全面預(yù)算課件

全面預(yù)算管理的

現(xiàn)實評判和實施策略

全面預(yù)算管理的

現(xiàn)實評判和實施策略《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度理論上，學(xué)者們對我國預(yù)算管理的運行模式及其選擇、我國預(yù)算管理的系統(tǒng)構(gòu)架進行了開拓性論述，并對我國預(yù)算管理的運行現(xiàn)狀進行了問卷調(diào)查和總結(jié)、評價。實業(yè)界，涌現(xiàn)出如寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批成功推行全面預(yù)算管理，取得顯著減支增效效果的企業(yè)。這些企業(yè)已經(jīng)深深認識到，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最基本、最有效的手段。

應(yīng)該引起我們重視的是：無論是理論界或是實業(yè)界，對于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、功效、基礎(chǔ)等，依然存在一些認識上的偏差要想使全面預(yù)算管理制度真正得以推行且能切實提升企業(yè)的管理水準，首先必須正確解讀全面預(yù)算管理。

《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要一、全面預(yù)算的本質(zhì)解析與思考

一、全面預(yù)算的本質(zhì)解析與思考

預(yù)算：企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明

預(yù)算管理：預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控與考核的過程。

全面預(yù)算課件全面預(yù)算的本質(zhì)全面預(yù)算自上世紀20年代在杜邦等企業(yè)開始應(yīng)用，幾十年來被越來越多的企業(yè)采用，在企業(yè)充分利用各項資源、全面提升綜合效益方面發(fā)揮了非常顯著的作用。但全面預(yù)算管理被人們提及，大都在財務(wù)與會計領(lǐng)域。自上世紀20年代在美國一些大型生產(chǎn)制造公司初步應(yīng)用并取得顯著效果至今。它所涉及到的領(lǐng)域和影響范圍絕不僅僅局限于財會領(lǐng)域。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為，是將企業(yè)的決策計劃目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的一種企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它把企業(yè)所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系全過程、全方位的管理模式中，將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤、實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標等現(xiàn)實要求的經(jīng)營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標而采用的企業(yè)管理方法和工具。全面預(yù)算的本質(zhì)全面預(yù)算自上世紀20年代在杜邦等企業(yè)開始應(yīng)用，來自實踐中對預(yù)算管理的種種抱怨①預(yù)算管理費時費力、得不償失，“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”；⑤“預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢；⑦成功率低。來自實踐中對預(yù)算管理的種種抱怨①預(yù)算管理費時費力、得不償失，我國一位小有名氣的CEO

我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似計劃、安排指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。我國一位小有名氣的CEO我覺得預(yù)算、計劃對世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算預(yù)算根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算就等于追求低績效，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，全面預(yù)算的正確解讀全面預(yù)算管理是公司治理的重要組成，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責任的具體制度，是企業(yè)的“法律”文書。全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此而不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理。

全面預(yù)算管理是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，而非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ?。全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責利，高效的作業(yè)與組織，是成功實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提。

全面預(yù)算的正確解讀全面預(yù)算管理是公司治理的重要組成，全面預(yù)算企業(yè)的“法律”文書公司治理本質(zhì)上是一種制度裝置，是處理各方相互關(guān)系和權(quán)力制衡的契約，其核心就是協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的權(quán)責利關(guān)系。從企業(yè)的立場，這種權(quán)責利關(guān)系應(yīng)涵蓋兩大方面：一是企業(yè)與股東的權(quán)責利關(guān)系,二是企業(yè)內(nèi)部各管理階層之間的權(quán)責利關(guān)系，《公司法》屬于最高層次上的法規(guī)性契約，它原則性地描述了公司的各主要利益主體對公司的義務(wù)、權(quán)利和應(yīng)得到的利益，是適用于所有公司的、高度抽象的制度。《公司章程》屬于中間層次的法規(guī)性契約，它概括性地描述了本公司的基本組織與經(jīng)營的基本方針、政策、目標，是公司經(jīng)營運作的基本規(guī)范。它們均是企業(yè)所應(yīng)遵循的基本規(guī)則和程序。全面預(yù)算管理是第三個層次的法律文書，它應(yīng)該以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會，經(jīng)營者，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系，明晰其權(quán)限空間和責任區(qū)域，并通過制度化使企業(yè)的決策、行為和結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。原因是全面預(yù)算它以委托代理理論和信息經(jīng)濟學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級管理體系。它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行權(quán)利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責管理體系。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；通過對預(yù)算過程的監(jiān)控，可真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響；最終，再通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)細化治理，提高公司治理的有效性。

