現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教學內(nèi)容：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施與聯(lián)盟教學任務：1.培養(yǎng)學生綜合應用知識的能力和實踐操作能力。2.深刻理解關于現(xiàn)代企業(yè)求發(fā)展的全局性戰(zhàn)略問題。3.增強大學生對就業(yè)的認識。課堂討論案例分析任務驅(qū)動教學方法第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教學內(nèi)容：教學任務：課堂案例分析任務1戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟學習要點學習要點戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點學習要點學習要點2開篇故事日本泡泡糖年銷售額約為740億日元，其中大部分市場為“勞特”所壟斷?？芍^江山“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談何容易，但江崎糖業(yè)公司對此并不畏懼，他們要啃這塊“硬骨頭”，與“勞特”均分市場。為此，江崎糖業(yè)公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的市場調(diào)查，他們終于發(fā)現(xiàn)了“勞特”的不足之處：第一，成年人泡泡糖市場正在擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上。第二，“勞特”產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的口味趨于多樣化；第三,“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品價格是110日元，買賣時往往因找零錢而頗感不便。開篇故事日本泡泡糖年銷售額約為740億日元，其中大部分市場為3他們就推出了四大功能性泡泡糖產(chǎn)品：一是司機用泡泡糖。使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除長時間駕車過程中的困倦。二是交際用泡泡糖。這種糖可清潔口腔，祛除口臭。三是體育用泡泡糖。該糖內(nèi)含多種維生素，有益于運動者消除疲勞。四是輕松型泡泡糖。主要通過添加葉綠素來改變?nèi)说牟涣记榫w。四種產(chǎn)品都設計了精美的包裝和別致的造型。價格定為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。江崎糖業(yè)公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且市場份額由0猛升至25%，當年銷售額達175億日元。問題：在這個案例中，江崎糖業(yè)公司應用了什么樣的戰(zhàn)略？該公司為何敢于進入一個壟斷市場？他們又是憑借什么贏得市場的？開篇故事（續(xù)）他們就推出了四大功能性泡泡糖產(chǎn)品：一是司機用泡泡糖。4第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略（Strategy)計劃戰(zhàn)略計劃是計劃的一種，對應于短期的行動計劃。

戰(zhàn)略計劃是指長期計劃；

戰(zhàn)略計劃是全局性的計劃；

戰(zhàn)略計劃的目的是建立長期競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略泛指重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃；

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、完成目標的途徑和手段的總體謀劃；

企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)面對千變?nèi)f化的市場，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃和過程控制；第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略（Strategy)計劃戰(zhàn)略計5戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義很多，有巴納德的匹配論、波特的外因論、斯爾磁尼克的內(nèi)因論、臺灣吳思華的經(jīng)營循環(huán)論等，在這里我介紹另外一種，復旦大學項保華的“三問題三假設三出路論”。戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢三假設外部環(huán)境使命目標內(nèi)部實力符合實際上下一致動態(tài)發(fā)展三出路特色取舍組合以獨特性贏得顧客權衡利弊，作出決策多個環(huán)節(jié)配合默契提供特殊產(chǎn)品或服務，滿足特殊顧客群需要，以特殊途徑滿足顧客有所為有所不為，魚和熊掌難得兼為他人留有生機管理群體協(xié)同效應，市場網(wǎng)絡協(xié)同效應，資源競合協(xié)同效應戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義很多，有巴納德的匹配論6思考戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略完成三大任務

發(fā)現(xiàn)（市場機會）精耕細作再發(fā)現(xiàn)（市場機會）這三大任務的完成，導致了企業(yè)的持續(xù)的生存和發(fā)展發(fā)現(xiàn)市場機會精耕細作再發(fā)現(xiàn)市場機會再精耕細作持續(xù)不斷時間壟斷利潤思考戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，7戰(zhàn)略目標、任務和宗旨戰(zhàn)略目標、宗旨和任務陳述

用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰(zhàn)略的基礎)

。

產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？

市場：公司在哪些地域競爭？

技術：公司的技術是否是最新的？

對生存、增長、盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？

觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？

自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？

對公司形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？

對員工的關心：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？戰(zhàn)略目標、任務和宗旨戰(zhàn)略目標、宗旨和任務陳述用戶：公司的8制定明確的戰(zhàn)略目標、宗旨和任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；

為配置企業(yè)資源提供基礎和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬅魑慕M織結構；有助于企業(yè)樹立良好的外部形象注：企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者的動態(tài)平衡制定明確的戰(zhàn)略目標、宗旨和任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一9戰(zhàn)略計劃的層次公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelStrategy)

我們應當從事那些業(yè)務？每項業(yè)務在企業(yè)中的地位如何？適用多元化經(jīng)營企業(yè)。事業(yè)層戰(zhàn)略(Business-levelStrategy)

戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnits)自己的業(yè)務如何取得競爭優(yōu)勢？職能層戰(zhàn)略(Function-levelStrategy)

