2022年食雜業(yè)展望:曲道競速食在中國_第1頁
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目錄19020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?25“貨”カ全開:中國食雜業(yè)市場加速前行36七步成詩:助力中國食雜零售商解鎖增長密碼前言縱觀全球,中國有著全球最有趣的食雜市場之一:不僅體量巨大(僅次于美國),發(fā)展迅猛,且電商業(yè)務(wù)ー騎絕塵。無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是全渠道模式,其他國家的食雜市場都能從中國源源不斷地汲取靈感。過去20年間,零售業(yè)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場逐漸向以中國為首的市場轉(zhuǎn)移。大量顛覆性技術(shù)與商業(yè)模式在中國食雜市場涌現(xiàn),速度之快,頻率之高,令傳統(tǒng)企業(yè)望塵莫及。數(shù)字巨頭多年來主導(dǎo)零售創(chuàng)新,迄今為止成敗參半。近年,社區(qū)團購這一新興模式涌現(xiàn),為生鮮價值鏈上下游帶來了顛覆性變革(當(dāng)然,社區(qū)團購模式的可擴展性和可持續(xù)性仍有待驗證)。中國市場不僅具有高度的競爭性,也具有高度的特殊性。中國消費者以中產(chǎn)階級和中上層階級為主,城市按“線級”和“群”劃分,科技巨頭紛紛進軍傳統(tǒng)零售業(yè)。此外,中國零售市場經(jīng)營效率較低(坪效處于全球落后水平),市場仍較為分散,且以區(qū)域化發(fā)展為主。上述因素的結(jié)合,令中國食雜零售商在產(chǎn)生經(jīng)濟效益,提高利潤率上面臨諸多挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn),近年來零售商采取了眾多打法:有些選擇出售業(yè)務(wù),退出市場,有些選擇“重倉”技術(shù)投資,部分選擇重點打造核心零售能力。選擇提高核心零售能力的企業(yè)已經(jīng)成功實現(xiàn)業(yè)績增長。他們的策略,就是牢記零售界的商業(yè)諺語——“零售就是細(xì)節(jié)”(Retailisdetail),從全局視角審視自身業(yè)務(wù)。他們采取了一系列舉措:重構(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò):重振價值主張:在運營與商業(yè)模式中嵌入數(shù)據(jù)和分析技術(shù);依托旨在提升企業(yè)業(yè)績的轉(zhuǎn)型辦公室,建立系統(tǒng)性的合規(guī)文化:挑選最適合的企業(yè)建立合作關(guān)系(例如與數(shù)據(jù)公司合作)等等。中國市場能否持續(xù)升溫?以“流量為王”的商業(yè)模式能否扭虧為盈?答案仍有待揭曉。我們唯一可以肯定的是,面對競爭激烈的市場和不斷變化的消費者偏好,零售商需要持續(xù)提升與轉(zhuǎn)型,否則便會被市場拋在身后。在轉(zhuǎn)變商業(yè)模式的過程中,零售商需要實現(xiàn)綜合性的全渠道運營,不斷推動業(yè)態(tài)創(chuàng)新,增加自有品牌,并實現(xiàn)供應(yīng)鏈自動化和輕資產(chǎn)運營。此外,在數(shù)字化平臺與行業(yè)整合的助推下,企業(yè)可形成聯(lián)盟生態(tài),攜手共贏。放眼未來,中國食雜零售商定能在曲折中前行,找到一條可持續(xù)增長之路。而短期來看,企業(yè)需要將關(guān)注點放回零售業(yè)的基本面。對很多零售商而言,這意味著通過部署控制塔,增加現(xiàn)金流,重振價值主張(包括生鮮產(chǎn)品),重構(gòu)門店網(wǎng)絡(luò)布局,打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)能力,并調(diào)整企業(yè)的物流結(jié)構(gòu)。本報告梳理了中國食雜零售業(yè)的現(xiàn)狀,并對重塑行業(yè)未來競爭態(tài)勢的重點要素進行了深入探討。DymfkeKuijpers麥肯錫全球資深董事合DymfkeKuijpers麥肯錫全球資深董事合伙人常駐新加坡分公司AlexSawaya麥肯錫全球資深董事合伙人常駐香港分公司中國食雜市場:打響月活用戶爭奪戰(zhàn)中國食雜市場群雄四起,賽道競爭異常激烈。增加月活用戶雖能提高企業(yè)估值,但卻有違短期利潤增長。本文由陳曦(CherryChen)、顧軼宜(ClaireGu).DymfkeKuijpers?JoannaMak和AlexSawaya聯(lián)合鎮(zhèn)寫,代表麥肯錫零售咨詢業(yè)務(wù)現(xiàn)點。申國麴看孩二%E觸衣泰市塲バ肖費者數(shù)字化程度高,早已適應(yīng)無縫銜接的線上生態(tài),且一直享受著快速送貨上門服務(wù)。過去只有在城市才能買到的產(chǎn)品,如今也已走入鄉(xiāng)鎮(zhèn)。外賣服務(wù)誕生的初衷,是為了能讓趕時間的白領(lǐng)快速解決就餐問題,但如今已在引領(lǐng)生鮮食品領(lǐng)域的創(chuàng)新。雖說市場已經(jīng)取得較多突破性進展,但中國幅員遼闊,且農(nóng)業(yè)市場仍以個體農(nóng)戶為主,分散程度較高,要想滿足消費群體的多樣化需求絕非易事。此外,零售行業(yè)競爭激烈,消費者缺乏品牌忠誠度。若有優(yōu)惠券和折扣,或是可以提前送達,消費者會更傾向于選擇其他品牌的類似產(chǎn)品。在此背景下,國內(nèi)零售商的中短期盈利之旅走得頗為坎坷。在中國市場,月活用戶(MAU)往往是企業(yè)估值的重要構(gòu)成。這就使得市場份額不足5%的線下商超幾乎失去存在的價值。盡管我們在分析中修正了購買カ和租金的相關(guān)數(shù)據(jù),但結(jié)果顯示,即便是大型超市也難逃銷售額慘淡的窘境。深耕近二十載后,家樂福已經(jīng)退出中國市場。確實,中國極具特點的地理風(fēng)貌、獨特的消費者行為與競爭動態(tài)使得市場環(huán)境頗具挑戰(zhàn),這一點將在下文具體探討。中國極具特點的地理風(fēng)貌、獨特的消費者行為與競爭動態(tài)使得市場環(huán)境頗具挑戰(zhàn)。中國快速的城鎮(zhèn)化發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為零售商創(chuàng)造了獨ー無二的環(huán)境中國的城鎮(zhèn)化進程在過去幾十年間顯著提速。為了獲得更好的工作與生活,農(nóng)村人口紛紛向城市轉(zhuǎn)移。到2020年,中國的城鎮(zhèn)化率已達60%,共計1.36億人居住在全國前10大城市,占總?cè)丝诘?0%。在這龐大的消費市場中,消費者需求也日趨多樣。移動手機不僅獷大了數(shù)字化革命的觸及范圍,也加速了電子商務(wù)的發(fā)圖1

展。截至2020年底,中國共有9.89億互聯(lián)網(wǎng)用戶。其牝99.7%是移動用戶,34%是數(shù)字原住民。數(shù)字技術(shù)無處不在,這不僅反映了中國消費者對數(shù)字技術(shù)的接受程度,也體現(xiàn)出了中國消費者在數(shù)據(jù)分享方面的開放程度(見圖1)。在我們的調(diào)查中,表示愿意分享個人數(shù)據(jù)的受訪者達38%,占比高于美國和日本受訪者(分別為25%和8%)。很多中國消費者的成長軌跡都伴隨著數(shù)字技術(shù),對他們而言,用個人數(shù)據(jù)換取服務(wù),提高生活的便利性已是ー種習(xí)慣。近端移動支付用戶港透情況智能手近端移動支付用戶港透情況智能手機用戶占比1(%)中國Z墨西哥俄羅斯意大利美國韓國英國法國加拿大徳國日本與其他國家相比,中國消費者對數(shù)字技術(shù)的采用率更高,也更愿意用個人數(shù)據(jù)換取便利分享個人數(shù)據(jù)的意愿?受訪者中非常愿意分享數(shù)據(jù)的人數(shù)占比3(%)’年齡在14?以上且近半年內(nèi)至少完成?次近喀移動支付交易的手機用戶;包括在鋪管點使用移動段備忖款完成的交易不包括使用平板電做完成的交易屛黑弼瀝?気危分メ外人數(shù)據(jù)(例如財務(wù)信息,駕駛ゼ錄等)以換取好処(例如降低開支?獲取1性化服務(wù)孑!ー問鹿殳聽者中紿出6ナ或7分的人物占比(滿分為7分)布料架誦,と忸森ポ烏権大,AndreessenHorowitz-eMarketer與其他國家相比,中國消費者對數(shù)字支付的接受度同樣名列前茅。在中國的智能手機用戶中,81%都在使用移動支付服務(wù),而在美國和日本,這ー比例僅為27%和25%。小城市見證年輕購物達人的崛起近年來,在一向不起眼的三四線小城市?中,中產(chǎn)階級和中上層階級消費者數(shù)量一路攀升。2010~2018年間,三四線城市中,年可支配收入達14萬~30萬人民幣(約等于2.2萬~4.6萬美元)的家庭年復(fù)合增長率達38%,而ーニ線城市則只有23%。這些相對富裕的家庭(我們稱之為“寬裕小康”和“大眾富?!彪A層)占三四線城市人口的34%以上,接近高線城市5年前的水平(見圖2)。三線和四線城市是指GDP低于500億人民幣(約等于77.4億美元)的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)級城市。低線城市處于小康水平的消費者人數(shù)大幅增加低級城市"寛裕小康"和-大眾富?!奔彝?shù)量占比接近高線城市五年前的水平。2015年一2019年”寬裕小康”和"大眾富?!奔彝?shù)年窘合增長率此外,“年輕購物達人”這ー消費群體的崛起(麥肯錫《2020年中國消費者調(diào)查報告》中首次提及該細(xì)分人群),預(yù)示著代際之間對儲蓄和開支的態(tài)度轉(zhuǎn)變。這一群體是當(dāng)代消費增長引擎,他們僅占全國人口的25%,但卻為中國消費總支出貢獻了60%的增量。