企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制課件

第7章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

本章主要內(nèi)容

7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制

7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2022/10/311第7章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制本章主要7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)2022/10/3127.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義2022/7.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的逆向選擇事前信息不對(duì)稱→逆向選擇(設(shè)定目標(biāo)時(shí)隱瞞真實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，低報(bào)預(yù)算)事后信息不對(duì)稱→道德風(fēng)險(xiǎn)(子公司經(jīng)營(yíng)者偷懶或揮霍公司財(cái)產(chǎn)，追求自身效用最大化)減少信息不對(duì)稱的方法：派駐財(cái)務(wù)人員、完善子公司財(cái)務(wù)決策程序、對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2022/10/3137.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的逆向2、有助于集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)控制包括根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算與企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)緊密結(jié)合。

企業(yè)戰(zhàn)略

◎企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。相關(guān)鏈接2022/10/3142、有助于集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)7.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分投資控制：明確規(guī)定集團(tuán)保護(hù)、發(fā)展、鼓勵(lì)或限制的投資領(lǐng)域融資控制：核心是控制集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)控制：利潤(rùn)分配控制2、按控制循環(huán)分事前控制：預(yù)算編制控制、授權(quán)控制事中控制：預(yù)算執(zhí)行控制事后控制：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制、內(nèi)部審計(jì)控制2022/10/3157.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分2027.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位日益重要。預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制相互對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的信息反饋，及時(shí)調(diào)整和糾正預(yù)算偏差，在此基礎(chǔ)上調(diào)整下期預(yù)算。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開(kāi)始。2022/10/3167.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)測(cè)控制考核2022/10/3177.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)測(cè)2022/10/227公司為什么要作預(yù)算？計(jì)劃功能－戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部門配置資源評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能－通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；控制經(jīng)營(yíng)行為功能－通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能－明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；分配資源功能－合理安排資金，做到收支平衡明確目標(biāo)2022/10/318公司為什么要作預(yù)算？計(jì)劃功能－戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化1、預(yù)算的概念與內(nèi)容預(yù)算是在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定方式，對(duì)企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的數(shù)量說(shuō)明。完整的企業(yè)全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。全面預(yù)算管理的各部分內(nèi)容前后銜接，相互勾稽，形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。7.2.1全面預(yù)算概述2022/10/3191、預(yù)算的概念與內(nèi)容7.2.1全面預(yù)算概述2022/10/2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)2022/10/31102、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序2022/10/2210（1）預(yù)算的編制如何編制？自上而下、自下而上，上下結(jié)合，主動(dòng)參與式。預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略相符，避免造成短期行為。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理，不宜太高也不宜太低，全面預(yù)算要由多部門協(xié)調(diào)，不能由財(cái)務(wù)部門包辦。注意：防止為預(yù)算而編制預(yù)算的情況2022/10/3111（1）預(yù)算的編制注意：防止為預(yù)算而編制預(yù)算的情況2022/1（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)剛?cè)岵?jì)剛——年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考評(píng)保持剛性，嚴(yán)格執(zhí)行，增強(qiáng)預(yù)算約束力，確保預(yù)算有效實(shí)施。柔——季度、月份預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)的分解保持彈性。根據(jù)環(huán)境及時(shí)調(diào)整預(yù)算。重要環(huán)節(jié)——預(yù)算差異分析。2022/10/3112（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制2022/10/2212（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)在管理活動(dòng)中，如果沒(méi)有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，為以后科學(xué)、準(zhǔn)確的編制預(yù)算積累了豐富的資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如何考評(píng)？收入、利潤(rùn)預(yù)算，超額完成越多越好？成本預(yù)算，實(shí)際發(fā)生越少越好？2022/10/3113（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)2022/10/22137.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式2、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式2022/10/31147.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤(rùn)為核心的全面1、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管理預(yù)算管理體系構(gòu)成：預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤(rùn)。編制利潤(rùn)預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)及難點(diǎn)——利潤(rùn)的確定應(yīng)遵循的原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學(xué)性和統(tǒng)一性2022/10/31151、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管預(yù)算編制程序：母公司確定子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=對(duì)子公司投入資本總額×投資者要求的必要報(bào)酬率利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=子公司上年利潤(rùn)實(shí)際數(shù)×(1+利潤(rùn)調(diào)整系數(shù))子公司與母公司就母公司初擬的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算。2022/10/3116預(yù)算編制程序：2022/10/2216以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式的缺陷：引發(fā)短期行為引發(fā)冒險(xiǎn)行為引發(fā)虛假行為2022/10/3117以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式的缺陷：2022/10/22172、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)成本中心的管理預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)。預(yù)算編制的一般程序1、設(shè)定目標(biāo)成本2、分解落實(shí)目標(biāo)成本3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本2022/10/31182、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)成本中心的管1、設(shè)定目標(biāo)成本修正方式：在過(guò)去成本管理水平上，結(jié)合成本挖掘潛力及相關(guān)環(huán)境變化給予修正。倒擠方式：目標(biāo)成本=預(yù)期售價(jià)-預(yù)期利潤(rùn)2022/10/31191、設(shè)定目標(biāo)成本2022/10/22192、分解落實(shí)成本原則：因地制宜、徹底分解、一致原則分解方法：（1）按成本控制對(duì)象分，即物的要素分：按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品加工過(guò)程、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)內(nèi)容(變動(dòng)、固定成本)、產(chǎn)品成本項(xiàng)目(料、工、費(fèi))（2）按成本控制主體，人的要素分：如子公司、車間、班組、個(gè)人（3）按成本控制時(shí)間序列分：年、季、月、周、日2022/10/31202、分解落實(shí)成本2022/10/22203、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責(zé)任制度嚴(yán)格內(nèi)部控制制度2022/10/31213、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本2022/10/2221以成本為核心全面預(yù)算管理模式的缺陷：可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量2022/10/3122以成本為核心全面預(yù)算管理模式的缺陷：2022/10/2222預(yù)算考評(píng)：在業(yè)績(jī)與真實(shí)間躊行從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)看，有兩種常見(jiàn)的表現(xiàn)形式：一種是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶玫摹皹I(yè)績(jī)導(dǎo)向型”；另一種是強(qiáng)調(diào)預(yù)算與實(shí)際誤差越小越好的“真實(shí)導(dǎo)向型”。業(yè)績(jī)導(dǎo)向型——促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但卻可能加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛。真實(shí)導(dǎo)向型——增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好的發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高的業(yè)績(jī)。兩種預(yù)算考評(píng)，類似“魚(yú)”與“熊掌”，是兩難問(wèn)題。2022/10/3123預(yù)算考評(píng)：在業(yè)績(jī)與真實(shí)間躊行從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)看，有兩種真實(shí)業(yè)績(jī)2022/10/3124真實(shí)業(yè)績(jī)2022/10/2224東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”2003年7月，東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車有限公司后，“新東風(fēng)”便開(kāi)始推行新的預(yù)算指標(biāo)。零部件事業(yè)部下屬某子公司的“一版預(yù)算”利潤(rùn)指標(biāo)僅為3300萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率需保持在9.5%，實(shí)行新標(biāo)準(zhǔn)后，“二版預(yù)算”提高了近82%，達(dá)6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率也改為17.29%。東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億元（公司歷年最高水平），2003年的盈利任務(wù)則定在3億元。新版預(yù)算使下屬企業(yè)面臨不同程度的困難。一家零部件企業(yè)，2003年1-9月，僅完成利潤(rùn)2113萬(wàn)元，要完成6000萬(wàn)元，需要在余下的4個(gè)月中每月銷量必須達(dá)到最高產(chǎn)量，這基本不可能實(shí)現(xiàn)。2022/10/3125東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”2003年7月，東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)榨油計(jì)劃的成因：上級(jí)考慮到下級(jí)很可能利用信息優(yōu)勢(shì)，壓低預(yù)算指標(biāo)，瞞報(bào)真實(shí)能力，造成預(yù)算松弛。因此，在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上大幅度提高預(yù)算目標(biāo)。弊端上級(jí)盲目將任務(wù)指標(biāo)定得過(guò)高，會(huì)挫傷下級(jí)積極性。下級(jí)單位面對(duì)苛刻的預(yù)算指標(biāo)，容易產(chǎn)生操縱利潤(rùn)的行為。2022/10/3126榨油計(jì)劃的成因：2022/10/2226北辰集團(tuán)“聯(lián)合基數(shù)法”

