著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

8/8著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

馬云，出生于1964年10月15日。英文名：JackMa.中國(guó)著名企業(yè)家，阿里巴巴集團(tuán)、淘寶網(wǎng)、支付寶創(chuàng)始人。浙江省紹興人，2014年9月8日馬云參加阿里巴巴全球路演活動(dòng);2014年9月18日為IPO定價(jià)，將以200多億美元躍居財(cái)富榜之首。阿里巴巴集團(tuán)即將創(chuàng)下全球融資紀(jì)錄，俗話說(shuō)的好，臺(tái)上十分鐘臺(tái)下十年功。馬云從屌絲逆襲為“外星人”，當(dāng)中的苦難有誰(shuí)知?換句話說(shuō)，要比富馬云比你富，但要說(shuō)比慘你也未必比的過(guò)。在這方面，這個(gè)世界是公平的。

一、至少有2次求職因?yàn)橥饷脖痪?/p>

馬云長(zhǎng)的像外星人ET，現(xiàn)在任何人包括馬云都可以以調(diào)侃他的外貌為樂(lè)。但回到20多年前，馬云沒(méi)少為外貌發(fā)愁。第一次高考落榜之后，他的夢(mèng)想是去酒店做服務(wù)員，也夢(mèng)想做警察，統(tǒng)統(tǒng)因?yàn)橥饷蔡卣鞅痪芙^，說(shuō)白了就是丑!問(wèn)題是，長(zhǎng)成什么樣，馬云決定不了啊。世界就是這樣：至少他永遠(yuǎn)失去了進(jìn)入酒店行業(yè)這個(gè)夢(mèng)想。對(duì)了，他后來(lái)找到一份零工，去踩三輪車給人送雜志去了。

二、翻譯社靠賣襪子來(lái)補(bǔ)貼

海博翻譯社是馬云最初的創(chuàng)業(yè)，這家杭州第一家翻譯社一開(kāi)始就面臨窘境。第一個(gè)月收入700元，而房租是2400元。為了讓事業(yè)撐下去，馬云只能把翻譯社的一半店面出租給別人。自己開(kāi)啟第二兼職，背著麻袋去義烏批發(fā)鮮花、手電筒、內(nèi)衣、襪子、工藝品來(lái)賣——這看起來(lái)還算是個(gè)老板。但后來(lái)他就不得不上門推銷商品，對(duì)象包括醫(yī)院、赤腳醫(yī)生。英語(yǔ)班的學(xué)生也幫他到百貨大樓門口發(fā)傳單、拉橫幅、做宣傳。受盡了路人白眼，完全沒(méi)有高大上的翻譯公司范兒。往好了說(shuō)，馬云可能通過(guò)這個(gè)過(guò)程很早地了解了小商販和銷售的艱辛，對(duì)今后創(chuàng)辦電商平臺(tái)準(zhǔn)備了經(jīng)驗(yàn)。但客觀的說(shuō)，創(chuàng)業(yè)

的事情真不適合玻璃心的人來(lái)干。對(duì)了，馬云當(dāng)時(shí)還是杭州電子工

學(xué)院全校課程最多的老師之一，上面說(shuō)的都是他的業(yè)余工作。

三、怎么證明別人都沒(méi)見(jiàn)過(guò)的互聯(lián)網(wǎng)——說(shuō)說(shuō)說(shuō)做做做

“中國(guó)黃頁(yè)”的業(yè)務(wù)是把國(guó)內(nèi)單位的資料放到互聯(lián)網(wǎng)上去，讓老外能找到他。但那時(shí)候國(guó)內(nèi)還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，誰(shuí)也看不到摸不著，屬

于“信則有，不信則無(wú)”的范疇。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在收到客戶資料后翻譯

成英文，然后快遞給美國(guó)合作方做成網(wǎng)頁(yè)——要為看不到的東西心

甘情愿付錢，換成哪個(gè)老板都不會(huì)信啊。因此，馬云團(tuán)隊(duì)不但要證

明客戶資料已經(jīng)上網(wǎng)，還首先得證明世界上有互聯(lián)網(wǎng)這種東西。

馬云不懂技術(shù)，能做的事情就是不斷地說(shuō)，他每天出門對(duì)人講互聯(lián)網(wǎng)的神奇。老板不相信，除了打印網(wǎng)頁(yè)之外，還請(qǐng)老板打免費(fèi)越

