(人力資源知識(shí))E時(shí)代人力資源營(yíng)銷四步走

(人力資源知識(shí))E時(shí)代人力資源營(yíng)銷四步走(人力資源知識(shí))E時(shí)代人力資源營(yíng)銷四步走(人力資源知識(shí))E時(shí)代人力資源營(yíng)銷四步走時(shí)代的人力資源營(yíng)銷四步走去，中國(guó)的企常常將"以人本"掛在嘴上，但卻常常成了一句流于形式的口號(hào)。現(xiàn)在，"人力源管理"又成了企管理炙手可的新，幾乎一夜之，全部追求范化管理并具必然模的企都立了"人力源部"，而高人力源管理者的市行情更是持看。無(wú)從形式是內(nèi)容上，企的確是愈來(lái)愈重人力源的管理與開(kāi)。在的背景下，企的人力源管理者憂若有一種如沐春的感。但是，情況是，當(dāng)他疑心志準(zhǔn)大干一，沒(méi)來(lái)得及找到"以人本"的真的候，企高管人〔以下稱CEO〕與HR管理者一同，又墜入了新的誘惑之中??一、人力源管理的誘惑幾年的培養(yǎng)，中國(guó)于出了一批的企人力源管理者，他常常不接受了祖先力源管理理念的熏陶，并且掌握了企人力源操作方法，因此在成立企的人力源管理系統(tǒng)上，憂如只有HR管理者最擁有言。了更好地成立起HR運(yùn)系統(tǒng)，HR管理者在個(gè)程中將需要不停地向申更大的授與更多的源，也示者企人力源的更大投入。針對(duì)HR部門不停出現(xiàn)的需求，領(lǐng)導(dǎo)也許會(huì)開(kāi)始感覺(jué)有壓力了，在他的潛意識(shí)中，人力資源的確很重要，但卻不主要。因此一方面他會(huì)盡可能地重視HR部門的需求；但另一方面，他也以為HR部門畢竟是本錢中心，他希望HR部門在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告，比方做一個(gè)咨詢工程，或是實(shí)行一套人力資源管理信息系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問(wèn)題的重點(diǎn)在于，成立管理系統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要付出比較大的代價(jià)，并且很難精準(zhǔn)展望今日的投入在將來(lái)會(huì)獲取如何的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型成立不起來(lái)，加上領(lǐng)導(dǎo)的意會(huì)不深，HR部門的投入產(chǎn)出分析報(bào)告必然就缺少說(shuō)服力。沒(méi)有了領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持，HR部門的某些方案是很難履行的，這也必然會(huì)影響到HR部門的工作力度，進(jìn)而影響到公司圓滿的HR管理系統(tǒng)的成立。即便HR部門的某項(xiàng)方案獲取了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題出現(xiàn)了：因?yàn)橹本€經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)好手而非管理專家，在他們看來(lái)，人力資源管理是HR部門的事，自己只要全力力配合。這種看法致使了HR部門不得不以自己為主導(dǎo)去面向幾乎全部職工實(shí)行新的方案或政策--這無(wú)疑大大增添了HR部門的工作強(qiáng)度。而更令HR管理者喪氣的是，固然他們每日都在盡責(zé)盡責(zé)地為員工供給著各樣效力，可職工仍是常常會(huì)訴苦：人力資源部成天忙什么呢，為何老是忽視我的感覺(jué)！面對(duì)這么多困擾，公司管理者們開(kāi)始反省：我的HR管理出什么問(wèn)題了？二、人力資源管理生態(tài)鏈其實(shí)，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于：公司的人力資源管理活動(dòng)原來(lái)是需要公司不一樣樣角色〔CEO、HR管理者、直線經(jīng)理以及職工〕共同參加達(dá)成的，而不可以是HR部門的工作。這也就是所謂的"全面人力資源管理"。理想情況下，公司不一樣樣角色之間應(yīng)當(dāng)成立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈〔如圖1所示〕：HR管理第一是公司經(jīng)營(yíng)的需要；HR部門為知足這種需求而設(shè)計(jì)與制造各樣HR管理產(chǎn)品〔比方薪酬系統(tǒng)、績(jī)效系統(tǒng)等〕，并經(jīng)過(guò)分析市場(chǎng)的各樣反響，來(lái)幫助公司提高需求的層次；同時(shí)，HR部門還需要將直線經(jīng)理培養(yǎng)成HR產(chǎn)品的代理商，由直線經(jīng)理而不是HR管理者面向作為最后用戶的職工。能夠想見(jiàn)，假如沒(méi)有全員的參加，人力資源管理無(wú)異于HR部門憑空捏造。