各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)。上級(jí)單位提出各轄屬企業(yè)應(yīng)完成的指標(biāo)基數(shù)，各轄屬企業(yè)在不低于上級(jí)基數(shù)的基礎(chǔ)上，提出自己經(jīng)充分努力可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，以上下級(jí)的算術(shù)平均數(shù)作為當(dāng)年的基數(shù)指標(biāo)。實(shí)際數(shù)<基數(shù)，按同比例扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員基本收入，80%保底。實(shí)際數(shù)=基數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)班成員可以發(fā)放年基本收入。實(shí)際數(shù)>基數(shù)，獲得年基本收入基礎(chǔ)上,取得風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入=超指標(biāo)完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)其中,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和受罰系數(shù)視情況而定，但必須滿足1/2獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)<受罰系數(shù)<獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)2022/10/3127北辰集團(tuán)“聯(lián)合基數(shù)法”各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)受罰，多報(bào)不規(guī)定頒布后，下屬企業(yè)自報(bào)數(shù)前后對(duì)比：缺陷：可能導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)損失,不利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。2022/10/3128規(guī)定頒布后，下屬企業(yè)自報(bào)數(shù)前后對(duì)比：缺陷：可能導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)損諾基亞以人為本的預(yù)算文化諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐。首先，塑造預(yù)算技能乃職業(yè)經(jīng)理人之必備的氛圍。預(yù)算技能，指對(duì)未來(lái)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和掌控能力，在每月的月度分析會(huì)上得以公開(kāi)展現(xiàn)。準(zhǔn)確把握未來(lái)的經(jīng)理將會(huì)被高度認(rèn)可，反之，則說(shuō)明其對(duì)業(yè)務(wù)的掌控有問(wèn)題。2022/10/3129諾基亞以人為本的預(yù)算文化諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐其次，IIP項(xiàng)目支持全員參與預(yù)算。諾基亞提倡，在目標(biāo)確定中，以員工為主，經(jīng)理從旁引導(dǎo)。諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為人力投資的項(xiàng)目，每年和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面評(píng)估員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，另一方面幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴其有哪些特長(zhǎng)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，某一崗位所需技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。2022/10/3130其次，IIP項(xiàng)目支持全員參與預(yù)算。2022/10/2230第三、嚴(yán)管過(guò)程的執(zhí)行理念。在諾基亞，并非有了預(yù)算就可以開(kāi)支，涉及到具體問(wèn)題，必須遵守相關(guān)程序，進(jìn)行可行性分析，重新判斷必要性和可行性。這一方面強(qiáng)化了經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)和管理能力，同時(shí)能更好的應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。嚴(yán)格過(guò)程的執(zhí)行理念蘊(yùn)含著隨機(jī)應(yīng)變的柔性管理思想，而非一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性約束。2022/10/3131第三、嚴(yán)管過(guò)程的執(zhí)行理念。2022/10/2231東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”，通過(guò)高壓榨取更高業(yè)績(jī)，只能解決一時(shí)之需，長(zhǎng)此以往必將損毀企業(yè)價(jià)值。北辰集團(tuán)的聯(lián)合基數(shù)法，以薪酬誘導(dǎo)真實(shí)預(yù)算，克服了預(yù)算松弛，具有更大的制度優(yōu)勢(shì)，但卻可能妨礙下級(jí)追求更高業(yè)績(jī)。諾基亞力圖營(yíng)造一種企業(yè)預(yù)算文化，從觀念和行為模式上激勵(lì)業(yè)績(jī)和真實(shí)并重，既能使企業(yè)不斷追逐更高的業(yè)績(jī)，又能以真實(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)未來(lái)從而增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。2022/10/3132東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”，通過(guò)高壓榨取更高業(yè)績(jī)，只能解決一7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系2022/10/31337.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10/223

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的積極作用

——nomeasurementnomanagement在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標(biāo)在戰(zhàn)略實(shí)施中把握企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建于戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)機(jī)制中，必須考慮如下問(wèn)題：用哪些業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)者的工作經(jīng)營(yíng)者的行為如何影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為個(gè)人報(bào)酬業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須全面，否則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)忽略的業(yè)績(jī)指標(biāo)，也將為經(jīng)營(yíng)者所忽略7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10/3134業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的積極作用7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用

業(yè)績(jī)考評(píng)有一定限度，在限度內(nèi)是動(dòng)力，超過(guò)則往往轉(zhuǎn)化為員工難以承受的壓力。在沉重的壓力下，員工們有時(shí)會(huì)不顧道德及企業(yè)制度的約束，甚至不顧國(guó)家的法律，干出“出格”的事情。2022/10/3135業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用2022/10/2235竭澤而漁的激勵(lì)

雅茹是某知名IT企業(yè)新引進(jìn)的“空降兵”，擔(dān)任公司華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理。上任之初，同管理層簽訂軍令狀，保證在3年任期內(nèi)將華東片區(qū)銷售業(yè)績(jī)提升一倍，老板許諾，達(dá)成業(yè)績(jī)后給予300萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。第一年，雅茹踏踏實(shí)實(shí)做渠道布點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)部控制；第二年，雅茹渠道的功底開(kāi)始見(jiàn)成效，銷售額上升了30%；第三年，眼看快到期，翻番的任務(wù)難以完成。為了300萬(wàn)，她使出殺手锏——沖量促銷、壓貨、高額返點(diǎn)，一時(shí)間華東市場(chǎng)一片“欣欣向榮”。年終，雅茹超額11%完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，順利拿到300萬(wàn)的重獎(jiǎng)。然而，隨后不久她就提出了辭職……2022/10/3136竭澤而漁的激勵(lì)雅茹是某知名IT企業(yè)新引進(jìn)的

新任華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)在最后一年，為完成任務(wù)，她過(guò)度透支了渠道能力，很大一部分所謂的銷售量，其實(shí)只是滯留在了渠道內(nèi)部。各經(jīng)銷商在高額返點(diǎn)刺激下，都采取了“逆向獲利”的方式，降價(jià)、買贈(zèng)、虛報(bào)業(yè)績(jī)、騙取返利……整個(gè)片區(qū)的價(jià)格體系和經(jīng)銷體制一片混亂，不僅銷量上不去，連新品進(jìn)入該市場(chǎng)也遇到很大困難。華東地區(qū)一連換了幾任大區(qū)經(jīng)理，但市場(chǎng)狀況也絲毫沒(méi)有起色……管理層無(wú)奈吞下這枚高激勵(lì)的苦果……2022/10/3137新任華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)在最后一年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成反饋評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)報(bào)告企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素2022/10/3138業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成反饋評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)思考與討論結(jié)合學(xué)生綜合測(cè)評(píng)體系談?wù)勀銓?duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的認(rèn)識(shí)？2022/10/3139思考與討論結(jié)合學(xué)生綜合測(cè)評(píng)體系談?wù)勀銓?duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的認(rèn)識(shí)？27.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心的概念責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤(rùn)、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人則被賦予一定的權(quán)力以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。三種責(zé)任中心：成本中心利潤(rùn)中心投資中心責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負(fù)責(zé)責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資均要負(fù)責(zé)2022/10/31407.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心的概念責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任1、成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預(yù)計(jì)的成本中心。費(fèi)用中心指那些工作成果不是明確的實(shí)物，無(wú)法有效計(jì)量，或者投入與產(chǎn)出之間沒(méi)有密切聯(lián)系的成本中心。

