培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)教材

102/102培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)組織中的人力資源開發(fā)（ＨＲＤ）人力資開發(fā)（ＨＲＤ）內(nèi)涵的界定人力資源開發(fā)是指由組織設(shè)計的，旨在給其成員提供學(xué)習(xí)必要技能的機會，以滿足組織當(dāng)前或以后工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會（ASTD）資助的派特.麥克萊甘1989年的研究結(jié)果表明：人力資源開發(fā)是綜合運用培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)和組織進(jìn)展來提供個人、團(tuán)隊以及整個組織的績效的活動。培訓(xùn)與開發(fā)1.培訓(xùn)與開發(fā)是指組織為了使職員獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，所做的有打算的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力能夠有效地提高職員的工作績效并關(guān)心職員對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。2.培訓(xùn)——目前的工作；開發(fā)——以后的工作3.培訓(xùn)與開發(fā)活動：（1）新職員的入職培訓(xùn)：是指新職員學(xué)習(xí)組織重要的價值觀和行為規(guī)范，學(xué)習(xí)如何建立工作關(guān)系，以及學(xué)習(xí)如何再崗位上行使職責(zé)的過程。（2）治理技能開發(fā)：是針對治理者進(jìn)行的一項培訓(xùn)開發(fā)，其目的是為了讓治理者能夠適應(yīng)組織所面對的變化多端的環(huán)境，不斷提升自身的治理技能和能力，關(guān)心組織實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。（3）對職員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)：是把范圍縮小到向職員傳授與具體工作和任務(wù)相關(guān)的某一專門領(lǐng)域的知識與技能。二、職業(yè)開發(fā)1.職業(yè)開發(fā)的目的在于確保個人與組織需求之間的最佳匹配。2.職業(yè)開發(fā)包含兩個過程：職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)治理職業(yè)規(guī)劃強調(diào)個人在職業(yè)生涯進(jìn)展中的主管能動性，個人通過評價自己的技術(shù)能力，了解自己的興趣、價值觀、機會等因素，從而選擇合適的職業(yè)生涯進(jìn)展目標(biāo)，建立起一個比較現(xiàn)實的職業(yè)規(guī)劃方案，并努力去實現(xiàn)它。職業(yè)治理：更關(guān)注于組織在職員的職業(yè)進(jìn)展過程中的主導(dǎo)作用，即強調(diào)組織要督導(dǎo)職員實施其職業(yè)生涯規(guī)劃。3.職業(yè)開發(fā)的作用（1）把個人進(jìn)展需要與組織進(jìn)展需要聯(lián)系在一起，形成人力資源開發(fā)的合力。（2）在雙贏中讓職員個人獲得適應(yīng)性進(jìn)展（3）留住更對人才。三、組織進(jìn)展1.簡稱OD，指的是為了改進(jìn)組織效率，解決組織中存在的問題，并達(dá)成組織的目標(biāo)，依照組織內(nèi)外環(huán)境的變化，有打算地改善和更新企業(yè)組織的過程。即強調(diào)宏觀的（提高組織的有效性）也強調(diào)微觀的（個人、小群體以及團(tuán)隊的改進(jìn)）組織變革。2.特點（1）組織進(jìn)展應(yīng)具有長期性，它不應(yīng)僅僅是解決短期面臨的業(yè)績問題；（2）應(yīng)該得到組織高層治理人員的支持；（3）要緊通過培訓(xùn)來實現(xiàn)變革；（4）鼓舞職員參與并發(fā)覺問題，尋求解決問題的方法，選擇合適的方案，確認(rèn)變革對象，貫徹執(zhí)行有打算的變革方案和評估結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)。3.組織進(jìn)展成功的條件（1）組織中至少有一個關(guān)鍵的決策者認(rèn)識到變革的必要性，而且高層治理者們并不強烈地反對變革；（2）這種認(rèn)識到的變革需要由工作重新設(shè)計等問題引發(fā)；（3）組織治理者情愿進(jìn)行一種長期的改進(jìn)；（4）治理者與職員都情愿以一種開放的心態(tài)來對待內(nèi)外部顧問提出的關(guān)于組織進(jìn)展的改進(jìn)建議；（5）組織中存在一定的信任與合作；（6）高級治理者情愿提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或外部專家的行動。由此可見，人力資源開發(fā)所行使的上述幾個方面的職能各有側(cè)重，培訓(xùn)和開發(fā)要緊是確保個人具備能夠完成當(dāng)前或以后工作的核心專長與技能；職業(yè)開發(fā)要緊是確保個人的進(jìn)展規(guī)劃、目標(biāo)與組織的目標(biāo)相匹配；組織進(jìn)展則關(guān)注的是團(tuán)隊和組織，倡導(dǎo)在團(tuán)隊內(nèi)部和各團(tuán)隊之間進(jìn)行變革和創(chuàng)新，從而達(dá)到提高組織績效的目的。人力資源開發(fā)與組織核心競爭力什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)的核心競爭力是指能夠為顧客帶來專門價值的一系列的知識、技能、技術(shù)的組合。簡單地講，確實是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力要緊包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外阻礙能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。二、人力資源開發(fā)與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資源關(guān)于促進(jìn)經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)突出，差不多成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最要緊來源，在企業(yè)進(jìn)展中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用。為此，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將依靠于人力資本——知識、經(jīng)驗、技能等“軟”資本。職員的技術(shù)、知識、能力以及同顧客間的相互關(guān)系，會制造出一種核心競爭力，這種能力遠(yuǎn)比可購買到的現(xiàn)成的科技能力更加有效。我們能夠發(fā)覺人力資本是企業(yè)贏得核心競爭力的最要緊來源，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略治理職能要緊就體現(xiàn)為通過開發(fā)職員的核心專業(yè)與技能，以及培養(yǎng)職員的組織承諾感和組織認(rèn)同感，關(guān)心企業(yè)獲得核心能力和競爭優(yōu)勢的提高。三、組織為何要重視人力資源開發(fā)工作？1.企業(yè)的競爭是職員素養(yǎng)與能力的競爭2.高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機會的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)的需求增加3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求給予職員更大的責(zé)任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開發(fā)4.培訓(xùn)與開發(fā)的投入能夠提高職員的忠誠度和中意度5.高額的培訓(xùn)資源回報率第三節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn)人力資源開發(fā)專業(yè)人員所面臨的挑戰(zhàn)人力資源治理外包所帶來的挑戰(zhàn)人力資源治理外包，是指企業(yè)將本來由企業(yè)內(nèi)部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力資源治理的職能，以托付和代理的形式交給企業(yè)外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式。從而使人力資源部門的職能和人員得以精簡。經(jīng)濟全球化對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握國際上最先進(jìn)的培訓(xùn)理念、技術(shù)和方法，從而使企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系迅速與國際接軌，如此才能使企業(yè)能夠培養(yǎng)出具有國際市場競爭能力的業(yè)務(wù)人員和治理人員，從而提升企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握跨文化培訓(xùn)的理論、技術(shù)和方法，從而使企業(yè)能夠有效地培養(yǎng)出熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)匚幕母呒壙鐕卫砣瞬藕皖I(lǐng)導(dǎo)者建立學(xué)習(xí)型組織對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)所謂學(xué)習(xí)型組織，是指企業(yè)必須完成個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的整體能力和業(yè)績能夠得以不斷的提升。人力資源開發(fā)專業(yè)人員掌握學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的原理、技術(shù)和方法。終身學(xué)習(xí)需要對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員必須基于職員的職業(yè)生涯不同時期的需要來分析其培訓(xùn)需求。要求人力資源開發(fā)專業(yè)必須為每位職員提供多樣化、個性化的培訓(xùn)方案信息技術(shù)對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)計算機輔助教學(xué)技術(shù)（CBT）、虛擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等技術(shù)開始逐步運用到現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)之中，這些信息化和電子化的技術(shù)關(guān)于提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果，降低培訓(xùn)成本具有十分重要的作用。因此，這就要求企業(yè)的人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠利用信息技術(shù)來展開現(xiàn)代化的培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效果。二、組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責(zé)1.高層領(lǐng)導(dǎo)提供培訓(xùn)與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓(xùn)工作的有效推行；提供行政上的監(jiān)控提供權(quán)利上的保障，以確保培訓(xùn)治理的權(quán)威性提倡和建立適合培訓(xùn)的企業(yè)文化對培訓(xùn)與開發(fā)的理解和支持等。2.人力資源部門中長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)打算的編制與治理；以專業(yè)知識和經(jīng)驗，支持各個部門進(jìn)行人員的培訓(xùn)開發(fā)工作。包括：提供培訓(xùn)資源上的保障；培訓(xùn)治理，如培訓(xùn)方案評估、培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)檔案治理等；培訓(xùn)制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓(xùn)成本與費用治理。3.各部門領(lǐng)導(dǎo)確保培訓(xùn)與開發(fā)工作額順利進(jìn)行鼓舞所屬職員的自我開發(fā)安排時刻和機會讓職員去實踐自我進(jìn)展實施現(xiàn)場培訓(xùn)對所屬人員進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā)打算；對培訓(xùn)政策和策略，以及對培訓(xùn)制度、程序和資源（時刻、權(quán)利）方面的支持等。第四節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的劫色與能力素養(yǎng)要求現(xiàn)代人力資源治理者的四大增值角色人事治理專家職員代言人變革的推動者戰(zhàn)略合作伙伴二、人力資源開發(fā)經(jīng)理的職責(zé)1.人力資源開發(fā)經(jīng)理要檢出戰(zhàn)略導(dǎo)向2.人力資源開發(fā)經(jīng)理要以顧客為導(dǎo)向3.人力資源開發(fā)經(jīng)理必須與直線經(jīng)理建立工作關(guān)系，在組織中協(xié)調(diào)人力資源開發(fā)打算和流程三、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與素養(yǎng)要求1.美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會提出的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員角色及能力要求角色能力要求分析/評估角色（研究者、需求分析家、評估者）了解行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力開發(fā)角色（項目設(shè)計者、培訓(xùn)教材開發(fā)者、評價值）了解成人教育的特點；具體信息反饋、協(xié)作、應(yīng)用電子系統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的能力。