企業(yè)的“法律”文書公司治理本質(zhì)上是一種制度裝置，是處理各方相不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物：是一種封閉式的管理，關(guān)注的是生產(chǎn)、安全等數(shù)量指標，以集權(quán)為主的管理，管理重點僅在于計劃本身，其執(zhí)行過程、結(jié)果與利益并無直接關(guān)系等。全面預(yù)算管理管理則應(yīng)該是一種開放式、自主式、價值化的戰(zhàn)略導(dǎo)向式管理。

全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，一方面，預(yù)算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理又是戰(zhàn)略實施的重要保障。同時，通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析，進而再評估或修正企業(yè)戰(zhàn)略，從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物：是非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ呷骖A(yù)算管理不是為會計目的而準備的會計工具，它不是單純的財務(wù)預(yù)算，并不限于財務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制支出的工具全面預(yù)算管理首先應(yīng)該是一種以人為本的管理全面預(yù)算管理還應(yīng)該是一種集成的管理。核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合全面預(yù)算管理通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照權(quán)責范圍落實到相應(yīng)的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。

非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ呷骖A(yù)算管理不是為會計目的而絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)預(yù)測雖然建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，卻仍是對未來不可知因素、變量以及結(jié)構(gòu)的不確定性的主觀判斷。預(yù)算則是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案。預(yù)算應(yīng)該是建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的事前規(guī)劃，而全面預(yù)算管理則是以此為基礎(chǔ)的一個系統(tǒng)工程，它包括預(yù)算編制，預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控，以及事后對預(yù)算的考評。全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種系統(tǒng)化管理。通過全面預(yù)算和責任預(yù)算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；通過預(yù)算編制、調(diào)控、考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，全過程的系統(tǒng)管理。

絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)預(yù)測雖然建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，卻實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提現(xiàn)代企業(yè)是人和物的集合體，人操持著物。這就產(chǎn)生了兩個問題：一是人是否會按企業(yè)目標操持物，二是人是否會以優(yōu)化方式來操持物。全面預(yù)算管理必須通過約束和激勵人以優(yōu)化方式操持物來實現(xiàn)企業(yè)目標。正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責利，高效的作業(yè)與組織實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系其次，全面預(yù)算管理是關(guān)于權(quán)責利的制度，因而其有效性還取決于權(quán)責是否清晰并且對等第三，作業(yè)和組織是全面預(yù)算管理的運行基礎(chǔ)

實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提現(xiàn)代企業(yè)是人和物的集合體，人操持著二、全面預(yù)算管理體系與意義二、全面預(yù)算管理體系與意義

全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制方法、預(yù)算管理程序、預(yù)算報表體系、預(yù)算考評體系重要的是預(yù)算管理程序，它是全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，包括預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考評及獎懲等幾個階段，形成企業(yè)預(yù)算管理的循環(huán)全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制度保障組織保證執(zhí)行保證決定因素表現(xiàn)結(jié)果預(yù)算管理程序預(yù)算管理制度