考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本可考察同行業(yè)類似職能支出水平確定預(yù)算，并作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2022/10/31411、成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)2、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益可控貢獻(xiàn)毛益部門貢獻(xiàn)毛益稅前部門利潤(rùn)部門收入-部門變動(dòng)成本可控貢獻(xiàn)毛益-部門不可控固定成本貢獻(xiàn)毛益-部門可控固定成本部門貢獻(xiàn)毛益-公司管理費(fèi)用

◎

哪個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)比較合適？◎哪個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)部門對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)比較合適？

2022/10/31422、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)部門收入-部門變動(dòng)成本可控貢獻(xiàn)3、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率=部門稅前利潤(rùn)/部門資產(chǎn)總額缺點(diǎn)◎部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，以提升部門業(yè)績(jī)，卻降低了企業(yè)整體的收益2022/10/31433、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率=部門稅前利潤(rùn)/部門資產(chǎn)總額剩余收益=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬

=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)×資金成本率優(yōu)點(diǎn)◎引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策◎允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資金成本▲缺陷絕對(duì)指標(biāo)，不便不同部門間比較2022/10/3144剩余收益=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬優(yōu)點(diǎn)▲缺陷20現(xiàn)金回收率=部門營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)

壽命在15年以上的資產(chǎn)，現(xiàn)金回收率近似于內(nèi)含報(bào)酬率?？梢詸z驗(yàn)投資評(píng)估指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行效果，減少為爭(zhēng)取投資夸大項(xiàng)目獲利水平的現(xiàn)象。優(yōu)點(diǎn)

相對(duì)指標(biāo)，導(dǎo)致決策次優(yōu)化缺點(diǎn)剩余現(xiàn)金流量=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入-部門資產(chǎn)×資金成本率45現(xiàn)金回收率=部門營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)壽命在15年以7.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)模式價(jià)值模式戰(zhàn)略模式以評(píng)價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)2022/10/31467.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)模式價(jià)值模式戰(zhàn)略模式以評(píng)價(jià)指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評(píng)價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)。用于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)指標(biāo)可分為以下幾類：償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)和發(fā)展趨勢(shì)指標(biāo)。2022/10/3147業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式的典型代表杜邦分析系統(tǒng)綜合評(píng)分系統(tǒng)主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合從單一指標(biāo)到綜合評(píng)價(jià)體系2022/10/3148財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式的典型代表杜邦分綜合評(píng)主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合從財(cái)務(wù)模式——杜邦分析系統(tǒng)2022/10/3149財(cái)務(wù)模式——杜邦分析系統(tǒng)2022/10/2249傳統(tǒng)杜邦分析的缺陷：以A公司為例會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)2000年年報(bào)出具無(wú)保留意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告。2000年公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入9.09億元，凈利潤(rùn)4.18億元，分別比上年增長(zhǎng)136.72％和226.56％。公司被評(píng)選為“第二屆中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”第38位；被香港《亞洲周刊》評(píng)為“2000年中國(guó)大陸100大上市企業(yè)排行榜”第8名。2000年，江澤民、胡錦濤等先后來(lái)公司視察，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理給予了高度評(píng)價(jià)和肯定。新華社、《人民日?qǐng)?bào)》、中央電視臺(tái)等全國(guó)多家新聞媒體先后發(fā)表400余篇報(bào)道。

----------------摘自A公司2000年年報(bào)2022/10/3150傳統(tǒng)杜邦分析的缺陷：以A公司為例會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)2000年年報(bào)199819992000凈利潤(rùn)（億元）0.891.274.18凈利潤(rùn)增長(zhǎng)79.62%42.70%229%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億元）6.095.269.09凈資產(chǎn)（億元）5.89.412.08凈資產(chǎn)收益率15.35%13.56%34.56%銷售凈利率14.6%24.3%46%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率46.1%26.1%32.6%資產(chǎn)負(fù)債率53.8%53.7%57.1%投資者反應(yīng)投資者反應(yīng)良好，股價(jià)一路上漲傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)2022/10/3151199819992000凈利潤(rùn)（億元）0.891.274.1199819992000備注盈余質(zhì)量評(píng)估凈利收現(xiàn)率（CFO/NI）-23.3%-4.4%29.7%經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的現(xiàn)金很少營(yíng)運(yùn)指數(shù)（CFO/經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金）-20.9%-3.8%28%經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金=凈利潤(rùn)+折舊+攤銷CFO/營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-12.3%-4.8%27.8%注1：現(xiàn)金流量偏離標(biāo)準(zhǔn)異常嚴(yán)重，1998年在應(yīng)收賬款上沉淀資金達(dá)到2.04億元，占全部收入的1/3。按照常規(guī)推斷，第二年收回應(yīng)收款時(shí)，這一比率應(yīng)當(dāng)大于1，但是1999年仍然小于0。現(xiàn)金流量分析指標(biāo)2022/10/3152199819992000備注盈余質(zhì)量評(píng)估凈利收現(xiàn)率（CFO/199819992000備注償債能力分析現(xiàn)金債務(wù)總額比（CFO/DEBT）-2.4%-0.4%6.9%企業(yè)無(wú)法通過(guò)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)斶€債務(wù)CFO/流動(dòng)負(fù)債-2.8%0.7%8.5%經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量不能對(duì)流動(dòng)負(fù)債有任何保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企業(yè)的償債能力存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題。獲得現(xiàn)金的能力分析銷售現(xiàn)金比率-3.4%-1.1%13.7%銷售的持續(xù)大幅度增長(zhǎng)居然不能帶來(lái)現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量/資產(chǎn)總額-1.3%-0.2%3.9%2022/10/3153199819992000備注償債能力分析現(xiàn)金債務(wù)總額比（CF1998年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-2079萬(wàn)元，投資現(xiàn)金凈流量-1.23億元，籌資現(xiàn)金凈流量1.21億元。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有創(chuàng)造現(xiàn)金流入，企業(yè)購(gòu)置設(shè)備等投資活動(dòng)需要的大量資金都必須通過(guò)新增籌資渠道來(lái)解決。盡管公司籌集了3.5億元現(xiàn)金（發(fā)行債券3000萬(wàn)元，借款3.2億元）仍然不能滿足企業(yè)現(xiàn)金支出的需要。現(xiàn)金流量構(gòu)成分析2022/10/31541998年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-2079萬(wàn)元，投資現(xiàn)金凈流量-1.到1999年，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-5575052元，投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-372170118元，籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量655814690元，巨額投資所需資金仍是通過(guò)外部籌資。從報(bào)表上可以看到，當(dāng)期籌資現(xiàn)金凈流量達(dá)到了6.5億元。1999年該公司實(shí)際融資額達(dá)到9.5億元（吸收權(quán)益性投資3億元，債券發(fā)行8000萬(wàn)元，借款5.7億元），該年用于還債和支付利息的現(xiàn)金就達(dá)到2.9億元。2022/10/3155到1999年，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-5575052元，投資活動(dòng)現(xiàn)從現(xiàn)金流量分析的三個(gè)方面看，該公司是一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，盈余質(zhì)量低劣，靠借款度日的公司。運(yùn)用現(xiàn)金流量分析可以使貸款人面對(duì)美麗的神話保持清醒的頭腦，規(guī)避貸款風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)論這家公司是因造假而臭名昭著的銀廣夏2022/10/3156從現(xiàn)金流量分析的三個(gè)方面看，該公司是一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，盈余質(zhì)改進(jìn)杜邦分析系統(tǒng)2022/10/3157改進(jìn)杜邦分析系統(tǒng)2022/10/2257財(cái)務(wù)模式（綜合評(píng)分系統(tǒng)）選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)各種指標(biāo)要兼顧確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值計(jì)算綜合分?jǐn)?shù)2022/10/3158財(cái)務(wù)模式（綜合評(píng)分系統(tǒng)）選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)2022/1綜合評(píng)分系統(tǒng)的幾個(gè)例子財(cái)務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動(dòng)比率25％2.00凈資產(chǎn)/負(fù)債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應(yīng)收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00沃爾評(píng)分法2022/10/3159綜合評(píng)分系統(tǒng)的幾個(gè)例子財(cái)務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動(dòng)比率25％2.中國(guó)誠(chéng)信證券評(píng)估有限公司的評(píng)分系統(tǒng)指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率9％利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率13％負(fù)債比率7％流動(dòng)比率7％全部資本化比率9％2022/10/3160中國(guó)誠(chéng)信證券評(píng)估有限公司的評(píng)分系統(tǒng)指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％銷售利潤(rùn)率15%總資產(chǎn)報(bào)酬率15%資本收益率15%資本保值收益率=期末凈資產(chǎn)值/期初凈資產(chǎn)值;10%資產(chǎn)負(fù)債率5%流動(dòng)比率5%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率5%存貨周轉(zhuǎn)率5%社會(huì)貢獻(xiàn)率*=社會(huì)貢獻(xiàn)額/總資產(chǎn)平均值10%社會(huì)累計(jì)率=上交財(cái)政總額/社會(huì)貢獻(xiàn)總額15%社會(huì)貢獻(xiàn)總額=工資+利息費(fèi)用+勞保退休金及其他福利+稅+凈利潤(rùn)