職能部門：研發(fā)、人力資源、制造、營銷等我們怎樣支持事業(yè)層戰(zhàn)略？戰(zhàn)略計劃的層次公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelS10企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序根據(jù)當前情形重新定義或修正企業(yè)使命與目標企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析評價企業(yè)當前使命、目標、戰(zhàn)略、政策及業(yè)績產(chǎn)生、評價和選擇最佳戰(zhàn)略方案評價與控制實施與執(zhí)行戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序根據(jù)當前情形企業(yè)外部評價企業(yè)產(chǎn)生、評價評價11戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是制訂戰(zhàn)略計劃并組織實施計劃的過程戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理的關系：

戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略管理的一部分

戰(zhàn)略計劃包含戰(zhàn)略管理過程的前7步，不包含實施戰(zhàn)略和評價結果注：企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動態(tài)平衡戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略管理是制訂戰(zhàn)略計劃并組織實施計劃的過程戰(zhàn)略計劃12第二節(jié)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析定義：組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析定義：組織外部環(huán)境主要是指存在于13定義：一般環(huán)境一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務環(huán)境的一組力量。

管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計劃內(nèi)容：

經(jīng)濟力量反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況。

全球力量對企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟的一體化。

技術力量巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應對策略

社會文化力量不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀

政治和法律力量指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響定義：一般環(huán)境一般環(huán)境（GeneralEnvironme14任務環(huán)境定義：是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。內(nèi)容：

供應商向企業(yè)供應生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商?，F(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的關系，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。

它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。

顧客是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗

競爭者指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)任務環(huán)境定義：是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直15外部環(huán)境分析方法目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。

五種力量模型法能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構成潛在威脅的特定力量分離開來波特確定了五種對公司盈利能力構成威脅的主要因素，如下圖所示產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者潛在加入者替代品供應方購買方認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行外部環(huán)境分析方法目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由16第三節(jié)戰(zhàn)略選擇制定公司層次的戰(zhàn)略定義：公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務中的分配。思考：一個綜合性大公司，應該擁有那些業(yè)務（事業(yè)，Business）組合？每項業(yè)務（事業(yè)）在公司中的地位如何？大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務的綜合性企業(yè)或多元化經(jīng)營的企業(yè)

柯達：膠卷、藥品、化學品、磁盤、電池等。

GE：燈泡、飛機發(fā)動機、醫(yī)療設備、NBC電視網(wǎng)、金融。

GE公司簡介鏈接第三節(jié)戰(zhàn)略選擇制定公司層次的戰(zhàn)略定義：公司戰(zhàn)略也稱為組織總17戰(zhàn)略類型

穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)

表現(xiàn)：持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。

適用情況：組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。案例WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。戰(zhàn)略類型穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)18增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)

表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多?？绲貐^(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭...多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%→6—7%（97年）進軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。案例增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求19

收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)

表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍。案例通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設備等諸多領域,由于業(yè)務結構繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領域。收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)20制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略定義：業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計劃。

組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。注意：業(yè)務戰(zhàn)略對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。業(yè)務層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻

確定競爭方式

對各職能部門的要求

業(yè)務單位內(nèi)的資源利用制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略定義：業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定21制定職能層次的戰(zhàn)略定義：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃。職能層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業(yè))職能領域市場營銷財務生產(chǎn)研究與開發(fā)人力資源組織設計制定職能層次的戰(zhàn)略定義：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組22案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位

可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達富說：“當我們進入公司成長的新階段時，新的業(yè)務模式要求一個新的管理辦法。因此，我們成立四個戰(zhàn)略業(yè)務單位（美洲、亞洲、歐洲/非洲和新業(yè)務項目），每個戰(zhàn)略業(yè)務單位都有自己的執(zhí)行領導。這些單位將成為一個靈活的企業(yè)網(wǎng)絡并互相協(xié)作，以爭取最佳市場機會和創(chuàng)造最佳價值。”

擴大它的執(zhí)行委員會。所有4個戰(zhàn)略業(yè)務部負責人（新業(yè)務部總裁史蒂文-海爾、美洲集團總裁杰夫-鄧恩,歐洲/非洲集團執(zhí)行副總裁查爾斯-帕特里克-費雷尼特,亞洲集團總裁桑迪-艾倫）將與法務顧問德維爾-帕特里克,業(yè)務支援執(zhí)行副總裁詹姆斯-查斯特納特,全球公共事務執(zhí)行副總裁卡爾-沃里和杜達富組成新的執(zhí)行管理委員會

亞特蘭大,2001年3月7日：可口可樂公司今天宣布,任命特納廣播公司現(xiàn)任總裁兼首席業(yè)務官史蒂文.海爾可口可樂公司新業(yè)務發(fā)展部總裁，直接向董事長兼首席執(zhí)行官杜達富匯報。史蒂文將會被董事會任命為可口可樂公司的執(zhí)行副總裁。

史蒂文加入可口可樂公司,會進一步利用公司的品牌,分銷能力和基礎設施，以及與世界級伙伴關系的優(yōu)勢，同雀巢和寶潔等公司合作開發(fā)咖啡,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場,為我們的股東創(chuàng)造價值。史蒂文負責的部門將為可口可樂公司開拓新的業(yè)務發(fā)展機會，他將負責管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務發(fā)展，協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣布的伙伴關系。案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位可口可樂公司董事長兼首23戰(zhàn)略框架有2種戰(zhàn)略框架：一般戰(zhàn)略為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取的基本方法。針對一般競爭對手。（Porter）競爭戰(zhàn)略針對直接競爭對手的進攻與防御策略一般戰(zhàn)略：