而公司一旦能夠的確地依據(jù)圖1所描繪的情況進(jìn)行HR管理，HR部門就能夠把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其余角色的需求，其實(shí)不停提高自己知足客戶需求的能力，為客戶供給更好的產(chǎn)品與效力。但是，中國(guó)公司的實(shí)質(zhì)情況是，因?yàn)檫^(guò)去幾年對(duì)人力資源管理的培訓(xùn)主要集中在專業(yè)人力資源管理者身上，而忽視了對(duì)CEO與直線經(jīng)理的有關(guān)培訓(xùn)，使得好多的CEO與直線經(jīng)理們對(duì)人力資源管理既缺少理性認(rèn)識(shí)又缺少感性認(rèn)識(shí)，致使HR管理生態(tài)鏈上的各個(gè)角色不能很好地進(jìn)入狀態(tài)，進(jìn)而損壞了HR管理的生態(tài)均衡，因此環(huán)繞HR管理出現(xiàn)的困擾也就自然出現(xiàn)了。因此，對(duì)大部分中國(guó)公司而言，接受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的HR部門還必須擔(dān)當(dāng)起HR管理產(chǎn)品〔包含管理理念與管理技術(shù)兩個(gè)層面〕的銷售責(zé)任，要讓CEO、直線經(jīng)理以及職工認(rèn)識(shí)你有什么產(chǎn)品，并理解你為何要這樣設(shè)計(jì)產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能獲取成功應(yīng)用。因此，在HR管理中，HR部門還必然實(shí)行系統(tǒng)的營(yíng)銷策略，即所謂的人力資源營(yíng)銷。三、實(shí)行人力資源營(yíng)銷營(yíng)銷學(xué)不只合用于產(chǎn)品與效力，也合用于組織與人，全部的組織不論能否進(jìn)行錢幣交易，事實(shí)上都需要搞營(yíng)銷。--菲利普.科特勒與平時(shí)意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷相同，人力資源營(yíng)銷相同要依據(jù)"細(xì)分市場(chǎng)、知足客戶需求"的原那么。細(xì)分市場(chǎng)"其實(shí)是要求HR部門要將自己的顧客對(duì)象按種類進(jìn)行區(qū)分，要為不一樣樣的對(duì)象供給不一樣樣種類的效力。對(duì)HR部門而言，CEO、直線經(jīng)理以及一般職工都是人力資源營(yíng)銷的客戶對(duì)象〔本文討論的范圍僅限于HR部門的內(nèi)部客戶〕。知足客戶需求"就要求HR部門經(jīng)過(guò)分析客戶的需求，有針對(duì)性地為他們供給HR管理產(chǎn)品與效力。那么，CEO、直線經(jīng)理以及一般職工的需求又分別是什么呢？CEO營(yíng)銷對(duì)CEO而言，在公司諸多經(jīng)營(yíng)因素〔資本、技術(shù)、市場(chǎng)、人材等〕中，對(duì)人力資源的經(jīng)營(yíng)是最為模糊的看法，他們常常將人力資源視為一種不得已的本錢開(kāi)支，而不知道如何對(duì)人力資源進(jìn)行價(jià)值經(jīng)營(yíng)。在人力資源經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一個(gè)看法就是人力資本HumanCapital〕。所謂人力資本，就是人們以某種代價(jià)獲取并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上擁有一種價(jià)錢的能力或技術(shù)；從其余一個(gè)角度來(lái)講，人力資本又是一種經(jīng)過(guò)對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)性投資所形成的能夠帶來(lái)財(cái)產(chǎn)增值的資本形式。公司的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是依靠于人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，資本、技術(shù)、市場(chǎng)是相對(duì)簡(jiǎn)單掌握的，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)辦最后要靠人。