洋電話，問(wèn)在美國(guó)的親戚朋友，讓美國(guó)人上網(wǎng)查證。1995年上海終

于開(kāi)通互聯(lián)網(wǎng)，“中國(guó)黃頁(yè)”團(tuán)隊(duì)還提供額外服務(wù)——長(zhǎng)途電話到

上海再接入互聯(lián)網(wǎng)，花3個(gè)半小時(shí)才看互聯(lián)網(wǎng)上的照片，焦躁得如

熱鍋上的螞蟻的馬云欣喜若狂，委屈的淚水稀里嘩啦地掉了下來(lái)。

而在很多沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的城市，馬云則一律被稱為“騙子”。這也是“馬云是騙子一說(shuō)”最初的來(lái)源。

四、“這個(gè)事情你應(yīng)該先約”

馬云現(xiàn)在是阿里巴巴集團(tuán)的董事局主席，但當(dāng)年也不過(guò)是一個(gè)“推銷員”。央視紀(jì)錄片《書生馬云》里，瘦小的馬云梳著八分頭，背著一個(gè)黑色單肩包，敲門找人，逢人便講，“我是來(lái)推銷中國(guó)黃

頁(yè)的。”一臉迷茫又不耐煩的人們將他“請(qǐng)”出門外。有個(gè)編導(dǎo)干

脆跟記者說(shuō)，這人不像好人!1996年，馬云在北京到國(guó)家某委推銷，說(shuō)“中國(guó)黃頁(yè)是給國(guó)家某委在信息高速公路上做宣傳，把中國(guó)全部

放到電腦里去，讓世界了解中國(guó)”，得到的答復(fù)很不耐煩：“這個(gè)

事情你應(yīng)該先約，你要是不約呢，我很難給你一個(gè)滿意的答復(fù)。”

馬云的樣貌和大街上任何一個(gè)推銷員完全一樣，但吃的閉門羹和白

眼不但沒(méi)有改變他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的信心，還成為阿里巴巴事業(yè)發(fā)展的精

神動(dòng)力，這可能是他和普通人最大的差異。即便后來(lái)創(chuàng)立阿里巴巴

之后，員工去企業(yè)上門推銷業(yè)務(wù)，被狗追，被保安趕也都是家常便飯。

五、南歸前痛哭連續(xù)4次創(chuàng)業(yè)失敗

阿里巴巴團(tuán)隊(duì)曾在北京干過(guò)一段政府項(xiàng)目，最后馬云決定南下杭州再次創(chuàng)業(yè)。在北京的14個(gè)月，馬云從沒(méi)帶團(tuán)隊(duì)一起去游玩，最后

一天他們決定去長(zhǎng)城。晚上，在一個(gè)不知名的小飯店，天下著大雪，眾人大碗喝酒，大口吃肉，一起抱頭痛哭，最后唱起了《真心英雄》，唱完《真心英雄》就唱老歌，一首接一首，這群走南闖北的

漢子們都回避著“離別”這個(gè)對(duì)他們來(lái)說(shuō)太過(guò)沉重的字眼。這也意

味著此時(shí)已經(jīng)是馬云30歲以來(lái)第4次創(chuàng)業(yè)失敗。

六、沒(méi)有人看好最少時(shí)銀行里只有200元

在外界流傳的關(guān)于阿里巴巴接到投資的只字片語(yǔ)中，都瀟灑地提到6分鐘搞定孫正義的2000萬(wàn)美元和雅虎后來(lái)的10億美元，實(shí)際

上更多的苦痛不為人知。沒(méi)有豪華的團(tuán)隊(duì)配置，也沒(méi)有美國(guó)成功模

式可參考，與北京、上海、廣州等地的同行相比，阿里巴巴一度是

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的丑小鴨?；ヂ?lián)網(wǎng)素來(lái)以燒錢著稱，阿里巴巴創(chuàng)辦后也

面臨資金壓力，最為窘迫的時(shí)候銀行里只有200元。有一次馬云去

見(jiàn)上海的投資商，對(duì)方出了一個(gè)苛刻的條件。馬云不滿意但還是猶

豫了，于是溜出去問(wèn)財(cái)務(wù)，得到的消息是：賬上已經(jīng)沒(méi)錢了。回去

之后馬云還是咬著牙放棄了這筆投資。他不說(shuō)，沒(méi)有人知道當(dāng)時(shí)他

的內(nèi)心有多么煎熬。在時(shí)隔15年之后的紐約IPO路演會(huì)上，馬云才

以玩笑的形式一吐當(dāng)年窘境：“15年前我為融資200萬(wàn)美元，我來(lái)

