公司存在的問題三篇

公司存在的問題三篇一、關(guān)于人事管理方面一是聘人用人機(jī)制不科學(xué)、不規(guī)范、不完善。首先，聘人沒有根據(jù)實(shí)際（工作職責(zé)及性質(zhì)、工作量、工作崗位）對所需工作人員進(jìn)行分類（管理、技術(shù)、普通人員），科學(xué)評估崗位需求，聘用人員相對數(shù)量多絕對數(shù)量少，普遍存在一顆釘子幾個眼或幾顆釘子一個眼，即：一個干幾個人工作（工作情緒）或幾個人干一個人的工作（人員浪費(fèi)）的情況。用人方面未進(jìn)行嚴(yán)格考察把關(guān)，專業(yè)不對口或缺乏對相應(yīng)崗位的了解，無法達(dá)到人盡其能，經(jīng)常出現(xiàn)外行安排或指揮內(nèi)行的情況，嚴(yán)重影響工作效率和積極性。其次，沒有建立完善人才儲備機(jī)制，出現(xiàn)辭職或調(diào)離情況不能及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充直接導(dǎo)致相應(yīng)崗位工作進(jìn)度緩慢或暫時(shí)停滯。最后，從公司中層領(lǐng)導(dǎo)到重要崗位管理人員不接地氣，不了解員工必要需求，員工主動辭職情況時(shí)有發(fā)生。同時(shí)公司中層領(lǐng)導(dǎo)和重要崗位管理人員專業(yè)素養(yǎng)、管理經(jīng)驗(yàn)普遍不足，加之公司缺乏長效性、針對性、系統(tǒng)性培訓(xùn)機(jī)制，人員素質(zhì)從個別到整體遲遲不能得到全面提高，無法達(dá)到預(yù)期管理效果。二是缺乏激勵機(jī)制，員工積極性、主動性、認(rèn)同感逐漸降低，工資待遇、工作崗位年年一個樣，干多干少一個樣，干和不干一個樣，大家越干越灰心，越干越心冷。三是人事管理太僵硬、太粗糙，考勤管理、工作安排經(jīng)常不結(jié)合實(shí)際，搞一刀切，辦事人員工作被動，效率低下，進(jìn)一步影響工作積極性、主動性。四是工資待遇較低。由于本地消費(fèi)水平不斷提高，現(xiàn)有工資待遇無法滿足生存發(fā)展需要，員工缺乏安全感和歸屬感，紛紛選擇辭職另謀他業(yè)或分心從事第二職業(yè)。二、關(guān)于項(xiàng)目建設(shè)方面一是項(xiàng)目謀劃缺乏市場調(diào)研及可行性論證，沒有認(rèn)真問過市場和消費(fèi)者（游客），需要建什么項(xiàng)目，需要我們怎么建？造成部分項(xiàng)目不接地氣。二是由于多數(shù)從業(yè)人員從領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場管理專業(yè)知識欠缺，缺乏專業(yè)引領(lǐng)和指導(dǎo)，想干好而不知道怎么干，造成工程管理不規(guī)范、不系統(tǒng)、不專業(yè)，從工程資料到現(xiàn)場存在很多問題。外部因素1.1隨著市場競爭日趨激烈，不論何種資質(zhì)、規(guī)模的施工企業(yè)，一律站在同一起跑線上公開競標(biāo)為獲得工程項(xiàng)目，只有低價(jià)中標(biāo)，使得施工企業(yè)中標(biāo)后的工程利潤空間非常小，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利，就需要依靠一定的產(chǎn)值規(guī)模，而產(chǎn)值規(guī)模的不斷擴(kuò)大，也加劇了資金短缺的矛盾。太白湖三縱三橫路網(wǎng)工程及賀高遷建工程都是低價(jià)中標(biāo)項(xiàng)目，在施工過程中不難看出，當(dāng)前我公司在該項(xiàng)目存在的問題及困難。（太白湖路網(wǎng)：征地落實(shí)不到位，施工圖設(shè)計(jì)深度（設(shè)計(jì)單位對太白湖地質(zhì)及地理環(huán)境不了解）滿足不了施工要求，農(nóng)民阻工攬工等問題導(dǎo)致施工進(jìn)度非常慢，就增加管理成本，影響工程回款速度等）1.2我公司被拖欠工程款是造成資金短缺的直接原因由于賀州乃至全—的建筑市場管理不規(guī)范，建設(shè)項(xiàng)目存在較大的資金缺口，項(xiàng)目建設(shè)過程中存在諸多不穩(wěn)定因素，使我公司被拖欠的工程款呈不斷上升的趨勢，工程越做越多，欠得就越多，前清后欠，邊清邊欠。太白湖路網(wǎng)工程現(xiàn)階段存在的問題是我公司僅僅是勞務(wù)分包給六個勞務(wù)隊(duì)伍，我公司要承擔(dān)著大部份的材料費(fèi)（管材、混凝土等等），而材料費(fèi)這一塊，大部份的經(jīng)銷商是不給賒購的，有多少錢就發(fā)多少貨，有錢就有貨，沒錢貨不發(fā)給你。所有的產(chǎn)出，都得我公司先投入。而產(chǎn)出后，工程的回款速度又是相當(dāng)?shù)穆?。一邊要不斷的產(chǎn)出，一邊回不了工程款，企業(yè)入不敷出就出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。賀州高中遷建工程更不用說了。直接就是全額墊資，據(jù)我所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)，圍墻及室外道路工程、場地平整工程等相關(guān)附屬工程，累計(jì)完成投資近680萬元，累計(jì)支村農(nóng)民工工資、材料費(fèi)等費(fèi)用近300萬元，目前還拖欠農(nóng)民工工資、材料費(fèi)等約380萬元。而項(xiàng)目建設(shè)單位，至今僅是借了100萬元給我公司。