戰(zhàn)略角色（治理者、市場營銷人員、變革顧問、職業(yè)咨詢師）精通職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)理論、培訓(xùn)與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；治理能力；計算機應(yīng)用能力指導(dǎo)教師/輔助者角色了解成人教育原則；具一定的講授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團(tuán)隊的能力行政治理者角色應(yīng)用計算機能力；選擇和確定所需設(shè)備能力；進(jìn)行成本——收益分析；項目治理；檔案治理的能力2.英國培訓(xùn)專家羅杰.貝爾特提出的人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論“培訓(xùn)者”角色、“設(shè)計者”角色、“顧問者”角色、“創(chuàng)新者”角色、“治理者”角色四、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)和資格認(rèn)證１.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)的要緊內(nèi)容包括以下幾個方面：①有關(guān)培訓(xùn)開發(fā)和學(xué)習(xí)的差不多理論的培訓(xùn)②有關(guān)培訓(xùn)與開發(fā)的技術(shù)和方法的培訓(xùn)③人力資源治理系統(tǒng)知識和技能的培訓(xùn)④組織產(chǎn)品和業(yè)務(wù)相關(guān)的背景知識的培訓(xùn)２.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的資格認(rèn)證社會性的統(tǒng)一的資格認(rèn)證體系：目前尚要緊存在于美國等人力資源治理水平較高的西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)內(nèi)部的資格認(rèn)證體系：與組織中人力資源開發(fā)專業(yè)人員的職業(yè)生涯通道相聯(lián)系第二章人力資源開發(fā)的起源與進(jìn)展第一節(jié)人力資源開發(fā)的起源與進(jìn)展歷史一、早期的學(xué)徒制度二、早期的職業(yè)教育1809年，戴維特.克林頓在紐約城建立了第一所工人的私人職業(yè)學(xué)校1917年，美國國會通過了史密斯－休斯法案三、工廠學(xué)校的出現(xiàn)第一個有文件記載的工廠學(xué)校為美國的厚和公司，比較有代表性的是福特公司的工廠學(xué)校四、培訓(xùn)職業(yè)的創(chuàng)建與專業(yè)培訓(xùn)師的產(chǎn)生二戰(zhàn)后美國建立了行業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù)機構(gòu)（TWI）;1942年成立美國培訓(xùn)指導(dǎo)協(xié)會(ASTD)五、人力資源開發(fā)領(lǐng)域的蓬勃進(jìn)展20世紀(jì)60年代到70年代間，組織對職員進(jìn)展的需求促使人力資源開發(fā)得到重視20世紀(jì)80年代，組織的變革使培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)域發(fā)生了更巨大的變化第二節(jié)人力資源開發(fā)與人力資源治理的關(guān)系一、人力資源治理的要緊職能１、人力資源治理職能的進(jìn)展時期第一時期：人事治理時期第二時期：人力資源治理時期第一時期：基于戰(zhàn)略的人力資源治理時期２、人力資源治理的具體內(nèi)容人力資源規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開發(fā)薪酬治理績效治理職員關(guān)系二、人力資源開發(fā)與人力資源治理各職能的關(guān)系１、人力資源開發(fā)與職位設(shè)計的關(guān)系２、人力資源開發(fā)與人力資源規(guī)劃的關(guān)系３、人力資源開發(fā)與人員招聘甄選的關(guān)系４、人力資源開發(fā)績效治理體系的關(guān)系第三節(jié)人力資源開發(fā)職能部門的組織架構(gòu)一、客戶模式培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管信息系統(tǒng)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)治理財務(wù)優(yōu)點優(yōu)點：能專門好的滿足組織內(nèi)某些職能部門的培訓(xùn)需求缺點：（１）培訓(xùn)前需要專門多時刻來研究各業(yè)務(wù)職能部門（２）許多專項的培訓(xùn)課程是由客戶開發(fā)的，因此難保證每項培訓(xùn)的有效性二、學(xué)院模式培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管安全培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)技術(shù)與計算機系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)技能開發(fā)銷售培訓(xùn)按照學(xué)院模式建立的人力資源開發(fā)部門就仿佛是一所大學(xué)培訓(xùn)與開發(fā)部門的培訓(xùn)活動由一名主管和對特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家來共同領(lǐng)導(dǎo)。這些專家負(fù)責(zé)開發(fā)、治理和修訂培訓(xùn)項目優(yōu)點：（１）培訓(xùn)主管是組織中培訓(xùn)領(lǐng)域的專家（２）培訓(xùn)打算由人事專家制訂，內(nèi)容和進(jìn)度要緊依據(jù)培訓(xùn)教師的專業(yè)水平和空閑時刻而定缺點：可能并不特不了解組織需求克服：治理人員要不斷地對同意培訓(xùn)的組織內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)查，以確保所提供的服務(wù)能滿足他們的需要三、矩陣模式矩陣模式要求培訓(xùn)者既向培訓(xùn)部門經(jīng)理又向特定職能部門經(jīng)理匯報工作的一種模式優(yōu)點：（１）有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需求聯(lián)系起來（２）培訓(xùn)者既能夠通過了解某一特定職能而獲得專門知識，還能夠保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善缺點：培訓(xùn)者將會被迫同意專門多指令與矛盾沖突四、企業(yè)辦學(xué)模式企業(yè)辦大學(xué)，即企業(yè)自己開研究院或培訓(xùn)學(xué)院，在研究院或?qū)W院中，學(xué)員必須完成特定的課程企業(yè)辦學(xué)模式是一種剛剛興起的組建人力資源開發(fā)部門的模式，它的客戶群不僅包括雇員和經(jīng)理，還包括公司的外部客戶五、虛擬模式現(xiàn)在許多企業(yè)正在組建虛擬培訓(xùn)與開發(fā)組織以使自己能對客戶需求迅速做出反應(yīng)并提供高質(zhì)量的服務(wù)運作的三個原則：雇員對學(xué)習(xí)負(fù)要緊責(zé)任；最有效的學(xué)習(xí)是在工作中進(jìn)行的，而不是課堂；為順利實現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，上級主管對受訓(xùn)者的支持至關(guān)重要虛擬模式的特點：戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)多樣化、產(chǎn)品傳送和責(zé)任承擔(dān)按虛擬模式和企業(yè)辦學(xué)模式來建立人力資源開發(fā)部門呈現(xiàn)出一種上升的趨勢第四節(jié)基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)體系的設(shè)計首先強調(diào)的是戰(zhàn)略治理戰(zhàn)略治理要緊包含三個要緊活動：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略治理的流派要緊分為外部戰(zhàn)略理論與內(nèi)部戰(zhàn)略理論第三章學(xué)習(xí)理論與人力資源開發(fā)環(huán)境的構(gòu)建第一節(jié)學(xué)習(xí)理論一、社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)指人們通過觀看他們認(rèn)為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進(jìn)行的學(xué)習(xí)社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學(xué)習(xí)。其對培訓(xùn)的指導(dǎo)作用為：１.自我效能２.觀看學(xué)習(xí)二、目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)本身就具有激勵性目標(biāo)的兩個差不多屬性：明確度、難度其他的一些阻礙因素：對目標(biāo)的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、中意感三、期望理論１.期望公式：M＝∑VEＭ為激發(fā)力量，Ｖ為目標(biāo)價值（效價），Ｅ為期望值２.期望模式：個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（酬勞）→個人需要四、強化理論強化理論具體應(yīng)用的原則：（１）通過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生（２）要依照強化對象的不同而采納不同的強化措施（３）小步調(diào)前進(jìn)，分時期設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述（４）及時反饋（５）正強化比負(fù)強化更有效五、成人學(xué)習(xí)理論教育心理學(xué)家馬爾科姆.諾爾斯提出的成人學(xué)習(xí)理論對培訓(xùn)項目的開發(fā)十分重要成人學(xué)習(xí)理論模型建立的假設(shè)條件１.成人需要明白他們什么緣故要學(xué)習(xí)２.成人有進(jìn)行自我指導(dǎo)的需求３.成人可為學(xué)習(xí)帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)驗４.成人是帶著一定問題去參與學(xué)習(xí)的５.成人受到內(nèi)部和外部的激勵而學(xué)習(xí)成人學(xué)習(xí)理論對培訓(xùn)的啟發(fā)設(shè)計問題啟發(fā)自我觀念經(jīng)驗預(yù)備時刻角度學(xué)習(xí)定位相互啟發(fā)和合作指導(dǎo)將受訓(xùn)者的經(jīng)驗作為范例和應(yīng)用材料依照受訓(xùn)者的興趣和能力進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)立即應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容以問題為中心而不是培訓(xùn)主體為中心成人學(xué)習(xí)中評估受訓(xùn)者的標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)注性、懷疑性、抵制變革、注意力時段、預(yù)期水平、支配性需求、汲取水平、話題興趣、自信心、操縱點六、公平理論在培訓(xùn)中我們也必須貫徹公平原則，如保證受訓(xùn)者能夠從培訓(xùn)中得到一些收獲此外必須保障女性職員在培訓(xùn)上擁有和男性職員同等的機會第二節(jié)學(xué)習(xí)策略和類型一、學(xué)習(xí)過程１.學(xué)習(xí)過程的要緊步驟：預(yù)期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復(fù)、推廣、回饋2.學(xué)習(xí)過程中指導(dǎo)要項和指導(dǎo)形式之間的聯(lián)系學(xué)習(xí)過程指導(dǎo)事項指導(dǎo)形式1.預(yù)期2.告知學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)目的1a．講明預(yù)期績效。1b．指出需要口頭回答的問題。2.知覺2.展現(xiàn)具有不同特征的刺激物2a．強調(diào)感受到的事物特征。2b．利用圖表和文中的數(shù)字強調(diào)這些特點。3.加工存儲3.限制學(xué)習(xí)量3a．將較長的資料分段。3b．提供學(xué)習(xí)資料的視覺圖像。3c．實踐并重復(fù)學(xué)習(xí)以關(guān)心獲得自覺性。4.語義編碼4．提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)4a．提供語言線索以形成正確順序。4b．為較長的有意義的上下文提供語義聯(lián)系。4c．利用圖表和模型解釋概念之間的聯(lián)系。5.長期存儲5．對學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行加工5a．為資料展示及回憶提供不同的上下文的背景設(shè)置。5b．將新學(xué)習(xí)的資料與往常掌握的信息聯(lián)系在一起。5c．在實踐過程中提供不同的背景情況。6.恢復(fù)6．提供用于恢復(fù)經(jīng)歷的線索6a．提供能夠清晰回憶起資料的線索。6b．使用熟悉的聲音或節(jié)奏作線索。7.推廣7．增強經(jīng)歷和學(xué)習(xí)成果的應(yīng)用7a．設(shè)計與工作環(huán)境一致的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換環(huán)境。7b．為有附加難度的信息提供語義聯(lián)系。8.滿足8．為績效改進(jìn)提供反饋8a．對績效的正確性與適時性提供反饋。8b．確認(rèn)是否符合預(yù)期需求。學(xué)習(xí)過程對學(xué)習(xí)指導(dǎo)的啟發(fā)：（１）學(xué)員應(yīng)明白他們什么緣故學(xué)習(xí)（２）學(xué)員應(yīng)將自己的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)基礎(chǔ)（３）學(xué)員應(yīng)有實踐機會（４）學(xué)員需要反饋（５）學(xué)員應(yīng)通過對不人的觀摩與交往學(xué)習(xí)（６）學(xué)員需要合理安排并協(xié)調(diào)好培訓(xùn)項目二、學(xué)習(xí)進(jìn)展速度每個人的學(xué)習(xí)進(jìn)度差不多上不同的，通過分析特定的學(xué)習(xí)曲線，及時發(fā)覺問題并采取適當(dāng)方法解決問題當(dāng)實行新的人力資源開發(fā)項目時，能夠使用學(xué)習(xí)曲線向以后的培訓(xùn)者和受訓(xùn)者表達(dá)預(yù)期值，也可用它來關(guān)心打算安排今后的培訓(xùn)學(xué)習(xí)課程三、柯布學(xué)習(xí)類型一個人的學(xué)習(xí)風(fēng)格是基于他偏愛的學(xué)習(xí)方法四種差不多的經(jīng)驗型學(xué)習(xí)類型：具體經(jīng)驗（CE）抽象概念化（AC）考慮性觀看（RO）主動實驗（AE）2.