預(yù)算組織體系預(yù)算考評體系預(yù)算編制方法預(yù)算報表體系經(jīng)營目標預(yù)算目標

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)管理水平短期實現(xiàn)最終目標制度組織執(zhí)行決定表現(xiàn)預(yù)算管理程序預(yù)算管預(yù)算組織體系預(yù)算考預(yù)全面預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理決策機構(gòu)股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會預(yù)算管理工作機構(gòu)預(yù)算編制委員會預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)各級、各類預(yù)算責任中心（預(yù)算責任單位）預(yù)算監(jiān)控、考評機構(gòu)企劃部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、法律部、審計部等全面預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理決策機構(gòu)股東大會股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：（1）審議批準企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計劃；（2）審議批準企業(yè)年度預(yù)算和決算方案；（3）對發(fā)行企業(yè)債券作出決議。股東大會股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要董事會董事會是具體負責全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：（1）決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃和投資方案；（2）制定企業(yè)年度經(jīng)營目標，決定年度經(jīng)營目標偏差的修定；（3）制定年度全面預(yù)算方案，提出預(yù)算總目標；（4）決定企業(yè)資本性投資預(yù)算；（5）決定企業(yè)整體預(yù)算考評與獎懲方案；（6）制定企業(yè)年度財務(wù)決算。董事會董事會是具體負責全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算全面預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)。組織成員：主任由企業(yè)總經(jīng)理兼任；副主任由副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)兼任；各預(yù)算責任單位負責人兼任委員，其主要職責如下：（1）制定預(yù)算管理的制度、規(guī)定等全面預(yù)算的綱領(lǐng)文件；（2）貫徹企業(yè)的經(jīng)營目標及方針，審議、確定目標利潤；（3）審議年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的方針、程序和要求；（4）審查預(yù)算編制委員會提交的整體預(yù)算草案，提出必要的修改意見；（5）向董事會提交預(yù)算執(zhí)行的月、度、年度執(zhí)行情況及分析報告；（6）對各預(yù)算責任單位之間出現(xiàn)的分歧進行協(xié)調(diào)和仲裁；（7）將經(jīng)過審查的預(yù)算方案提交董事會審批，下達正式預(yù)算；（8）根據(jù)需要，對預(yù)算的調(diào)整事項進行審議并作出決定；（9）審議預(yù)算獎懲辦法和兌現(xiàn)方案。全面預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)全面預(yù)算編制委員會預(yù)算編制委員會是預(yù)算日常管理機構(gòu)，是在全面預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下負責組織企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算監(jiān)控和考評、預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算信息反饋工作其主要職責如下：（1）根據(jù)下達的預(yù)算總目標及年度經(jīng)營計劃，編制企業(yè)預(yù)算大綱，確定預(yù)算編制的原則和程序，具體分解各預(yù)算責任單位的預(yù)算指標。（2）組織預(yù)算培訓(xùn)工作，提供統(tǒng)一編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算所使用的表格，指導(dǎo)各預(yù)算責任單位編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案，提供相關(guān)定員、定額、費用開支標準等基礎(chǔ)信息；（3）負責初步審查各預(yù)算責任單位的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案；（4）匯總編制預(yù)算草案并上報預(yù)算管理委員會審查；（5）負責企業(yè)預(yù)算管理制度的起草和報批，并負責監(jiān)控各預(yù)算責任單位預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（6）負責審核各預(yù)算責任單位預(yù)算偏差分析及預(yù)算糾偏措施報告，負責匯總編制預(yù)算偏差分析報告并提交預(yù)算管理委員會；（7）對預(yù)算責任單位提出的預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判斷并提出意見；（8）根據(jù)全面預(yù)算管理需要，調(diào)整會計核算工作；（9）定期向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行報告，負責組織相關(guān)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評。全面預(yù)算編制委員會預(yù)算編制委員會是預(yù)算日常管理機構(gòu)，是在全面預(yù)算責任單位預(yù)算責任單位就是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，亦即預(yù)算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。責任中心是企業(yè)內(nèi)部具有一定權(quán)限，并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位。預(yù)算責任單位可分為投資中心、利潤中心和成本（費用）中心三個層次預(yù)算責任單位預(yù)算責任單位就是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，亦即預(yù)算目標執(zhí)行全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度是保證企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實施而制定的，是要求全體成員共同遵守的規(guī)則。全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度是保證企業(yè)全面預(yù)算管理的順利全面預(yù)算指標體系全面預(yù)算編制制度全面預(yù)算執(zhí)行與控制制度全面預(yù)算核算制度全面預(yù)算例外管理制度全面預(yù)算考評與獎懲制度全面預(yù)算審計制度全面預(yù)算報告制度全面預(yù)算仲裁與調(diào)整制度全面預(yù)算分析制度全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算組織制度

全面預(yù)算指標體系全面預(yù)算管理程序

全面預(yù)算管理的程序：預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算分析與考評，形成了企業(yè)全面預(yù)算管理的循環(huán)全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理的程序：全面預(yù)算管理的作用用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；考評各公司、部門工作實績的標準；利于公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的作用用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的必然選擇