財(cái)政部《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》的10個(gè)指標(biāo)2022/10/3161銷售利潤(rùn)率15%總資產(chǎn)報(bào)酬率15%資本收益率15%資本保值收評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)模式由于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量方法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性；它們有因會(huì)計(jì)計(jì)量所導(dǎo)致的一些共同的局限：人為操縱性強(qiáng)短期性強(qiáng)，缺乏對(duì)將來(lái)的定位

沒(méi)有考慮投入資本的成本2022/10/3162評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)模式由于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量方法，可操作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—價(jià)值模式從股東財(cái)富與價(jià)值角度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的模式典型方法：EVA——經(jīng)濟(jì)增加值2022/10/3163業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—價(jià)值模式從股東財(cái)富與價(jià)值角度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的模式20由美國(guó)斯特恩斯圖爾特咨詢公司1982年提出原因——會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)存在缺陷1、會(huì)計(jì)收益未考慮對(duì)權(quán)益資本成本的補(bǔ)償2、會(huì)計(jì)收益容易失真3、傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系偏離企業(yè)根本目標(biāo)——價(jià)值最大化4、綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在“多指標(biāo)、多目標(biāo)”一、EVA的產(chǎn)生2022/10/3164由美國(guó)斯特恩斯圖爾特咨詢公司1982年提出一、EVA的產(chǎn)生EVA指標(biāo)的特點(diǎn)：1、從股東角度重新定義了企業(yè)利潤(rùn)，考慮了所有的資本成本2、提供單一、協(xié)調(diào)的目標(biāo)3、通過(guò)將管理者報(bào)酬與EVA指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益2022/10/3165EVA指標(biāo)的特點(diǎn)：2022/10/2265二、基于EVA的指標(biāo)體系1、EVA經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA指標(biāo)背后的邏輯是，企業(yè)所運(yùn)用的每一分錢，無(wú)論是募股資金還是債務(wù)資金都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財(cái)富。2022/10/3166二、基于EVA的指標(biāo)體系1、EVA2022/10/2266EVA的計(jì)算

EVA=經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)-資本成本

EVA=NOPAT－kw×NA或：EVA=投入資本額×(投入資本收益率-加權(quán)平均資本成本)2022/10/3167EVA的計(jì)算2022/10/22672、MVA從股東的角度來(lái)看，他們最為關(guān)注自身的財(cái)富是否得到了增長(zhǎng)。股東的財(cái)富是否增加可用市場(chǎng)價(jià)值增加值（MarketValueAdded,MVA）來(lái)表示

MVA=市場(chǎng)價(jià)值-總資本投入債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值+股票的市場(chǎng)價(jià)值2022/10/31682、MVA債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值+股票的市場(chǎng)價(jià)值2022/10/22通用汽車和墨克制藥公司的比較1988年《商業(yè)周刊》按市值的排名中：通用和墨克(一家制藥公司)分別以250億元的市值位列第6、7位；MVA的排名中，通用損失200億元的價(jià)值，而墨克創(chuàng)造200億元的價(jià)值2022/10/3169通用汽車和墨克制藥公司的比較1988年《商業(yè)周刊》按市值的排3、FGV——未來(lái)增長(zhǎng)價(jià)值4、REVA——修正的經(jīng)濟(jì)增加值2022/10/31703、FGV——未來(lái)增長(zhǎng)價(jià)值2022/10/2270評(píng)價(jià)價(jià)值模式價(jià)值模式站在股東的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，能夠有效的將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但是，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要還是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計(jì)算出來(lái)的貨幣量指標(biāo)。由于對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足，價(jià)值模式無(wú)法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，價(jià)值模式也沒(méi)有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。2022/10/3171評(píng)價(jià)價(jià)值模式價(jià)值模式站在股東的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，能夠有效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來(lái)體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。相對(duì)于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。典型代表：平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard,BSC)2022/10/3172業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)—戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)指標(biāo)間的各種非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期性長(zhǎng)期性內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源單一數(shù)據(jù)來(lái)源多方面容易操縱不容易操縱目的手段高層管理者→操作者計(jì)劃→執(zhí)行綜合指標(biāo)→具體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)→非財(cái)務(wù)指標(biāo)73非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期性長(zhǎng)期性內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)難以用貨幣衡量非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的勾稽關(guān)系較弱過(guò)分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗74非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)難以用貨幣衡量741996年：《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》1993年：《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生羅伯特·S·卡普蘭，戴維·P·諾頓1992年：《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》2022/10/31751996年：1993年：平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生羅伯特·S·卡普蘭，平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)角度顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度2022/10/3176平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)2022/我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措我們必須擅長(zhǎng)什么內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措我們?cè)鯓訚M足股東財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措顧客如何看待我們顧客目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略77我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)（人員/IT系統(tǒng)/文化/管理實(shí)踐）人力資本IT資本組織資本結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素78財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)（人員/IT系統(tǒng)/文化/管理實(shí)踐）平衡計(jì)分卡的平衡關(guān)系：結(jié)果與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)之間的平衡。日常指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)的平衡。利益相關(guān)者之間的平衡。79平衡計(jì)分卡的平衡關(guān)系：79