四種學(xué)習(xí)風(fēng)格：集中的：抽象概念化＋主動實驗（想和做）分歧的：具體經(jīng)驗＋考慮性觀看（感受和觀看）同化的：抽象概念化＋考慮性觀看（考慮和觀看）適應(yīng)的：具體經(jīng)驗＋主動實驗（感受和做）四、學(xué)習(xí)策略學(xué)習(xí)策略是學(xué)習(xí)者用來演練推敲，組織和理解新材料以及用來阻礙自我動力和感受的技巧分類：認(rèn)知策略、后設(shè)認(rèn)知策略、資源經(jīng)營治理五、加涅的教學(xué)理論差不多觀點：１.“學(xué)”是內(nèi)因，“教”是外因，應(yīng)以學(xué)論教２.不同的學(xué)習(xí)結(jié)果需要不同的學(xué)習(xí)條件學(xué)校學(xué)習(xí)的知識和技能能夠分為：言語信息、智力技能、認(rèn)知策略、動作技能、態(tài)度教學(xué)過程的九個構(gòu)成事件：引起注意、告訴學(xué)習(xí)者目標(biāo)、刺激對先前學(xué)習(xí)的回憶、呈現(xiàn)刺激材料、提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)、誘發(fā)學(xué)習(xí)表現(xiàn)、提供反饋、評價表現(xiàn)、促進(jìn)經(jīng)歷和遷移不同的學(xué)習(xí)結(jié)果需要不同的學(xué)習(xí)條件，每一種教學(xué)事件以及不同的教學(xué)事件的組合在具體運用上有不同的要求，即如“九一五矩陣”所述。（教材第７７頁）第三節(jié)培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)建一、通過培訓(xùn)環(huán)境的創(chuàng)建提高培訓(xùn)的質(zhì)量培訓(xùn)環(huán)境要緊指有助于受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的環(huán)境條件，包括學(xué)習(xí)的自然環(huán)境、實踐機會、信息反饋與接收等培訓(xùn)場地的布置也專門重要二、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的工作范疇要緊工作范疇：需求的分析和診斷、確立合適的培訓(xùn)方法方案的設(shè)計和開發(fā)、開發(fā)材料來源渠道治理內(nèi)部資源、治理外部資源個人進(jìn)展規(guī)劃和輔導(dǎo)、工作／業(yè)績相關(guān)的培訓(xùn)指導(dǎo)課堂培訓(xùn)、團(tuán)隊和組織開發(fā)培訓(xùn)研究、治理者和職員的關(guān)系治理培訓(xùn)和開發(fā)的過程、自我職業(yè)開發(fā)三、優(yōu)秀的培訓(xùn)教師應(yīng)具備的特征１、巴特里特1982年提出的關(guān)于優(yōu)秀培訓(xùn)教師應(yīng)具備的特征的研究成果２、蘭德爾1978年提出的研究成果更強調(diào)培訓(xùn)教師對培訓(xùn)的預(yù)備工作第四節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中的應(yīng)用一、學(xué)習(xí)型組織的特征持續(xù)學(xué)習(xí)、知識制造和共享、嚴(yán)格的系統(tǒng)化思維、學(xué)習(xí)文化、鼓舞靈活性和實踐性、珍視職員價值二、什么是標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）標(biāo)桿基準(zhǔn)法是指企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成緣故，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的持續(xù)與方法?？煞譃椋焊偁帉κ謽?biāo)桿學(xué)習(xí)、通用型標(biāo)桿學(xué)習(xí)、內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)、關(guān)系客戶標(biāo)桿學(xué)習(xí)三、標(biāo)桿學(xué)習(xí)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中的應(yīng)用１.找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域２.組建標(biāo)桿學(xué)習(xí)的團(tuán)隊、組建團(tuán)隊、學(xué)習(xí)有關(guān)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的項目準(zhǔn)則３.選擇基準(zhǔn)化標(biāo)桿：先進(jìn)性、相似性、可比性４.收集資料和數(shù)據(jù)５．比較分析標(biāo)桿企業(yè)和本企業(yè)的績效與實踐的差異，分析產(chǎn)生差距的緣故時可使用流程圖、魚骨圖等技術(shù)，找出關(guān)鍵因素６．變革與改進(jìn)第四章培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析第一節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)需求分析概述一、什么是培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析1、凱瑟琳（CatherineM.Sleezer）的定義在培訓(xùn)需求分析時期，由培訓(xùn)專業(yè)人員對培訓(xùn)需求進(jìn)行排序，將進(jìn)行培訓(xùn)所需的資源與實際可用的資源進(jìn)行調(diào)整與匹配，從而設(shè)計出切實可行的培訓(xùn)方案。2、斯蒂芬等人（SteveCook）的定義培訓(xùn)需求分析要緊是查找理想的績效標(biāo)準(zhǔn)與實際績效表現(xiàn)之間的差距。它是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)工作，是進(jìn)行有效培訓(xùn)的前提條件，它有助于培訓(xùn)打算的順利實施，同時也是衡量培訓(xùn)方案的標(biāo)準(zhǔn)。3、切斯特等人（ChesterDelaney）的定義培訓(xùn)需求分析是指查找和發(fā)覺組織中誰需要學(xué)習(xí)什么，以關(guān)心其更好地完成工作，它有助于提升組織績效，并排列出培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序。本書中：培訓(xùn)需求分析是通過收集組織及成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，從而進(jìn)一步找出組織及其成員在知識、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓(xùn)活動提供依據(jù)。二、培訓(xùn)需求分析的意義查找組織績效問題產(chǎn)生的緣故確認(rèn)差距了解職員個人需求，贏得組織成員的支持建立信息資料庫，為培訓(xùn)后的效果評估做預(yù)備確定培訓(xùn)的成本與價值三、培訓(xùn)需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面任務(wù)層面?zhèn)€體層面哪些地點需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？為了有效完成工作必須做什么？哪些人需要同意培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？四、培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型１、組織支持贏得高層治理者的支持、與組織中的其他關(guān)鍵成員建立緊密的聯(lián)系、組建一個對外聯(lián)絡(luò)小組２、組織分析了解組織目標(biāo)、資源、阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境、組織內(nèi)外的限制條件３、需求分析確定目標(biāo)職位→選擇方法→確定需求分析對象→確定聯(lián)系點→預(yù)先考慮的問題→草擬一份打算書４、任務(wù)分析與知識、技術(shù)、能力（KSA）等要素分析任務(wù)分析、KSA分析→任務(wù)描述→任務(wù)聚類→開發(fā)技術(shù)、知識和能力→確定相關(guān)任務(wù)和KSA→將相關(guān)KSA與任務(wù)相聯(lián)系５、人員分析不同層級的治理者咋培訓(xùn)需求中關(guān)注的重點需求分析層次高層治理者中層治理者培訓(xùn)主管組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)對實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標(biāo)重要嗎？培訓(xùn)將會如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？哪些職能部門和經(jīng)營單位需要培訓(xùn)？公司具備一定知識、技術(shù)、能力、可參與市場競爭的雇員嗎？我情愿花鈔票搞培訓(xùn)嗎？要花多少鈔票？哪些人需要同意培訓(xùn)？經(jīng)理？專業(yè)人員依舊一線雇員？在哪些工作領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)能夠有效地提高產(chǎn)品質(zhì)量或客戶服務(wù)水平？我有資金來購買培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)嗎？經(jīng)理們會支持培訓(xùn)嗎？我如何樣確定出需要培訓(xùn)的雇員？哪些任務(wù)需要培訓(xùn)？該任務(wù)需要具備哪些知識、技能或其他特點？五、培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法培訓(xùn)需求分析的方法有專門多種，包括行為觀看法、績效評估法、面談法、調(diào)查問卷等等每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點（教材113），實際工作中我們需要考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境條件，在可能的范圍內(nèi)選擇合理的方法進(jìn)行需求分析，以使其更有效第二節(jié)戰(zhàn)略／組織層面的需求分析一、戰(zhàn)略／組織層面分析的內(nèi)涵：指通過對組織經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及治理者和同事對培訓(xùn)與開發(fā)活動的支持。二、戰(zhàn)略／組織層面分析的流程１、明確組織目標(biāo)２、了解組織資源３、確定組織氛圍４、考慮外在環(huán)境限制三、進(jìn)行戰(zhàn)略／組織層面分析時需要考慮的問題１、需要考慮的組織戰(zhàn)略與人力資源方面的問題２、戈爾斯坦關(guān)于戰(zhàn)略／組織層面分析的觀點四、戰(zhàn)略／組織層面分析的信息來源信息來源可包括：組織目標(biāo)信息、人力資源儲備信息、組織氛圍指數(shù)等麥肯錫公司開發(fā)的7“S”模型：共享的價值觀（SharedValue）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Style）、全體職員（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）第三節(jié)任務(wù)層面的需求分析一、任務(wù)分析的內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務(wù)以及從事該項工作的職員需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容二、任務(wù)分析步驟１、通過工作分析，撰寫詳細(xì)的工作講明書２、確定工作中包含的具體任務(wù)常用的五種方法：①刺激－反應(yīng)－反饋法②時刻抽樣法③關(guān)鍵事件技術(shù)④任務(wù)評價法⑤工作－職責(zé)－任務(wù)３、分析工作中所需的知識、技能、態(tài)度以及其他素養(yǎng)特征４、指出哪些工作任務(wù)和知識、技能、態(tài)度等是能夠通過培訓(xùn)得到改進(jìn)的５、對這些能夠由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列維特克需求優(yōu)先指標(biāo)PNI(PriorityNeedIndex)PNI=I×(I－D)I:任務(wù)的重要性D:任職者的工作熟練程度PNI越大，培訓(xùn)需求越大，在排序上應(yīng)優(yōu)先予以考慮三、任務(wù)分析舉例1.分析典型人物2.問卷調(diào)查3.課堂教學(xué)觀看4.結(jié)構(gòu)化訪談5.總結(jié)報告四、任務(wù)分析的信息來源：工作講明書、人員的任職資格要求、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行具體的工作任務(wù)、觀看－抽樣、查閱相關(guān)文獻(xiàn)、訪談、培訓(xùn)委員會或?qū)ｎ}討論會議、分析工作中出現(xiàn)的問題第四節(jié)人員層面的需求分析一、人員分析的內(nèi)涵：指的是評估執(zhí)行特定工作的職員，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況。假如希望進(jìn)一步改善職員的績效情況，就著重分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠二、人員層面需求分析的構(gòu)成判不性人員分析用來推斷職員個人整體績效的水平。通過從總體上評估個體職員的績效，將職員劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類。診斷性人員分析用來查找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的緣故。確認(rèn)導(dǎo)致職員行為的因素，了解職員的知識、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素如何樣結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生阻礙。