紐約，失敗而歸，15年來(lái)我就沒(méi)放棄，這次來(lái)紐約就是想多要點(diǎn)錢

回去?！?/p>

七、公司差點(diǎn)因“非典”崩潰

盡管阿里巴巴經(jīng)常說(shuō)非典讓大家真正關(guān)注到不需要出門的電子商務(wù)。但非典幾乎讓阿里巴巴崩潰。因員工去廣州參加廣交會(huì)染上非典，這讓整個(gè)杭州如臨大敵，實(shí)施了最大規(guī)模的隔離：超過(guò)500人

被隔離，杭州市長(zhǎng)前一天剛來(lái)視察過(guò)，結(jié)果市長(zhǎng)及隨從人員也因此

被隔離。那時(shí)阿里員工上街根本不敢說(shuō)自己在阿里巴巴上班。

這期間員工全部回家，換一些公司可能就此解散。但阿里工作并未停止，員工將工作電話轉(zhuǎn)移到家中，甚至家里的老人都養(yǎng)成習(xí)慣，

拿起電話第一句話：“你好，阿里巴巴?！笔艿接绊懙倪€有當(dāng)時(shí)還

處于保密期的淘寶網(wǎng)。5月10日，淘寶網(wǎng)成功上線，但因?yàn)榉堑涓綦x，場(chǎng)面極為寒酸，甚至凄涼——沒(méi)有鮮花，沒(méi)有大餐，沒(méi)有鎂光燈，沒(méi)有歡快的音樂(lè)，沒(méi)有涌動(dòng)的人群?！霸诼燥@沉寂的臥室里，

躺在床上的馬云面對(duì)著天花板，慢慢地舉起了酒杯，虔誠(chéng)而默默地

念叨著：保佑淘寶一路順風(fēng)。不過(guò)，馬云絕不是孤獨(dú)者，因?yàn)樗溃且豢?，同樣的儀式將在散落于杭州市的十余處居民住宅里同

時(shí)進(jìn)行?！币惨虼?，5月10日被阿里巴巴定為“阿里日”，回顧非

典的磨難，感恩員工家屬一并參與。馬云也總不忘在每年給員工的

春節(jié)郵件中提醒大家，“大年三十晚上，八點(diǎn)老習(xí)慣，我們對(duì)空敬

酒感恩，祝福?！?/p>

八、被大象全面封殺

在淘寶網(wǎng)創(chuàng)立之初，國(guó)內(nèi)的c2c市場(chǎng)就已經(jīng)有霸主eBay。2003年，eBay和易趣(合并為一家)的市場(chǎng)份額達(dá)到了90%以上。無(wú)論是

技術(shù)、資金、人才、占有率還是品牌，eBay易趣是全面占優(yōu)勢(shì)的。

并放出豪言說(shuō)：淘寶只能存活18個(gè)月!淘寶網(wǎng)遭到eBay全面封堵。eBay買下了搜索引擎中關(guān)于“淘寶”的關(guān)鍵詞廣告，接著，eBay易

趣與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告合同。甚至在淘寶的辦

公室對(duì)面，豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，更

有意思的是，只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒(méi)幾天，eBay易趣就會(huì)

用兩三倍的價(jià)格獨(dú)家買斷該網(wǎng)站所有關(guān)于在線交易的廣告。走“投”無(wú)路的淘寶網(wǎng)只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上?，F(xiàn)在，淘寶網(wǎng)已經(jīng)是全球訪問(wèn)量最大的電商網(wǎng)站。

九、汶川捐4744.7萬(wàn)被污只捐1元錢

時(shí)值2008年汶川大地震，眾多企業(yè)宣布為災(zāi)區(qū)發(fā)起捐助。此時(shí)