由此可見，造成我公司資金短缺的直接原因就是建設(shè)單位拖欠工程款。內(nèi)部因素2.1企業(yè)技術(shù)力量不足我公司從成立至今，專職、專業(yè)技術(shù)人員不足，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)不健全，分工不到位。施工管理存在較多漏洞，就會出現(xiàn)技術(shù)問題、安全問題。管理不善就導(dǎo)致施工成本增加，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加等等，在這個問題上，我個人覺得，我們應(yīng)該思考如何提高我們的核心競爭力，這是現(xiàn)代企業(yè)生存及發(fā)展至關(guān)重要的問題。沒有好的技術(shù)，有項(xiàng)目做，推進(jìn)的成效也不好，也間接的影響公司的資金回收。2.2自主能動性差，依賴性強(qiáng)我公司是城投集團(tuán)旗下的全資子公司。做為施工企業(yè)、房開公司（資質(zhì)），按現(xiàn)行的公司法，我公司具有獨(dú)立的企業(yè)法人和獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度。在工程投標(biāo)及具體施工活動及其他的經(jīng)營活動中，我公司享有企業(yè)法人的權(quán)利及承擔(dān)企業(yè)法人義務(wù)，對公司中標(biāo)的項(xiàng)目有決策權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目（成本核算、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理等等），項(xiàng)目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)，并定時(shí)就向項(xiàng)目實(shí)施情況向公司匯報(bào)，以供決策。而現(xiàn)實(shí)的情況，在具體的施工活動中，我們并是不樣實(shí)施的，我們在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，目的性、計(jì)劃性、針對性、自主性不強(qiáng)，受建設(shè)單位，政府職能部門干預(yù)過多。就太白湖項(xiàng)目，因建設(shè)單位的種種原因，我靈賀公司可以提出一系列的索賠，但我們并沒有這么做，因?yàn)榻ㄔO(shè)單位是我們集團(tuán)公司，僅此做城投的項(xiàng)目，工程回款太慢，這樣下去投入得越多，我公司的財(cái)務(wù)問題就越嚴(yán)重，資金短缺問題就越顯突出。另外，我公司的外部業(yè)務(wù)能力幾乎為0，就算有也簡單的掛靠收小部分管理費(fèi)，在賀州建筑市場上，我們的競爭力較差，所占市場份額小之又小?，F(xiàn)階段，我公司還是依賴著集團(tuán)公司的資源去獲取項(xiàng)目，而項(xiàng)目爭取下來后，我們的技術(shù)力量又相對較弱，在這樣的情況下，為保證項(xiàng)目推進(jìn)，這又不得不找施工隊(duì)伍來做！所以，我個人認(rèn)為，如何提高我們的自主能動性，把依賴集團(tuán)公司的資源變成依托集團(tuán)公司的資源，占領(lǐng)市場，把企業(yè)做大做強(qiáng)，如何保證在取得項(xiàng)目后，獲取最大的利潤？是我們急需要解決的問題。2.3大鍋飯思想我們是國企業(yè)，很多同志有這種大鍋飯思想。這個事情，我不做，總會有人做，有這樣的想法，那我們的企業(yè)，我們的公司就已經(jīng)存在很嚴(yán)重的問題。項(xiàng)目推進(jìn)不去，公司沒有效益，管理成本又沒降低，來自企業(yè)內(nèi)部的支出，也是一筆不小的費(fèi)用。要知道我們雖然是國企業(yè)，但我們更應(yīng)該明白一點(diǎn)，我們是自負(fù)盈虧的獨(dú)立企業(yè)法人，沒有企業(yè)，個人何在？企業(yè)沒有發(fā)展，個人又何以發(fā)展？所以，我們要杜絕大鍋飯思想，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立集體意識，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。上下一條心，一心一意搞建設(shè)，全心全意謀發(fā)展，這樣的企業(yè)才有內(nèi)在的動力。2.4公司體質(zhì)問題公司現(xiàn)階段的管理模式是：由公司統(tǒng)一派人直接管理項(xiàng)目，所有的支出由公司支付，所有的收入歸公司所有。這樣的管理模式弊大于利。表面看來，我們只是支付管理費(fèi)用，還有相應(yīng)的工程直接費(fèi)。其實(shí)不然，我們的管理成本費(fèi)用很高，所承擔(dān)的工程風(fēng)險(xiǎn)也很，項(xiàng)目若能順利推進(jìn)還好，若象現(xiàn)在的太白湖路網(wǎng)工程、賀旺路等項(xiàng)目，由于種種原因，項(xiàng)目工期過長，我們的管理成本及潛在的風(fēng)險(xiǎn)將無法估算，一旦項(xiàng)目停滯，所拖欠的工程款難以回收，我們將面臨嚴(yán)重的債務(wù)及財(cái)務(wù)問題。