三、人員分析中的績效評估評估職員個人的績效評估職員個人的績效查找差距查找差距背后的緣故選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該職員與其他人或某種理想狀態(tài)進(jìn)行比較整合來自組織、任務(wù)和個人分析的信息內(nèi)部緣故外部緣故動機不足知識、技能或能力不足設(shè)備的問題、條件惡劣四、人員分析的信息搜集途徑績效評估結(jié)果、觀看工作樣本、訪談、問卷調(diào)查、測驗、態(tài)度調(diào)查、評定量表、關(guān)鍵事件法、工作日志、情境模擬、診斷量表、評價中心、輔導(dǎo)、目標(biāo)治理或工作述職系統(tǒng)第五節(jié)勝任力模型與培訓(xùn)需求分析一、勝任力以及勝任力模型的概念勝任力是凝聚在人身上的一種相當(dāng)深層和持續(xù)存在的部分特質(zhì)，是能夠在各類情況或工作任務(wù)中加以預(yù)測的，而且其中的能力部分能夠通過培訓(xùn)和進(jìn)展加以改善的，能將某一組織中表現(xiàn)優(yōu)秀者與一般者區(qū)分開來的個體潛在的深層次關(guān)聯(lián)勝任力模型指組織當(dāng)中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列素養(yǎng)或素養(yǎng)組合（通常４－６個），這些素養(yǎng)是可分級、可被測評的二、以勝任力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析確定勝任力制訂勝任力標(biāo)準(zhǔn)分解勝任力要素制訂評可能劃測試過程實施評估處理評估結(jié)果、記錄和報告結(jié)果企業(yè)依照勝任力模型用來確定培訓(xùn)需求并進(jìn)行職員勝任力開發(fā)，查找職員實際勝任力水平和理想勝任力的差距，從而對癥下藥，使企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)工作有更強的針對性第五章培訓(xùn)與開發(fā)項目的設(shè)計與實施第一節(jié)培訓(xùn)項目設(shè)計與開發(fā)的有效模型培訓(xùn)項目設(shè)計要緊指將確定的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)、教材講明、測試細(xì)則以及講授策略的過程。培訓(xùn)項目開發(fā)則要緊是將教材講明、測試細(xì)則以及講授策略轉(zhuǎn)化為具體的學(xué)員材料和指導(dǎo)教師所需材料以及具體的測試題目的過程。培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計的流程：確定培訓(xùn)目標(biāo),明確培訓(xùn)的預(yù)期成果預(yù)備測試題目,確定檢測培訓(xùn)成果的方法制作、購買、修改所需的培訓(xùn)材料選擇培訓(xùn)所需借助的媒介預(yù)備學(xué)員教材和教師教學(xué)資料包第二節(jié)確定培訓(xùn)與開發(fā)項目的目標(biāo)一、明確培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標(biāo)的意義培訓(xùn)與開發(fā)的項目目標(biāo)是確定培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方法的差不多依據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的項目目標(biāo)是對培訓(xùn)開發(fā)活動效果進(jìn)行評估的要緊依據(jù)明確的培訓(xùn)與開發(fā)項目目標(biāo)有利于引導(dǎo)受訓(xùn)者集中精力完成培訓(xùn)與學(xué)習(xí)任務(wù)二、編寫培訓(xùn)項目目標(biāo)的具體方法１、如何描述培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標(biāo)三個差不多的構(gòu)成要項：行為（能力）表現(xiàn)、行為發(fā)生的環(huán)境條件、行為（績效）標(biāo)準(zhǔn)２、擬訂培訓(xùn)與開發(fā)項目的項目目標(biāo)的注意事項明確指出受訓(xùn)者在同意培訓(xùn)后應(yīng)掌握的知識和技能；更應(yīng)指明受訓(xùn)者在培訓(xùn)后，在特定環(huán)境條件下能夠表現(xiàn)出特定的行為，產(chǎn)生組織期望的業(yè)績第三節(jié)培訓(xùn)材料包以及測試題目的開發(fā)培訓(xùn)材料指能夠關(guān)心學(xué)習(xí)者達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)，滿足培訓(xùn)需求的所有資料。具體包括：課程描述；課程的具體打算；學(xué)員用書、課前閱讀資料；教師教學(xué)資料包（膠片、視聽材料、練習(xí)冊，角色扮演、行為示范、案例研究、關(guān)鍵事件法等背景資料、電腦軟件等）；小組活動的設(shè)計與講明；測試題目一、課程描述要緊提供培訓(xùn)項目的差不多信息，具體包括課程名稱、目標(biāo)學(xué)員的差不多要求、培訓(xùn)的要緊目的、本課程的要緊目標(biāo)、培訓(xùn)時刻、場地安排以及培訓(xùn)教師的姓名等二、課程的具體打算一分詳細(xì)的課程打算要緊是設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容和活動，安排活動的前后順序，以關(guān)心培訓(xùn)教師順利完成本課程的教學(xué)內(nèi)容，達(dá)到培訓(xùn)的目標(biāo)。三、小組活動的設(shè)計與講明通常,人們能夠集中精力在一件情況上的時刻可不能超過7分鐘，這就意味著每7分鐘我們要換一種培訓(xùn)方式。１、案例分析關(guān)心受訓(xùn)者掌握分析問題和解決問題技能的一條途徑是給他們講故事（即案例），故事里某個組織的職員要么遇到了一個什么問題，要么必須作出某項決策。（1）解決問題時，通常要求受訓(xùn)者按以下步驟來完成理性的問題解決過程：１.用自己的話重新陳述重要的事實２.依照事實進(jìn)行推理３.診斷并講明問題所在４.設(shè)想幾種可供選擇的解決方案，講明每種方案可能的結(jié)果５.確定行動方案，并給出充分理由（2）優(yōu)點：１、利于提高受訓(xùn)者的觀看力、分析力、整合新信息的能力以及溝通能力２、參與性強，使學(xué)員變被動參與為主動參與３、將提高學(xué)員解決問題的能力融入知識傳授中４、教學(xué)方式生動具體，直觀易學(xué)５、能夠激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性６、學(xué)員間能通過案例分析達(dá)到交流的目的（3）缺點：案例分析法本身方面：１、案例常常不如現(xiàn)實情境復(fù)雜，無法讓人產(chǎn)生身臨其境的感受；２、會導(dǎo)致群體思維、受訓(xùn)者互動質(zhì)量不高；３、束縛了參與者實施方面：１、案例預(yù)備的時刻教長且要求高；２、需要較多的培訓(xùn)時刻；３、對教師、學(xué)員均有一定能力要求；４、無效的案例會白費培訓(xùn)對象的時刻和精力預(yù)備采納案例分析法最好綜合考慮以下因素：特定的教學(xué)目標(biāo)；案例分析的目標(biāo)；具體事件或案例的特點；受訓(xùn)者的特點；教學(xué)時刻；教學(xué)情境概括；教師自身的特點和教學(xué)特點２、商業(yè)游戲和模擬商業(yè)游戲的目的也是開發(fā)或鍛煉受訓(xùn)者解決問題、形成決策的技能，要緊應(yīng)用于商業(yè)治理決策等類型的培訓(xùn)課程中。游戲能夠刺激學(xué)習(xí)，因為參與者會積極參與游戲并仿照商業(yè)的競爭規(guī)則進(jìn)行游戲多采納團(tuán)隊方式進(jìn)行缺點：常缺乏真實性；突出量化性，人際因素強調(diào)的不夠３、籃中練習(xí)即設(shè)計一系列治理者所處的真實環(huán)境中需要處理的各種公文，要求被試者以治理者的身份模擬真實生活中的方法在規(guī)定的時刻內(nèi)對各種公文材料進(jìn)行處理并形成公文處理報告。優(yōu)點：能夠有效改善受訓(xùn)者的工作效率，還能夠成功預(yù)測他們的治理效能步驟：１、告訴受訓(xùn)者他們被擢升到了一個突然空缺的治理職位，并給他們提供相應(yīng)的背景信息２、把前任經(jīng)理文件同意籃中的資料轉(zhuǎn)交給受訓(xùn)者３、要求受訓(xùn)者閱覽上述材料，組織信息、排出工作日程、對有關(guān)問題進(jìn)行決策４、由受訓(xùn)過的評分者對受訓(xùn)者的決策進(jìn)行評估４、角色扮演培訓(xùn)者為受訓(xùn)者制造一個組織情境，讓兩個或兩個以上的受訓(xùn)者一起來扮演情境中的角色。優(yōu)點：１、參與性強，互動交流充分，能夠提高學(xué)員培訓(xùn)的積極性２、特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓(xùn)效果３、通過觀看其他學(xué)員的扮演行為，能夠?qū)W習(xí)、交流技能４、通過模擬后的指導(dǎo)，能夠及時認(rèn)識到自身存在的問題并進(jìn)行改正５、在提高學(xué)員業(yè)務(wù)能力的同時，也加強了其反應(yīng)能力和心理素養(yǎng)缺點：１、有的受訓(xùn)者在表演過程中可能會怯場２、有的受訓(xùn)者可能并不把角色扮演當(dāng)成是一種學(xué)習(xí)，不認(rèn)真對待這種培訓(xùn)３、模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性，特不是扮演中的問題分析僅限于個人，不具有普遍性５、行為模仿——被廣泛的應(yīng)用于人際交往技能培訓(xùn)及治理培訓(xùn)理論基礎(chǔ)：社會學(xué)習(xí)理論步驟：１、觀看電影或錄像，其內(nèi)容是行為榜樣如何正確地執(zhí)行某項操作或展示出受訓(xùn)者需要學(xué)習(xí)的目標(biāo)行為２、對榜樣行為中關(guān)鍵組成部分進(jìn)行討論３、通過角色扮演讓受訓(xùn)者練習(xí)他們需要學(xué)習(xí)的行為，對他們的表現(xiàn)給予反饋，強化正確的行為６、拓展訓(xùn)練和冒險學(xué)習(xí)這類培訓(xùn)是使新團(tuán)隊在困難或不熟悉的物理和心理的挑戰(zhàn)下在室外或室內(nèi)環(huán)境中同意訓(xùn)練包括的行為要緊有：繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、野外搜索等拓展訓(xùn)練和冒險學(xué)習(xí)能夠有效的緣故：１、要求許多參與者一起了解問題及這些問題和任務(wù)在工作中的實際表現(xiàn)。這是假定學(xué)員通過這些行為所獲得的知識和技能能夠遷移到實際工作情境中提高團(tuán)隊的工作績效２、要求參與者使用認(rèn)知的、行為的、物理的以及情感的資源來解決問題。這使得職員能超越理性解決問題，并更富于制造性３、這些學(xué)習(xí)經(jīng)歷也能夠提供一個機會讓參與者討論個體的行為和群體的問題解決過程，這可能會有助于團(tuán)隊的有效性４、這種培訓(xùn)要求學(xué)員在學(xué)習(xí)之后，建立個體或團(tuán)隊的行動打算。這些行動打算能激勵團(tuán)隊成員培養(yǎng)洞察力以及實施新行為，以提高團(tuán)隊在工作環(huán)境中的表現(xiàn)６、頭腦風(fēng)暴法在典型的頭腦風(fēng)暴會議中，一些人圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，明確要解決的問題。然后成員在一定的時刻內(nèi)自由提出盡可能多的方案，闡述期間不同意評價。所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析關(guān)鍵：排除思維障礙，消除心理壓力，讓參與者輕松自由、各抒己見優(yōu)點：１、培訓(xùn)過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓(xùn)的收益２、可關(guān)心學(xué)員解決工作中遇到的實際困難３、學(xué)員參與性強４、小組討論利于加深學(xué)員對問題的理解程度５、激活了集體的智慧，達(dá)到了相互啟發(fā)的目的缺點：１、對培訓(xùn)者要求高，假如不善于引導(dǎo)討論，可能會使討論漫無邊際２、培訓(xùn)者要緊扮演引導(dǎo)角色，講授的機會較少３、研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象的水平限制４、主題的選擇難度大，不是所有主題都適合討論７、行動學(xué)習(xí)強調(diào)學(xué)員通過正式的培訓(xùn)過程學(xué)習(xí)如何處理同工作相關(guān)的問題。培訓(xùn)的重點是理解并解決復(fù)雜的、真實生活中的問題。組成部分：１、強調(diào)團(tuán)隊遇到了重要問題或挑戰(zhàn)２、團(tuán)隊由具備不同觀點和視角的人組成３、團(tuán)隊必須找到解決問題的方法４、團(tuán)隊必須有權(quán)力采取行動和實施改進(jìn)打算５、團(tuán)隊必須在解決問題的過程中能夠始終學(xué)習(xí)，并在以后的工作中有所體現(xiàn)６、關(guān)心團(tuán)隊平衡解決問題和學(xué)習(xí)的雙重任務(wù)四、預(yù)備輔助性材料研究證明，學(xué)員容易記住那些出現(xiàn)頻率高的信息：20%聽到的；30%看到的；50%看到并聽到的；70%做過的為了使培訓(xùn)真正有效,我們必須讓學(xué)員能夠看、聽，并同時讓他們參與到課程中：告訴他們他們需要明白的；盡可能多的演示給他們看；在培訓(xùn)過程中制造讓他們能夠參與的機會１、閱讀材料：２、視覺材料（Big,Bold,Beautiful）：字體足夠大、醒目的、美觀的３、聽覺材料：令人感興趣的４、感受材料：情緒、可實踐、可聞的、可品嘗的、可觸摸的、痛苦的/舒適的５、培訓(xùn)教師的個人備注材料五、測試題目測試是用來檢驗學(xué)員受訓(xùn)后知識、技能以及績效狀況的一系列問題或評價方法第四節(jié)培訓(xùn)教師的甄選與培訓(xùn)一、優(yōu)秀的培訓(xùn)教師需要具備的素養(yǎng)和技能１、素養(yǎng)要求：靈活性、鼓舞性、幽默感、真實性、成熟性２、技巧：操縱能力、創(chuàng)新能力、評估能力、轉(zhuǎn)換能力、制造安全的環(huán)境、溝通能力二、培訓(xùn)教師的甄選與培養(yǎng)1.企業(yè)內(nèi)部講師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資的主體：（1）內(nèi)部講師能夠以企業(yè)歡迎的語言和熟悉的案例故事詮釋培訓(xùn)的內(nèi)容，能夠有效實現(xiàn)經(jīng)驗和成果的共享與復(fù)制（2）內(nèi)部講師制度也是對某些有著個人成就需求的職員進(jìn)行激勵的有效方式，為其職業(yè)生涯進(jìn)展開發(fā)了更寬敞的道路2.