實(shí)行人力資源經(jīng)營(yíng)，就是要將人力資源看作一種特別資原來(lái)營(yíng)運(yùn)，而其結(jié)果是能夠經(jīng)過(guò)提取一些重點(diǎn)的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)來(lái)權(quán)衡的〔自然，這些指標(biāo)的成立不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作〕，比方，過(guò)去CEO們都習(xí)慣于看銷售額、收益、收益率、增添率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，卻極少去分析人力資源狀態(tài)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，因此很難從根本上找到提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的方法；但假如能夠成立起不一樣樣部門〔機(jī)構(gòu)〕、不一樣樣人群〔如銷售、研發(fā)、管理等〕的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與重點(diǎn)的人力資源狀態(tài)指標(biāo)〔如總?cè)藬?shù)、學(xué)歷構(gòu)造、年紀(jì)構(gòu)造、辭職率、榮膺率、人力本錢等〕之間的關(guān)系，就能比較直觀地掌握公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)受人力資源狀態(tài)指標(biāo)影響的規(guī)律，進(jìn)而有針對(duì)性地經(jīng)過(guò)人力資源管理、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)手段來(lái)提高組織績(jī)效。人力資源管理的功能在于"選人、用人、育人、留人"，每一個(gè)功能其實(shí)都能夠設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行奏效討論〔不用然正確，但趨勢(shì)于精準(zhǔn)〕。比方，將辭職率與人力本錢兩種指標(biāo)聯(lián)合起來(lái)，能夠分析HR部門在"留人"上為公司帶來(lái)的增值：第一，我們能夠分析出一些重點(diǎn)崗位今年度與上年度的辭職率與辭職人數(shù)，此后計(jì)算出相應(yīng)崗位的人力本錢均勻值〔這里的人力本錢不可以夠簡(jiǎn)單地視作公司對(duì)人力資源的開(kāi)銷投入，而應(yīng)是人力資本價(jià)值的重要構(gòu)成局部。人力本錢的構(gòu)成因素能夠由公司自行定義，比方汲取本錢、使用本錢、部署本錢、追加本錢、流動(dòng)本錢、時(shí)機(jī)本錢、飛揚(yáng)本錢、重置本錢致使原始本錢等，都是可考慮的因素〕，每流失一名重點(diǎn)崗位的職工，都會(huì)給公司的人力資本帶來(lái)?yè)p失，而這個(gè)值根本上能夠經(jīng)過(guò)該崗位的均勻人力本錢來(lái)權(quán)衡，于是，這些重點(diǎn)崗位的辭職率越低，公司的人力資本損失就越少，從其余一個(gè)角度來(lái)看，就是HR部門為公司實(shí)現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)對(duì)HR部門的工作進(jìn)行定量討論，也有助于CEO對(duì)HR部門的認(rèn)識(shí)從"本錢中心"向"收益中心"轉(zhuǎn)變。CEO們一旦真實(shí)意識(shí)到人力資源經(jīng)營(yíng)的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營(yíng)奏效的討論方法，他們就會(huì)成為HR管理的需求倡議者，而不可以是在潛意識(shí)中以為HR管理很重要。因此，HR部門針對(duì)CEO進(jìn)行人力資源營(yíng)銷的策略應(yīng)當(dāng)是：經(jīng)過(guò)供給一些重點(diǎn)的、可獲取結(jié)果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及人力資源狀態(tài)指標(biāo)，將人力資源經(jīng)營(yíng)的理念傳達(dá)給CEO。直線經(jīng)理營(yíng)銷對(duì)直線經(jīng)理而言，他們常常是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)于管理能力，而此中最為單薄的惟恐是對(duì)人力資源的管理了。原由在于，過(guò)去人們都以為HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關(guān)系。但現(xiàn)代人力資源管理的張開(kāi)趨勢(shì)是：多半人力資源活動(dòng)〔比方員工招聘與錄取、績(jī)效管理、培訓(xùn)與張開(kāi)、薪酬管理、職工關(guān)系等〕的實(shí)行將由直線經(jīng)理與HR部門共同達(dá)成，或拜托給直線經(jīng)理達(dá)成，因?yàn)镠R部門是沒(méi)法認(rèn)識(shí)到每一個(gè)職工的詳盡情況的，只有直線經(jīng)理才對(duì)自己手下的情況與需求最為熟習(xí)。