這一人群集中在35歲以下,均為數(shù)字化原住民,主要居住在二三四線城市,生活成本低于ー線城市。他們大多從事白領(lǐng)工作,可支配收入較高,儲蓄意識較低。“年輕購物達人’’尚未肩負(fù)起’‘養(yǎng)家糊口”的重責(zé),因此對未來十分樂觀〇他們十分愿意為新潮電子產(chǎn)品、體驗式旅行或高端護膚買單。與大都市的同齡人相比,此類人群的通勤時間更短,時間更充裕,因此,他們有足夠的機會外出就餐、趕潮流和購物,以提高生活質(zhì)量和社會地位。此外,他們還深信“一分價錢一分貨”,絲毫不介意大手筆消費(見圖3)〇圖3“年輕購物達ズ僅占全國人口的25%,但卻為中國消費總支出貢獻了60%的增量■■■■■■■■■■■■■■■?25% ■■ ?60%占總?cè)丝诒壤??■■■B舞鬻增長■■■■■生活態(tài)度我想買什么就買什么?比如奢侈品包包新一季的護膚品,彩妝……我不會為了未來儲蓄,年齡年羥人(18歲ー34歲)46%vs37%2收入中等收入至高收入(MHP>20,000):27%vs24%2性別女性:56%vs51%2購物態(tài)度我愿意多花錢嘗試新鮮事物,尤薬是休閑娛樂活動……婚姻狀況單身:29%vs24%2城市分布低線城市:二、三、25%四線城市vsー線城市16%對待產(chǎn)品的態(tài)度我一直覺得一分價錢一分貨。我愿意為喜歡的品牌支付更多快用;我經(jīng)常去奢侈品店購買新上產(chǎn)品?’以收入為支出和支M変化(2018年vs2017年)的指忻?計界時支出増長的相對貫獻,所有革偵均與總平均值比較円出:將蕭艦瑞織い.在線上零售的核心推動カ下,這種高頻且穩(wěn)定的食雜零售方式已一躍成為吸引消費者的一大流量密碼。電商平臺的崛起也推動了低線城市的富裕年輕人增加消費支出,例如拼多多為他們提供了更多品牌產(chǎn)品以供選擇。消費者在電商平臺上可以選購上千種品牌產(chǎn)品,而每類產(chǎn)品的銷量中,“年輕購物達人”貢獻的份額均在10%?30%之間。MAU為何重要?考慮到中國消費者早已習(xí)慣線上購物,線上食雜零售近年來始終保持超過30%的年增長率也不足為奇。新冠疫情暴發(fā)前,線上滲透率就已達20%,疫情期間,線上食雜零售開支迅速攀升。過去三個月內(nèi),50%以上的消費者在線購買過快消品,1/3的消費者在線購買過生鮮。其中,三四線城市貢獻了大部分增量,其背后的主要推手,是阿里巴巴旗下的天貓和盒馬、京東、興盛等在線電商的物流擴張。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛嘗試開設(shè)線下門店,傳統(tǒng)線下企業(yè)開始打造手機應(yīng)用,線上線下零售商的邊界正逐日模糊,線上滲透也進ー步加深。在線上零售的核心推動カ下,這種高頻且穩(wěn)定的食雜零售方式已ー躍成為吸引消費者的一大流量密碼。月活爭奪戰(zhàn)也由此拉開帷幕。麥肯錫的調(diào)查顯示,80%的消費者每周至少采購ー次生鮮食雜,60%左右的消費者每周至少采購一次非生鮮食雜。這意味著食雜零售商每周都能與絕大多數(shù)客戶產(chǎn)生至少一次互動,セ咪善加利用,或可大大提升交叉銷售產(chǎn)品和服務(wù)的可能性。這些頻繁的接觸能夠轉(zhuǎn)化為寶貴的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果,幫助繪制消費者畫像。與此同時,其他商業(yè)類別的獲客成本正在逐日攀升(電商獲客成本在每人4007500元人民幣之間,即62~232美元),因此,零售商正紛紛利用獲客成本較低的食雜業(yè)務(wù)來吸引客戶。在中國的外賣市場,絕大多數(shù)MAU都?xì)w美團和餓了么這兩大頭部企業(yè)所有,不過,業(yè)內(nèi)的后起之秀也在努力提升市場份額。例如,拼多多推出’‘多多買菜”的‘’線上下單,線下取貨”零售服務(wù),并狠砸10fc元(約1.55億美元)為消費者提供補貼。生鮮電商平臺叮咚買菜成立了一支線下銷售團隊,通過吸引新顧客的方式賺取傭金。在這場MAU爭奪戰(zhàn)中,價格并不是決定成敗的唯一要素,是否理解目標(biāo)消費者,能否在合適的時機精準(zhǔn)出擊也至關(guān)重要。企業(yè)唯有深入了解受眾,知道他們是誰,他們想要什么,以及如何才能精準(zhǔn)捕獲時機,才能精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群。零售商發(fā)現(xiàn),生鮮電商和全渠道商店正在ーニ線城市蓬勃發(fā)展,而社區(qū)團購則在快速占領(lǐng)規(guī)模更小的城鎮(zhèn)地區(qū)與大面積的農(nóng)村地區(qū)。著カ實現(xiàn)行業(yè)整合業(yè)內(nèi)各方雖有增加MAU的雄心壯志,但中國食雜零售市場仍舊高度分散。這種“去中心化”的市場特質(zhì)可以一路追溯到農(nóng)田:中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍以小農(nóng)主導(dǎo),很難有效進行批量采購。在美國,農(nóng)民人均種植面積高達28萬平方米,而中國農(nóng)業(yè)部的統(tǒng)計表明,截至2016年,中國農(nóng)民人均種植面積僅為5000平方米。其中,從事大規(guī)模生產(chǎn)活動(占地面積超過3.3萬平方米)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者僅占1.8%。批量采購并不是唯一痛點。在農(nóng)村地區(qū),端到端食雜供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施仍舊不完善,沒有形成貫穿“第一公里”到“最后一公里”的物流體系。得益于新建的基礎(chǔ)設(shè)施,電商企業(yè)終于可以向農(nóng)村地區(qū)配送全部貨物〇不過,長達3?4天的送貨時長,以及冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的缺乏使得食雜配送“不安全”且“不及時”。此外,農(nóng)村地區(qū)人口密度低,且購買カ有限,在此大力投資興建基礎(chǔ)設(shè)施似乎有些“得不償失”。鑒于城市與農(nóng)村消費者的需求千差萬別,涉及到的因素也較為復(fù)雜,企業(yè)并沒有一個“一箭雙雕”的制勝戰(zhàn)略。零售商發(fā)現(xiàn),生鮮電商和全渠道商店正在ーニ線城市蓬勃發(fā)展,而社區(qū)團購則在快速占領(lǐng)規(guī)模更小的城鎮(zhèn)地區(qū)與大面積的農(nóng)村地區(qū)。每日優(yōu)鮮是一家中國新興食雜配送初創(chuàng)公司,過去6年間,他們專注于16個高收入城市的業(yè)務(wù)拓展,共建其網(wǎng)格倉保證顧客下單后30分鐘內(nèi)送貨上門。興盛優(yōu)選這ー最大的社區(qū)團購品牌則采取了完全不同的模式,截至2020年末,其網(wǎng)格倉覆蓋6500個縣級城市及4.2萬個農(nóng)村地區(qū),月成交總額(GMV)達40億人民幣(約6.19億美元)。不過,興盛優(yōu)選在上海和北京還未顯著拓展業(yè)務(wù)。食雜行業(yè)尚未找到可持續(xù)盈利的發(fā)展路徑,因此需要多措并舉。新興食雜商和全渠道商店的擴張速度雖然驚人,但虧損也最為嚴(yán)重。社區(qū)全渠道商店和本地團購平臺雖然能夠賺取微薄利泗,卻始終不肯進軍全國市場。因此,從全國范圍內(nèi)來看還沒有一家企業(yè)能夠獨占鰲頭。除種類多樣的消費群體外,企業(yè)在規(guī)模拓展方面還面臨其他痛點,如過于分散的上游市場、軌乏整合直接采購,以及最后一公里配送的端到端供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等。在接下來幾個章節(jié)中,我們將從中國市場的供需兩側(cè)出發(fā),提出ー些核心洞見,并就全渠道時代的制勝之道分享我們的看法。陳?(CherryChen)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司:顧映ヨ(ClaireGu)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;JoannaMak是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

賽道突圍:洞悉中國消費者把握四類中國消費者,助力傳統(tǒng)零售商解鎖制勝之道。本文賽道突圍:洞悉中國消費者把握四類中國消費者,助力傳統(tǒng)零售商解鎖制勝之道。本文由陳曦(CherryChen)、顧扶宜(ClaireGu),DymfkeKuijpers?JoannaMak和AlexSawaya聯(lián)合撰寫,代表麥肯錫零售業(yè)務(wù)晚點。通并滿足易事?過去,線下企業(yè)只需選好門店位置,保證所售商品質(zhì)量,與供應(yīng)商維持良好關(guān)系,并保證貨源充足,消費者便會自發(fā)前來選購商品。如今,這種局面已不復(fù)存在。其中一大原因,是互聯(lián)網(wǎng)平臺的涌現(xiàn)。不同于過去以供應(yīng)商及產(chǎn)品為核心的理念,互聯(lián)網(wǎng)平臺的本質(zhì)是以消費者為中心。為了幫助零售商理解全渠道時代的消費者行為,我們將逐一描述四類主要消費者,并為中國零售商提供ー些行動建議,助力相關(guān)企業(yè)多措并舉,滿足消費者日益增長的需求(見圖)。

金領(lǐng)家庭“金領(lǐng)家庭”是中國最大的消費群體,占整個消費市場的40%。他們主要由高收入及中等收入父母構(gòu)成,近2/3介于35~54歲之間,并有70%都生活在ーニ線城市。他們愿意支付高價來享受卓越的質(zhì)量、體驗和服務(wù)。對他們而言,為子女烹飪健康美味的佳肴,周末帶上全家逛商場,在浴室堆滿高檔個人護理品均能帶來成就感。因此,他們時常需要購買優(yōu)質(zhì)新鮮的食雜,而線上食雜零售店和高檔超市往往是他們的首選。自過去,線下企業(yè)只需選好門店位置,保證所售商品質(zhì)量,與供應(yīng)商維持良好關(guān)系,并保證貨源充足,消費者便會自發(fā)前來選購商品。如今,這種局面已不復(fù)存在。