成本領先戰(zhàn)略(cost-leadership)：以更低的成本提供與競爭對手一樣的產(chǎn)品。戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕

差別化戰(zhàn)略（differentiation）：創(chuàng)造有別于競爭對手的特色。成本提高，價格提得更高。海爾的服務，聯(lián)想的渠道

專一化戰(zhàn)略（focus)：集中于一類產(chǎn)品中的部分。萊斯勞斯、寶馬。戰(zhàn)略框架有2種戰(zhàn)略框架：一般戰(zhàn)略為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取24競爭戰(zhàn)略進攻性競爭戰(zhàn)略防御性競爭戰(zhàn)略直接進攻價格戰(zhàn)、增加新特性并作市場推廣、比較廣告迂回進攻占領對手所忽視或顧不上的市場控制關鍵資源原材料（長虹）、最好的顧客（移動）收購消滅對手針鋒相對戰(zhàn)略降價-降價，廣告-廣告釜底抽薪戰(zhàn)略富士攻美國，柯達攻日本；米其林攻美國，固特異攻歐洲競爭戰(zhàn)略進攻性防御性直接進攻價格戰(zhàn)、增加新特性并作市場推廣、25錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心憑什么凝聚人心遠景、核心價值觀戰(zhàn)略目標整合業(yè)務鏈憑什么指導我們對業(yè)務的安排核心業(yè)務、種子業(yè)務核心業(yè)務憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢價值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略核心競爭力憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力認定與培育安排錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心憑什么凝26思考與討論題案例分析：海爾對計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房的投入都有，明顯地從多元化領域，進入了多元化經(jīng)營的格局，從1998年開始，進入國際化發(fā)展階段世界上絕大多數(shù)公司多元化道路都是以失敗而告終的，海爾能夠幸免嗎？

海爾的核心競爭力是什么？思考與討論題案例分析：27第四節(jié)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務工具——公司的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動領導（勸導、激勵、文化價值觀）結構設計（組織流程圖、團隊、集權/分權、設施和任務設計）人力資源（招聘/選拔、轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓、解雇/招回）信息和控制系統(tǒng)（薪酬和獎勵系統(tǒng)、預算撥款、信息系統(tǒng)、規(guī)章/流程）戰(zhàn)略實施工具第四節(jié)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理不28第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：公司之間為戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排。注意：結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因可以認為是以下兩條

單一企業(yè)缺少足夠的資源

單一經(jīng)營風險太大案例：

競爭性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟：波音與空中客車，SVCD陣營與CVD陣營。

互補性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟：無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務（sohu+愛立信，阿里巴巴+摩托羅拉）；可口可樂+麥當勞；網(wǎng)絡汽車（通用+網(wǎng)景+IBM；福特+英特爾）第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：公司之間為戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排29戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型合資企業(yè)式聯(lián)盟多采用50：50股權式合資；在特定的區(qū)域和產(chǎn)品上合作，其他區(qū)域和產(chǎn)品則是競爭關系。功能協(xié)議式聯(lián)盟聯(lián)合研究，交叉銷售等，優(yōu)點是靈活、便于修改。股權參與式聯(lián)盟相互持股，承擔長期合作之義務，但需功能性協(xié)議配套。如通用與菲亞特。寬框架協(xié)議式聯(lián)盟開始合作時簽一個寬泛的合作綱要，合作過程中不斷補充具體的合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型合資企業(yè)式聯(lián)盟多采用50：50股權式合資30情景模擬訓練模擬實踐一：一份計劃書【實訓內(nèi)容與要求】根據(jù)蒙牛公司的各種資料信息，策劃一個營銷專題活動。各模擬公司圍繞著如何樹立蒙牛企業(yè)形象、宣傳推銷蒙牛產(chǎn)品為主題分別策劃一個營銷專題活動，每個模擬公司起草一份計劃書，可參照以下步驟進行：1．分析蒙牛公司所處的環(huán)境；這既包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也包括企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。從而確定蒙牛公司的主要產(chǎn)品“鮮牛奶”的優(yōu)勢劣勢機遇和挑戰(zhàn)，為下一步確定模擬公司的營銷專題活動可行性目標提供依據(jù)。2．制定目標；詳細制定此次策劃活動的目標，包括初期目標和最終目標。3．設計與抉擇方案；為實現(xiàn)目標，要合理配置人、財、物等諸種資源，選擇正確的實施途徑與方法，制定系統(tǒng)的計劃方案。4．編制計劃；要依據(jù)計劃目標與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制計劃書。5．計劃的實施與反饋；計劃付諸實施，管理的計劃職能并未結束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結果進行總結。情景模擬訓練模擬實踐一：一份計劃書31情景模擬訓練模擬實踐二：頭腦風暴法應用【實訓內(nèi)容與要求】你和你的同學試圖決定在購物中心開設一家什么樣的飯店。困擾你們的問題是，這個城市有了很多的飯店，這些飯店能夠提供各種價位的不同種類的餐飲服務。你們擁有開設任何一種類型飯店的足夠資源。你們所面對的問題是決定什么樣的飯店是最成功的。