HR部門要做的，是制定HR管理的方案、流程以及策略〔即設(shè)計(jì)制造HR管理產(chǎn)品〕，并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟習(xí)并擅長(zhǎng)在平時(shí)管理中貫徹這些方案、流程與策略，同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)重視培養(yǎng)直線經(jīng)理的交流技巧，保證上行及下行交流渠道的暢通。以績(jī)效管理為例，過(guò)去HR部門負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)整套的績(jī)效評(píng)估工具〔包含每一個(gè)核查指標(biāo)的設(shè)計(jì)〕，此后下發(fā)給直線經(jīng)理，由直線經(jīng)理依據(jù)評(píng)估表格對(duì)職工進(jìn)行核查。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，直線經(jīng)理只參加了卻果核查這一個(gè)環(huán)節(jié)。這種績(jī)效管理策略存在兩大問(wèn)題：一是核查指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有職工與直線經(jīng)理的參加，常常致使指標(biāo)系統(tǒng)的針對(duì)性不強(qiáng)，沒(méi)法對(duì)職工績(jī)效進(jìn)行個(gè)性化管理，因此可核查性比較差；二是因?yàn)槿鄙倏?jī)效的過(guò)程管理，沒(méi)法對(duì)職工提出實(shí)時(shí)的績(jī)效改良建議，不利職工的績(jī)效張開(kāi)，而績(jī)效的過(guò)程管理，必然重申直線經(jīng)理與職工的互動(dòng)。比較科學(xué)的做法是：HR部門負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理策略、流程、指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)定原那么，在對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)今后，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程將交由直線經(jīng)理來(lái)主導(dǎo)，由直線經(jīng)理與職工一同達(dá)成詳盡核查指標(biāo)的設(shè)定，而整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，直線經(jīng)理將按期檢查職工的績(jī)效狀況，并實(shí)時(shí)給出績(jī)效張開(kāi)建議〔自然，對(duì)核查過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控以及對(duì)核查結(jié)果進(jìn)行分析仍將是HR部門的重要工作〕。這種做法將使得直線經(jīng)理更為關(guān)注如何幫助職工提高績(jī)效，進(jìn)而提高部門的績(jī)效，而HR部門那么能從更為宏觀的角度監(jiān)控公司的績(jī)效情況。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)與受權(quán)，讓直線經(jīng)理參加到HR管理活動(dòng)中來(lái)，使得直線經(jīng)理的管理能力獲取提高的同時(shí)還可以夠促使其業(yè)務(wù)的張開(kāi)，應(yīng)當(dāng)是HR部門對(duì)直線經(jīng)理的營(yíng)銷策略。◆職工營(yíng)銷對(duì)職工而言，一套圓滿的HR管理系統(tǒng)以及對(duì)管理系統(tǒng)的履行度是他們最為關(guān)注的，因?yàn)榇蟛糠秩硕紩?huì)偏向于選擇一個(gè)有序的透明的工作環(huán)境。HR管理系統(tǒng)的成立與對(duì)管理系統(tǒng)的宣導(dǎo)應(yīng)當(dāng)由HR部門來(lái)一致實(shí)行，而作為HR管理產(chǎn)品代理商的直線經(jīng)理將負(fù)責(zé)在管理系統(tǒng)上的履行。讓職工共享更多的信息，是增進(jìn)職工與HR部門之間相信度的重要因素。自然，在讓職工認(rèn)識(shí)HR部門的工作基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步減少職工的訴苦，提高職工對(duì)HR部門工作的滿意度，就需要職工參加到HR管理活動(dòng)中來(lái)，同時(shí)還要求HR部門做到能知足職工的個(gè)性化需求，賞賜職工更多的關(guān)注。比方：職工能夠獲取實(shí)時(shí)的轉(zhuǎn)正；誕辰能夠獲取公司的祝愿；培訓(xùn)能夠獲取實(shí)時(shí)的安排；能夠?qū)崟r(shí)認(rèn)識(shí)內(nèi)部職位的空缺信息；能夠隨時(shí)認(rèn)識(shí)自己的薪水福利情況；能和HR部門進(jìn)行交流等等。