一篇《馬云為汶川捐款1元冷靜得讓人脊背發(fā)涼》的文章在天涯、

網(wǎng)易論壇地處散播，并通過(guò)群大量散發(fā)。文章說(shuō)，“馬云只捐了

一元錢……一元錢也足夠表達(dá)態(tài)度……在逃避責(zé)任……置災(zāi)區(qū)人命

于絕境，與間接施暴何異?”在舉國(guó)哀悼的時(shí)刻，被宣布“只捐1元錢，不捐有理”，很快引發(fā)了網(wǎng)友們的憤慨，論壇上充斥著“馬云

滾出”、“從此再不上淘寶”等字眼。而這一切竟然是徹徹底底的

謠言。彼時(shí)，馬云正在國(guó)外，聽(tīng)到消息就立刻捐出100萬(wàn)，隨后整

個(gè)公司、員工、用戶等一起行動(dòng)，最終匯成4744.7萬(wàn)元的善款。此

時(shí)被污“只捐1元錢”，顛倒黑白，讓有心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大發(fā)“災(zāi)難財(cái)”。除了直接捐贈(zèng)之外，阿里巴巴隨后還對(duì)口援建青川災(zāi)區(qū)，利

用電商平臺(tái)優(yōu)勢(shì)為青川人民搭建平臺(tái)。

現(xiàn)在跟阿里集團(tuán)密切相關(guān)的有2支公益基金，一是起始資金

5000萬(wàn)元的集團(tuán)公益基金，每年按年收入的0.3%補(bǔ)充擴(kuò)大，是國(guó)內(nèi)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首家環(huán)境保護(hù)基金。而馬云和蔡崇信一起捐出自己的部

分股票成立專項(xiàng)個(gè)人公益基金，該基金規(guī)模約為阿里巴巴集團(tuán)市值

的2%，估計(jì)在20億美元到40億美元之間，也是國(guó)內(nèi)最大的個(gè)人公

益基金。

十、“偷走支付寶”鬧劇

2011年關(guān)于馬云偷走了支付寶的事件鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)，雅虎對(duì)外

披露阿里巴巴集團(tuán)旗下支付寶已經(jīng)剝離出去，這一消息引發(fā)各界的

關(guān)注。不少評(píng)論人士指責(zé)馬云只顧私利強(qiáng)行轉(zhuǎn)讓支付寶給自己名下，著名的財(cái)經(jīng)出版人則認(rèn)為馬云“偷天換日……沒(méi)有遵守契約……違

法商業(yè)原則……錯(cuò)在違背了支撐市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的契約原則，其后果不可

小視……可能直接影響海外投資者對(duì)中國(guó)公司的信任，形成大范圍

的“支付寶折扣”?！边€有人忿忿不平于廣泛存在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的

VIE架構(gòu)曝光于天下，甚至將因造假導(dǎo)致中概股暴跌也算在馬云頭上。

隨著事件的逐步明朗，人們才發(fā)現(xiàn)，所謂的“偷”并不成立，管理層就轉(zhuǎn)讓一事已經(jīng)多次在董事會(huì)內(nèi)討論，各方均知情。其次轉(zhuǎn)讓

的原因也出于符合央行的規(guī)定并可持續(xù)支撐淘寶等業(yè)務(wù)的發(fā)展的需求。而即便轉(zhuǎn)讓后股東方們就補(bǔ)償也一直展開(kāi)透明協(xié)商。最終，雅虎、軟銀、阿里集團(tuán)達(dá)成完整協(xié)議，雅虎和軟銀盛贊，“將會(huì)維護(hù)

淘寶的價(jià)值，并讓各方分享支付寶的利潤(rùn)，同時(shí)確保阿里巴巴集團(tuán)

能在支付寶上市時(shí)得到價(jià)值兌現(xiàn)”、“建立在阿里巴巴集團(tuán)、軟銀

及雅虎長(zhǎng)期深厚的合作關(guān)系以及互相信任的基礎(chǔ)。”馬云在支付寶

占的股份跟在阿里巴巴集團(tuán)一樣，都是不到8%。粉碎了馬云強(qiáng)取豪

奪支付寶的傳聞。

“男人的胸懷是委屈撐大的”，馬云自己這么說(shuō)。在看到阿里巴巴和馬云的成就時(shí)，不可不知成就背后也有非常辛酸的故事，成功

不是偶然的，是給有準(zhǔn)備的人的，眼紅馬云的時(shí)候要想想自己為了

夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)付出過(guò)多少努力呢!

最后，希望廣大創(chuàng)業(yè)者們把馬云當(dāng)榜樣，不怕艱辛，勇往直前，相信總有一天你們也會(huì)有所成就的!

張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式

的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師

加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選

第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任

董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。經(jīng)過(guò)30年創(chuàng)

業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電

第一品牌。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)

值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。

在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。

經(jīng)典故事一：砸冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76

臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，

由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺

的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不

能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否

則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行

強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事

就傳開(kāi)了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏

有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方

向邁進(jìn)。

經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)

不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問(wèn)題?