10%占市場比)主要年齡段 主要居住城市中國主要有四類消費者,他們的消費習(xí)慣各具特色18-24 二線城市奮斗人18-34 一線城市?展在意價格和便利程度?有計劃地購物:48%的精打細(xì)算者會在雙トー購物節(jié)期間囤釈食雜產(chǎn)品? 10%占市場比)主要年齡段 主要居住城市中國主要有四類消費者,他們的消費習(xí)慣各具特色18-24 二線城市奮斗人18-34 一線城市?展在意價格和便利程度?有計劃地購物:48%的精打細(xì)算者會在雙トー購物節(jié)期間囤釈食雜產(chǎn)品? ニン轅詼:63%ガj精打細(xì)克者相信做飯可以省錢?每天下班后在拼多多、便利店尋找低價折扣月光族メ、_40%(占總?cè)丝诒龋┕省挂鱡金領(lǐng)家庭35-54ー二坡城市?花光薪水:儲蓄有限?對消院價格和消費時間很敏感?69%;"月光族愿意為了減少開支拄擇延遲配送:更傾向于使用他腿"服務(wù)?13%的月光族通過社區(qū)團的低價購買生鮮食雜?很少做飯?靠配送服務(wù)、方便面為生?食雜消費時?愿意出高價享受優(yōu)質(zhì)的體驗和服務(wù)?59%お金穎家庭會購買優(yōu)質(zhì)食雜產(chǎn)品?47%向金領(lǐng)家庭定期做飯,為子女和自己提供健康飲食?愿意外出就餐享受優(yōu)質(zhì)美食開支精打細(xì)算一I0%テ占市場比)45-65三四線城市?在意品質(zhì)和細(xì)節(jié)?65%的奮斗人會檢査保質(zhì)期:55%住過生鮮食雜產(chǎn)品的成分?'】 ,,66%在意非生鮮食雜產(chǎn)品的成分?去線下超市,便利店購物以此緩解エ作壓カ?主要比擇外出就餐或配送服務(wù)?傾向于在新生鮮公司或全渠道商店ド單40%初(占市場比)2020年6月以來,他們的購物頻率和平均支出均有所增加:80%的人每周至少購買一次新鮮食雜,每次購物平均花費320元人民幣(約50美元)。這從側(cè)面反映出新冠疫情下,人們?nèi)ゲ耸袌龅拇螖?shù)有所減少。截至2020年末,'‘金領(lǐng)家庭”前往菜市場的頻率減少了29%,在菜市場的平均開支減少了21%。在此背景下,零售商應(yīng)當(dāng)著力提升選品質(zhì)量,改進購物體驗,通過吸引更多''金領(lǐng)家庭”來增加營收。月光族月光族約占整個消費市場的40%,年齡介于18?24之間,基本都在二線城市工作。他們的工資主要用于生活開支,幾乎存不下錢。月光族往往會拖到最后一刻オ去購物,比如,等到肥皂、紙巾用完,方便面吃完時,才會想到要去食雜店補貨。月光族的購物習(xí)慣較為零碎,每周大概去2?3次商店,每次花費都在100元(約15美元)以下。由于經(jīng)濟拮據(jù),泡面和雞蛋往往是常駐主食。這些購物習(xí)慣使得他們對價格和時間都相當(dāng)敏感,在購買生鮮產(chǎn)品時,往往會使用社區(qū)團購的方式。月光族很少做飯。即便要做,也只會使用少數(shù)原料做頓便飯。他們更傾向于使用線上到線下的即時配送服務(wù)(例如“跑腿”服務(wù))來購買非生鮮食雜,所以不會購買太多生鮮產(chǎn)品。事實上,60%的月光族每周最多購物一次,每次平均只花費180元(約28美元),比''金領(lǐng)家庭”少40%。此外,由于社區(qū)團購價格很有吸引力,約13%的月光族會通過社區(qū)團購購買新鮮食雜;去年,超過1/3的月光族增加了社區(qū)團購的頻率和開支。出于對價格的重視,69%的月光族表示,他們可以犧牲送貨效率來換取更便宜的價格。這ー比例比普通消費者高出11%。綜上所述,零售商若想最大化滲透這一市場,便可提供個性化促銷,推出方便食品(例如開袋即食、開袋即煮產(chǎn)品),并提供社區(qū)團購服務(wù)。奮斗人奮斗人,也叫996群體,是指“朝九晚九”、一周工作6天的上班族?!皧^斗人’‘大多為白領(lǐng),工作強度大,收入較高。其中,70%的“奮斗人”為居住在ー線城市的女性:60%的“奮斗人”年齡在18?34之間:約80%的“奮斗人”月收入在1.8萬元(約2800美元)以上。因此,“奮斗人”在選購食雜時,對質(zhì)量、選品和服務(wù)尤為看重。由于工作填滿了生活,“奮斗人”特別注重“解壓時刻”,如下班后在豪華個護產(chǎn)品的陪伴下洗個熱水澡,周末邀請朋友來家里吃頓飯,或是在工作休息時吃點健康小零食犒勞一下自己等。他們講究健康生活,喜歡安全和高質(zhì)的食物。與其他消費群體相比,他們更關(guān)心食雜的品牌、保質(zhì)期、產(chǎn)地和成分標(biāo)簽,因此經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)食雜產(chǎn)品。由于エ作日時間緊張,“奮斗人”經(jīng)常在外就餐,或是從生鮮電商和全渠道商店訂購?fù)赓u,到周末再親自下廚。因此,約有60%的“奮斗人”每周最多購買一次新鮮食雜,但其中有80%的人每次都會花費200元(約31美元)以上。在購買非生鮮產(chǎn)品時,'‘奮斗人”傾向于選擇高檔產(chǎn)品,其牝有78%的“奮斗人”每次購物金額都超過100元(約16美元)。平均而言,只有64%的消費者能夠達到這一水平。不知為何,高達70%的’‘奮斗人”喜歡在實體店購物,而這ー比例在普通消費者中只有56%。也許,實體店購物能夠幫助''奮斗人”緩解壓カ。細(xì)節(jié)、品質(zhì),以及高效是''奮斗人”購物時的關(guān)注重點。零售商若能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,簡化購物體險,增加購物樂趣,定能贏得這ー細(xì)分群體。精打細(xì)算這一群體占整個消費市場的10%,多為居住在三四線城市的中年人。他們面臨較大的省錢壓カ,會在商店大促銷時大量購入非生鮮產(chǎn)品。不囤貨時,“精打細(xì)算”群體會去菜市場買菜回來自己做飯。最優(yōu)惠的價格,以及最便捷的購物方式往往是促成他們購物的主要原因。55%的“精打細(xì)算”群體集中在45?65歲之間,收入處于中下水平。他們的一大愛好,便是在拼多多上瀏覽低價折扣,或是去便利店搜尋打折商品。他們很喜歡做預(yù)算,也會想方設(shè)法減少開支。在菜市場還價是他們?nèi)粘I畹囊淮?'重頭戲”。他們很在意商品是否物有所值,到手的東西有沒有缺斤少兩,對品牌則并不看重。鑒于“精打細(xì)算”群體在做飯時,首要目的是省錢,因此他們對生鮮食品的需求十分分散。為了省錢,他們一般做飯從簡,而且菜品選擇往往基于菜市場的價格和折扣波動。63%的“精打細(xì)算”群體表示,外出就餐太貴,在家做飯能夠省錢。這ー比例在所有消費者中為50%?!熬蚣?xì)算”群體的購物決策往往基于零售商推出的優(yōu)惠和促銷活動。例如,在互聯(lián)網(wǎng)平臺帶頭發(fā)起的“雙十一”購物節(jié)期間,“精打細(xì)算”群體會直接囤夠一年的貨。了解這一點后,零售商便可針對性地推出大額訂單折扣,或是低價訂購服務(wù)。這樣便可鎖定這ー群體的購買量,建立起品牌忠誠度。類細(xì)分群體,并針對每類客群量身定制一條路徑。之前,僅憑線下業(yè)務(wù)2%~3%的凈利泗率,線下企業(yè)確實無カ進行營銷投資,也難以脫穎而出。如今,面對來自互聯(lián)網(wǎng)平臺的強勢競爭,不斷向全渠道發(fā)展的食雜商應(yīng)該明白,知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。為了實現(xiàn)這一點,他們的首要任務(wù),便是了解消費者。這ー舉措的重要程度,甚至高于供應(yīng)商關(guān)系管理,以及產(chǎn)品促銷計劃。傳統(tǒng)線下食雜商若想贏得消費者,保持競爭力,就需要深入了解這四及銀宜(ClaireGu)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司:JoannaMak是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐杳港分公司;AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐杳港分公司。麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?頭部企業(yè)在搶占市場份額之余,也在爭相部署可持續(xù)、高利潤的全渠道商業(yè)模式。作者:孫錚、陳雨婷、王業(yè)盛、020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?頭部企業(yè)在搶占市場份額之余,也在爭相部署可持續(xù)、高利潤的全渠道商業(yè)模式。作者:孫錚、陳雨婷、王業(yè)盛、DymfkeKuijpers和AlexSawaya近年來,中國食雜零售行業(yè)的全渠道(020)業(yè)務(wù)催生了諸多創(chuàng)新。同行兼并、商業(yè)模式整合、技術(shù)創(chuàng)新共同推動了線上業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。新冠疫情暴發(fā)后,消費者開始加速向線上轉(zhuǎn)移。020全渠道模式究竟只是曇花ー現(xiàn),還是會成為下一代顛覆性力量?答案目前仍是未知。但是,對主流商業(yè)模式和頭部企業(yè)的深度分析,或可幫助我們把握風(fēng)云變幻的競爭格局。