但是，這些效力的供給，其實(shí)是需要利用技術(shù)手段來(lái)支持職工與HR部門之間成立更多的互動(dòng)，否那么這些效力的供給是比較困難的?？偨Y(jié)起來(lái)，HR部門對(duì)職工進(jìn)行人力資源營(yíng)銷，一靠對(duì)HR管理系統(tǒng)的宣導(dǎo)與的確履行，二靠經(jīng)過(guò)技術(shù)手段知足職工個(gè)性化的需求，賞賜職工更多的關(guān)注，并讓職工參加到HR管理活動(dòng)中來(lái)。自然，不論是針對(duì)CEO、直線經(jīng)理仍是職工的HR管理營(yíng)銷，讓他們參加到HR管理活動(dòng)中來(lái)，充分應(yīng)用HR管理產(chǎn)品，才是營(yíng)銷成功的保證〔前提是HR部門設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品是優(yōu)異的〕。而有效地利用信息技術(shù)手段，成立起公司的eHR管理平臺(tái)，將有力地推進(jìn)HR管理生態(tài)鏈上不一樣樣角色對(duì)HR管理活動(dòng)的參加熱忱與參加深度。四、eHR助力全面人力資源管理HR部門經(jīng)過(guò)人力資源營(yíng)銷手段，促使公司不一樣樣角色參加到HR管理活動(dòng)中來(lái)，并希望借助信息技術(shù)的手段〔人力資源管理系統(tǒng)〕真的確現(xiàn)"全面人力資源管理"。事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長(zhǎng)的張開(kāi)過(guò)程，只但是傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主假如用來(lái)解決HR部門自己的業(yè)務(wù)管理問(wèn)題，比方人事信息管理、薪水計(jì)算、考勤管理等等，這種信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提高HR管理的效率，但因?yàn)橄到y(tǒng)的用戶對(duì)象主假如HR部門的管理人員，HR管理的信息流沒(méi)法打破本部門以外，進(jìn)而致使了HR管理系統(tǒng)的關(guān)閉情況素來(lái)不可以夠獲取改良。跟著Internet/Intranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流打破了部門的限制而延長(zhǎng)到公司內(nèi)外的各個(gè)角落，使得HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理系統(tǒng)也將因此而打破關(guān)閉的模式，公司各級(jí)管理者及一般職工也能參加到HR的管理活動(dòng)中來(lái)。于是eHR應(yīng)運(yùn)而生了。與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不一樣樣，eHR是從"全面人力資源管理"的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術(shù)為HR管理搭建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，在知足HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還可以夠?qū)R管理生態(tài)鏈上不一樣樣的角色聯(lián)系起來(lái)，使得eHR成為公司實(shí)行"全面人力資源管理"的紐帶。那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不一樣樣角色，都能供給哪些功能呢？eHR之于HR部門正如圖2所示，HR部門對(duì)職工進(jìn)行的人力資源管理活動(dòng)，包含了從人力資源方案、招聘、任職管理〔人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理〕向抵達(dá)職工辭職的全部HR管理職能。固然愈來(lái)愈多的HR管理活動(dòng)將拜托給直線經(jīng)理來(lái)實(shí)行，但HR管理系統(tǒng)的成立、HR管理活動(dòng)的方案、管理過(guò)程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都需要HR部門一致來(lái)達(dá)成，但是HR管理活動(dòng)的過(guò)程將更多地受權(quán)給直線經(jīng)理達(dá)成。因此，對(duì)HR部門而言，除了負(fù)責(zé)eHR平臺(tái)的系統(tǒng)管理以外，更多地是經(jīng)過(guò)eHR平臺(tái)來(lái)進(jìn)行HR管理活動(dòng)的方案、監(jiān)控與分析，而不是進(jìn)行大批的數(shù)據(jù)保護(hù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)保護(hù)