分組討論并最終確定一人進行敘述情景模擬訓練模擬實踐二：頭腦風暴法應用32情景模擬訓練模擬實踐三：管理方式的選擇

在一個企業(yè)管理經(jīng)驗交流會上，有兩個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工們提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝愿他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。情景模擬訓練模擬實踐三：管理方式的選擇33能力提升模塊能力提升模塊34作業(yè)與討論題1.請說明戰(zhàn)略管理的含義？2.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理的關系是什么？3.企業(yè)戰(zhàn)略類型有哪幾種？各適應于哪些企業(yè)？4.案例分析：袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加作業(yè)與討論題1.請說明戰(zhàn)略管理的含義？35作業(yè)與討論題生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。

結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。

請思考：如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？作業(yè)與討論題生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)36GE公司簡介1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個機構臃腫、反應遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽。在他的領導下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點軍?！?，全球知名企業(yè)的CEO約有1/3來自GEGE公司簡介1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的37公司簡介介紹一下美國通用汽車的發(fā)展歷史,作為一個成功的馬車商人，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉·杜蘭特，通過采用高產(chǎn)能、后向一體化的運作模式在馬車市場上挖到了第一桶金。1904年，杜蘭特預見到汽車市場的發(fā)展?jié)摿?，果斷地收購了當時瀕臨破產(chǎn)的別克汽車公司。1908年，在經(jīng)過四年的經(jīng)營運作后，杜蘭特已成為美國最大的汽車制造商。巧的是，正是在同一年，當時市場上占據(jù)第二把交椅的亨利·福特在他那著名的紅河工廠中生產(chǎn)出了第一輛T型車，而這一車型日后為他贏得了巨大的成功。杜蘭特與老福特是汽車工業(yè)的兩位巨子，他們二位都有著非同尋常的愿景、勇氣、想象力和遠見，都分別創(chuàng)建了龐大而持久的企業(yè)，但他們各自的組織方式卻截然相反：福特是一個極端的集權主義者，而杜蘭特則是一個極端的分權主義者。在產(chǎn)品和進入市場方式等方面，他們也涇渭分明。他們分別代表了兩種不同的觀點和經(jīng)營哲學，在汽車工業(yè)發(fā)展史上，這兩種哲學進行了一番激烈的較量，起初是福特的利用流水線方式大規(guī)模生產(chǎn)低價車型的哲學占據(jù)了上風，并保持絕對優(yōu)勢地位長達19年之久，人們通常把這個時代稱為T型車時代。T型車的成功給福特帶來了不朽的聲譽，但福兮禍所倚，他多年固執(zhí)于自己的大規(guī)模低價策略，自滿于T型車的輝煌而無視市場需求的變化，終于在通用汽車重整旗鼓創(chuàng)新地運用杜蘭特的哲學，推出豐富的產(chǎn)品線和年度車型等種種新舉措時開始節(jié)節(jié)敗退。1927年，老福特在失利的情況下宣布停工，在環(huán)境所迫下對紅河工廠的生產(chǎn)線進行重整。至此，他的效用至上的靜態(tài)車型理念被時代所拋棄。公司簡介介紹一下美國通用汽車的發(fā)展歷史,作為一個成38與老福特所不同的是，杜蘭特的興趣在于通過產(chǎn)品線的延伸與整合而進行合并。他希望組建一個覆蓋汽車市場各個領域、囊括汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游全部環(huán)節(jié)的制造巨人，以便于在生產(chǎn)方式上區(qū)別于同時代的其他汽車生產(chǎn)商。那些生產(chǎn)商主要依靠零件制造商提供的零件來組裝汽車，而杜蘭特則傾向于由自身控制的企業(yè)來實現(xiàn)集團的內(nèi)部制造。杜蘭特的理念是如此地超前，以至于在他其后與福特的市場交鋒中，只能望其項背。而在他1920年徹底離開通用汽車公司時，福特主義仍然在大行其道。杜蘭特是個樂觀主義者，他一直在不斷地實踐著自己的經(jīng)營哲學。1908年，在別克車取得快速的成功后，杜蘭特的信心大增，益發(fā)確信未來的汽車市場具有深厚的潛力。他預測到汽車生產(chǎn)、銷售設備和人員都會有巨大的擴張，而獲得大量必需資源的最迅速也可能是最省錢的辦法就是將現(xiàn)有的一批汽車生產(chǎn)廠商聯(lián)合在一起。出于這種想法，1908年9月16日，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了一家控股公司—通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。這些企業(yè)多數(shù)都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。與老福特所不同的是，杜蘭特的興趣在于通過產(chǎn)品線的延伸與整合而39在通用汽車公司合并過程中，杜蘭特一直采用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰(zhàn)略。在大肆擴張的進程中，杜蘭特一直對形勢非常樂觀，并沒有考慮到需求會發(fā)生變化，根本沒有建立現(xiàn)金儲備，也未曾嘗試去收集有關產(chǎn)量和需求的信息以對生產(chǎn)進行必要的調(diào)整。結果好景不長，在1910年美國國內(nèi)微弱的經(jīng)濟衰退時通用汽車陷入財務危機，杜蘭特因此失去了公司的控制權。之后，由投資銀行集團向通用汽車注入了一筆資金，并以股權委托的形式取得了公司的運營權。從1910年到1915年的五年中，銀行集團撤換了公司總裁并以穩(wěn)健的方式高效地管理著通用汽車。野心勃勃的杜蘭特并沒有氣餒，他通過對雪佛蘭的控制，以換購股票的方式最終于1916年重新取得了對通用汽車的控制權。同年，杜蘭特將通用汽車公司更改為通用汽車有限公司，原來的雪佛蘭汽車制造子公司則成為運營事業(yè)部，而通用汽車有限公司也相應地成為運營性的公司。為了尋求巨額的資金支持，杜蘭特先生求助于杜邦集團，最終，杜邦公司的代表接管了通用汽車的財務部門。在通用汽車公司合并過程中，杜蘭特一直采用他在別克公司和四輪馬401918年到1920年間，杜蘭特先生帶領通用汽車經(jīng)歷了一場龐大的業(yè)務擴張，包括對雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費雪車身的收購，還有拖拉機和電冰箱業(yè)務，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，并且收購了代頓公司，另外還組建了聯(lián)合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。杜蘭特的努力使得通用汽車具備了多元化經(jīng)營業(yè)務的形態(tài)，歷史證明他是個具備遠見卓識的戰(zhàn)略家，但他卻不是一個優(yōu)秀的經(jīng)營者。他才氣四溢、勇敢無畏，卻又表現(xiàn)得魯莽行事。斯隆在其自傳《我在通用汽車的歲月》中回憶杜蘭特是一個“有著偉大缺陷的偉大的人—他善于創(chuàng)造，卻不善于管理，他能夠因自己獨到的見地而創(chuàng)建通用汽車，卻未能帶領通用汽車起飛?！彼麡嫿送ㄓ闷嚨募軜?，但在組織管理上卻無法科學地控制各個獨立運作的事業(yè)部。到了1919年末1920年初，危害開始顯現(xiàn)，通用汽車的各個事業(yè)部都發(fā)生了預算超支的情況。出于對自身利益的考慮，各事業(yè)部對可用資金過度競爭，同時公司并沒有一個統(tǒng)一的標準使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對撥款程序進行管理控制。和資金運用超額的情形相同，庫存開始大量積壓，嚴重影響公司的運營。而在各項支出持續(xù)上升的同時，汽車市場的需求卻在1920年6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價的下跌，從而導致通用汽車不得不關閉大多數(shù)的工廠來被動地應付。在這些狀況下，杜蘭特先生無力控制局面，只好于1920年11月30日被迫辭去了通用汽車的總裁職位。之后，由皮埃爾·杜邦接替他成為公司新的總裁。杜蘭特從通用汽車公司的舞臺上正式地謝幕了。杜蘭特時代里，通用汽車大肆地進行著開疆拓土，但在這個不斷膨脹的帝國中早已是危機四伏。1920年末的通用汽車公司正處于內(nèi)外交困中，公司的生存面臨著極為嚴峻的考驗。