股權(quán)過度集中引起的所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)高代理成本和低代理效率集團治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”流行激勵與約束不相容，集團企業(yè)家成長困難

全面預(yù)算管理是集團企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的必然選擇擴大集團企業(yè)財務(wù)治理范圍優(yōu)化集團企業(yè)財權(quán)配置問題提高集團企業(yè)財務(wù)治理效率改善集團企業(yè)會計信息質(zhì)量提高企業(yè)的科學(xué)管理水平全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的必然選三、關(guān)于預(yù)算的編制三、關(guān)于預(yù)算的編制全面預(yù)算課件預(yù)算編制的策略技巧---堅持的原則重點---各個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的。審批權(quán)---按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。手段---應(yīng)依靠網(wǎng)絡(luò)和先進的軟件系統(tǒng)。

預(yù)算編制的策略技巧---堅持的原則預(yù)算編制的資料搜集

財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作定額體系計量與驗收工作信息工作公司的歷史性資料經(jīng)濟形勢和經(jīng)營環(huán)境分析預(yù)算編制的資料搜集財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作預(yù)算的內(nèi)容與編制方法的選擇預(yù)算內(nèi)容的選擇；預(yù)算編制方法的選擇。預(yù)算的內(nèi)容與編制方法的選擇預(yù)算內(nèi)容的選擇；預(yù)算編制細化問題預(yù)算項目細化的意義和問題預(yù)算項目細化是預(yù)算管理深化的要求預(yù)算項目細化產(chǎn)生的矛盾預(yù)算項目細化程度的選擇預(yù)算項目細化的必要性權(quán)衡預(yù)算項目細化的可能性權(quán)衡預(yù)算編制細化問題四、關(guān)于預(yù)算執(zhí)行四、關(guān)于預(yù)算執(zhí)行什么事預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行是指經(jīng)法定程序?qū)彶楹团鷾实念A(yù)算的具體實施過程預(yù)算執(zhí)行工作是實現(xiàn)預(yù)算收支任務(wù)的關(guān)鍵步驟，也是整個預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。什么事預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行是指經(jīng)法定程序?qū)彶楹团鷾实念A(yù)算的具體實預(yù)算執(zhí)行的困難預(yù)算執(zhí)行的困難預(yù)算執(zhí)行的措施推行費用不可突破法增加分廠、部門自主權(quán)實行定期報告制度建立嚴格、科學(xué)的業(yè)績評價制度實施例外管理預(yù)算執(zhí)行的措施推行費用不可突破法預(yù)算執(zhí)行的方法費用類項目：費用控制卡或類似工具非費用類項目：各類領(lǐng)料卡資本性和采購項目：劃分權(quán)限、嚴格審批、歸口管理、合同管理預(yù)算執(zhí)行的方法費用類項目：費用控制卡或類似工具預(yù)算執(zhí)行和編制的關(guān)系預(yù)算編制的準確性有利于預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行的隨意性會影響預(yù)算的準確性預(yù)算執(zhí)行和編制的關(guān)系預(yù)算編制的準確性有利于預(yù)算的執(zhí)行五、關(guān)于預(yù)算調(diào)整五、關(guān)于預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的原因經(jīng)驗不足重大事件預(yù)算調(diào)整的原因經(jīng)驗不足預(yù)算調(diào)整注意的問題預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要，不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。預(yù)算調(diào)整注意的問題預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要，不能因此而低估預(yù)算預(yù)算調(diào)整的程序第一：嚴格界定調(diào)整的范圍第二：規(guī)范調(diào)整的權(quán)限和流程預(yù)算調(diào)整的程序第一：嚴格界定調(diào)整的范圍六、預(yù)算的監(jiān)控

六、預(yù)算的監(jiān)控構(gòu)建多層次的預(yù)算監(jiān)控主體

第一層次是監(jiān)事會的監(jiān)控第二層次是財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控第三層次是預(yù)算監(jiān)控中心的監(jiān)控第四層次是責任中心的自我監(jiān)控構(gòu)建多層次的預(yù)算監(jiān)控主體第一層次是監(jiān)事會的監(jiān)控實現(xiàn)“四個結(jié)合”