截至2022年,020的市場份額預(yù)計將翻倍增長020商業(yè)模式直接改變了食雜零售市場的構(gòu)成。預(yù)測顯示,至q2022年末,線上業(yè)務(wù)的市場份額將從2019的10%上升到20%?25%(見下圖)。其中,四類企業(yè)正在助推全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型。到2022年,中國食雜零售市場的線上滲透率將達20%以上,新型線上業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)商超全渠道轉(zhuǎn)型成為主要驅(qū)動カ中國食雜零售市場中的典型商業(yè)模式占比(%)核心趨勢快遞2全渠道快遞2全渠道營銷電商I在線上新趨勢(例如社交商務(wù))的支持下持續(xù)增長,不斷有新的垂直企業(yè)人局。快速增長:包括能讓中小型零售商獲取線上流量?配送產(chǎn)品的第三方市場,以及能提供優(yōu)化體驗、但商業(yè)饃式效率較低的專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司n社區(qū)團購增長迅速由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)?出現(xiàn)了幾家區(qū)域性企業(yè)。大業(yè)態(tài):市場仍不統(tǒng)ー:參與者大幅轉(zhuǎn)型,提供基于商店的快遞業(yè)務(wù),以此實現(xiàn)全渠道模式=小業(yè)態(tài):深耕f?不同垂直領(lǐng)域和場景(例如便利店、水果店、肉店等)線下傳統(tǒng)渠道注:由于數(shù)據(jù)四臺五人?總和可能并非力100%‘京東和天貓占到休條電通市場的70%?年迎合增k率臼50%?60%-低于四家公司公開足足的冃標(biāo):’鬭鰻幾飜鶴’不包括金砌零售商的快觸務(wù).樗級電甭金業(yè)正在通過傳統(tǒng)電商倉到家、點對點城際配送、產(chǎn)地直發(fā)等多種模式加速布局食雜零售市場(例如京東超市、拼多多、天貓超市,抖音直播電商等)。此類企業(yè)主要提供快速消費品,支持部分產(chǎn)地生鮮當(dāng)日達和次日達。生鮮到家企?業(yè)則主要采用前置倉模式,3〇?60分鐘內(nèi)便可將生鮮和部分快速消費品送到消費者手中,例如暗倉到家、商超到家和第三方市場。約俄因約模式主要通過商品預(yù)售和1?3日自提服務(wù),以社區(qū)為單位進行配送。社區(qū)團購取代了傳統(tǒng)的層層分銷模式,提升了供應(yīng)鏈效率,因此商品定價更低,社區(qū)“團長’‘也可賺取傭金。疫情暴發(fā)后,待統(tǒng)實青面臨著巨大的客流挑戰(zhàn)。對此,他們大力調(diào)整了運營模式,開始提供門店到家的送貨服務(wù)。生鮮到家和社區(qū)團購模式雖然方法各異,且覆蓋范圍和盈利能力各有不同,但兩者均捕獲了一定程度的市場份額(及利潤)。為了增加日活用戶,各大領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)集團紛紛采用上述兩種模式入局食雜零售市場。生鮮到家模式過去三年,由于消費者越來越注重便利性,生鮮到家模式得到了極速擴張。該模式主要有三類競爭者:全渠道零售商(占該類別商品交易總額的30%)、第三方市場平臺(50%)?以及專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司(20%)。過去三年,由于消費者越來越注重便利性,生鮮到家模式得到了極速擴張。金巣遭霍魯南實施全渠道戰(zhàn)略的傳統(tǒng)線下零售商起點并不一樣。線下企業(yè)正面臨客流量下降和商品毛利下跌的雙重挑戰(zhàn)。為了更好地守住市場份額,傳統(tǒng)線下零售商正在大力投入打造線上業(yè)務(wù),并提供快速送貨、海量選擇、優(yōu)質(zhì)商品等清晰的價值定位。大潤發(fā)、物美和永輝等零售商均在大力推動全渠道模式轉(zhuǎn)型,以提高線上市場占比。2020年,上述超市的線上滲透率達10%以上。另一方面,科技巨頭也在打造線上零售。譬如,阿里巴巴依托強大的全渠道運營能力,打造了盒馬鮮生。全渠道零售商擁有幾大獨特優(yōu)勢,在成本效率上絲毫不輸其他模式。譬如,通過線下商店引流降低獲客成本,利用現(xiàn)有空間削減倉儲和配送成本,依托成熟的庫存管理和損耗控制能力提高供應(yīng)鏈效率等。部署全渠道戰(zhàn)略能夠幫助傳統(tǒng)線下零售商提高利泗,比如隨著行業(yè)集中度的不斷提升,企業(yè)可通過收取配送費來提高盈利能力。我們認(rèn)為,越來越多的客群會從線下商超轉(zhuǎn)至線上,對傳統(tǒng)線下零售商而言,全渠道轉(zhuǎn)型是ー場必贏之戰(zhàn)。第三方市場平臺電商和外送平臺正基于其線上流量優(yōu)勢和“最后一公里”履約能力,共同打造線上食雜零售。這種模式尤其吸引中小型零售商和小型雜貨店(夫妻老婆店),因為這類商家通常資源較為有限,難以獨立打造數(shù)字化和線上運營能力。而電商則可依托其生態(tài)系統(tǒng),借助高頻的食雜零售業(yè)務(wù),通過提升客戶粘性與價值來獲利。直到今天,企業(yè)尚未通過這ー模式實現(xiàn)盈利。電商企業(yè)收取的服務(wù)費約為4%?6%,但’’最后一公里”配送的成本開支往往要大于這個金額。雖然起步階段頗為坎坷,但電商的長遠目標(biāo)是搭售其他利潤率更高的產(chǎn)品與服務(wù),以獲得資本市場的青睞??紤]到中低線城市的傳統(tǒng)零售商更有可能選擇平臺模式,我們預(yù)計上述模式將蓬勃發(fā)展。社區(qū)團購略過了層層經(jīng)銷商,因此價格遠比傳統(tǒng)模式低廉。+業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司近幾年實現(xiàn)了飛速增長。依托大量的前置倉、高質(zhì)量的生鮮產(chǎn)品,以及飛速送達服務(wù)(如保證30分鐘內(nèi)送貨上門),此類企業(yè)大幅改進了消費者體臉,成功吸引了更多客流。這一戰(zhàn)略成效顯著。過去三年,專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司的年復(fù)合增長率達到了50%〇專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司提供的用戶體驗更優(yōu),并在中高線城市均部署了先進的數(shù)字化營銷能力。二者結(jié)合吸引來的訂單規(guī)模與客戶密度,也足以支撐其按需送達服務(wù)。但是,這些企業(yè)往往缺乏實體基礎(chǔ)設(shè)施(例如門店、供應(yīng)鏈和冷鏈設(shè)施),導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率的先天不足,由于缺乏線下體驗,消費者忠誠度較低,進ー步推高庫存、配送成本和營銷費用,極大阻礙了企業(yè)盈利。麥肯錫認(rèn)為,這種商業(yè)模式會在未來逐漸流失市場份額。社區(qū)團購得益于輕資產(chǎn)、低成本和易于擴張等特點,社區(qū)團購在2020下半年經(jīng)歷了快速增長。過去幾個月,滴滴、美團和拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭攻勢迅猛,十薈團(阿里巴巴持股)與興盛優(yōu)選(騰訊持股)等私營企業(yè)也紛紛入場,進ー步加劇了市場競爭。社區(qū)團購不經(jīng)過層層經(jīng)銷商,直接從產(chǎn)地進貨,因此價格遠比傳統(tǒng)模式低廉。該模式通過預(yù)售來鎖定需求,既能縮減庫存,減少浪費,又能避免供需不匹配的情況。此外,該模式還有兩大優(yōu)點。ー是獲客成本低,單個用戶獲客成本僅為570元人民幣;二是配送成本低,消費者采用自取模式,通常是從社區(qū)‘‘團長’‘經(jīng)營的私人小店處提貨。該模式雖然取得了初步成功,但仍有ー些結(jié)構(gòu)性問題有待解決。例如,在資本的激進推動下,該模式可能會催生不合理的價格戰(zhàn):此外,產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、社區(qū)''團長”忠誠度低、與品牌零售商之間存在利益沖突等也是痛點。我們認(rèn)為有幾大趨勢會改變戰(zhàn)局。首先,政府推出的反壟斷政策已讓市場競爭趨于理性,頭部企業(yè)也轉(zhuǎn)移了投資重心,更多關(guān)注上游核心供應(yīng)鏈設(shè)施的打造,尤其是生鮮產(chǎn)品的源頭直采和分揀加工能力:其次,阿里巴巴和京東等科技巨頭正將旗下的社區(qū)團購整合到現(xiàn)有的零售通、新通路業(yè)務(wù)中,并開始為小型線下食雜零售商提供生鮮和食雜的全渠道零售賦能;最后,社區(qū)團購業(yè)務(wù)正在向三四線城市下沉?;ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)玩家蓬勃發(fā)展的全渠道業(yè)態(tài)也吸引了一些互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)頭部玩家。阿里巴巴繼續(xù)通過盒馬、大潤發(fā),以及天貓平臺(包括生鮮商品)發(fā)展其電子食雜零售業(yè)務(wù),并通過餓了么平臺,整合中小零售商提供到家服務(wù)。同樣,京東也成功從一家電商平臺,轉(zhuǎn)型為整合線上商超和到家服務(wù)的綜合性企業(yè)。至り2023年,京東超市的商品交易總額預(yù)計將達到8000億人民幣。京東到家已與10萬多家商戶合作,在近1400個城鎮(zhèn)提供ー小時內(nèi)送達服務(wù)。美團則專注于通過到家和社區(qū)團購業(yè)務(wù),將本地生活服務(wù)進ー步延展到食雜零售領(lǐng)域。對全渠道食雜零售而言,前景一片大好:麥肯錫預(yù)計,線上業(yè)務(wù)占比將持續(xù)增長,其市場份額將在接下來的18個月內(nèi)達到20%~25%。生鮮到家、社區(qū)團購等各種業(yè)態(tài)將繼續(xù)在快車道上一路前進。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)踏上全渠道轉(zhuǎn)型之旅,互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)玩家也正大步邁進,加入戰(zhàn)局。短期而言,企業(yè)為爭奪市場份額而展開的激烈競爭,以及對新型商業(yè)模式的諸多嘗試將使利潤率在低位徘徊。然而,食雜零售市場持續(xù)增長的需求,及高頻的消費屬性,將促使各行各業(yè)的參與者積極投入未來創(chuàng)新。領(lǐng)先參與者也意識到,除了持續(xù)投入營銷端和履約端之外,如何打造核心采購、分揀、加工、物流等供應(yīng)鏈能力,尤其是生鮮供應(yīng)鏈能力,為消費者提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)、健康和個性化的商品將成為全渠道競爭下半場的戰(zhàn)略焦點。此外,參與者也在大力投資“人”、“貨”、“場”零售運營三要素的數(shù)字化升級,提高運營效率。無論最終主宰市場的是哪種商業(yè)模式,企業(yè)都能從上述轉(zhuǎn)型中獲益良多。孫錚是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司:M摘幡是麥肯錫項目經(jīng)理,常駐上海分公司:王亞?是麥肯錫項目經(jīng)理,常駐上海分公司:DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司:AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司.麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