1918年到1920年間，杜蘭特先生帶領通用汽車經(jīng)歷了一場龐41第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教學內(nèi)容：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施與聯(lián)盟教學任務：1.培養(yǎng)學生綜合應用知識的能力和實踐操作能力。2.深刻理解關于現(xiàn)代企業(yè)求發(fā)展的全局性戰(zhàn)略問題。3.增強大學生對就業(yè)的認識。課堂討論案例分析任務驅(qū)動教學方法第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理教學內(nèi)容：教學任務：課堂案例分析任務42戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟學習要點學習要點戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念與特點學習要點學習要點43開篇故事日本泡泡糖年銷售額約為740億日元，其中大部分市場為“勞特”所壟斷?？芍^江山“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談何容易，但江崎糖業(yè)公司對此并不畏懼，他們要啃這塊“硬骨頭”，與“勞特”均分市場。為此，江崎糖業(yè)公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的市場調(diào)查，他們終于發(fā)現(xiàn)了“勞特”的不足之處：第一，成年人泡泡糖市場正在擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上。第二，“勞特”產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的口味趨于多樣化；第三,“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品價格是110日元，買賣時往往因找零錢而頗感不便。開篇故事日本泡泡糖年銷售額約為740億日元，其中大部分市場為44他們就推出了四大功能性泡泡糖產(chǎn)品：一是司機用泡泡糖。使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除長時間駕車過程中的困倦。二是交際用泡泡糖。這種糖可清潔口腔，祛除口臭。三是體育用泡泡糖。該糖內(nèi)含多種維生素，有益于運動者消除疲勞。四是輕松型泡泡糖。主要通過添加葉綠素來改變?nèi)说牟涣记榫w。四種產(chǎn)品都設計了精美的包裝和別致的造型。價格定為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。江崎糖業(yè)公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且市場份額由0猛升至25%，當年銷售額達175億日元。問題：在這個案例中，江崎糖業(yè)公司應用了什么樣的戰(zhàn)略？該公司為何敢于進入一個壟斷市場？他們又是憑借什么贏得市場的？開篇故事（續(xù)）他們就推出了四大功能性泡泡糖產(chǎn)品：一是司機用泡泡糖。45第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略（Strategy)計劃戰(zhàn)略計劃是計劃的一種，對應于短期的行動計劃。