的預(yù)算監(jiān)控方式實行預(yù)算執(zhí)行責任中心日常自我監(jiān)督和責任人監(jiān)督相結(jié)合實行專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)管相結(jié)合實行定期檢查和不定期檢查相結(jié)合實行財務(wù)監(jiān)督和審計監(jiān)督相結(jié)合實現(xiàn)“四個結(jié)合”的預(yù)算監(jiān)控方式實行預(yù)算執(zhí)行責任中心日常自我突出三種監(jiān)控制度的預(yù)算監(jiān)控保證

責任監(jiān)控制度做好預(yù)算方案合理與準確性的輔導(dǎo)工作，減少預(yù)算的隨意性和主觀性；加強資金收支的監(jiān)管力度；嚴禁預(yù)算外資金項目支出；對各單位違現(xiàn)行為或重大事項及時向監(jiān)控中心辦公室匯報；做好各單位資金來源和資金需求的調(diào)研工作；監(jiān)控中心辦公室搞好對資金預(yù)算的審查和調(diào)整工作；監(jiān)控中心的主要負責人和辦公室人員做好巡視督察。預(yù)警監(jiān)控制度。質(zhì)量監(jiān)控(QC監(jiān)控)制度突出三種監(jiān)控制度的預(yù)算監(jiān)控保證責任監(jiān)控制度七、預(yù)算的考核

七、預(yù)算的考核預(yù)算考核內(nèi)客要完整化

對預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)營業(yè)績的考核對預(yù)算執(zhí)行準確率的考核對預(yù)算編報完整性的考核對預(yù)算編報及時性的考核預(yù)算考核內(nèi)客要完整化對預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)營業(yè)績的考核預(yù)算考核方法要科學(xué)化

管理部門考核與預(yù)算執(zhí)行單位考核相結(jié)合日?？己伺c綜合考核相結(jié)合會計考核與審計考核相結(jié)合預(yù)算考核方法要科學(xué)化管理部門考核與預(yù)算執(zhí)行單位考核相結(jié)合預(yù)算考核工作要制度化

預(yù)算考核工作要制度化

八、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的幾大誤區(qū)

誤區(qū)一:為預(yù)算而預(yù)算

誤區(qū)二:編制預(yù)算屬純財務(wù)行為

誤區(qū)三:預(yù)算編制方法模式化

誤區(qū)四:對編報預(yù)算的準確度急于求高誤區(qū)五:預(yù)算能否批準取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度

誤區(qū)六:管理部門的預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額

誤區(qū)一:為預(yù)算而預(yù)算

謝謝大家！謝謝大家！

全面預(yù)算管理的

現(xiàn)實評判和實施策略

全面預(yù)算管理的

現(xiàn)實評判和實施策略《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度理論上，學(xué)者們對我國預(yù)算管理的運行模式及其選擇、我國預(yù)算管理的系統(tǒng)構(gòu)架進行了開拓性論述，并對我國預(yù)算管理的運行現(xiàn)狀進行了問卷調(diào)查和總結(jié)、評價。實業(yè)界，涌現(xiàn)出如寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批成功推行全面預(yù)算管理，取得顯著減支增效效果的企業(yè)。這些企業(yè)已經(jīng)深深認識到，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最基本、最有效的手段。

應(yīng)該引起我們重視的是：無論是理論界或是實業(yè)界，對于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、功效、基礎(chǔ)等，依然存在一些認識上的偏差要想使全面預(yù)算管理制度真正得以推行且能切實提升企業(yè)的管理水準，首先必須正確解讀全面預(yù)算管理。