“貨”カ全開:中國食雜業(yè)市場加速前行技術(shù)和日新月異的顧客偏好正在改寫食雜零售業(yè)格局。企業(yè)管理層需未雨綢繆,靈活進行投資布局。作者:保慫讀(JohnnyHo)ヽDymfkeKuijpers?馬亦砍(YixinMa)、AlexSawaya曲赭東尊滴汕的篁義網(wǎng)匡發(fā),中國食雜零售商不免發(fā)覺:自身亟需擺脫依靠經(jīng)驗的單ー運營模式,著力打造更為成熟的運營體系,實現(xiàn)經(jīng)營方式的躍升。為此,他們正依托高級分析技術(shù),探索餐飲服務(wù)的新商機,聚焦消費者持續(xù)升溫的健康理念,推動供應(yīng)鏈的自動化轉(zhuǎn)型,并改造線上門店。本章將深入分析上述趨勢,探討傳統(tǒng)零售商乘勢而上的絕佳做法。高級分析技術(shù)推動價值增長人工智能(AI)等高級分析技術(shù)為零售業(yè)帶來了重要機遇。麥肯錫全球研究院(MGI)近期ー項研究指出,AI可為全球零售業(yè)創(chuàng)造每年4000億~8000億美元的潛在價值。麥肯錫的預(yù)估顯示,食雜零售業(yè)若能部署所有用例,充分捕獲價值,便有望實現(xiàn)兩個百分點的息稅前利潤(EBFT)增量增長。其中,與選品、定價、促銷和個性化服務(wù)相關(guān)的商業(yè)用例將成為價值貢獻的主力軍(見圖1)。鑒于上述用例的成熟度很高,業(yè)內(nèi)正逐步統(tǒng)ー相關(guān)分析方法,企業(yè)也可利用現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)分析解決方案。過去5年,食雜零售商已慢慢跨越試點階段,開始系統(tǒng)性地部署高級分析用例。在成熟市場,積極擁抱高級分析技術(shù),在投資中捕獲價值的食雜零售商已成多數(shù)。在成熟市場,積極擁抱高級分析技術(shù),在投資中捕獲價值的食雜零售商已成多數(shù)。

支持實際業(yè)務(wù)決策的商業(yè)用例是價值貢獻的主力軍自C0VID-19開始以來的購物行為,(單位:北美地區(qū)受訪者百分比)典型影響(含重合),EBIT百分比<0.1@0.1-0.25?0.25-0.5?>0.5.已有試點及測試 .部分公司正在使用 ?已成為標(biāo)泡使能用例——圖未有決策領(lǐng)域 經(jīng)典用例(節(jié)選) 創(chuàng)新用例(節(jié)選)品類管理宏現(xiàn)空間分配友現(xiàn)空間排序SKU上架、下架選品本地化門店聚美S*?w定價(KVP識別、價格推薦)線上或動態(tài)定價價優(yōu)化促討活動(歷史效果、預(yù)測、優(yōu)化)③*?w⑥會顧客評價相關(guān)NLP,,支椅上架(下架)決策自動產(chǎn)品比絞(NLP)自動產(chǎn)品林務(wù)(NLP?計#?機視覺)★★★貨架圖(位又、飾面)營銷個性化的促銷活動セ子商務(wù)的個性化內(nèi)客,?w?*營飭組合牝化(MROD電チ商務(wù)產(chǎn)品搜索優(yōu)化③嚙③嚙用于個性化戚務(wù)的人卷識別★預(yù)測(品類、市場)顧客旅程分析果購供應(yīng)商談列支持?*間接優(yōu)化(A!開支立方體)③*供應(yīng)瞇及店鋪人カ調(diào)度?*倉庫人カ調(diào)度倉① 用于客戶服務(wù)的NLP ,*運營店鋪網(wǎng)格(擴展、精簡、★庫”敕字孳生”物③ 無縫結(jié)賬(*Amazon業(yè)績)流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化Go)店內(nèi)能源優(yōu)化⑥*路段優(yōu)化,包括二氧化7. 庫存和貨架監(jiān)測 >★訂單預(yù)測和優(yōu)化(解決破排放模擬店內(nèi)追蹤庫存損耗?和商品繞貨等?*端到瓏的產(chǎn)品追蹤 X.何趙)其他(例如人員分析(例如,招得、信用計分?W林客服務(wù)的情緒分析支持)吸引人才)欺詐檢測?/數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)?*后臺流程自動化;??★零售媒體?*自動化預(yù)算烤制報告優(yōu)化③*自助分析服務(wù)門?’彩臉棄在部分 現(xiàn)實中,終體重會情況髙達2う百分.錄;’關(guān)幢伶?zhèn)砂l(fā)日;,自然語宮處理;’與電子商務(wù)收入有關(guān)。青科來な:文サ修分析話雖如此,對多數(shù)食雜零售商而言,上述投資帶來的價值尚未在資產(chǎn)損益表(P&L)中得以體現(xiàn)。為了揭露頭部食雜零售商的領(lǐng)先秘訣,我們從兩大維度進行了評估:分析成熟度和組織成熟度(見圖2)。

多數(shù)企業(yè)能夠提升分析能力,但難以形成分析結(jié)果分析成熟度領(lǐng)先水平分析成熟度將數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策貫徹到業(yè)務(wù)流程中先進水平標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)智能,但與決策支持系統(tǒng)脫節(jié)基礎(chǔ)水平Excel表格文化,僅限于作報告以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)試點證明價值以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)?在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)試點證明價值以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)?在企業(yè)上下推廣分析產(chǎn)品,依據(jù)洞見,創(chuàng)建新流程?落實組織變革?在董事會層面加強代表(例如首席分析官)建立由數(shù)據(jù)科學(xué)家組成的小團隊,指派一名強大的支持者尋找、利用快贏方式來證明其潛カ將數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)化資料來源:麥肯錫分析評估發(fā)現(xiàn),零售商對高級分析技術(shù)價值的捕獲能力,更取決于其組織成熟度。零售商若想有所建樹,需要先建立起一個成熟的組織。然而,能夠做到這一點的企業(yè)仍舊為數(shù)不多。不少食雜商在分析成熟度上已經(jīng)取得了長足進展。其中,領(lǐng)跑企業(yè)已基本實現(xiàn)定價、大規(guī)模促銷和選品優(yōu)化等領(lǐng)域的用例部署,如今正將目光投向價值鏈上下游的新用例,并旨在借助更為細(xì)致的實時數(shù)據(jù)來改進現(xiàn)有用例。雖說上述食雜商都不乏強大的分析部門推動轉(zhuǎn)型,但企業(yè)上下的接受程度各不相同。如果決策者(如品類經(jīng)理)拒絕理解與采納,再好的分析解決方案也無濟于事。不少企業(yè)都因組織成熟度不高而難以全面部署分析用例,自然也難以捕獲其全部價值。企業(yè)既要持續(xù)部署和提升用例,也要針對分析洞見的使用進行變革管理。企業(yè)若能做到這兩點,就能加深對分析技術(shù)的理解,在日常運營中充分利用技術(shù)的同時,根據(jù)KPI的滿足情況衡量其影響。我們的分析也揭露了頭部企業(yè)的制勝之道。下一章將重點討論這些數(shù)字原生企業(yè)和傳統(tǒng)食雜商的成功秘訣。餐飲服務(wù)初露頭角,新商況浮出永面為了向?qū)嶓w店引流,食雜零售商探索了多種創(chuàng)新餐飲服務(wù)的方法。比如,在超市內(nèi)售賣即食產(chǎn)品,或是早餐時段在便利店提供豆?jié){和饅頭。盒馬成功重塑了‘‘食雜+餐飲服務(wù)”模式,推出"高端食材+高感知價值”的消費者價值主張。與高檔餐廳相比,菜品質(zhì)量與成品相同,但定價卻遠低于前者。盒馬總部設(shè)有一支食品飲料創(chuàng)新團隊,根據(jù)收集到的消費者洞見,源源不斷地提供創(chuàng)新菜品。此外,由于盒馬分外重視餐飲服務(wù),生鮮區(qū)的食材得以分流,從而成功降低庫存損耗。這種做法改進了消費者的店內(nèi)體驗,成功增加了客流量——尤其是高端客群。另一家領(lǐng)先連鎖便利店實施了基于場景的運營模式,成功實現(xiàn)了增量增長。該企業(yè)將消費者訂單劃分為多個不同的消費場景,如早餐、午餐、晚餐、緊急情況和零食等。企業(yè)高層對關(guān)鍵商業(yè)指標(biāo)進行了分析,旨在把握所有場景潛カ,并對適合開展試點項目的商店類型進行了優(yōu)先排序。接著,該連鎖品牌針對所有場景和商店類型設(shè)計了不同方案,如捆綁銷售組合、促銷活動、展示活動、銷售點材料和速食早餐服務(wù)等。