戰(zhàn)略計劃是指長期計劃；

戰(zhàn)略計劃是全局性的計劃；

戰(zhàn)略計劃的目的是建立長期競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略泛指重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃；

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、完成目標的途徑和手段的總體謀劃；

企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)面對千變?nèi)f化的市場，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃和過程控制；第一節(jié)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略（Strategy)計劃戰(zhàn)略計46戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義很多，有巴納德的匹配論、波特的外因論、斯爾磁尼克的內(nèi)因論、臺灣吳思華的經(jīng)營循環(huán)論等，在這里我介紹另外一種，復旦大學項保華的“三問題三假設三出路論”。戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢三假設外部環(huán)境使命目標內(nèi)部實力符合實際上下一致動態(tài)發(fā)展三出路特色取舍組合以獨特性贏得顧客權衡利弊，作出決策多個環(huán)節(jié)配合默契提供特殊產(chǎn)品或服務，滿足特殊顧客群需要，以特殊途徑滿足顧客有所為有所不為，魚和熊掌難得兼為他人留有生機管理群體協(xié)同效應，市場網(wǎng)絡協(xié)同效應，資源競合協(xié)同效應戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理的含義很多，有巴納德的匹配論47思考戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略完成三大任務

發(fā)現(xiàn)（市場機會）精耕細作再發(fā)現(xiàn)（市場機會）這三大任務的完成，導致了企業(yè)的持續(xù)的生存和發(fā)展發(fā)現(xiàn)市場機會精耕細作再發(fā)現(xiàn)市場機會再精耕細作持續(xù)不斷時間壟斷利潤思考戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實現(xiàn)其夢想的過程。沒有企業(yè)家，48戰(zhàn)略目標、任務和宗旨戰(zhàn)略目標、宗旨和任務陳述

用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰(zhàn)略的基礎)

。

產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？

市場：公司在哪些地域競爭？

技術：公司的技術是否是最新的？

對生存、增長、盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？

觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？

自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？

對公司形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？

對員工的關心：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？戰(zhàn)略目標、任務和宗旨戰(zhàn)略目標、宗旨和任務陳述用戶：公司的49制定明確的戰(zhàn)略目標、宗旨和任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；

為配置企業(yè)資源提供基礎和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬅魑慕M織結構；有助于企業(yè)樹立良好的外部形象注：企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者的動態(tài)平衡制定明確的戰(zhàn)略目標、宗旨和任務的作用保證企業(yè)經(jīng)營目的的一50戰(zhàn)略計劃的層次公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelStrategy)

我們應當從事那些業(yè)務？每項業(yè)務在企業(yè)中的地位如何？適用多元化經(jīng)營企業(yè)。事業(yè)層戰(zhàn)略(Business-levelStrategy)

戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnits)自己的業(yè)務如何取得競爭優(yōu)勢？職能層戰(zhàn)略(Function-levelStrategy)

職能部門：研發(fā)、人力資源、制造、營銷等我們怎樣支持事業(yè)層戰(zhàn)略？戰(zhàn)略計劃的層次公司層戰(zhàn)略(Corporate-levelS51企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序根據(jù)當前情形重新定義或修正企業(yè)使命與目標企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析評價企業(yè)當前使命、目標、戰(zhàn)略、政策及業(yè)績產(chǎn)生、評價和選擇最佳戰(zhàn)略方案評價與控制實施與執(zhí)行戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序根據(jù)當前情形企業(yè)外部評價企業(yè)產(chǎn)生、評價評價52戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是制訂戰(zhàn)略計劃并組織實施計劃的過程戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理的關系：

戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略管理的一部分

戰(zhàn)略計劃包含戰(zhàn)略管理過程的前7步，不包含實施戰(zhàn)略和評價結果注：企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應環(huán)境變化的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動態(tài)平衡戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略管理是制訂戰(zhàn)略計劃并組織實施計劃的過程戰(zhàn)略計劃53第二節(jié)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析定義：組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析定義：組織外部環(huán)境主要是指存在于54定義：一般環(huán)境一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務環(huán)境的一組力量。

管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計劃內(nèi)容：

經(jīng)濟力量反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況。

全球力量對企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟的一體化。

技術力量巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應對策略

社會文化力量不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀

政治和法律力量指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響定義：一般環(huán)境一般環(huán)境（GeneralEnvironme55任務環(huán)境定義：是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。內(nèi)容：

供應商向企業(yè)供應生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商?，F(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的關系，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。