人力資源部門應(yīng)制定切實可行的內(nèi)部講師選拔和培養(yǎng)制度：選拔方面：明確選拔對象、選拔流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)、上崗認(rèn)證制度培養(yǎng)方面：著重提高企業(yè)內(nèi)部講師課程設(shè)計、授課方法、課堂組織等方面的技巧常用方法：“外部講師助手制度”、“兼職講師俱樂部”（1）外部講師的選拔也應(yīng)遵照相應(yīng)的選拔制度能夠嘗試“外部講師助手”制度，以促進(jìn)外部講師授課成果的有效轉(zhuǎn)化“外部講師助手制度”即為簽約的外部講師配備專門的內(nèi)部助手，其要緊職責(zé)：１）為外部講師提供本企業(yè)的本企業(yè)的案例故事和實際素材，豐富其講課內(nèi)容，強化其授課的針對性、適用性２）就授課內(nèi)容和授課方法提出建議３）主動收集受訓(xùn)者反映和評價，并及時反饋給外部講師助手也同樣能夠提升自己的專業(yè)知識和授課水平第五節(jié)培訓(xùn)項目的實施一、培訓(xùn)場所的選擇和布置：考慮噪音、座位、室溫、色彩等因素二、項目啟動１、了解受訓(xùn)者水平和動機，并增強其動機２、“打破堅冰”的小練習(xí)三、培訓(xùn)日程安排與其他預(yù)備工作１、工作時刻內(nèi)與工作時刻外的培訓(xùn)日程安排在保證企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營活動照常進(jìn)行的前提下，力求降低實施培訓(xùn)活動的成本，提高培訓(xùn)活動的有效性２、培訓(xùn)項目的其他預(yù)備工作四、培訓(xùn)的信息治理系統(tǒng)的建立第六章傳統(tǒng)的與新興的培訓(xùn)技術(shù)媒介第一節(jié)基于提升勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)一、勝任力模型的普及推動組織產(chǎn)生高績效的對策：查找和挖掘產(chǎn)生高績效的能力特征，構(gòu)建組織的核心能力模型，并在此基礎(chǔ)上有針對性地選拔和培育適合組織成長和進(jìn)展的優(yōu)秀人才。勝任能力模型的確定需要同公司的核心價值觀相一致。二、治理者的通用核心能力模型優(yōu)秀的企業(yè)治理者一般都具備以下四個方面的通用核心能力考慮能力有效領(lǐng)導(dǎo)能力自我治理能力社會交往能力第二節(jié)組織中培訓(xùn)的類不一、新職員入職培訓(xùn)項目新職員入職培訓(xùn)是一個有打算、有系統(tǒng)地向新職員介紹他們的工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。新職員入職培訓(xùn)要緊傳達(dá)給新職員關(guān)于組織的信息以及組織對他們的要求。二、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)基礎(chǔ)技能/文字能力培養(yǎng)銷售培訓(xùn)客戶關(guān)系培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)三、治理技能培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)與開發(fā)，要緊用于開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，增強治理人員對他人的敏感性，激發(fā)下屬職員的工作士氣，提高下屬的人力資本付出和改善工作績效，減少部門之間的沖突。四、工作指導(dǎo)培訓(xùn)工作指導(dǎo)培訓(xùn)是在職培訓(xùn)的一種形式，是指培訓(xùn)者在受訓(xùn)者的日常工作中對他們進(jìn)行培訓(xùn)所采納的一系列指導(dǎo)程序。工作指導(dǎo)培訓(xùn)的四個步驟：教學(xué)預(yù)備任務(wù)演示練習(xí)后續(xù)跟蹤在第四個時期，培訓(xùn)者在適當(dāng)?shù)臅r候也能夠采納一些輔導(dǎo)技術(shù)，如康明斯發(fā)動公司在“放手去做”的培訓(xùn)項目中，針對需改進(jìn)的地點進(jìn)行具體培訓(xùn)第三節(jié)傳統(tǒng)的培訓(xùn)手段一、學(xué)徒培訓(xùn)：要緊是指師傅帶徒弟。一般在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了學(xué)徒培訓(xùn)的方式來提高職業(yè)工人預(yù)備隊伍的技能，使職員在某個具體類型的技能行業(yè)中獲得資格證書二、講座：：指的是由專家以口頭講解的形式向目標(biāo)群體傳遞信息的過程。最常用的培訓(xùn)技術(shù)之一。優(yōu)點：在相對較短的時刻內(nèi)將事實性信息有效傳遞給大量的聽眾。缺點：溝通具有單向性；受訓(xùn)者之間交流思想的機會專門少三、討論優(yōu)點：涉及培訓(xùn)者和受訓(xùn)者，以及受訓(xùn)者之間的雙向溝通過程，為受訓(xùn)者提供了獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。缺點：需要有一個善于組織討論的人；需要有充分的討論時刻；參加討論的受訓(xùn)者之間需要有一個共同的討論焦點四、以經(jīng)歷為中心的學(xué)習(xí)強調(diào)工作行為的重要性，認(rèn)為工作能夠引發(fā)持續(xù)性的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，并認(rèn)為工作本身的挑戰(zhàn)能刺激人們學(xué)習(xí)。以經(jīng)歷為中心的培訓(xùn)大體上有兩種形式：工作的委派和挑戰(zhàn)；工作指導(dǎo)五、其他培訓(xùn)方法：參加函授、業(yè)余進(jìn)修；開展讀書活動；參觀訪問第四節(jié)新興的培訓(xùn)媒介培訓(xùn)媒介要緊指傳遞培訓(xùn)內(nèi)容的方法和模式。選擇培訓(xùn)媒介時應(yīng)考慮的因素：培訓(xùn)目標(biāo)的種類、測試項目的類型、時刻因素、經(jīng)費、參與人員的層次素養(yǎng)要求考慮媒介形式考慮媒介形式縮小選擇的范圍并作出媒介選擇的決定預(yù)備選擇材料，購買租賃設(shè)備從何處可獲得材料設(shè)備學(xué)習(xí)者差不多掌握了那些內(nèi)容？要達(dá)到什么樣的培訓(xùn)目標(biāo)與結(jié)果？資源限定條件是什么？綜合考慮上述問題并作出決策教會使用者告訴使用者如何操作考慮培訓(xùn)對象、培訓(xùn)目標(biāo)以及限定條件人員以及技術(shù)、設(shè)備設(shè)備與材料的養(yǎng)護(hù)設(shè)備的保存與維護(hù)一、電子通訊技術(shù)電視教學(xué)；遠(yuǎn)程會議二、視聽多媒體的培訓(xùn)形式1.靜態(tài)媒介：靜止的文字和圖像材料。例如印刷品、幻燈片和懸掛投影儀2.動態(tài)媒介：能夠動態(tài)呈現(xiàn)系列事件的技術(shù)和媒介，如錄音帶、CD、電影、錄像帶3.電訊媒介：計算機會議三、自定進(jìn)度的計算機輔助式的培訓(xùn)優(yōu)勢：按受訓(xùn)者的反應(yīng)來呈現(xiàn)不同難度的學(xué)習(xí)材料；自定進(jìn)度；需要的后勤工作專門簡單類型：計算機輔助教學(xué)；智能化計算機輔助培訓(xùn)四、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)：以因特網(wǎng)為平臺的培訓(xùn)；基于內(nèi)部網(wǎng)的培訓(xùn)五、虛擬現(xiàn)實培訓(xùn)：優(yōu)點：仿真性、超時空性、自主性、安全性第五節(jié)培訓(xùn)技術(shù)的選擇一、學(xué)習(xí)類型選擇一個好的培訓(xùn)技術(shù)媒介要與培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類型相適應(yīng)。1.按照所要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分：經(jīng)歷類理解類行為類2.按照學(xué)習(xí)的內(nèi)容劃分：知識類技能類思維類觀念類心理類二、培訓(xùn)技術(shù)選擇的原則培訓(xùn)技術(shù)與一定的培訓(xùn)內(nèi)容相適應(yīng)選擇時考慮到培訓(xùn)對象的自身特點培訓(xùn)技術(shù)要與培訓(xùn)對象機構(gòu)文化相適應(yīng)選擇的前提是企業(yè)具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程培訓(xùn)后的評估第七章新職員入職培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)組織社會化的差不多概念、內(nèi)容組織社會化過程:為了使新職員能夠迅速進(jìn)入工作狀態(tài)，勝任新工作，新職員從錄用時起就要同意系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以使他們熟悉和適應(yīng)新的工作環(huán)境，并使新職員在正式進(jìn)入崗位之前順利同意企業(yè)的文化、價值觀、歷史、行為標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和以后進(jìn)展趨勢等，了解企業(yè)對他們的要求和期望，解決新職員在企業(yè)內(nèi)的差不多交往能力等問題。一、組織社會化的差不多概念1、組織角色：指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，更好地滿足組織的需要，組織中的職員應(yīng)該表現(xiàn)出的行為。2、角色溝通和角色定位角色溝通是指在理想的職員社會化過程中，角色之間得到的良好溝通，新進(jìn)入者獲得組織中的其他人的認(rèn)可和關(guān)心，從而對自己立即要承擔(dān)的角色有一個全面的理解。個人有時不能完全與他所要從事的工作相匹配，而角色定位過程確實是使得職員對自己的角色有清晰地了解。3、角色期望:當(dāng)一個人占有了組織中的一個位置，其他職員對占有那個位置的人抱有期望4、群體規(guī)范:是在組織內(nèi)的非正式團(tuán)體中形成的用于操縱組織內(nèi)行為的非書面的行為準(zhǔn)則，要緊是用來約束團(tuán)隊成員的行為。二、社會化的內(nèi)容組織社會化是組織向新職員灌輸與實現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起的技能和文化的過程。是一個既定團(tuán)體中的成員向新進(jìn)入者傳遞一整套系統(tǒng)的行為規(guī)范。1、費希爾將組織社會化學(xué)習(xí)的過程分為以下五項內(nèi)容：基礎(chǔ)性學(xué)習(xí)有關(guān)組織的學(xué)習(xí)如何完成工作的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)如何開展工作個人學(xué)習(xí)2、最近研究人員在綜合前人基礎(chǔ)上提出組織社會化的六大維度：績效治理政治同盟語言理解人際關(guān)系組織目標(biāo)文化認(rèn)同三、社會化的結(jié)果成功的社會化失敗的社會化角色清晰角色不清角色超越角色沖突較好的工作績效積極性受挫較好的人際關(guān)系無法認(rèn)同組織文化積極參與工作對組織不滿得到組織成員的認(rèn)可對職務(wù)不滿認(rèn)同組織滿腹牢騷自信過分服從對職務(wù)的滿足流淌第二節(jié)社會化過程的時期理論一、社會化過程的時期模型1、五種時期模型費德曼(Feldman)三時期模型布切南(Buchanan)三時期早期職業(yè)模型波特、勞勒和哈德曼(Porter,Lawler,Hackman)三時期模型施恩(Schein)三時期模型沃納斯(Wanous)四時期模型2、費德曼(Feldman)三時期模型治理心理學(xué)家弗德曼提出的社會化三時期模型認(rèn)為，一個職員從“局外人”成為組織“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷三個時期：預(yù)期的社會化時期磨合時期調(diào)整和變化時期二、現(xiàn)實工作預(yù)覽1.現(xiàn)實工作預(yù)覽的定義現(xiàn)實工作預(yù)覽是指在職員正式進(jìn)入組織工作之前，提供給他們的關(guān)于與工作相關(guān)的所有方面的確切的、真實的描述，通常是在雇用時期或新職員的社會化或入職培訓(xùn)時期進(jìn)行。2.現(xiàn)實工作預(yù)覽的運用第三節(jié)新職員入職培訓(xùn)一、新職員社會化的需求分析1.新職員在進(jìn)入企業(yè)之初將面臨如下三個典型問題：是否會被群體接納組織當(dāng)初的承諾是否會兌現(xiàn)工作環(huán)境如何樣2.組織應(yīng)采取的相應(yīng)措施是：關(guān)心新職員降低獵取信息的風(fēng)險對主管和同事進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會如何關(guān)心新職員獵取信息的方法進(jìn)行角色定向培訓(xùn)活動，其中包括信息搜尋培訓(xùn)活動和對參與其中的新職員提供關(guān)心二、新職員入職培訓(xùn)項目的設(shè)計1、企業(yè)層次的培訓(xùn)包括新職員進(jìn)入角色培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)兩個層次（1）新職員進(jìn)入角色培訓(xùn)要緊是新職員對公司概況、工作條件、人員關(guān)系、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、職位講明及職業(yè)必備有所了解而進(jìn)行的培訓(xùn)。（2）新職員文化培訓(xùn)是指在新職員完成“角色進(jìn)入”的基礎(chǔ)上，為使其進(jìn)一步了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、治理哲學(xué)、公司理念、價值觀等方面的內(nèi)容而進(jìn)行的培訓(xùn)。內(nèi)容大致能夠分為三個層次企業(yè)文化精神層次的培訓(xùn)企業(yè)文化組織制度層次的培訓(xùn)企業(yè)文化物質(zhì)層次的培訓(xùn)2、部門層次的培訓(xùn)（1）業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)：側(cè)重于理論方面（2）崗位培訓(xùn)：側(cè)重于實際工作三、入職培訓(xùn)中常面臨的問題1、使用培訓(xùn)清單2、辨不重要事項3、建立入職培訓(xùn)資料包制度4、減少職員的壓力5、幸免入職培訓(xùn)信息量過大四、實施入職培訓(xùn)1、理念層面最佳實施者：總經(jīng)理等公司高管2、制度及人際關(guān)系層面最佳實施者：人力資源部工作人員3、技能層面最佳實施者：部門主管及資深職員培訓(xùn)師與人力資源經(jīng)理在入職培訓(xùn)中的關(guān)系培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)師人力資源經(jīng)理設(shè)計入職培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)師應(yīng)該關(guān)心設(shè)計人力資源經(jīng)理向培訓(xùn)師咨詢向新職員介紹組織和歷史，人事政策，工作條件和規(guī)章制度。完成書面工作