個人認(rèn)為，大靈賀公司應(yīng)該進(jìn)行體質(zhì)改革，以增加企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)收益，降低企業(yè)管理成本，轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該學(xué)習(xí)廣西—集團(tuán)、—市政工程公司等的管理模式（以公司名義去承攬工程，公司中標(biāo)后，再進(jìn)行公司的內(nèi)部競標(biāo)，誰給公司上交的利潤最多，項(xiàng)目就讓誰去做），讓項(xiàng)目去養(yǎng)人，讓項(xiàng)目經(jīng)理去管項(xiàng)目，這樣我們的管理成本降低了，收益又得到了保證，工程風(fēng)險(xiǎn)又得以轉(zhuǎn)移。公司只考慮一個問題我的利潤有多少，其他的都讓項(xiàng)目經(jīng)理去考慮。當(dāng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到項(xiàng)目經(jīng)理手中，我們的管理費(fèi)用、工程直接費(fèi)由不再由我公司直接承擔(dān)，而是由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)！換一種模式，并沒有傷害到我們公司的正常收益，反而會降低公司的資金壓力，增加企業(yè)現(xiàn)金流，用于其他方面的投資。總之。就我公司而言，現(xiàn)階段既要解決施工資金緊張的壓力，克服資金短缺的矛盾，又要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，這是我公司當(dāng)前要解決的首要問題也是面臨的一道難題。為了完善公司各部門工作制度的管理，根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和目前的工作狀況，現(xiàn)擬出初步整改方案如下，有待領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充參考。一、 銷售1、 銷售人員主要做好個人的業(yè)務(wù)工作，當(dāng)有新的訂單意向時(shí)，在銷售人員技術(shù)知識欠缺的情況下，專業(yè)的技術(shù)人員要及時(shí)給予參考和建議，并盡早做出設(shè)計(jì)方案。2、 對于客戶所反饋的產(chǎn)品信息或補(bǔ)充條件時(shí)，銷售人員應(yīng)及時(shí)做好相關(guān)記錄，以便技術(shù)人員進(jìn)行分析并盡快做出有效的解決措施。3、 成品待發(fā)的設(shè)備，負(fù)責(zé)該設(shè)備的銷售人員應(yīng)做好該設(shè)備所有相關(guān)資料的備份，并進(jìn)行編號、存檔。4、 銷售人員應(yīng)對自己當(dāng)日出廠的設(shè)備進(jìn)行物流跟蹤，直至確定客戶單位已簽收為止。5、 公司樣本和選型樣本應(yīng)規(guī)范化管理分類、定置存放。6、 應(yīng)安排銷售人員或指定某一個人做好每月銷售額的統(tǒng)計(jì)工作并上報(bào)財(cái)務(wù)部門。二、 財(cái)務(wù)及采購1、財(cái)務(wù)部每月應(yīng)提前備好設(shè)備生產(chǎn)前期所需投資的一定量的周轉(zhuǎn)資金，并及時(shí)記錄貨款的進(jìn)、出流水賬，為采購工作提供有力的基礎(chǔ)條件。2、 當(dāng)銷售部簽訂新的銷售合同時(shí)，在技術(shù)人員確定選型并已接到采購?fù)ㄖ那闆r下，根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定，采購人員應(yīng)及時(shí)做好各種產(chǎn)品的采購訂單和跟單工作，確保生產(chǎn)進(jìn)度不受其影響。3、 若所需產(chǎn)品暫無固定供應(yīng)商時(shí)，采購人員應(yīng)負(fù)責(zé)詢價(jià)、比價(jià)、篩選、議價(jià)等事宜，盡量降低公司的成本投入。4、 采購及財(cái)務(wù)應(yīng)做好每天的工作記錄，以便追溯。三、車間及倉庫、車間1、 車間負(fù)責(zé)人。車間負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況，對當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行分配、實(shí)施。2、 車間操作人員應(yīng)進(jìn)行分組。3、 設(shè)備生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)應(yīng)進(jìn)行歸類、分組式操作。由于工作出差而導(dǎo)致的某個生產(chǎn)小組的人員減少，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的情況下，車間負(fù)責(zé)人可自行臨時(shí)性調(diào)動各小組人員，相互配合，以便完成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)。4、 生產(chǎn)過程中存在的技術(shù)或產(chǎn)品質(zhì)量問題，應(yīng)及時(shí)向公司技術(shù)人員反饋，以確保設(shè)備生產(chǎn)周期在計(jì)劃周期內(nèi)完成。5、 每套設(shè)備在出廠前，應(yīng)由技術(shù)人員和車間相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)試、試機(jī)，做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并拍照存檔。、倉庫1、 常用的各類液壓元件應(yīng)保持一