平衡計(jì)分卡—財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。

2022/10/3180

平衡計(jì)分卡—財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有平衡計(jì)分卡—顧客顧客關(guān)心的事情有4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)成本平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與顧客有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要顧客的購(gòu)買份額等。2022/10/3181平衡計(jì)分卡—顧客顧客關(guān)心的事情有4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)平衡計(jì)分卡—內(nèi)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。

2022/10/3182平衡計(jì)分卡—內(nèi)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績(jī)效與組平衡計(jì)分卡—學(xué)習(xí)和創(chuàng)新公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。2022/10/3183平衡計(jì)分卡—學(xué)習(xí)和創(chuàng)新公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用平衡計(jì)分卡說(shuō)明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)

溝通與聯(lián)系溝通與培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

反饋與學(xué)習(xí)明確對(duì)遠(yuǎn)景的共識(shí)提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)

業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)準(zhǔn)

引入四個(gè)新的管理程序，把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

2022/10/3184平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用平衡計(jì)分卡說(shuō)明遠(yuǎn)景溝通與聯(lián)系

“一種戰(zhàn)略平衡計(jì)卡制度不僅來(lái)源于公司的戰(zhàn)略，反過(guò)來(lái)也應(yīng)反映出公司的戰(zhàn)略，實(shí)行戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡制度的企業(yè)不能只看到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的表面現(xiàn)象，更應(yīng)看到它的實(shí)質(zhì)，看到戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和衡量手段背后的公司戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡制度表現(xiàn)出足夠的透明，則足可以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽讟I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段。”

-----卡普蘭2022/10/3185“一種戰(zhàn)略平衡計(jì)卡制度不僅來(lái)源于公司的戰(zhàn)略，反過(guò)來(lái)也應(yīng)平衡計(jì)分卡的重大貢獻(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。2022/10/3186平衡計(jì)分卡的重大貢獻(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具，也是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？邁克爾·波特——戰(zhàn)略：有所為，有所不為1、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的清晰選擇客戶定位對(duì)產(chǎn)品的選擇市場(chǎng)區(qū)域選擇2、價(jià)值定位：Valueproposition(給客戶的價(jià)值)產(chǎn)品領(lǐng)先——?jiǎng)?chuàng)新優(yōu)異運(yùn)營(yíng)——低成本戰(zhàn)略客戶親密度——優(yōu)異的客戶服務(wù)2022/10/3187什么是戰(zhàn)略？邁克爾·波特——戰(zhàn)略：有所為，有所不為2022/案例分析：美孚石油平衡計(jì)分卡的應(yīng)用2022/10/3188案例分析：美孚石油平衡計(jì)分卡的應(yīng)用2022/10/2288平衡計(jì)分卡的應(yīng)用金碟公司的平衡計(jì)分卡2022/10/3189平衡計(jì)分卡的應(yīng)用2022/10/2289金蝶的戰(zhàn)略金蝶新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上能力為先快速反應(yīng)2022/10/3190金蝶的戰(zhàn)略金蝶新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上能力為先快速反應(yīng)2022金蝶的戰(zhàn)略2022/10/3191金蝶的戰(zhàn)略2022/10/22912022/10/31922022/10/22922022/10/31932022/10/22939494

三種評(píng)價(jià)模式的比較項(xiàng)目

財(cái)務(wù)模式

價(jià)值模式

戰(zhàn)略模式

產(chǎn)生時(shí)間

20世紀(jì)初20世紀(jì)50年代

20世紀(jì)80年代

目標(biāo)導(dǎo)向

利潤(rùn)最大化股東財(cái)富最大化

企業(yè)價(jià)值最大化（利益相關(guān)者價(jià)值最大化）評(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)ROI、ROE修正的財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)基礎(chǔ)MVA、EVA

多維業(yè)績(jī)指標(biāo)利益相關(guān)者基礎(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)

競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)

控制導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向

過(guò)程導(dǎo)向

激勵(lì)導(dǎo)向

短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)

2022/10/3195三種評(píng)價(jià)模式的比較項(xiàng)目財(cái)務(wù)模式價(jià)值模式戰(zhàn)略模式企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本方法

責(zé)任中心及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法

企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

2022/10/3196企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本方法責(zé)任中心及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法202企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡的綜合運(yùn)用2022/10/3197企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2022/10/2297

平衡計(jì)分卡對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的啟發(fā)將與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素納入評(píng)價(jià)范圍，以發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，并使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)。平衡計(jì)分卡提供了完成目標(biāo)的方向及框架性思路，它強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)目標(biāo)來(lái)激勵(lì)下屬創(chuàng)造性地完成目標(biāo)，因而更有利于發(fā)揮所屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性。需改變傳統(tǒng)的單獨(dú)由財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)并監(jiān)督業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)行的方式，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)和參與者應(yīng)包括對(duì)公司總體戰(zhàn)略和目標(biāo)有全面了解的高級(jí)管理者。2022/10/3198平衡計(jì)分卡對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的啟發(fā)將與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)相關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素納注意事項(xiàng)總公司的作用和戰(zhàn)略地位企業(yè)集團(tuán)整體最優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的相互聯(lián)系業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展的階段性

子公司業(yè)績(jī)與子公司管理者業(yè)績(jī)2022/10/3199注意事項(xiàng)總公司的作用和戰(zhàn)略地位2022/10/2299第7章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

本章主要內(nèi)容

7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述

7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制

7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2022/10/31100第7章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制本章主要7.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)2022/10/311017.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義2022/7.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的逆向選擇事前信息不對(duì)稱→逆向選擇(設(shè)定目標(biāo)時(shí)隱瞞真實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，低報(bào)預(yù)算)事后信息不對(duì)稱→道德風(fēng)險(xiǎn)(子公司經(jīng)營(yíng)者偷懶或揮霍公司財(cái)產(chǎn)，追求自身效用最大化)減少信息不對(duì)稱的方法：派駐財(cái)務(wù)人員、完善子公司財(cái)務(wù)決策程序、對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2022/10/311027.1.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的逆向2、有助于集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)控制包括根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算與企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)緊密結(jié)合。