《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要一、全面預(yù)算的本質(zhì)解析與思考

一、全面預(yù)算的本質(zhì)解析與思考

預(yù)算：企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明

預(yù)算管理：預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控與考核的過程。

全面預(yù)算課件全面預(yù)算的本質(zhì)全面預(yù)算自上世紀20年代在杜邦等企業(yè)開始應(yīng)用，幾十年來被越來越多的企業(yè)采用，在企業(yè)充分利用各項資源、全面提升綜合效益方面發(fā)揮了非常顯著的作用。但全面預(yù)算管理被人們提及，大都在財務(wù)與會計領(lǐng)域。自上世紀20年代在美國一些大型生產(chǎn)制造公司初步應(yīng)用并取得顯著效果至今。它所涉及到的領(lǐng)域和影響范圍絕不僅僅局限于財會領(lǐng)域。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為，是將企業(yè)的決策計劃目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的一種企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它把企業(yè)所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系全過程、全方位的管理模式中，將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤、實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標等現(xiàn)實要求的經(jīng)營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標而采用的企業(yè)管理方法和工具。全面預(yù)算的本質(zhì)全面預(yù)算自上世紀20年代在杜邦等企業(yè)開始應(yīng)用，來自實踐中對預(yù)算管理的種種抱怨①預(yù)算管理費時費力、得不償失，“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”；⑤“預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢；⑦成功率低。來自實踐中對預(yù)算管理的種種抱怨①預(yù)算管理費時費力、得不償失，我國一位小有名氣的CEO

我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似計劃、安排指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。我國一位小有名氣的CEO我覺得預(yù)算、計劃對世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算預(yù)算根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算就等于追求低績效，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，全面預(yù)算的正確解讀全面預(yù)算管理是公司治理的重要組成，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責任的具體制度，是企業(yè)的“法律”文書。全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此而不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理。

全面預(yù)算管理是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，而非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ?。全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責利，高效的作業(yè)與組織，是成功實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提。

全面預(yù)算的正確解讀全面預(yù)算管理是公司治理的重要組成，全面預(yù)算企業(yè)的“法律”文書公司治理本質(zhì)上是一種制度裝置，是處理各方相互關(guān)系和權(quán)力制衡的契約，其核心就是協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的權(quán)責利關(guān)系。從企業(yè)的立場，這種權(quán)責利關(guān)系應(yīng)涵蓋兩大方面：一是企業(yè)與股東的權(quán)責利關(guān)系,二是企業(yè)內(nèi)部各管理階層之間的權(quán)責利關(guān)系，《公司法》屬于最高層次上的法規(guī)性契約，它原則性地描述了公司的各主要利益主體對公司的義務(wù)、權(quán)利和應(yīng)得到的利益，是適用于所有公司的、高度抽象的制度?！豆菊鲁獭穼儆谥虚g層次的法規(guī)性契約，它概括性地描述了本公司的基本組織與經(jīng)營的基本方針、政策、目標，是公司經(jīng)營運作的基本規(guī)范。它們均是企業(yè)所應(yīng)遵循的基本規(guī)則和程序。全面預(yù)算管理是第三個層次的法律文書，它應(yīng)該以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會，經(jīng)營者，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系，明晰其權(quán)限空間和責任區(qū)域，并通過制度化使企業(yè)的決策、行為和結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。原因是全面預(yù)算它以委托代理理論和信息經(jīng)濟學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級管理體系。它通過分權(quán)、授權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部的所有事項進行權(quán)利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到基層管理者的權(quán)責管理體系。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；通過對預(yù)算過程的監(jiān)控，可真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響；最終，再通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)細化治理，提高公司治理的有效性。

企業(yè)的“法律”文書公司治理本質(zhì)上是一種制度裝置，是處理各方相不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物：是一種封閉式的管理，關(guān)注的是生產(chǎn)、安全等數(shù)量指標，以集權(quán)為主的管理，管理重點僅在于計劃本身，其執(zhí)行過程、結(jié)果與利益并無直接關(guān)系等。全面預(yù)算管理管理則應(yīng)該是一種開放式、自主式、價值化的戰(zhàn)略導(dǎo)向式管理。

全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，一方面，預(yù)算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理又是戰(zhàn)略實施的重要保障。同時，通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析，進而再評估或修正企業(yè)戰(zhàn)略，從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物：是非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ呷骖A(yù)算管理不是為會計目的而準備的會計工具，它不是單純的財務(wù)預(yù)算，并不限于財務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制支出的工具全面預(yù)算管理首先應(yīng)該是一種以人為本的管理全面預(yù)算管理還應(yīng)該是一種集成的管理。核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合全面預(yù)算管理通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照權(quán)責范圍落實到相應(yīng)的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。