試點項目結(jié)束后,所有商店均見證了2%的毛利泗增長。如果算上所有依場景推出的舉措,該數(shù)字將升至15%以上。食雜零售商若能提供創(chuàng)新菜品,在生鮮和快餐業(yè)務(wù)之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),就能以健康、新鮮和便利等特征來吸引消費者。在中國,“精打細(xì)算”的消費者十分注重價格,每天下班都會去便利店搜羅打折商品,因此,餐飲服務(wù)的便利性尤為重要。這一點也適用于時間敏感度高的"月光族”,因為他們傾向于購買價格低廉且隨買隨走的產(chǎn)品,因此,能夠同時提供食物和食雜的地點將備受消費者青睞。健康生活理念持續(xù)升溫近年來,消費者健康生活理念持續(xù)升溫。2019年,《麥肯錫中國消費者調(diào)查報告》覆蓋了來自44個城市的5400名消費者,其中,72%的受訪者稱想要健康生活。在大城市,有60%的消費者會經(jīng)常查看包裝食品的成分表:全部受訪者中,48%正在增加對維生素和補品的支出。與2018年相比,消費者對鮮奶、瓶裝水和運動服裝等產(chǎn)品的購買均增加了5%以上,而對烈酒、巧克力和方便面等品類的支出則減少了5%以上。對健康飲食的訴求不僅限于ー線城市。全國范圍內(nèi)的消費者都開始崇尚健康飲食,其中以四線城市消費者的態(tài)度轉(zhuǎn)變最為明顯。在我們最近的ー項調(diào)研中,66%的受訪者都表示飲食健康是他們的首要考量,而這ー數(shù)字在2017年只有46%。不過,消費者具體看重的因素還是略有不同。在高線城市,消費者更加看重產(chǎn)品質(zhì)量和便利程度,而低線城市的消費者則更傾向于基本產(chǎn)品’’購物升級”。了解這ー細(xì)分情況后,零售商便能制定出更好的庫存和產(chǎn)品推廣政策。從全球來看,中國消費者健康意識的提升尤為顯著。28%的中國消費者表示,與半年前相比,他們?nèi)缃竦慕】道砟钜皾夂竦枚唷?而全球范圍內(nèi)這ー數(shù)字只有9%。同樣,50%的中國消費者表示,他們的整體健康水平與半年前相比有了顯著提升,而全球只有10%的消費者有此看法。有鑒于此,零售商可以通過調(diào)整自身做法來增強消費者信心??紤]到中國消費者最看重原材料的安全性與質(zhì)量,而非價格或品牌,零售商可從農(nóng)場直接采購,優(yōu)化質(zhì)量管理,借助技術(shù)改進對保質(zhì)期和原材料的追蹤,并在貨架上專門開辟“健康食品區(qū)域”,以實現(xiàn)客群引流。供應(yīng)鏈自動化供應(yīng)鏈自動化已存在幾十年之久,但直到最近オ實現(xiàn)大規(guī)模普及。近年來,全球倉庫自動化的市場規(guī)模增長了10%,與前5年相比,提高了兩倍以上。這ー勢頭預(yù)計將繼續(xù)保持,并有望在2026年前實現(xiàn)翻倍增長。此外,全球約有55%的零售業(yè)、制造業(yè)和物流業(yè)人士都在著手研究倉庫自動化。在中國,為了達到3公里內(nèi)30分鐘送達的業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn),布局線上食雜零售的企業(yè)正探索前置倉模式。對零售商而言,拓寬技術(shù)選擇,提高定制解決方案的能力將帶來長遠效益。首先,此舉可以降低該領(lǐng)域的投資門檻。尤其是在勞動カ成本日益舉升,且勞動カ資源短缺的當(dāng)下,這ー點會讓自動化更具吸引力,此外,企業(yè)針對特定業(yè)務(wù)需求,定制自動化解決方案的能力也能得到進ー步加強,如全渠道營銷和建立前置倉等。與傳統(tǒng)自動化系統(tǒng)和手動操作相比,此舉能夠提升系統(tǒng)能力,改善性能,進ー步降低運營成本,并提高業(yè)務(wù)的靈活性和可擴展性。全球食雜實體店已經(jīng)開始包裝食品、非糧食物品和生鮮倉庫的自動化嘗試。對呑吐量較高的倉庫而言,大中型訂單可以綜合使用多種技術(shù)予以處理,例如,大量使用托盤分揀和箱式分揀。不過,此類倉庫往往會選用多層穿梭車、自動籃式和箱式揀貨系統(tǒng),以及自動引導(dǎo)車(尤其是用于托盤分揀的自動引導(dǎo)車)。在中國,為了達到3公里內(nèi)30分鐘送達的業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn),布局線上食雜零售的企業(yè)正探索前置倉模式。通常情況下,電子食雜倉庫一般有如下特征:中型SKU組合、訂單規(guī)模小、處理速度快,并以單件揀貨為主??紤]到多數(shù)倉庫的空間密度較高,美國采用了網(wǎng)格貨架式儲存系統(tǒng),及多層穿梭車系統(tǒng)來滿足上述要求。陽(ロ,美國艾伯森(Albertsons)超市在其自動化前置倉中部署了TakeoffTechnologies旗下產(chǎn)品,據(jù)稱每小時可以分揀800件單品。REWE電子食品分銷中心則使用了KNAPP穿梭技術(shù)。該中心占地17萬平方米,可容納兩萬項SKU。上述兩家公司都借助自動化技術(shù)大幅提高了倉庫性能。在中國,雖然前置倉的分揀工作主要還是人力負(fù)責(zé),但底層精密算法能夠大幅提升分揀效率。上述用例表明,龍頭企業(yè)均未采用“一刀切”的做法,而是依托自動化技術(shù),根據(jù)各大渠道、品類和訂單特點進行分類式倉庫設(shè)計,滿足不同需求。企業(yè)若能深入每個細(xì)分市場,依托合適的自動化技術(shù)來靈活滿足多種類型的訂單需求,提高配送速度和可擴展性,便可實現(xiàn)質(zhì)的提升。除倉庫自動化外,近年來,部分食雜商也將目光投向了規(guī)劃流程自動化。鑒于大量投資正涌入零售分析市場,順應(yīng)這ー發(fā)展勢頭將為食雜商帶來顯著效益。據(jù)估計,隨著SAP和甲骨文(Oracle)等企業(yè)資源規(guī)劃服務(wù)提供商,以及RELEXSolutions、BlueYonder,E2open和o9等科技企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品,零售分析市場有望在未來5年實現(xiàn)20%以上的年增長率。規(guī)劃流程的自動化能夠減少庫存損耗,縮減庫存天數(shù)、提高服務(wù)水平。近年來,供應(yīng)鏈解決方案不斷涌現(xiàn)。除倉儲和規(guī)劃自動化外,還有勞動カ和運輸優(yōu)化解決方案。借助高級分析技術(shù),企業(yè)可根據(jù)客流和工作量的波動,對勞動カ進行規(guī)劃和調(diào)整。此類解決方案旨在削減商店和倉庫的運營成本,提升工作量需求的預(yù)測能力,從而改善勞動體驗。不少商店和倉庫都成功部署了類似技術(shù),為部分在運輸分析方面,除卡車裝載優(yōu)化外,動態(tài)路線規(guī)劃也是食雜零售商十分感興趣的領(lǐng)域。最先進的動態(tài)路線規(guī)劃技術(shù)能夠根據(jù)路況和交通干擾(例如車禍),實時優(yōu)化卡車行駛路線。部署該技術(shù)將使企業(yè)受益良多,不僅能夠提升食材新鮮度,縮短配送時間,降低內(nèi)部成本,還能減少排放。若是結(jié)合動態(tài)路線規(guī)劃與傳感器技術(shù),便能對運輸條件進行實時監(jiān)測。比如,識別冷鏈運輸?shù)馁|(zhì)量問題,避免產(chǎn)品損壞或保質(zhì)期縮短等。上述解決方案現(xiàn)已投入使用,但尚未得到大規(guī)模推廣。自動化技術(shù)的加速發(fā)展誠然令人振奮,但食雜商更應(yīng)關(guān)注倉庫自動化解決方案的采納,畢竟,該技術(shù)可為食雜業(yè)帶來重大機遇。過去,高度自動化并未給企業(yè)帶來太多商業(yè)價值,且技術(shù)本身的靈活度也有點差強人意,但如今,自動化的時代或已到來。科技賦能打造自動化店鋪技術(shù)賦能下的自動化店鋪有望成為食雜零售業(yè)的下ー波浪潮。在技術(shù)的助力下,自動化店鋪將主打個性化體驗和精簡式運營。雖說不少科技初創(chuàng)公司都已在中國開展試點,但上述技術(shù)仍未得到大規(guī)模推廣,除缺少處理海量數(shù)據(jù)的計算能力,及技術(shù)成本居著影響的用例,且用例的重要性排序不明也成為主要掣肘。然而,隨著技術(shù)成本的快速下降,以及計算能力的不斷提升,此類初創(chuàng)公司或能”提檔加速”,從零售商的視角出發(fā),優(yōu)先發(fā)展成效顯著的用例。數(shù)字商店有幾大核心優(yōu)勢,如動態(tài)選品、個性化銷售、強大的供應(yīng)鏈、精簡高效的店鋪運營,以及創(chuàng)新的全渠道平臺等。數(shù)字化商店可以從現(xiàn)有零售數(shù)據(jù)中獲取洞見,并結(jié)合店內(nèi)數(shù)據(jù),為顧客帶來更加豐富的購物體驗。若能做到上述幾點,食雜零售商便有望在全運營流程實現(xiàn)降本增收(見圖3)。以選品和空間規(guī)劃為例,通過對消費者進行數(shù)據(jù)挖掘,我們發(fā)現(xiàn)“拿放行為”(即消費者拿起一件產(chǎn)品后,放回原處不予購買)與最終購買結(jié)果有著緊密聯(lián)系,這也從側(cè)面反映了消費者偏好的重大潛カ。掌握了更為精細(xì)的相關(guān)數(shù)據(jù)后,食雜零售商便可據(jù)此做出產(chǎn)品上架和下架決策,并基于更加透明的轉(zhuǎn)換漏斗(conversionfunnel)精準(zhǔn)推出促銷解決方案。依托實時數(shù)據(jù),食雜商可以隨時監(jiān)測貨架上的產(chǎn)品情況,適時補貨,避免脫銷情況的出現(xiàn)?;诘赇仈?shù)據(jù)帶來的洞見,零售商可以定制互動內(nèi)容。例如,消費者到店前,食雜商可以發(fā)送短信告知消費者附近商店的打折信息。消費者進店后,店鋪可以依托傳感器技術(shù),向其發(fā)送個性化彩鈴以示歡迎。該技術(shù)也能進ー步優(yōu)化“貨比三家”行為,比如,消費者如果瀏覽了4個不同品牌,店鋪便可追蹤消費者在單個品牌前的逗留時間,并在后續(xù)為消費者提供專屬優(yōu)惠。消費者離店后,店鋪可以發(fā)送提醒,吸引消費者定期返店。有了實時數(shù)據(jù)后,食雜商便可隨時監(jiān)測貨架上的產(chǎn)品情況,適時補貨,避免脫銷情況的出現(xiàn)。