它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。

顧客是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗

競爭者指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)任務環(huán)境定義：是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直56外部環(huán)境分析方法目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。

五種力量模型法能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構成潛在威脅的特定力量分離開來波特確定了五種對公司盈利能力構成威脅的主要因素，如下圖所示產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者潛在加入者替代品供應方購買方認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行外部環(huán)境分析方法目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由57第三節(jié)戰(zhàn)略選擇制定公司層次的戰(zhàn)略定義：公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務中的分配。思考：一個綜合性大公司，應該擁有那些業(yè)務（事業(yè)，Business）組合？每項業(yè)務（事業(yè)）在公司中的地位如何？大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務的綜合性企業(yè)或多元化經(jīng)營的企業(yè)

柯達：膠卷、藥品、化學品、磁盤、電池等。

GE：燈泡、飛機發(fā)動機、醫(yī)療設備、NBC電視網(wǎng)、金融。

GE公司簡介鏈接第三節(jié)戰(zhàn)略選擇制定公司層次的戰(zhàn)略定義：公司戰(zhàn)略也稱為組織總58戰(zhàn)略類型

穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)

表現(xiàn)：持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。

適用情況：組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。案例WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。戰(zhàn)略類型穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)59增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)

表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多?？绲貐^(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭...多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%→6—7%（97年）進軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。案例增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求60

收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)

表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍。案例通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設備等諸多領域,由于業(yè)務結構繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領域。收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)61制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略定義：業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計劃。

組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。注意：業(yè)務戰(zhàn)略對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。業(yè)務層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻

確定競爭方式

對各職能部門的要求

業(yè)務單位內(nèi)的資源利用制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略定義：業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定62制定職能層次的戰(zhàn)略定義：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃。職能層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業(yè))職能領域市場營銷財務生產(chǎn)研究與開發(fā)人力資源組織設計制定職能層次的戰(zhàn)略定義：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組63案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位

可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達富說：“當我們進入公司成長的新階段時，新的業(yè)務模式要求一個新的管理辦法。因此，我們成立四個戰(zhàn)略業(yè)務單位（美洲、亞洲、歐洲/非洲和新業(yè)務項目），每個戰(zhàn)略業(yè)務單位都有自己的執(zhí)行領導。這些單位將成為一個靈活的企業(yè)網(wǎng)絡并互相協(xié)作，以爭取最佳市場機會和創(chuàng)造最佳價值。”

擴大它的執(zhí)行委員會。所有4個戰(zhàn)略業(yè)務部負責人（新業(yè)務部總裁史蒂文-海爾、美洲集團總裁杰夫-鄧恩,歐洲/非洲集團執(zhí)行副總裁查爾斯-帕特里克-費雷尼特,亞洲集團總裁桑迪-艾倫）將與法務顧問德維爾-帕特里克,業(yè)務支援執(zhí)行副總裁詹姆斯-查斯特納特,全球公共事務執(zhí)行副總裁卡爾-沃里和杜達富組成新的執(zhí)行管理委員會

亞特蘭大,2001年3月7日：可口可樂公司今天宣布,任命特納廣播公司現(xiàn)任總裁兼首席業(yè)務官史蒂文.海爾可口可樂公司新業(yè)務發(fā)展部總裁，直接向董事長兼首席執(zhí)行官杜達富匯報。史蒂文將會被董事會任命為可口可樂公司的執(zhí)行副總裁。

史蒂文加入可口可樂公司,會進一步利用公司的品牌,分銷能力和基礎設施，以及與世界級伙伴關系的優(yōu)勢，同雀巢和寶潔等公司合作開發(fā)咖啡,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場,為我們的股東創(chuàng)造價值。史蒂文負責的部門將為可口可樂公司開拓新的業(yè)務發(fā)展機會，他將負責管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務發(fā)展，協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣布的伙伴關系。案例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務單位可口可樂公司董事長兼首64戰(zhàn)略框架有2種戰(zhàn)略框架：一般戰(zhàn)略為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取的基本方法。針對一般競爭對手。（Porter）競爭戰(zhàn)略針對直接競爭對手的進攻與防御策略一般戰(zhàn)略：

成本領先戰(zhàn)略(cost-leadership)：以更低的成本提供與競爭對手一樣的產(chǎn)品。戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕

差別化戰(zhàn)略（differentiation）：創(chuàng)造有別于競爭對手的特色。成本提高，價格提得更高。海爾的服務，聯(lián)想的渠道

專一化戰(zhàn)略（focus)：集中于一類產(chǎn)品中的部分。萊斯勞斯、寶馬。戰(zhàn)略框架有2種戰(zhàn)略框架：一般戰(zhàn)略為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取65競爭戰(zhàn)略進攻性競爭戰(zhàn)略防御性競爭戰(zhàn)略直接進攻價格戰(zhàn)、增加新特性并作市場推廣、比較廣告迂回進攻占領對手所忽視或顧不上的市場控制關鍵資源原材料（長虹）、最好的顧客（移動）收購消滅對手針鋒相對戰(zhàn)略降價-降價，廣告-廣告釜底抽薪戰(zhàn)略富士攻美國，柯達攻日本；米其林攻美國，固特異攻歐洲競爭戰(zhàn)略進攻性防御性直接進攻價格戰(zhàn)、增加新特性并作市場推廣、66錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心憑什么凝聚人心遠景、核心價值觀戰(zhàn)略目標整合業(yè)務鏈憑什么指導我們對業(yè)務的安排核心業(yè)務、種子業(yè)務核心業(yè)務憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢價值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略核心競爭力憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力認定與培育安排錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心憑什么凝67思考與討論題案例分析：海爾對計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房的投入都有，明顯地從多元化領域，進入了多元化經(jīng)營的格局，從1998年開始，進入國際化發(fā)展階段世界上絕大多數(shù)公司多元化道路都是以失敗而告終的，海爾能夠幸免嗎？

海爾的核心競爭力是什么？思考與討論題案例分析：68第四節(jié)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務工具——公司的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動領導（勸導、激勵、文化價值觀）結構設計（組織流程圖、團隊、集權/分權、設施和任務設計）人力資源（招聘/選拔、轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓、解雇/招回）信息和控制系統(tǒng)（薪酬和獎勵系統(tǒng)、預算撥款、信息系統(tǒng)、規(guī)章/流程）戰(zhàn)略實施工具第四節(jié)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理不69第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：公司之間為戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排。注意：結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因可以認為是以下兩條

單一企業(yè)缺少足夠的資源

單一經(jīng)營風險太大案例：

競爭性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟：波音與空中客車，SVCD陣營與CVD陣營。

互補性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟：無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務（sohu+愛立信，阿里巴巴+摩托羅拉）；可口可樂+麥當勞；網(wǎng)絡汽車（通用+網(wǎng)景+IBM；福特+英特爾）第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：公司之間為戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排70戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型合資企業(yè)式聯(lián)盟多采用50：50股權式合資；在特定的區(qū)域和產(chǎn)品上合作，其他區(qū)域和產(chǎn)品則是競爭關系。功能協(xié)議式聯(lián)盟聯(lián)合研究，交叉銷售等，優(yōu)點是靈活、便于修改。股權參與式聯(lián)盟相互持股，承擔長期合作之義務，但需功能性協(xié)議配套。如通用與菲亞特。寬框架協(xié)議式聯(lián)盟開始合作時簽一個寬泛的合作綱要，合作過程中不斷補充具體的合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型合資企業(yè)式聯(lián)盟多采用50：50股權式合資71情景模擬訓練模擬實踐一：一份計劃書【實訓內(nèi)容與要求】根據(jù)蒙牛公司的各種資料信息，策劃一個營銷專題活動。各模擬公司圍繞著如何樹立蒙牛企業(yè)形象、宣傳推銷蒙牛產(chǎn)品為主題分別策劃一個營銷專題活動，每個模擬公司起草一份計劃書，可參照以下步驟進行：1．分析蒙牛公司所處的環(huán)境；這既包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也包括企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。從而確定蒙牛公司的主要產(chǎn)品“鮮牛奶”的優(yōu)勢劣勢機遇和挑戰(zhàn)，為下一步確定模擬公司的營銷專題活動可行性目標提供依據(jù)。2．制定目標；詳細制定此次策劃活動的目標，包括初期目標和最終目標。3．設計與抉擇方案；為實現(xiàn)目標，要合理配置人、財、物等諸種資源，選擇正確的實施途徑與方法，制定系統(tǒng)的計劃方案。4．編制計劃；要依據(jù)計劃目標與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制計劃書。5．計劃的實施與反饋；計劃付諸實施，管理的計劃職能并未結束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結果進行總結。情景模擬訓練模擬實踐一：一份計劃書72情景模擬訓練模擬實踐二：頭腦風暴法應用【實訓內(nèi)容與要求】你和你的同學試圖決定在購物中心開設一家什么樣的飯店。困擾你們的問題是，這個城市有了很多的飯店，這些飯店能夠提供各種價位的不同種類的餐飲服務。你們擁有開設任何一種類型飯店的足夠資源。你們所面對的問題是決定什么樣的飯店是最成功的。

分組討論并最終確定一人進行敘述情景模擬訓練模擬實踐二：頭腦風暴法應用73情景模擬訓練模擬實踐三：管理方式的選擇

在一個企業(yè)管理經(jīng)驗交流會上，有兩個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工們提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝愿他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。情景模擬訓練模擬實踐三：管理方式的選擇74能力提升模塊能力提升模塊75作業(yè)與討論題1.請說明戰(zhàn)略管理的含義？2.戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理的關系是什么？3.企業(yè)戰(zhàn)略類型有哪幾種？各適應于哪些企業(yè)？4.案例分析：袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加作業(yè)與討論題1.請說明戰(zhàn)略管理的含義？76作業(yè)與討論題生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。

結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。

請思考：如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？作業(yè)與討論題生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)77GE公司簡介1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個機構臃腫、反應遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽。在他的領導下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點軍?！保蛑髽I(yè)的CEO約有1/3來自GEGE公司簡介1981年，45歲的韋爾奇成為GE