企業(yè)戰(zhàn)略

◎企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。相關(guān)鏈接2022/10/311032、有助于集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)7.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分投資控制：明確規(guī)定集團(tuán)保護(hù)、發(fā)展、鼓勵(lì)或限制的投資領(lǐng)域融資控制：核心是控制集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)控制：利潤(rùn)分配控制2、按控制循環(huán)分事前控制：預(yù)算編制控制、授權(quán)控制事中控制：預(yù)算執(zhí)行控制事后控制：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制、內(nèi)部審計(jì)控制2022/10/311047.1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分2027.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位日益重要。預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制相互對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的信息反饋，及時(shí)調(diào)整和糾正預(yù)算偏差，在此基礎(chǔ)上調(diào)整下期預(yù)算。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開(kāi)始。2022/10/311057.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)測(cè)控制考核2022/10/311067.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制預(yù)測(cè)2022/10/227公司為什么要作預(yù)算？計(jì)劃功能－戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部門配置資源評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能－通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；控制經(jīng)營(yíng)行為功能－通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能－明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；分配資源功能－合理安排資金，做到收支平衡明確目標(biāo)2022/10/31107公司為什么要作預(yù)算？計(jì)劃功能－戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化1、預(yù)算的概念與內(nèi)容預(yù)算是在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定方式，對(duì)企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的數(shù)量說(shuō)明。完整的企業(yè)全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。全面預(yù)算管理的各部分內(nèi)容前后銜接，相互勾稽，形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。7.2.1全面預(yù)算概述2022/10/311081、預(yù)算的概念與內(nèi)容7.2.1全面預(yù)算概述2022/10/2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)2022/10/311092、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序2022/10/2210（1）預(yù)算的編制如何編制？自上而下、自下而上，上下結(jié)合，主動(dòng)參與式。預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略相符，避免造成短期行為。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理，不宜太高也不宜太低，全面預(yù)算要由多部門協(xié)調(diào)，不能由財(cái)務(wù)部門包辦。注意：防止為預(yù)算而編制預(yù)算的情況2022/10/31110（1）預(yù)算的編制注意：防止為預(yù)算而編制預(yù)算的情況2022/1（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)剛?cè)岵?jì)剛——年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考評(píng)保持剛性，嚴(yán)格執(zhí)行，增強(qiáng)預(yù)算約束力，確保預(yù)算有效實(shí)施。柔——季度、月份預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)的分解保持彈性。根據(jù)環(huán)境及時(shí)調(diào)整預(yù)算。重要環(huán)節(jié)——預(yù)算差異分析。2022/10/31111（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制2022/10/2212（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)在管理活動(dòng)中，如果沒(méi)有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，為以后科學(xué)、準(zhǔn)確的編制預(yù)算積累了豐富的資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如何考評(píng)？收入、利潤(rùn)預(yù)算，超額完成越多越好？成本預(yù)算，實(shí)際發(fā)生越少越好？2022/10/31112（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)2022/10/22137.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式2、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式2022/10/311137.2.2企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤(rùn)為核心的全面1、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管理預(yù)算管理體系構(gòu)成：預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤(rùn)。編制利潤(rùn)預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)及難點(diǎn)——利潤(rùn)的確定應(yīng)遵循的原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學(xué)性和統(tǒng)一性2022/10/311141、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心管預(yù)算編制程序：母公司確定子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=對(duì)子公司投入資本總額×投資者要求的必要報(bào)酬率利潤(rùn)預(yù)算數(shù)=子公司上年利潤(rùn)實(shí)際數(shù)×(1+利潤(rùn)調(diào)整系數(shù))子公司與母公司就母公司初擬的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算。2022/10/31115預(yù)算編制程序：2022/10/2216以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式的缺陷：引發(fā)短期行為引發(fā)冒險(xiǎn)行為引發(fā)虛假行為2022/10/31116以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式的缺陷：2022/10/22172、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)成本中心的管理預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)。預(yù)算編制的一般程序1、設(shè)定目標(biāo)成本2、分解落實(shí)目標(biāo)成本3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本2022/10/311172、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)成本中心的管1、設(shè)定目標(biāo)成本修正方式：在過(guò)去成本管理水平上，結(jié)合成本挖掘潛力及相關(guān)環(huán)境變化給予修正。倒擠方式：目標(biāo)成本=預(yù)期售價(jià)-預(yù)期利潤(rùn)2022/10/311181、設(shè)定目標(biāo)成本2022/10/22192、分解落實(shí)成本原則：因地制宜、徹底分解、一致原則分解方法：（1）按成本控制對(duì)象分，即物的要素分：按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品加工過(guò)程、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)內(nèi)容(變動(dòng)、固定成本)、產(chǎn)品成本項(xiàng)目(料、工、費(fèi))（2）按成本控制主體，人的要素分：如子公司、車間、班組、個(gè)人（3）按成本控制時(shí)間序列分：年、季、月、周、日2022/10/311192、分解落實(shí)成本2022/10/22203、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責(zé)任制度嚴(yán)格內(nèi)部控制制度2022/10/311203、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本2022/10/2221以成本為核心全面預(yù)算管理模式的缺陷：可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略產(chǎn)品質(zhì)量2022/10/31121以成本為核心全面預(yù)算管理模式的缺陷：2022/10/2222預(yù)算考評(píng)：在業(yè)績(jī)與真實(shí)間躊行從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)看，有兩種常見(jiàn)的表現(xiàn)形式：一種是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶玫摹皹I(yè)績(jī)導(dǎo)向型”；另一種是強(qiáng)調(diào)預(yù)算與實(shí)際誤差越小越好的“真實(shí)導(dǎo)向型”。業(yè)績(jī)導(dǎo)向型——促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但卻可能加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛。真實(shí)導(dǎo)向型——增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好的發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高的業(yè)績(jī)。兩種預(yù)算考評(píng)，類似“魚(yú)”與“熊掌”，是兩難問(wèn)題。2022/10/31122預(yù)算考評(píng)：在業(yè)績(jī)與真實(shí)間躊行從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)看，有兩種真實(shí)業(yè)績(jī)2022/10/31123真實(shí)業(yè)績(jī)2022/10/2224東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”2003年7月，東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車有限公司后，“新東風(fēng)”便開(kāi)始推行新的預(yù)算指標(biāo)。零部件事業(yè)部下屬某子公司的“一版預(yù)算”利潤(rùn)指標(biāo)僅為3300萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率需保持在9.5%，實(shí)行新標(biāo)準(zhǔn)后，“二版預(yù)算”提高了近82%，達(dá)6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率也改為17.29%。東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億元（公司歷年最高水平），2003年的盈利任務(wù)則定在3億元。新版預(yù)算使下屬企業(yè)面臨不同程度的困難。一家零部件企業(yè)，2003年1-9月，僅完成利潤(rùn)2113萬(wàn)元，要完成6000萬(wàn)元，需要在余下的4個(gè)月中每月銷量必須達(dá)到最高產(chǎn)量，這基本不可能實(shí)現(xiàn)。2022/10/31124東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”2003年7月，東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)榨油計(jì)劃的成因：上級(jí)考慮到下級(jí)很可能利用信息優(yōu)勢(shì)，壓低預(yù)算指標(biāo)，瞞報(bào)真實(shí)能力，造成預(yù)算松弛。因此，在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上大幅度提高預(yù)算目標(biāo)。弊端上級(jí)盲目將任務(wù)指標(biāo)定得過(guò)高，會(huì)挫傷下級(jí)積極性。下級(jí)單位面對(duì)苛刻的預(yù)算指標(biāo)，容易產(chǎn)生操縱利潤(rùn)的行為。2022/10/31125榨油計(jì)劃的成因：2022/10/2226北辰集團(tuán)“聯(lián)合基數(shù)法”