自動化店鋪實現(xiàn)進ー步降本,借助精細(xì)的店內(nèi)實時數(shù)據(jù)強化現(xiàn)有用例?詳情如下選品和空間規(guī)劃定價和促銷供應(yīng)鏈和倉儲店鋪運營在線服務(wù)樓層布局設(shè)計和優(yōu)化定價和促銷優(yōu)化選品和空間規(guī)劃定價和促銷供應(yīng)鏈和倉儲店鋪運營在線服務(wù)樓層布局設(shè)計和優(yōu)化定價和促銷優(yōu)化用于店內(nèi)導(dǎo)航的增強現(xiàn)實技術(shù)線下掃描,線上購買補貨選品和空間優(yōu)化(貨架圖等)全渠道會員系統(tǒng)管理補貨選品和空間優(yōu)化(貨架圖等)全渠道會員系統(tǒng)管理自動結(jié)賬或無需結(jié)賬數(shù)字顯示(例如數(shù)字標(biāo)牌、智能魔鏡)防搶劫實時業(yè)績追蹤、根因分析和建議(例如貨架使用情況實時通知)債信來源:登肯錫分析如果能在成本和收入各環(huán)節(jié)部署上述技術(shù),企業(yè)的息稅前利潤便可增長3%~8%(見圖4)〇考慮到數(shù)字商店不再需要人工收銀,勞動カ成本將顯著減嘰此タト,借助銷售預(yù)測、自動補貨、布局改善、貨架優(yōu)化、精準(zhǔn)定價和促銷等手段,食雜商也能成功實現(xiàn)增收。整體而言,上述五大趨勢有望重塑中國食雜零售業(yè)。企業(yè)若想順流而上,需要強化自身能力,加碼數(shù)字化,持續(xù)實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的雙重提升。通過在門店中部署自動化技術(shù),企業(yè)可以大幅增加息稅前利潤例:目標(biāo)州內(nèi)某ー100m,的便利店(単位:千美元)?增收用例 ?降本用例増成本増效益 減少人カ 運營改進后毛利率增長防偷竊’ 增加銷售空商業(yè)杠桿帶増成本増效益 減少人カ 運營改進后毛利率增長防偷竊’ 增加銷售空商業(yè)杠桿帶15.5%成本節(jié)約的成本 COGS嚇降間帯來的増來的增量收收人增幅量收入 入選定的流動性數(shù)據(jù)趣苑用例自動結(jié)煉或數(shù)字化履示銷售預(yù)測和防搶劫無需結(jié)齦 (如數(shù)字標(biāo)自動補貸識智能魔W)貨架使用情況實時通知商店布局設(shè)范國選擇和計和優(yōu)化 優(yōu)化街架和空間定價和促銷優(yōu)化(例如活動優(yōu)化貨架國)1PP3COGS降幅30%人力成本降幅律化的促 5+p.p.銷活動EBIT用于店內(nèi)導(dǎo)航的AR,’息稅的利潤;COGSか商品銷豈成本;,百分點;?AR為增強現(xiàn)實資料來源:麥博錫分析僂a*(JohnnyHo)是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司:馬亦歐(YixinMa)是麥肯錫項目經(jīng)理,常駐上海分公司:DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司:AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。作者感謝StevenBegley、VishwaChandraCherryChen陳曦、AndreasEss>PrabhGill>HolgerHurtgenJonatanJanmark、BillMutelkGereonSommer和BjornTimelin對本文的貢獻。

七步成詩:中國食雜零售商的增長密碼受新冠疫情影響,食雜零售行業(yè)的業(yè)務(wù)格局持續(xù)演變,零售商們需要解鎖新戰(zhàn)略、新能力,才能實現(xiàn)持續(xù)增長。作者:DymfkeKuijpers.AlexSawaya,王輔城和夏辰安在新綣耕修開市食雜零售商必須快速適應(yīng)消費者偏好的變化,采用新的商業(yè)模式,并優(yōu)先確保員エ健康和公共安全。隨著疫情得到緩解,消費卷土重來,企業(yè)管理層也窺見了新的機遇。未來幾年變化會更為迅疾。企業(yè)要想保持競爭力,就必須再接再厲,繼續(xù)夯實在過去18個月建立起來的能力。在本文中,麥肯錫指明了企業(yè)取得增長的七條必由之路。這七大舉措相互關(guān)聯(lián)、彼此促進,以技術(shù)為根基,也以技術(shù)為紐帶。在食雜零售行業(yè)發(fā)展演進的過程中,企業(yè)需要擁抱這七大舉措,方可實現(xiàn)持續(xù)增長。打造全渠道服務(wù)為滿足不同市場上顧客的多樣化需求,并應(yīng)對來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭的強勢競爭,食雜零售商必須推出線上業(yè)務(wù),踐行全渠道戰(zhàn)略(包括店內(nèi)、配送和自提三方面能力)。目前可供選擇的路徑有兩條:第一,在公司內(nèi)部開發(fā)上述能力;第二,利用第三方市場。無論做何選擇,零售商都需要轉(zhuǎn)變線下商店的角色,將之從購買地點變?yōu)槎喙δ茉O(shè)施,不僅提供客戶體驗,也能實現(xiàn)“最后一公里”物流服務(wù)。雖然目前許多食雜零售商仍無法通過線上業(yè)務(wù)盈利,但有著全渠道布局的商家可以從線上產(chǎn)品出發(fā),實施忠誠度計劃,豐富選品并實現(xiàn)不同場景下的動態(tài)定價,從而增進客戶關(guān)系。上述舉措能夠增加客戶的黏性與終身價值。物美、永輝等頭部企業(yè)已經(jīng)證明:全渠道用戶的終身價值要高于純線下用戶。此外,數(shù)據(jù)變現(xiàn)也可以幫助線上食雜業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利,在此方面,傳統(tǒng)零售商可以向平臺企業(yè)取經(jīng)。電商、快遞、社區(qū)團購等線上模式正在蓬勃發(fā)展,。雖然創(chuàng)新層出不窮,但我們預(yù)測未來幾年市場將趨于理性。如果消費者有明確意愿為便利付費,那么全渠道零售商的利泗空間就會隨之上升。ァ解逹些模式的詳情參見第三章:《020創(chuàng)新:是実花ー現(xiàn),還是下一代數(shù)字技術(shù)菽覆者?》?進行技術(shù)投資在以往的觀念里,中國的食雜零售商認(rèn)為技術(shù)非常燒錢,但近期他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變,高管們意識到技術(shù)是賦能戰(zhàn)略和運營的核心推手。欝付諸行動的企業(yè)在解鎖技術(shù)潛能的過程中遇到了多重挑戰(zhàn),食雜零售商們可以從中汲取經(jīng)驗,增強技術(shù)實カ食雜零售商往往求勝心切,因此傾向于多戰(zhàn)略并行,但n"投資的分散會導(dǎo)致ー些舉措半途而廢,效果也大打折扣,使得零售商更加確信“n?燒錢”說,無法將業(yè)務(wù)貫徹到底。在大多數(shù)零售商眼中,n?投資只是升級迭代,并非戰(zhàn)略重點;而且這些升級主要是由it部門負(fù)責(zé)的,并不在CEO的日程之中。但中國的頭部食雜零售商另辟蹊徑,他們成立獨立的技術(shù)子公司,落實技術(shù)進步,推動業(yè)務(wù)增長,提高業(yè)務(wù)區(qū)分度。其中某些零售商甚至打造出了全新商業(yè)模式,能夠為業(yè)內(nèi)其他商家提供技術(shù)服務(wù)。雇教割厶IT聚蛹纖感峨分新等嶺臓齒価増喲統(tǒng)如今,獲客工具(例如支持團購、病毒式營銷的工具)正在不斷精進。但食雜零售商必須投資數(shù)據(jù)分析等使能技術(shù),方可實現(xiàn)定向促銷、優(yōu)化選品;同時還需要投資數(shù)字運營系統(tǒng),以提高效率:投資智能庫存、物流和配送管理模式,以保障服務(wù)品質(zhì)。如果不進行上述升級,零售商可能會面臨顧客留存率低(例如12個月內(nèi)顧客留存率遠低于15%)、運營成本高(例如營銷投資回報率低于2%)等問題。舉例來說,庫存不夠準(zhǔn)確是大多數(shù)零售商的通病。如果沒有便捷的工具定期檢查庫存,或是缺乏數(shù)字化系統(tǒng)來記錄銷售和補貨行為,企業(yè)確實很難保證庫存的準(zhǔn)確性。此外,傳統(tǒng)食雜商在客戶標(biāo)簽、細(xì)分戰(zhàn)略等方面一般并不嫻熟,使得產(chǎn)品和品牌偏好、瀏覽行為以及其他消費者特征不夠透明。再者,大多數(shù)傳統(tǒng)零售商仍在手動調(diào)度派單;而盒馬等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已使用智能訂單分組和調(diào)度系統(tǒng),實現(xiàn)了每趟訂單數(shù)量翻番的效果。底美健領(lǐng)域摘野納?在吸引優(yōu)秀技術(shù)人才方面,食雜零售企業(yè)不占優(yōu)勢。在零售企業(yè)中,n?人員的月薪(8Q0CH0,000元人民幣,折合1,2007,550美元)相匕匕互聯(lián)網(wǎng)公司(15。〇〇?20,000元人民幣,折合2,300-3,100美元)要低很多。ー些領(lǐng)先零售商(如大泗發(fā)和永輝)已嘗試將技術(shù)人員的薪資提高到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入門級IT薪資水平。但一味提高n?人員的エ資,而忽視其他職能人員,也可能會產(chǎn)生一些摩擦,最終降低人員留任率。在此情況下,許多食雜零售企業(yè)轉(zhuǎn)而尋求外部開發(fā)人員。與第三方合作往往很有必有,但零售商必須明察秋毫,有足夠能力對外部人員提出質(zhì)疑、提供指導(dǎo)。至于有可能出現(xiàn)競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域,零售商應(yīng)當(dāng)將其牢牢把握在企業(yè)自己手中。