由人力資源經(jīng)理實施向新職員介紹任務(wù)和工作期望由培訓(xùn)師實施

向新職員介紹工作團(tuán)隊和新的工作環(huán)境由培訓(xùn)師實施

鼓舞其他職員關(guān)心新職員由培訓(xùn)師實施

五、入職培訓(xùn)的效果新職員入職培訓(xùn)成果掌握企業(yè)的差不多情況提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同全面了解企業(yè)治理制度知曉企業(yè)職員的行為規(guī)范知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)掌握本職工作的差不多工作方法熟練各相關(guān)工作部門的業(yè)務(wù)熟悉本職崗位領(lǐng)導(dǎo)熟悉本職崗位的下屬人員建立與本職崗位工作相關(guān)部門人員的關(guān)系提高團(tuán)隊意識第四節(jié)治理技能開發(fā)一、戰(zhàn)略性的治理開發(fā)１、治理人員開發(fā)的界定：確實是企業(yè)為了自身長久的進(jìn)展而不斷地從內(nèi)部或外部選擇、培養(yǎng)治理人員，培訓(xùn)和發(fā)掘他們的治理潛力并提高他們的治理水平，鼓舞他們進(jìn)行自我開發(fā)，從而能夠跟上企業(yè)進(jìn)展的腳步，并通過他們自身的進(jìn)展來促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。２、治理技能開發(fā)的必要性治理技能開發(fā)具有以下幾點作用：治理人員開發(fā)是企業(yè)職業(yè)化治理的要求治理人員選拔為企業(yè)培養(yǎng)了接班人隊伍治理人員培訓(xùn)提高了治理人員的治理能力和治理效率，有效地解決了職業(yè)頂峰和技能老化問題二、高層治理人員在職教育打算１、高層治理人員在職教育培訓(xùn)打算的目標(biāo)與內(nèi)容(1)目標(biāo):讓治理人員了解溝通技巧，了解溝通障礙的解決方法，增進(jìn)部門之間雙贏效果，關(guān)心治理層在實踐治理事務(wù)上更好地運用有效溝通來塑造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使整個組織走向一個良好的循環(huán)氛圍。(2)內(nèi)容有效溝通技巧●團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊力量的發(fā)揮授權(quán)技能●有效傾聽的建議有效反饋技巧●選擇正確的競爭優(yōu)勢激勵職員技巧●實戰(zhàn)演練時刻治理技巧２、對高層治理人員進(jìn)行在職教育的緣故分析（1）經(jīng)理人員治理對象的變化（2）經(jīng)理人員治理狀態(tài)的變化（3）企業(yè)變革過程中經(jīng)理人員肩負(fù)著雙重角色三、設(shè)計與實施治理人員培訓(xùn)與開發(fā)１、培訓(xùn)的對象：高層治理人員、中層治理人員、基層治理人員２、培訓(xùn)的內(nèi)容