各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)。上級(jí)單位提出各轄屬企業(yè)應(yīng)完成的指標(biāo)基數(shù)，各轄屬企業(yè)在不低于上級(jí)基數(shù)的基礎(chǔ)上，提出自己經(jīng)充分努力可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，以上下級(jí)的算術(shù)平均數(shù)作為當(dāng)年的基數(shù)指標(biāo)。實(shí)際數(shù)<基數(shù)，按同比例扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員基本收入，80%保底。實(shí)際數(shù)=基數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)班成員可以發(fā)放年基本收入。實(shí)際數(shù)>基數(shù)，獲得年基本收入基礎(chǔ)上,取得風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入=超指標(biāo)完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)其中,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和受罰系數(shù)視情況而定，但必須滿足1/2獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)<受罰系數(shù)<獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)2022/10/31126北辰集團(tuán)“聯(lián)合基數(shù)法”各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)受罰，多報(bào)不規(guī)定頒布后，下屬企業(yè)自報(bào)數(shù)前后對(duì)比：缺陷：可能導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)損失,不利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。2022/10/31127規(guī)定頒布后，下屬企業(yè)自報(bào)數(shù)前后對(duì)比：缺陷：可能導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)損諾基亞以人為本的預(yù)算文化諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐。首先，塑造預(yù)算技能乃職業(yè)經(jīng)理人之必備的氛圍。預(yù)算技能，指對(duì)未來(lái)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和掌控能力，在每月的月度分析會(huì)上得以公開(kāi)展現(xiàn)。準(zhǔn)確把握未來(lái)的經(jīng)理將會(huì)被高度認(rèn)可，反之，則說(shuō)明其對(duì)業(yè)務(wù)的掌控有問(wèn)題。2022/10/31128諾基亞以人為本的預(yù)算文化諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐其次，IIP項(xiàng)目支持全員參與預(yù)算。諾基亞提倡，在目標(biāo)確定中，以員工為主，經(jīng)理從旁引導(dǎo)。諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為人力投資的項(xiàng)目，每年和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面評(píng)估員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，另一方面幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴其有哪些特長(zhǎng)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，某一崗位所需技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。2022/10/31129其次，IIP項(xiàng)目支持全員參與預(yù)算。2022/10/2230第三、嚴(yán)管過(guò)程的執(zhí)行理念。在諾基亞，并非有了預(yù)算就可以開(kāi)支，涉及到具體問(wèn)題，必須遵守相關(guān)程序，進(jìn)行可行性分析，重新判斷必要性和可行性。這一方面強(qiáng)化了經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)和管理能力，同時(shí)能更好的應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。嚴(yán)格過(guò)程的執(zhí)行理念蘊(yùn)含著隨機(jī)應(yīng)變的柔性管理思想，而非一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性約束。2022/10/31130第三、嚴(yán)管過(guò)程的執(zhí)行理念。2022/10/2231東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”，通過(guò)高壓榨取更高業(yè)績(jī)，只能解決一時(shí)之需，長(zhǎng)此以往必將損毀企業(yè)價(jià)值。北辰集團(tuán)的聯(lián)合基數(shù)法，以薪酬誘導(dǎo)真實(shí)預(yù)算，克服了預(yù)算松弛，具有更大的制度優(yōu)勢(shì)，但卻可能妨礙下級(jí)追求更高業(yè)績(jī)。諾基亞力圖營(yíng)造一種企業(yè)預(yù)算文化，從觀念和行為模式上激勵(lì)業(yè)績(jī)和真實(shí)并重，既能使企業(yè)不斷追逐更高的業(yè)績(jī)，又能以真實(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)未來(lái)從而增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。2022/10/31131東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”，通過(guò)高壓榨取更高業(yè)績(jī)，只能解決一7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系2022/10/311327.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10/223

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的積極作用

——nomeasurementnomanagement在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標(biāo)在戰(zhàn)略實(shí)施中把握企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建于戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)機(jī)制中，必須考慮如下問(wèn)題：用哪些業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)者的工作經(jīng)營(yíng)者的行為如何影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為個(gè)人報(bào)酬業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須全面，否則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)忽略的業(yè)績(jī)指標(biāo)，也將為經(jīng)營(yíng)者所忽略7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10/31133業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的積極作用7.3.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述2022/10

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用

業(yè)績(jī)考評(píng)有一定限度，在限度內(nèi)是動(dòng)力，超過(guò)則往往轉(zhuǎn)化為員工難以承受的壓力。在沉重的壓力下，員工們有時(shí)會(huì)不顧道德及企業(yè)制度的約束，甚至不顧國(guó)家的法律，干出“出格”的事情。2022/10/31134業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用2022/10/2235竭澤而漁的激勵(lì)

雅茹是某知名IT企業(yè)新引進(jìn)的“空降兵”，擔(dān)任公司華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理。上任之初，同管理層簽訂軍令狀，保證在3年任期內(nèi)將華東片區(qū)銷售業(yè)績(jī)提升一倍，老板許諾，達(dá)成業(yè)績(jī)后給予300萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。第一年，雅茹踏踏實(shí)實(shí)做渠道布點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)部控制；第二年，雅茹渠道的功底開(kāi)始見(jiàn)成效，銷售額上升了30%；第三年，眼看快到期，翻番的任務(wù)難以完成。為了300萬(wàn)，她使出殺手锏——沖量促銷、壓貨、高額返點(diǎn)，一時(shí)間華東市場(chǎng)一片“欣欣向榮”。年終，雅茹超額11%完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，順利拿到300萬(wàn)的重獎(jiǎng)。然而，隨后不久她就提出了辭職……2022/10/31135竭澤而漁的激勵(lì)雅茹是某知名IT企業(yè)新引進(jìn)的

新任華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)在最后一年，為完成任務(wù)，她過(guò)度透支了渠道能力，很大一部分所謂的銷售量，其實(shí)只是滯留在了渠道內(nèi)部。各經(jīng)銷商在高額返點(diǎn)刺激下，都采取了“逆向獲利”的方式，降價(jià)、買贈(zèng)、虛報(bào)業(yè)績(jī)、騙取返利……整個(gè)片區(qū)的價(jià)格體系和經(jīng)銷體制一片混亂，不僅銷量上不去，連新品進(jìn)入該市場(chǎng)也遇到很大困難。華東地區(qū)一連換了幾任大區(qū)經(jīng)理，但市場(chǎng)狀況也絲毫沒(méi)有起色……管理層無(wú)奈吞下這枚高激勵(lì)的苦果……2022/10/31136新任華東大區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)在最后一年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成反饋評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)報(bào)告企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素2022/10/31137業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成反饋評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)思考與討論結(jié)合學(xué)生綜合測(cè)評(píng)體系談?wù)勀銓?duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的認(rèn)識(shí)？2022/10/31138思考與討論結(jié)合學(xué)生綜合測(cè)評(píng)體系談?wù)勀銓?duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的認(rèn)識(shí)？27.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心的概念責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤(rùn)、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人則被賦予一定的權(quán)力以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。三種責(zé)任中心：成本中心利潤(rùn)中心投資中心責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負(fù)責(zé)責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資均要負(fù)責(zé)2022/10/311397.3.2責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心的概念責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任1、成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預(yù)計(jì)的成本中心。費(fèi)用中心指那些工作成果不是明確的實(shí)物，無(wú)法有效計(jì)量，或者投入與產(chǎn)出之間沒(méi)有密切聯(lián)系的成本中心。

考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本可考察同行業(yè)類似職能支出水平確定預(yù)算，并作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2022/10/311401、成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)2、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益可控貢獻(xiàn)毛益部門貢獻(xiàn)毛益稅前部門利潤(rùn)部門收入-部門變動(dòng)成本可控貢獻(xiàn)毛益-部門不可控固定成本貢獻(xiàn)毛益-部門可控固定成本部門貢獻(xiàn)毛益-公司管理費(fèi)用

◎

哪個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)比較合適？◎哪個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)部門對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)比較合適？

2022/10/311412、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)指標(biāo)部門收入-部門變動(dòng)成本可控貢獻(xiàn)3、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率=部門稅前利潤(rùn)/部門資產(chǎn)總額缺點(diǎn)◎部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，以提升部門業(yè)績(jī)，卻降低了企業(yè)整體的收益2022/10/311423、投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率=部門稅前利潤(rùn)/部門資產(chǎn)總額剩余收益=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬

=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)×資金成本率優(yōu)點(diǎn)◎引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策◎允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資金成本▲缺陷絕對(duì)指標(biāo)，不便不同部門間比較2022/10/31143剩余收益=部門利潤(rùn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬優(yōu)點(diǎn)▲缺陷20現(xiàn)金回收率=部門營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)

壽命在15年以上的資產(chǎn)，現(xiàn)金回收率近似于內(nèi)含報(bào)酬率。可以檢驗(yàn)投資評(píng)估指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行效果，減少為爭(zhēng)取投資夸大項(xiàng)目獲利水平的現(xiàn)象。優(yōu)點(diǎn)