非單純?yōu)闀嬆康亩鴾蕚涞臅嫻ぞ呷骖A(yù)算管理不是為會計目的而絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)預(yù)測雖然建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，卻仍是對未來不可知因素、變量以及結(jié)構(gòu)的不確定性的主觀判斷。預(yù)算則是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案。預(yù)算應(yīng)該是建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的事前規(guī)劃，而全面預(yù)算管理則是以此為基礎(chǔ)的一個系統(tǒng)工程，它包括預(yù)算編制，預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控，以及事后對預(yù)算的考評。全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種系統(tǒng)化管理。通過全面預(yù)算和責任預(yù)算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；通過預(yù)算編制、調(diào)控、考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，全過程的系統(tǒng)管理。

絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)預(yù)測雖然建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，卻實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提現(xiàn)代企業(yè)是人和物的集合體，人操持著物。這就產(chǎn)生了兩個問題：一是人是否會按企業(yè)目標操持物，二是人是否會以優(yōu)化方式來操持物。全面預(yù)算管理必須通過約束和激勵人以優(yōu)化方式操持物來實現(xiàn)企業(yè)目標。正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責利，高效的作業(yè)與組織實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系其次，全面預(yù)算管理是關(guān)于權(quán)責利的制度，因而其有效性還取決于權(quán)責是否清晰并且對等第三，作業(yè)和組織是全面預(yù)算管理的運行基礎(chǔ)

實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提現(xiàn)代企業(yè)是人和物的集合體，人操持著二、全面預(yù)算管理體系與意義二、全面預(yù)算管理體系與意義

全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制方法、預(yù)算管理程序、預(yù)算報表體系、預(yù)算考評體系重要的是預(yù)算管理程序，它是全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，包括預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考評及獎懲等幾個階段，形成企業(yè)預(yù)算管理的循環(huán)全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度、預(yù)算編制度保障組織保證執(zhí)行保證決定因素表現(xiàn)結(jié)果預(yù)算管理程序預(yù)算管理制度