技術(shù)能力培訓(xùn)人際關(guān)系能力培訓(xùn)創(chuàng)新能力培訓(xùn)高層治理人員18%43%39%中層治理人員35%42%23%基層治理人員50%38%12%３、治理者培訓(xùn)與開發(fā)的方法（1）在職培訓(xùn):職員輔導(dǎo);角色替換;工作輪換;晉升;座談;項目小組訪談（2）非在職培訓(xùn):案例教學(xué)法;籃中練習(xí)法（公文處理法）;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法;治理游戲;角色扮演;行為學(xué)習(xí)法（3）治理技能開發(fā)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)：關(guān)心企業(yè)治理者確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并適應(yīng)特定環(huán)境維羅姆-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)：要緊是確定讓下屬人員參與決策的程度人際關(guān)系分析培訓(xùn)：關(guān)心分析各種人際關(guān)系，分析自己處于某種特定的自我狀態(tài)（家長式、成年人式、兒童式狀態(tài)）敏感性訓(xùn)練：提高人際敏感性團(tuán)隊協(xié)作培訓(xùn)時刻治理培訓(xùn)我國現(xiàn)時期可采納“多級瀑布式”培訓(xùn)意識和實踐，即高層經(jīng)理同意培訓(xùn)后，負(fù)責(zé)結(jié)合機構(gòu)部門實際，實施對下屬的培訓(xùn)４、治理繼任打算繼任打算是一種程序，用以鑒不能替代關(guān)鍵高級治理人員、經(jīng)理人員和專業(yè)人員的人員，同時在鑒不這些人之后，確定必須實施什么開發(fā)打算以使他們做好升遷到更高職務(wù)的預(yù)備。四、企業(yè)辦大學(xué)模型許多公司按企業(yè)辦學(xué)模式來組建培訓(xùn)職能部門。該模型將培訓(xùn)作為中心，從而保證了在公司某一部門內(nèi)部開展的有價值的培訓(xùn)活動能夠在整個公司進(jìn)行傳播。摩托羅拉大學(xué)、西門子治理學(xué)院、意大利INI集團(tuán)培訓(xùn)中心、施樂公司大學(xué)等差不多上企業(yè)辦學(xué)模型的代表。第五節(jié)績效治理與職員輔導(dǎo)一、職員輔導(dǎo)的定義１、職員輔導(dǎo)的來源２、何謂“職員輔導(dǎo)技術(shù)”在組織中職員輔導(dǎo)有兩方面的含義：職員輔導(dǎo)是一種治理手段——治理者通過它執(zhí)行治理的職能職員輔導(dǎo)是引導(dǎo)職員實現(xiàn)一定組織目標(biāo)的一系列的治理技能職員輔導(dǎo)分四個互為因果的時期：建立協(xié)同關(guān)系培養(yǎng)職員的自尊心獎勵樹立責(zé)任感和取得成果必須讓職員了解結(jié)果的重要意義二、績效治理與職員輔導(dǎo)：職員輔導(dǎo)是企業(yè)追求持續(xù)高速進(jìn)展和職員獲得良好績效的有效工具。三、主管與人力資源開發(fā)專業(yè)人員在職員輔導(dǎo)中的作用職員輔導(dǎo)的要緊職責(zé)應(yīng)該由職員的直接主管或治理者來承擔(dān)。治理者在職員輔導(dǎo)過程中扮演的四種角色：培訓(xùn)職業(yè)輔導(dǎo)直面問題做導(dǎo)師第八章培訓(xùn)與開發(fā)項目評估第一節(jié)人力資源培訓(xùn)效果評估的內(nèi)涵人力資源開發(fā)項目的要緊目的是為了確保組織中的成員擁有能夠滿足當(dāng)前和以后工作所需要的技術(shù)或能力。組織對其所開展的人力資源開發(fā)項目進(jìn)行評估的意義要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：通過評估能夠讓治理者以及組織內(nèi)部的其他成員相信人力資源開發(fā)工作是有價值的通過評估能夠推斷某人力資源開發(fā)項目是否實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，及時發(fā)覺人力資源開發(fā)項目的優(yōu)缺點，必要時進(jìn)行調(diào)整計算人力資源開發(fā)項目的成本——收益率，為治理者的決策提供數(shù)據(jù)支持區(qū)分出從某開發(fā)項目中收獲最大或最小的學(xué)員，從而有針對性地確定以后的受訓(xùn)人選，并為今后項目的市場推廣積存有利的資料培訓(xùn)效果評估的內(nèi)涵學(xué)者時刻內(nèi)涵泰勒（Tyler）1953將學(xué)員的表現(xiàn)與行為目標(biāo)相比較的過程，即評價受訓(xùn)者改變的情況。凱利（Kelly）1958能夠推斷一個人工作貢獻(xiàn)的價值、工作的品質(zhì)和數(shù)量、以后進(jìn)展的趨勢以及為達(dá)到目標(biāo)所需要的關(guān)心。斯達(dá)夫彼姆（Stufflebeam）1966對教育培訓(xùn)方案的確定、獵取以及提供資料，作為決策參考的過程，最重要的目的在于改善現(xiàn)狀。海布林（Hamblin）1974指對教育方案評估資料收集的過程，并分析歸納阻礙培訓(xùn)各種因素，反饋到有關(guān)部門人員。斯德（Snyder）1980對組織而言，培訓(xùn)方案評估是一組程序，通過系統(tǒng)化設(shè)計，收集有關(guān)方案，改變組織的過程和推斷資料，使評估的結(jié)果能夠獲得組織在方案實行前、中、后所有相關(guān)的行為資料。戈爾斯坦（Goldstein）1986培訓(xùn)效果評估是針對特定的培訓(xùn)打算，系統(tǒng)地收集資料，并給予適當(dāng)?shù)脑u價，作為甄選，采納或修改教育培訓(xùn)打算等決策推斷的基礎(chǔ)?？死锔駹枺–legg）1987培訓(xùn)效果評估能夠確定培訓(xùn)是否值得，指出需要改進(jìn)的地點，審核目標(biāo)達(dá)成的情況，決定培訓(xùn)是否接著存在，找出更好的訓(xùn)練方法并建立以后的培訓(xùn)指導(dǎo)方針。菲利普斯（Phillips）1991培訓(xùn)效果評估是一種系統(tǒng)性的過程，用以決定培訓(xùn)方案的意義及價值，并對該培訓(xùn)方案的以后使用情況作出決策。第二節(jié)培訓(xùn)效果評估的進(jìn)展時期及其目標(biāo)一、培訓(xùn)效果評估的進(jìn)展時期第一時期：培訓(xùn)評估關(guān)注的是培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反應(yīng)，而如此的反應(yīng)往往帶有隨意性。第二時期：在培訓(xùn)評估中使用了一些實驗研究的方法。第三時期：制造性地將研究方法與現(xiàn)實條件結(jié)合起來，使培訓(xùn)項目評估的操作性和可行性大大增加。第四時期：認(rèn)識到整個培訓(xùn)和人力資源開發(fā)流程都會對組織產(chǎn)生阻礙，因此評估的重點從單純的事后評估轉(zhuǎn)向了對整個人力資源開發(fā)流程的評估。二、培訓(xùn)效果評估的目標(biāo)1.布朗德伯格（Branderburg）的研究（1982）分析培訓(xùn)活動成本改進(jìn)培訓(xùn)進(jìn)展方案給學(xué)員、培訓(xùn)方案設(shè)計者和治理者提供反饋了解職員技術(shù)水平與效率發(fā)覺組織以后領(lǐng)導(dǎo)者為績效評估提供有效信息為職員安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎瑸榕嘤?xùn)機構(gòu)建立地位與聲譽2.菲力普斯（Phillips）的研究（1983）推斷某項目是否實現(xiàn)了它的目標(biāo)找出人力資源開發(fā)項目的優(yōu)缺點，假如需要的話，進(jìn)行一定的調(diào)整計算人力資源開發(fā)項目的成本——收益率選擇誰將參加今后的培訓(xùn)需要衡量各種測驗、案例和練習(xí)是否清晰有效區(qū)分出從某項目中收獲最大或最小的受訓(xùn)者強化受訓(xùn)者所學(xué)到的要緊內(nèi)容為今后項目的市場推廣積存有利的資料推斷項目是否能夠滿足專門需求協(xié)助治理者作出決策建立數(shù)據(jù)庫3.斯威爾克塞克等（Swierczek&Carmiachael）的研究（1985）改進(jìn)培訓(xùn)方案給學(xué)員、方案設(shè)計者和治理者提供反饋意見評價職員技術(shù)水平4.克里格爾（Clegg）的研究（1987）推斷教育培訓(xùn)方案價值證明教育培訓(xùn)效用的存在審核教育培訓(xùn)項目達(dá)成的情況關(guān)心教育培訓(xùn)獲得更多的利益指出教育培訓(xùn)需要改進(jìn)的地點建立教育培訓(xùn)以后的指導(dǎo)方針高層治理者的要求有助于培訓(xùn)方案體系的推銷讓受訓(xùn)者了解自己的成就讓受訓(xùn)者感受自己的重要性推斷教育培訓(xùn)人員的成效5.布什內(nèi)爾（Bushnell）的研究（1990）測量成本與結(jié)果是否平衡改進(jìn)培訓(xùn)方案學(xué)員知識與技能的掌握程度6.特索羅（Tesoro）的研究（1991）保證培訓(xùn)能夠達(dá)到既定目標(biāo)了解學(xué)員對培訓(xùn)教師、培訓(xùn)環(huán)境、設(shè)備等因素的反映發(fā)覺培訓(xùn)方案最為出色的地點推斷學(xué)員在是否將學(xué)到得技能知識運用到工作中檢查教材的效度確認(rèn)問題，查找可能解決問題的方案推斷方案的價值向組織公布培訓(xùn)的效益做出有關(guān)的培訓(xùn)方案規(guī)劃改善培訓(xùn)方案的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)本書的觀點：培訓(xùn)的成本效益分析向培訓(xùn)的設(shè)計者、治理者和參與者提供反饋改進(jìn)培訓(xùn)方案推斷學(xué)員實際工作中對培訓(xùn)中涉及到的技能知識的運用情況評價培訓(xùn)人員的成效與強化評估機構(gòu)的地位第三節(jié)培訓(xùn)效果評估的模型人力資源開發(fā)評估模型/框架模型/框架培訓(xùn)評估指標(biāo)1．柯布（Korb）1956知識與態(tài)度、受益及運用程度、績效紀(jì)錄和主管評語、生產(chǎn)效率、工作中意度和士氣2.柯克帕特里克（Kirkpatrick）（1967，1987，1994）四個層次：學(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)成果、工作行為、經(jīng)營業(yè)績3.CIPP（高爾文，1983）四個層次：情境、投入、過程、產(chǎn)品4.CIRO（沃爾等人，1970）情境、投入、反應(yīng)、產(chǎn)出5.布林克霍夫（1987）Brinkerhoff六個時期：目標(biāo)設(shè)定、項目策劃、項目實施、及時的產(chǎn)出、中間產(chǎn)出或結(jié)果應(yīng)、產(chǎn)生的阻礙和價值6.系統(tǒng)方法（布什內(nèi)爾，1990）Bushnell四個活動集合：輸入、過程、輸出、結(jié)果7.克里格爾、福特和薩拉斯（1993）Clegg學(xué)習(xí)結(jié)果的分類框架：將學(xué)習(xí)結(jié)果分為：認(rèn)知、技能和情感三類，提出了測量每一類結(jié)果的指標(biāo)8.考夫曼和凱勒（1994）Kauferman五個層次：反應(yīng)、獵取、應(yīng)用、組織產(chǎn)出、社會貢獻(xiàn)9.霍爾頓（1996）Holton五類變量以及它們之間的關(guān)系：次級阻礙、動機要素、環(huán)境要素、結(jié)果、能力要素10.菲利普斯（1996）Phillips五個層次：反應(yīng)和行動改進(jìn)打算、學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)成果在工作中的應(yīng)用、經(jīng)營業(yè)績、投資回報一、柯克帕特里克的培訓(xùn)效果評估模型反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果準(zhǔn)則信息的價值采納頻率評估的難度反應(yīng)最低經(jīng)常采納容易學(xué)習(xí)

行為

結(jié)果最高不常采納困難二、CIRO和CIPP評估模型CIRO評估模型情景評估輸入評估反應(yīng)評估輸出評估CIPP評估模型產(chǎn)出評估投入評估過程評估背景評估三、菲力普斯的五級投資回報率第一級是反應(yīng)和既定的活動第二級評估的是學(xué)習(xí)第三級評估的是在工作中的運用第四級評估是業(yè)務(wù)結(jié)果第五級評估是投資回報率四、其他模型和框架布林克霍夫?qū)⑴嘤?xùn)評估模型拓展成了六個時期目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)需求是什么？項目策劃：如何樣做才能滿足培訓(xùn)需求？項目實施：項目運作得好嗎？阻礙和價值：培訓(xùn)是否對組織的運作做出了有價值的貢獻(xiàn)？中間產(chǎn)出或使用結(jié)果：受訓(xùn)者是否在工作中運用了他們所學(xué)的東西？即時的結(jié)果：受訓(xùn)者學(xué)到東西了嗎？培訓(xùn)評估所用的學(xué)習(xí)結(jié)果分類框架類不學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)測量的重點備選的培訓(xùn)評估方法認(rèn)知

認(rèn)知結(jié)果

言語知識知識的組織認(rèn)知策略陳述性知識腦海中的模型自我洞察儲存的知識量回憶的準(zhǔn)確性速度，知識的可獵取性類似于知識各部分之間的最佳聯(lián)系排列知識各部分間的等級次序自我覺察自我調(diào)控再認(rèn)和回憶測驗?zāi)芰y驗速度測驗自由分類結(jié)構(gòu)分析，比如路徑搜尋探究性的口語分析

認(rèn)知技能

自我報告測驗的預(yù)備狀態(tài)技能

基于技能的結(jié)果

編輯自主性組合程序化自動加工調(diào)整操作速度操作的流暢性錯誤率組塊區(qū)不加強要求注意可利用的認(rèn)知資源對目標(biāo)行為進(jìn)行觀看動手測驗結(jié)構(gòu)化的情景訪談次級任務(wù)操作干擾問題內(nèi)置的測量情感