資金問(wèn)題?員工問(wèn)題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不

是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，

缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)

可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將

海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”

海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干

部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，

從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際

名牌。

三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院

案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的

中國(guó)企業(yè)家。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無(wú)愧的風(fēng)向標(biāo)。

經(jīng)典故事三：在美國(guó)建廠

1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建

立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為

海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成

本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以

《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。

可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)

險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。

當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)

低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。

二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開(kāi)發(fā)。三是可以節(jié)

省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)

的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的

標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。

如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。

隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

經(jīng)典故事四：砸倉(cāng)庫(kù)

2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開(kāi)始了，

但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還

看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行

一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制

造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，

而是倉(cāng)庫(kù)。

當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō)：

這是不可能的，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的

需求，更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的?！币?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨?，F(xiàn)在沒(méi)

了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來(lái)，停下來(lái)怎么辦?停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響

到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)了，但通過(guò)訂單模式和流程的變革，海爾把貨放

在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。

國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。

張瑞敏是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、真知灼見(jiàn)的高手，他對(duì)行業(yè)動(dòng)向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉(cāng)庫(kù)以應(yīng)對(duì)隨之即來(lái)的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。

2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)

查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查

數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破

兩位數(shù)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。2015年1月27日，“BrandZ最具價(jià)值中

國(guó)品牌100強(qiáng)”發(fā)布，海爾集團(tuán)位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認(rèn)為，

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代

的節(jié)拍。

從文革后第一屆大學(xué)生到常州市第一位計(jì)算機(jī)講師，從國(guó)內(nèi)第一批MBA到金和軟件的總裁、精確管理思想創(chuàng)始人，欒潤(rùn)峰在不斷蛻

變著。如今，他已經(jīng)把自己的精確管理思想輸送到各大企業(yè)，金和

管理軟件的銷量已過(guò)億。

“‘精確管理’不是把人管死，而是讓人快樂(lè)高效?！睓铦?rùn)峰說(shuō)，掌握到每一分鐘，控制到每一分錢，并讓企業(yè)在提高效率的同時(shí)使

員工更快樂(lè)，這就是“精確管理”的精髓。

上世紀(jì)80年代，一臺(tái)普通的PC機(jī)好幾萬(wàn)元，加上各種配套設(shè)施無(wú)疑是一大筆開(kāi)銷。欒潤(rùn)峰所在的一家大型國(guó)企就購(gòu)進(jìn)了這樣的電腦，目的是提高企業(yè)效率，可事與愿違。欒潤(rùn)峰由此得出一個(gè)結(jié)論：對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金和技術(shù)不是管理的關(guān)鍵，人才是最關(guān)鍵的因素，當(dāng)人變成機(jī)器的一部分，一定會(huì)感到不快樂(lè)不自由，人性的弱

點(diǎn)就會(huì)一一暴露出來(lái)，企業(yè)的效率自然越來(lái)越低。

可很多管理者對(duì)此視而不見(jiàn)。

“中國(guó)的中小企業(yè)老板往往是忙了生意，丟了管理，抓了管理，沒(méi)了生意?！睂W(xué)計(jì)算機(jī)出身的欒潤(rùn)峰更像是一位為企業(yè)把脈治病的“醫(yī)師”，一門心思關(guān)注的是中國(guó)企業(yè)的健康。

“傳統(tǒng)管理中，管理就是‘卡’。很多時(shí)候，員工需要改變自己的某些個(gè)性和個(gè)人目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)老板的目標(biāo)，表面上員工服從，但是

在心里卻并不開(kāi)心，這樣事倍功半，效率逐漸遞減?！睓铦?rùn)峰說(shuō)：

“管理在于管人、管人心，但管人心不能靠洗腦?！蹦懿荒懿桓淖?/p>

別人，卻能達(dá)到事半功倍的效果呢?最好的方法就是讓員工自己管理

自己。

比如，人們開(kāi)車時(shí)總是會(huì)有意無(wú)意地去看儀表盤、反光鏡，為的是不斷調(diào)整自己的速度和位置，規(guī)避可能發(fā)生的危險(xiǎn)。而“精確管理”，就是讓企業(yè)在每一個(gè)員工面前放一面“鏡子”。員工有了精

準(zhǔn)的“駕駛艙”，開(kāi)車就會(huì)心中有數(shù)，一些小的