相對(duì)指標(biāo)，導(dǎo)致決策次優(yōu)化缺點(diǎn)剩余現(xiàn)金流量=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入-部門資產(chǎn)×資金成本率144現(xiàn)金回收率=部門營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)壽命在15年以7.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)模式價(jià)值模式戰(zhàn)略模式以評(píng)價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)2022/10/311457.3.3綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)模式價(jià)值模式戰(zhàn)略模式以評(píng)價(jià)指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評(píng)價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)。用于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)指標(biāo)可分為以下幾類：償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)和發(fā)展趨勢(shì)指標(biāo)。2022/10/31146業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式的典型代表杜邦分析系統(tǒng)綜合評(píng)分系統(tǒng)主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合從單一指標(biāo)到綜合評(píng)價(jià)體系2022/10/31147財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式的典型代表杜邦分綜合評(píng)主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合從財(cái)務(wù)模式——杜邦分析系統(tǒng)2022/10/31148財(cái)務(wù)模式——杜邦分析系統(tǒng)2022/10/2249傳統(tǒng)杜邦分析的缺陷：以A公司為例會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)2000年年報(bào)出具無(wú)保留意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告。2000年公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入9.09億元，凈利潤(rùn)4.18億元，分別比上年增長(zhǎng)136.72％和226.56％。公司被評(píng)選為“第二屆中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”第38位；被香港《亞洲周刊》評(píng)為“2000年中國(guó)大陸100大上市企業(yè)排行榜”第8名。2000年，江澤民、胡錦濤等先后來(lái)公司視察，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理給予了高度評(píng)價(jià)和肯定。新華社、《人民日?qǐng)?bào)》、中央電視臺(tái)等全國(guó)多家新聞媒體先后發(fā)表400余篇報(bào)道。

----------------摘自A公司2000年年報(bào)2022/10/31149傳統(tǒng)杜邦分析的缺陷：以A公司為例會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)2000年年報(bào)199819992000凈利潤(rùn)（億元）0.891.274.18凈利潤(rùn)增長(zhǎng)79.62%42.70%229%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億元）6.095.269.09凈資產(chǎn)（億元）5.89.412.08凈資產(chǎn)收益率15.35%13.56%34.56%銷售凈利率14.6%24.3%46%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率46.1%26.1%32.6%資產(chǎn)負(fù)債率53.8%53.7%57.1%投資者反應(yīng)投資者反應(yīng)良好，股價(jià)一路上漲傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)2022/10/31150199819992000凈利潤(rùn)（億元）0.891.274.1199819992000備注盈余質(zhì)量評(píng)估凈利收現(xiàn)率（CFO/NI）-23.3%-4.4%29.7%經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的現(xiàn)金很少營(yíng)運(yùn)指數(shù)（CFO/經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金）-20.9%-3.8%28%經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金=凈利潤(rùn)+折舊+攤銷CFO/營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-12.3%-4.8%27.8%注1：現(xiàn)金流量偏離標(biāo)準(zhǔn)異常嚴(yán)重，1998年在應(yīng)收賬款上沉淀資金達(dá)到2.04億元，占全部收入的1/3。按照常規(guī)推斷，第二年收回應(yīng)收款時(shí)，這一比率應(yīng)當(dāng)大于1，但是1999年仍然小于0?，F(xiàn)金流量分析指標(biāo)2022/10/31151199819992000備注盈余質(zhì)量評(píng)估凈利收現(xiàn)率（CFO/199819992000備注償債能力分析現(xiàn)金債務(wù)總額比（CFO/DEBT）-2.4%-0.4%6.9%企業(yè)無(wú)法通過(guò)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)斶€債務(wù)CFO/流動(dòng)負(fù)債-2.8%0.7%8.5%經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量不能對(duì)流動(dòng)負(fù)債有任何保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企業(yè)的償債能力存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題。獲得現(xiàn)金的能力分析銷售現(xiàn)金比率-3.4%-1.1%13.7%銷售的持續(xù)大幅度增長(zhǎng)居然不能帶來(lái)現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量/資產(chǎn)總額-1.3%-0.2%3.9%2022/10/31152199819992000備注償債能力分析現(xiàn)金債務(wù)總額比（CF1998年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-2079萬(wàn)元，投資現(xiàn)金凈流量-1.23億元，籌資現(xiàn)金凈流量1.21億元。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有創(chuàng)造現(xiàn)金流入，企業(yè)購(gòu)置設(shè)備等投資活動(dòng)需要的大量資金都必須通過(guò)新增籌資渠道來(lái)解決。盡管公司籌集了3.5億元現(xiàn)金（發(fā)行債券3000萬(wàn)元，借款3.2億元）仍然不能滿足企業(yè)現(xiàn)金支出的需要?，F(xiàn)金流量構(gòu)成分析2022/10/311531998年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-2079萬(wàn)元，投資現(xiàn)金凈流量-1.到1999年，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-5575052元，投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-372170118元，籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量655814690元，巨額投資所需資金仍是通過(guò)外部籌資。從報(bào)表上可以看到，當(dāng)期籌資現(xiàn)金凈流量達(dá)到了6.5億元。1999年該公司實(shí)際融資額達(dá)到9.5億元（吸收權(quán)益性投資3億元，債券發(fā)行8000萬(wàn)元，借款5.7億元），該年用于還債和支付利息的現(xiàn)金就達(dá)到2.9億元。2022/10/31154到1999年，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量-5575052元，投資活動(dòng)現(xiàn)從現(xiàn)金流量分析的三個(gè)方面看，該公司是一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，盈余質(zhì)量低劣，靠借款度日的公司。運(yùn)用現(xiàn)金流量分析可以使貸款人面對(duì)美麗的神話保持清醒的頭腦，規(guī)避貸款風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)論這家公司是因造假而臭名昭著的銀廣夏2022/10/31155從現(xiàn)金流量分析的三個(gè)方面看，該公司是一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，盈余質(zhì)改進(jìn)杜邦分析系統(tǒng)2022/10/31156改進(jìn)杜邦分析系統(tǒng)2022/10/2257財(cái)務(wù)模式（綜合評(píng)分系統(tǒng)）選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)各種指標(biāo)要兼顧確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值計(jì)算綜合分?jǐn)?shù)2022/10/31157財(cái)務(wù)模式（綜合評(píng)分系統(tǒng)）選擇具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)2022/1綜合評(píng)分系統(tǒng)的幾個(gè)例子財(cái)務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動(dòng)比率25％2.00凈資產(chǎn)/負(fù)債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應(yīng)收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00沃爾評(píng)分法2022/10/31158綜合評(píng)分系統(tǒng)的幾個(gè)例子財(cái)務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動(dòng)比率25％2.中國(guó)誠(chéng)信證券評(píng)估有限公司的評(píng)分系統(tǒng)指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率9％利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率13％負(fù)債比率7％流動(dòng)比率7％全部資本化比率9％2022/10/31159中國(guó)誠(chéng)信證券評(píng)估有限公司的評(píng)分系統(tǒng)指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％銷售利潤(rùn)率15%總資產(chǎn)報(bào)酬率15%資本收益率15%資本保值收益率=期末凈資產(chǎn)值/期初凈資產(chǎn)值;10%資產(chǎn)負(fù)債率5%流動(dòng)比率5%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率5%存貨周轉(zhuǎn)率5%社會(huì)貢獻(xiàn)率*=社會(huì)貢獻(xiàn)額/總資產(chǎn)平均值10%