情感結(jié)果

態(tài)度的動機針對的目標(biāo)（比如安全意識）態(tài)度的強弱動機傾向自我效能目標(biāo)設(shè)定態(tài)度引導(dǎo)態(tài)度的強弱學(xué)習(xí)取向和績效取向取向是否恰當(dāng)知覺到的操作能力目標(biāo)的層次目標(biāo)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性目標(biāo)承諾自陳的測量自陳的測量自陳的測量自陳的測量自由回憶自由分類世界聞名企業(yè)對培訓(xùn)效果評估指標(biāo)的運用聞名企業(yè)評估標(biāo)準(zhǔn)薩拉托加研究所學(xué)員中意度;學(xué)習(xí)的變化;行為的變化;組織的變化美國電報電話公司反應(yīng)結(jié)果;能力結(jié)果;應(yīng)用結(jié)果;價值結(jié)果IBM公司反應(yīng);測驗;應(yīng)用;企業(yè)結(jié)果美國施樂公司進(jìn)入能力;課后績效;熟練績效;組織績效摩托羅拉公司學(xué)員反應(yīng);學(xué)員學(xué)習(xí);學(xué)員運用;成果與阻礙阻礙培訓(xùn)效果評估方案類型的因素阻礙因素該因素如何阻礙評估方案的類型修改的可能性培訓(xùn)項目能夠修改嗎？重要性無效的培訓(xùn)會對顧客服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)或職員間的關(guān)系產(chǎn)生阻礙嗎？范圍有多少職員參與培訓(xùn)？培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)是為了學(xué)習(xí)、成果轉(zhuǎn)化依舊二者兼顧？企業(yè)文化對結(jié)果的解釋是企業(yè)準(zhǔn)則和期望的一部分嗎？專業(yè)技術(shù)是否具有分析復(fù)雜研究成果的專業(yè)技術(shù)？成本評估是不是成本專門高？時刻限定我們何時需要評估結(jié)果信息？第四節(jié)培訓(xùn)評估所需數(shù)據(jù)的收集方法一、培訓(xùn)評估所需數(shù)據(jù)的類型硬性數(shù)據(jù)的四種要緊類型產(chǎn)出質(zhì)量成本時刻生產(chǎn)的數(shù)量 制造的噸數(shù) 裝配的件數(shù) 售出件數(shù) 銷售額 窗體加工數(shù)量 貸款批準(zhǔn)數(shù)量 存貨的流淌量探視病人的數(shù)量 對申請的處理數(shù)量畢業(yè)的學(xué)員數(shù)量 任務(wù)的完成數(shù)量 訂貨量 獎金 發(fā)貨量 新建的帳目數(shù)量 廢品次品退貨出錯比率返工缺貨產(chǎn)品暇疵與標(biāo)準(zhǔn)的差距生產(chǎn)故障存貨的調(diào)整工作順利完成的比例事故數(shù)量客戶投訴預(yù)算的變化 單位成本 財務(wù)成本 流淌成本 固定成本 營業(yè)間接成本 運營成本延期成本 罰款 項目成本節(jié)約 事故成本 規(guī)劃成本 銷售費用 治理成本平均成本節(jié)約運轉(zhuǎn)周期對投訴的應(yīng)答時刻/次數(shù)設(shè)備的停工時刻/次數(shù)加班時刻每日平均時刻完成所需時刻貸款的處理時刻治理時刻培訓(xùn)時刻開會時刻修理時刻效率工作的中斷時刻對定貨的回應(yīng)時刻晚報告時刻損失的時刻天數(shù)軟性數(shù)據(jù)的要緊類型組織氛圍中意度新技能不滿的數(shù)量卑視次數(shù)職員的投訴工作中意度組織的承諾職員的離職比率 贊成性反應(yīng)工作中意度態(tài)度的變化對工作職責(zé)的理解可觀看到的業(yè)績變化職員的忠誠程度信心的增加決策問題的解決沖突的幸免提供咨詢的成功機會傾聽理解能力閱讀速度對新技能的運用對新技能的運用意圖對新技能的運用頻率新技能的重要性工作適應(yīng)進(jìn)展制造性曠工消極怠工看病次數(shù)違反安全規(guī)定溝通破裂的次數(shù)過多的休息升遷的數(shù)量工資的增加數(shù)量參加的培訓(xùn)項目數(shù)量崗位輪調(diào)的請求次數(shù)業(yè)績評估的打分情況工作效率的提高程度新方法的實施項目的成功完成對建議的實施量設(shè)定目標(biāo)二、數(shù)據(jù)的收集方法人力資源開發(fā)項目評估所用的數(shù)據(jù)采集方法方法具體的過程優(yōu)點缺點1訪談法和一個或多個人進(jìn)行交談，以了解他們的信念、觀點和觀看到的東西靈活能夠進(jìn)行解釋和澄清能深入了解某些信息私人性質(zhì)的接觸引發(fā)的反應(yīng)在專門大程度上是回應(yīng)性的成本專門高面對面的交流障礙需要花費專門多人力需要對觀看者進(jìn)行培訓(xùn)2.問卷調(diào)查法用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的問題去了解人們的觀點和觀看到的東西成本低匿名的情況下可提高可信度能夠在匿名的情況下完成填寫問卷的人能夠自己掌握速度有多種答案選項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性可能不高假如是在工作中完成問卷填寫的，那么對那個過程專門難進(jìn)行操縱不同的人填寫問卷的速度不同無法保證問卷回收率3.直接觀看對一項任務(wù)或多項任務(wù)的完成過程進(jìn)行觀看和記錄可不能給人帶來威脅是用于測量行為改變的極好的途徑可能會打攪當(dāng)事人可能會造成回應(yīng)性的反應(yīng)可能不可靠需要受過訓(xùn)練的觀看者4.測驗和模擬在結(jié)構(gòu)化的情景下分析個人的知識水平或完成某項任務(wù)的熟練程度購買成本低容易記分可迅速批改容易施測可大面積采樣可能會帶來威脅感也許與工作績效不相關(guān)對常模的依靠可能會歪曲個人的績效可能有文化帶來的偏差5.檔案記錄分析使用現(xiàn)有的信息，比如檔案或報告可靠客觀與工作績效有緊密的關(guān)系要花費大量的時刻對現(xiàn)實進(jìn)行模擬往往專門困難開發(fā)成本專門高第五節(jié)培訓(xùn)效果評估中的研究設(shè)計方法一、常用的研究設(shè)計前實驗設(shè)計前實驗設(shè)計缺乏科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)性，不是完全的“實驗”，只是為了方便和從費用、人力方面考慮進(jìn)行的簡單研究準(zhǔn)實驗設(shè)計準(zhǔn)實驗設(shè)計，不象實驗設(shè)計具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟倏v程序，但在從事社會科學(xué)的實驗研究時，常需配合現(xiàn)實條件的限制，采納操縱較不嚴(yán)謹(jǐn)，但施行方便的設(shè)計形式，也確實是在實驗中，運用完整的受試者團(tuán)體，而非隨機將受試者分派于不同之實驗處理或情境的設(shè)計實驗設(shè)計實驗設(shè)計采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嶒灢俦M情境，遵循隨機化原則，以實驗組、操縱組進(jìn)行實驗研究，并運用統(tǒng)計方法考驗分析實驗結(jié)果，驗證假設(shè)，最能合乎科學(xué)研究精神二、實驗信度與效度信度是指衡量工具的準(zhǔn)確性或是精確性。效度是指的是我們采納的方法是否真正地測到了我們想要測的東西內(nèi)在效度阻礙內(nèi)在效度的因素阻礙因素內(nèi)容描述歷史歷史效果使得兩次衡量間隔產(chǎn)生變量的變動成熟實驗單位本身日漸成熟測試第一次實驗對第二次實驗產(chǎn)生阻礙工具衡量工具無法同時同地點衡量實驗組與操縱組回歸選定特定樣本受測產(chǎn)生回歸效果抽樣沒有以隨機方式產(chǎn)生樣本死亡率實驗者中途脫離交互作用實驗組與操縱組之間產(chǎn)生互動外在效度阻礙外在效度的因素阻礙因素內(nèi)容描述對前試的反應(yīng)預(yù)試使得被實驗者對實驗感到敏感對評估的反應(yīng)受訓(xùn)者由于要受到評估而在培訓(xùn)項目中更加努力甄選與培訓(xùn)之間交互作用受訓(xùn)者的人格特質(zhì)阻礙培訓(xùn)成效，故研究結(jié)果只能類推到具有相同特性的人身上不同方法的交互作用受訓(xùn)者同意不同的研究方式，故研究結(jié)果只能類推到相同的實驗情景三、實驗設(shè)計的模式1．后測2．前測與后測3．時刻序列4．有對比組的后測5．有對比組的前測和后測6．有操縱組的時刻序列7．所羅門四小組第六節(jié)從財務(wù)角度評估人力資源開發(fā)項目一、培訓(xùn)成本收益評估所謂的培訓(xùn)成本收益評估，確實是將發(fā)生在人力資源開發(fā)項目實施過程中的成本與該項目為組織帶來的收益進(jìn)行比較，投資回報分析要緊有兩種形式，成本—有效性分析（Ｃ/Ｅ）和成本—收益分析（Ｃ/Ｂ）?？偦貓罂偦貓笸顿Y回報率＝培訓(xùn)總成本1、培訓(xùn)成本的確定直接成本是指與培訓(xùn)的實施直接相關(guān)的成本。間接成本指發(fā)生在培訓(xùn)的輔助工作中的成本，它與任何特定的培訓(xùn)項目之間不存在直接的一對一的關(guān)系。設(shè)計與開發(fā)成本包括了所有的培訓(xùn)課程開發(fā)成本。治理費用與培訓(xùn)項目沒有直接的關(guān)系，然而對培訓(xùn)部門的順利運轉(zhuǎn)來講卻是必不可少的。培訓(xùn)課酬由培訓(xùn)期間支付給受訓(xùn)者的工資和福利構(gòu)成。2、培訓(xùn)收益的確定培訓(xùn)收益是指企業(yè)從培訓(xùn)項目中所獲得的價值，具體的衡量指標(biāo)包括勞動生產(chǎn)率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、產(chǎn)品銷售量的增加、成本的降低、事故的減少、利潤的增長、服務(wù)質(zhì)量的提高等。通過培訓(xùn)對經(jīng)營業(yè)績的整體阻礙，進(jìn)行培訓(xùn)的投入產(chǎn)出分析。3、培訓(xùn)投資收益舉例二、衡量投資回報率的其他指標(biāo)現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是一種對投資機會進(jìn)行評估的方法，它能夠?qū)ν顿Y所產(chǎn)生收入的時刻給予特定的價值。還本期是對資本開支進(jìn)行評估的常用方法。投資總額投資總額還本期＝年度凈節(jié)余效用分析是指對各種方案的損益進(jìn)行分析，其要緊意義在于給治理層在做出決策時提供依據(jù)。內(nèi)部收益率能夠確定使現(xiàn)金流量的現(xiàn)值等于零所必需的利率。第九章培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化第一節(jié)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論一．什么是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化企業(yè)培訓(xùn)的目的之一在于促使受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將所學(xué)的知識和技能運用于工作當(dāng)中。所謂的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，確實是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當(dāng)中，從而使培訓(xùn)項目發(fā)揮其最大價值的過程。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論：理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境二、同因素理論同因素理論是由桑代克（Thornd