考核的尺度也因人而異，信息的來源渠道也不完全，所以僅僅依靠廠長或部門主管很難全面地反映員工的工作績效。舊的績效考核體系所帶來的矛盾日益凸顯，企業(yè)員工缺乏斗志，人心渙散，離職率居高不下。對一個處在發(fā)展高峰期的企業(yè)而言，這種狀況的確令人擔憂。對新的績效考核體系的呼聲越來越高。6.亞細亞紡織廠管理現(xiàn)狀薪酬的實質是一種交易或者說一種交換，反映了企業(yè)與員工的交易關系，是企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲得成功的重要手段，薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關重要的。據(jù)調查分析，本文認為亞細亞紡織廠的薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，優(yōu)缺點分析如下表表1亞細亞紡織廠薪酬管理的優(yōu)缺點項目具體表現(xiàn)優(yōu)點對高層管理者實行年薪制，具有長期激勵作用薪酬整體水平較高于本地區(qū)的平均水平實施人性化管理重視人才注重員工滿意度薪酬結構合理缺點部分崗位薪酬偏低，導致不滿薪酬差距較大且加薪較難缺乏薪酬管理方面的宣傳沒有建立醫(yī)療保險沒有進行職業(yè)生涯規(guī)劃公司地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)，與市區(qū)企業(yè)同等薪酬也無法吸引高素質人才通過上述分析，不難看出亞細亞紡織廠的薪酬管理存在著一些問題，這些問題嚴重制約了該廠的進一步發(fā)展，為了解決這些問題，提高該廠的管理水平和管理效果，我認為應該加強以下幾方面的工作。7.針對亞細亞紡織廠的員工薪酬管理對策的探討樹立戰(zhàn)略薪酬管理的理念企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，各種環(huán)境也是不斷發(fā)生變化的。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重心的轉移，薪酬戰(zhàn)略的重心也應有所不同，而相應的措施也應有所變化，從而來實現(xiàn)企業(yè)與各種環(huán)境之間的動態(tài)平衡。所以，企業(yè)應該根據(jù)自身的條件，來不斷的解決這些問題，從而采取不同的薪酬戰(zhàn)略，來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮激勵機制作用激勵要避免空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬理論時應針對員工不同的需求給與不同的激勵，才能最大限度的收到效果。該廠也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。對于生產線員工而言，由于低層次需求更加強烈，應該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當然，也應該有一定的精神激勵，使得員工能夠安心的在企業(yè)工作，培養(yǎng)他們服務與企業(yè)，為企業(yè)奉獻的精神。對于管理人員而言，由于大多數(shù)為知識型員工，所以應該在一定物質激勵基礎上，更好地為員工提供提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。這樣不僅可以通過提升其技能水平來提高該廠的整體績效，并且可以在這個過程中為該廠關鍵崗位物色合適的人才；還可以在培養(yǎng)員工能力的同時，給以較高水平的報酬，留住這些可用人才，為己所用。對于技術人員來說，對于他們的需求更為強烈，該廠可以通過培訓滿足其技術提升的需要，也可以通過工作設計使得工作更富有挑戰(zhàn)性，還可以明確他們的關鍵地位使得他們的地位相對較高。優(yōu)化薪酬管理體系科學進行崗位分析崗位分析是人力資源管理的基礎性工作,是進行薪酬管理和績效管理的前提。所以該廠應該通過日常觀察法、關鍵事件法等方法編制出各個崗位的規(guī)定，明確對員工的期望和要求，還要列出關鍵績效指標為績效考核和薪酬的發(fā)放提供依據(jù)，來防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。合理進行崗位評價崗位評價是對責任大小等相對價值的多少，企業(yè)所設崗位難易程度進行評價，從而制定出薪酬等級，確定薪酬水平。崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，在設計企業(yè)的薪酬體系時就必須進行崗位評價。從而對各個崗位進行嚴格的劃分，同等級崗位上的員工薪酬應該是一個級別的。這樣劃分的薪酬，員工不會有太多的不公平感。有效進行績效考核績效考核是企業(yè)管理尤其是人力資源管理工作的基礎，它關系到企業(yè)長遠的發(fā)展和全體員工的切身利益，要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，就必須對績效考核進行量化。除此之外，為了保證績效考核的科學性、可行性，考核成績應該分為個人成績和部門成績兩步進行。公司的每個員工都應該從這兩個方面進行綜合評價。對于員工的評定首先要從所在部門開始，結合公司所給的所在部門的考核成績和員工個人的考核成績來評定出綜合成績，按照這樣的結果來給員工發(fā)放獎勵，這樣對于員工會很公平，員工才不會有太多看法。同時也可以使所有員工之間的交流更加融洽。創(chuàng)設良好的工作環(huán)境對于該廠的基層員工來說，企業(yè)的重視很重要，因為能夠體現(xiàn)出自身的價值，薪酬激勵