預(yù)算組織體系預(yù)算考評體系預(yù)算編制方法預(yù)算報表體系經(jīng)營目標預(yù)算目標

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)管理水平短期實現(xiàn)最終目標制度組織執(zhí)行決定表現(xiàn)預(yù)算管理程序預(yù)算管預(yù)算組織體系預(yù)算考預(yù)全面預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理決策機構(gòu)股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會預(yù)算管理工作機構(gòu)預(yù)算編制委員會預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)各級、各類預(yù)算責任中心（預(yù)算責任單位）預(yù)算監(jiān)控、考評機構(gòu)企劃部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、法律部、審計部等全面預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理決策機構(gòu)股東大會股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：（1）審議批準企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計劃；（2）審議批準企業(yè)年度預(yù)算和決算方案；（3）對發(fā)行企業(yè)債券作出決議。股東大會股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要董事會董事會是具體負責全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責如下：（1）決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃和投資方案；（2）制定企業(yè)年度經(jīng)營目標，決定年度經(jīng)營目標偏差的修定；（3）制定年度全面預(yù)算方案，提出預(yù)算總目標；（4）決定企業(yè)資本性投資預(yù)算；（5）決定企業(yè)整體預(yù)算考評與獎懲方案；（6）制定企業(yè)年度財務(wù)決算。董事會董事會是具體負責全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算全面預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)。組織成員：主任由企業(yè)總經(jīng)理兼任；副主任由副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)兼任；各預(yù)算責任單位負責人兼任委員，其主要職責如下：（1）制定預(yù)算管理的制度、規(guī)定等全面預(yù)算的綱領(lǐng)文件；（2）貫徹企業(yè)的經(jīng)營目標及方針，審議、確定目標利潤；（3）審議年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的方針、程序和要求；（4）審查預(yù)算編制委員會提交的整體預(yù)算草案，提出必要的修改意見；（5）向董事會提交預(yù)算執(zhí)行的月、度、年度執(zhí)行情況及分析報告；（6）對各預(yù)算責任單位之間出現(xiàn)的分歧進行協(xié)調(diào)和仲裁；（7）將經(jīng)過審查的預(yù)算方案提交董事會審批，下達正式預(yù)算；（8）根據(jù)需要，對預(yù)算的調(diào)整事項進行審議并作出決定；（9）審議預(yù)算獎懲辦法和兌現(xiàn)方案。全面預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)全面預(yù)算編制委員會預(yù)算編制委員會是預(yù)算日常管理機構(gòu)，是在全面預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下負責組織企業(yè)預(yù)算的編制、預(yù)算監(jiān)控和考評、預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算信息反饋工作其主要職責如下：（1）根據(jù)下達的預(yù)算總目標及年度經(jīng)營計劃，編制企業(yè)預(yù)算大綱，確定預(yù)算編制的原則和程序，具體分解各預(yù)算責任單位的預(yù)算指標。（2）組織預(yù)算培訓(xùn)工作，提供統(tǒng)一編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算所使用的表格，指導(dǎo)各預(yù)算責任單位編制業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案，提供相關(guān)定員、定額、費用開支標準等基礎(chǔ)信息；（3）負責初步審查各預(yù)算責任單位的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算草案；（4）匯總編制預(yù)算草案并上報預(yù)算管理委員會審查；（5）負責企業(yè)預(yù)算管理制度的起草和報批，并負責監(jiān)控各預(yù)算責任單位預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（6）負責審核各預(yù)算責任單位預(yù)算偏差分析及預(yù)算糾偏措施報告，負責匯總編制預(yù)算偏差分析報告并提交預(yù)算管理委員會；（7）對預(yù)算責任單位提出的預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判斷并提出意見；（8）根據(jù)全面預(yù)算管理需要，調(diào)整會計核算工作；（9）定期向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行報告，負責組織相關(guān)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評。全面預(yù)算編制委員會預(yù)算編制委員會是預(yù)算日常管理機構(gòu)，是在全面預(yù)算責任單位預(yù)算責任單位就是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，亦即預(yù)算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。責任中心是企業(yè)內(nèi)部具有一定權(quán)限，并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位。預(yù)算責任單位可分為投資中心、利潤中心和成本（費用）中心三個層次預(yù)算責任單位預(yù)算責任單位就是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，亦即預(yù)算目標執(zhí)行全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度是保證企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實施而制定的，是要求全體成員共同遵守的規(guī)則。全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度是保證企業(yè)全面預(yù)算管理的順利全面預(yù)算指標體系全面預(yù)算編制制度全面預(yù)算執(zhí)行與控制制度全面預(yù)算核算制度全面預(yù)算例外管理制度全面預(yù)算考評與獎懲制度全面預(yù)算審計制度全面預(yù)算報告制度全面預(yù)算仲裁與調(diào)整制度全面預(yù)算分析制度全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算組織制度

全面預(yù)算指標體系全面預(yù)算管理程序

全面預(yù)算管理的程序：預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制與調(diào)整預(yù)算分析與考評，形成了企業(yè)全面預(yù)算管理的循環(huán)全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理的程序：全面預(yù)算管理的作用用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；考評各公司、部門工作實績的標準；利于公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的作用用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的必然選擇

股權(quán)過度集中引起的所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)高代理成本和低代理效率集團治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”流行激勵與約束不相容，集團企業(yè)家成長困難

全面預(yù)算管理是集團企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的必然選擇擴大集團企業(yè)財務(wù)治理范圍優(yōu)化集團企業(yè)財權(quán)配置問題提高集團企業(yè)財務(wù)治理效率改善集團企業(yè)會計信息質(zhì)量提高企業(yè)的科學(xué)管理水平全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的必然選三、關(guān)于預(yù)算的編制三、關(guān)于預(yù)算的編制全面預(yù)算課件預(yù)算編制的策略技巧---堅持的原則重點---各個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的。審批權(quán)---按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。手段---應(yīng)依靠網(wǎng)絡(luò)和先進的軟件系統(tǒng)。

預(yù)算編制的策略技巧---堅持的原則預(yù)算編制的資料搜集

財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作定額體系計量與驗收工作信息工作公司的歷史性資料經(jīng)濟形勢和經(jīng)營環(huán)境分析預(yù)算編制的資料搜集財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作預(yù)算的內(nèi)容與編制方法的選擇預(yù)算內(nèi)容的選擇；預(yù)算編制方法的選擇。預(yù)算的內(nèi)容與編制方法的選擇預(yù)算內(nèi)容的選擇；預(yù)算編制細化問題預(yù)算項目細化的意義和問題預(yù)算項目細化是預(yù)算管理深化的要求