食雜零售商想要提高技術(shù)水平,就必須改變方式心態(tài),保持靈活敏捷。根據(jù)頭部企業(yè)的經(jīng)驗,零售商應(yīng)當(dāng)遵循以下幾大原則:ー確保n?轉(zhuǎn)型由ceo和首席技術(shù)官共同領(lǐng)導(dǎo)。-為n?用例的優(yōu)先級順序建立明確標(biāo)準(zhǔn),例如電商成交總額(GMV)貢獻度、戰(zhàn)略重要性和必備n"資源。-夯實底層能力,解鎖全渠道潛能,例如實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈流程和數(shù)據(jù)?!獎?chuàng)建清晰的技術(shù)、產(chǎn)品路線圖,以此指導(dǎo)資源規(guī)劃。-考慮組建單獨的IT團隊,實施不同的激勵措施,在打造線上新業(yè)務(wù)的同時推動IT發(fā)展如今,變革的時機已到,食雜零售企業(yè)應(yīng)順勢而為,讓技術(shù)得到最佳應(yīng)用,并非具體指定什么時候使用何種技術(shù),而是要確保公司轉(zhuǎn)型順利推進。企業(yè)這樣做的目的是提高組織實カ,掌握現(xiàn)有技術(shù)和新興技術(shù)。以節(jié)流促投資“以節(jié)流促投資”仍是食雜零售商手中最有力的武器,但隨著企業(yè)數(shù)字化變革的熱情高漲,這ー理念也漸漸失去了昔日光彩。成功的食雜零售商會反復(fù)審閱企業(yè)的損益表,從價格、體驗、服務(wù)等方面入手,挖掘降本空間,持續(xù)投資顧客。在實施“以節(jié)流促投資”的過程中,企業(yè)可以鎖定潛在降本空間,釋放資金并重新分配給價值更高的領(lǐng)域。零售商應(yīng)當(dāng)對自身運營進行全方位審視,包括店鋪(涵蓋前端部門)、商業(yè)職能(如促銷和采購)、業(yè)務(wù)中心(如供應(yīng)鏈、收益和付款)等。根據(jù)我們的經(jīng)驗,此舉如若落實得當(dāng),則能夠助戰(zhàn)略增長一臂之カ。在全球十大食雜零售商中,有一家企業(yè)曾面臨多重挑戰(zhàn),包括折扣店競爭加劇、企業(yè)兼并、增長乏カ、渠道轉(zhuǎn)變等。該公司的目標(biāo)是節(jié)省10億歐元,并落實能持續(xù)節(jié)流的商業(yè)模式。為此,他們首先采取了自上而下的方法,對損益表上的每塊內(nèi)容進行基準(zhǔn)衡量,評估潛在影響;再與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人ー起打造ー套自下而上的計劃,以實現(xiàn)降本。例如,該公司通過調(diào)整供應(yīng)商條款、優(yōu)化促銷投資和部署,以及改善選品,將商業(yè)利潤提高了約3個百分點。此外,該公司還聚焦不可轉(zhuǎn)售、中心店運營、物流等方面,將運營成本削減了10%。通!一系列努力,包括切實落地舉措、提升企業(yè)能力、全面實施新的運營方式等,該公司在短短一年內(nèi)實現(xiàn)了節(jié)流目標(biāo),其團隊也獲得了持續(xù)發(fā)掘并抓住降本機遇的能力。采用敏捷實踐疫情的反復(fù)驗證了一個顛簸不破的道理:面對始終在變化的外部情況和顧客偏好,食雜零售商必須快速響應(yīng)。麥肯錫通過對各行各業(yè)的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)整體更為敏捷,就會比競爭對手表現(xiàn)更好。在應(yīng)對疫情方面,與敏捷度較低的企業(yè)相比,整體敏捷的企業(yè)推出疫情相關(guān)措施的速度要快一倍2。近期,麥肯錫對全球2000多家企業(yè)進行了一項調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn),近50%的零售企業(yè)正在進行或于近期完成了敏捷轉(zhuǎn)型,迅速追上了金融服務(wù)、電信3等領(lǐng)先行業(yè)的腳步。食雜零售企業(yè)實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的方法和速度取決于企業(yè)類型、組織成熟度和市場狀況。例如,如今不少零售巨頭難以實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型,而中國本土同行則非常適應(yīng)敏捷做法:這些本土企業(yè)采取快速迭代的方式進行創(chuàng)新,并建立了清晰的決策過程。我們通過研究還發(fā)現(xiàn),那些成功實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的零售巨頭,其成熟度和速度均不遜于中國本土企業(yè)。2ChristopherHandscomb,DeepakMahadevan?EuvinNaidoo,LarsSchor,MarcusSieberer^SurajSrinivasan.《下ー輪常態(tài)的運營模式:危機中從敏捷企業(yè)處獲得的啟示》.2020年6月25日,McK〇3 ,《敏捷的影響力:如何亜造企業(yè),參與競爭》,食雜零售商想要充分挖掘敏捷轉(zhuǎn)型的潛カ,就必須從根本上改變組織和運營模式的設(shè)計原則。企業(yè)必須制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo),對優(yōu)先事項始終保持關(guān)注:然后圍繞著優(yōu)先事項的成效組織員エ工作,盡可能減少中間管理和支持職能。流程、人員和技術(shù)必須實現(xiàn)協(xié)同合作。從流程的角度來看,企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)更新優(yōu)先級,同步進行目標(biāo)、資源分配以及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPD管理。此^,零售商也需要轉(zhuǎn)變?nèi)耸虏呗裕瑑?yōu)先人才培養(yǎng)、企業(yè)文化和內(nèi)部溝通,以支持敏捷轉(zhuǎn)型。最后,IT部門需要著カ解決交付過程中遇到的摩擦,充分利用分析技術(shù)、內(nèi)部支持功能以及外部合作。食雜零售商需要落實以下行動,方可將敏捷轉(zhuǎn)換為價值:ー確保企業(yè)管理層堅定信念,做出承諾,樹立良好心態(tài),采取正確行動。-有意識地追求價值,使敏捷成為實現(xiàn)具體目標(biāo)的明確手段。-對組織結(jié)構(gòu)進行全面改革,變革不應(yīng)局限于敏捷團隊或企業(yè)的規(guī)章制度。-推動高速過渡,指定部分業(yè)務(wù)部門進行敏捷試點,快速驗證價值,同時在公司其他部門“讓敏捷成為現(xiàn)實”。-注重人オ培養(yǎng)和新能力搭建,特別是敏捷教練、敏捷工作方式。-引入已經(jīng)測試和校正的工具,如能力發(fā)展計劃、溝通工具,以及在先前轉(zhuǎn)型中已交付的組織結(jié)構(gòu)原型,以此加速和優(yōu)化轉(zhuǎn)型,同時降低風(fēng)險。擁抱分析技術(shù)以促進增長在中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭引發(fā)的激烈競爭中,食雜零售商想要站穩(wěn)腳跟,就必須掌握高級分析技術(shù)。目前已有標(biāo)準(zhǔn)化軟件可用于諸多重要用例,如選品、定價和大規(guī)模促銷。這類軟件能幫助小型零售商和在分析方面欠缺經(jīng)驗的企業(yè)快速斬獲初步成果:而在分析方面較為成熟的零售商則應(yīng)探索更前沿的用例,如選品本地化和個性化促銷。為了獲得成功,零售商不僅需要投資技術(shù)解決方法,也要夯實和增強企業(yè)能力。管理層應(yīng)該帶頭實現(xiàn)變革管理。想要解鎖分析技術(shù)的全部潛能,組織成熟度將是關(guān)鍵。美律辣聲期卿而尊義蘇奉分身海量數(shù)據(jù)不會自動產(chǎn)生價值,食雜零售商需要通過用例來提煉出數(shù)據(jù)價值。換言之,就是要根據(jù)基于數(shù)據(jù)的洞見進行業(yè)務(wù)決策。因此,企ル應(yīng)當(dāng)確保用例價值的透明度和實現(xiàn)價值的路線圖清晰明了。食雜商應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級發(fā)展相關(guān)用例,并對用例進行組合,明確業(yè)務(wù)目標(biāo),重新分配資源,向高潛力用例傾斜。此外,企業(yè)也需要將已明確的用例整合至更大的單元或領(lǐng)域中(例如店鋪運營、市場營銷)。由于絕大部分決策由數(shù)據(jù)驅(qū)動,所以此舉能加速特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革;如果管理得當(dāng),決策之間還能相互聯(lián)動。創(chuàng)建藕捷蒯蝴熱曲團隊想要從分析中形成洞見、獲取價值,最關(guān)鍵的一點就是消除業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的溝通隔閔。許多業(yè)務(wù)團隊并不完全理解技術(shù)和數(shù)據(jù)科學(xué)團隊能提供何種支持,反之亦然。這會導(dǎo)致業(yè)務(wù)團隊無法提出正確的問題,技術(shù)和數(shù)據(jù)科學(xué)團隊也被迫回答ー些無關(guān)緊要問題。對于傳統(tǒng)食雜商而言,讓技術(shù)和業(yè)務(wù)部門意識到彼此存在、增進相互理解尤為困難。較為成功的企業(yè)會打造敏捷的跨領(lǐng)域產(chǎn)品團隊,由業(yè)務(wù)團隊主導(dǎo),涵蓋分析、業(yè)務(wù)和n?人員。團隊成員密切合作,實現(xiàn)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)(例

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