績效管理知識點(diǎn)匯編

109/109第一章概論第一節(jié)績效與績效治理一、績效（一）內(nèi)涵1、具有一定能力和素養(yǎng)的職員圍繞其任職的職位，為完成和卓越完成所承擔(dān)的職責(zé)總目標(biāo)，所表現(xiàn)出的不同時(shí)期的有效成果以及在實(shí)現(xiàn)過程中的有效行為。2、指通過評價(jià)的工作行為及其結(jié)果。（二）性質(zhì)：1、多因性2、多維性3、動態(tài)性（三）阻礙因素：1、技能2、激勵(lì)3、環(huán)境4、機(jī)會二、績效治理（一）內(nèi)涵1、治理者與職員在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并在實(shí)踐中制造機(jī)會，促進(jìn)職員取得有效成果的過程。2、治理者用來確保職員的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。（二）績效治理的作用1、引導(dǎo)性作用指的是績效治理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，同時(shí)在績效治理實(shí)施之前較長時(shí)刻確定下來。2、回饋性作用指的是要把績效治理的結(jié)果具體地回饋給職員本人，使其明白自己需要在哪些方面堅(jiān)持下去，哪些方面應(yīng)加以改善，提高工作的有效性。3、激勵(lì)性作用指的是評價(jià)給職員帶來的心理激勵(lì)，這種激勵(lì)在某種程度上起著有意識引導(dǎo)職員行為的作用。（三）各層次人員在績效治理中的作用1、高層治理人員：（1）氛圍制造者（2）資源支持者（3）政策設(shè)計(jì)（4）制度推動者2、各部門治理人員（1）宣傳員（2）基礎(chǔ)信息提供商（3）評價(jià)者（4）被評價(jià)者3、人力資源部門（1）績效治理體系的組織制定者（2）績效治理制度實(shí)施的組織者（3）績效治理制度的咨詢者（4）績效治理體系的培訓(xùn)與宣傳者三、戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)（一）三個(gè)目的：1、戰(zhàn)略目的2、治理目的3、開發(fā)目的（二）四個(gè)構(gòu)件：1、績效打算2、績效監(jiān)控3、績效評價(jià)4、績效反饋（三）五個(gè)決策1、評價(jià)什么2、評價(jià)主體3、評價(jià)方法4、評價(jià)周期5、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（四）績效治理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、戰(zhàn)略一致性績效治理系統(tǒng)與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度。2、明確性績效治理系統(tǒng)在多大程度上為職員提供一種明確的指導(dǎo)。3、可同意性（1）程序公平（2）人際公平（3）結(jié)果公平4、信度：測量結(jié)果的一致性程度（1）重測信度（2）評價(jià)者信度5、效度：一個(gè)測量能測出要測的事物的程度（所測與要測的相關(guān)程度）（1）有缺失（2）被污染第二節(jié)績效治理的工具與技術(shù)一、目標(biāo)治理（ManagementbyObjects，MBO）彼得?¤德魯克（PeterDrucker）1954年《治理實(shí)踐》德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。因此?°企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?±，假如一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那個(gè)領(lǐng)域的工作必定被忽視。因此治理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行治理，當(dāng)組織最高層治理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，治理者依照分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。1、內(nèi)涵所謂目標(biāo)治理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，依照組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。2、特點(diǎn)（l）重視人的因素目標(biāo)治理是一種參與的、民主的、自我操縱的治理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的治理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依靠、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系目標(biāo)治理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各職員的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。（3）重視成果目標(biāo)治理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是考核和獎懲的依據(jù)，成為評價(jià)治理工作績效的唯一標(biāo)志。3、目標(biāo)治理的差不多程序（1）目標(biāo)的設(shè)置①高層治理者預(yù)定目標(biāo)②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工③確立下級的目標(biāo)④上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的治理首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要關(guān)心下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)峻阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也能夠通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評價(jià)，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時(shí)討論下一時(shí)期目標(biāo)，開始新循環(huán)。4、對目標(biāo)治理的評價(jià)（1）優(yōu)點(diǎn)①對易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效②有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工③啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、制造性。④促進(jìn)了交流，改善了人際關(guān)系。（2）缺點(diǎn)①目標(biāo)難以制定②目標(biāo)治理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在③目標(biāo)商定可能增加治理成本④有時(shí)獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也專門難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)治理的效果。二、標(biāo)桿治理（benchmarking）1、內(nèi)涵不斷查找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、推斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，制造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。2、類型：（1）內(nèi)部標(biāo)桿（2）競爭標(biāo)桿（3）行業(yè)標(biāo)桿（4）最優(yōu)標(biāo)桿3、流程4、優(yōu)勢（1）建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）激發(fā)個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)組織的潛能，提高企業(yè)績效（3）有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善三、平衡計(jì)分卡（balancedscorecard，BSC）羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓1、要緊內(nèi)容（1）客戶角度：客戶如何看待我們？（2）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須如何做？（3）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：我們是否能夠不斷創(chuàng)新并制造價(jià)值？（4）財(cái)務(wù)角度：如何滿足股東的要求？第二節(jié)績效治理的工具與技術(shù)2、指標(biāo)體系（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度要緊考核提供給股東的最終價(jià)值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量。如：銷售收入、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率等。（2）客戶指標(biāo)客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)對為客戶提供什么價(jià)值形成清晰的認(rèn)識。如：客戶中意度、產(chǎn)品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時(shí)交貨率等。（3）內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程或?qū)蛻糁幸舛扔凶畲笞璧K的業(yè)務(wù)程序。如：合格品率、產(chǎn)品可靠性、研發(fā)投入回報(bào)率、生產(chǎn)線成本、訂貨交貨時(shí)刻等。（4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長是另外三個(gè)指標(biāo)取得出色成果的基礎(chǔ)，即對人力系統(tǒng)和組織程序的衡量。如：職員培訓(xùn)參加率、職員中意度、職員流淌率、職員生產(chǎn)率、職員獲提升比率等。3、運(yùn)用BSC的前提（1）戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解，并能夠與部門、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致；（2）四個(gè)方面的指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；（3）職員能勝任各自工作；（4）配套制度是健全的。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）1、內(nèi)涵是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（1）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)；（2）體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；（3）反映的是最能有效阻礙企業(yè)價(jià)值制造的關(guān)鍵驅(qū)動因素；（4）是用于評價(jià)和治理職員績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、確定方法（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法將自身的關(guān)鍵績效行為與基準(zhǔn)行為進(jìn)行評估和比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成緣故，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序和方法。（2）成功關(guān)鍵因素分析法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域（keyresultareas，KPA），再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors，KPF)，最后提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)。3、魚刺圖、平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)魚刺圖：日本石川馨針對關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)查找關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而確定公司級KPI。魚刺圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)”，大魚刺表示為“主關(guān)鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關(guān)鍵成功因素”，次關(guān)鍵成功因素是對主關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解。關(guān)鍵成功因素（KSF）是對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，是滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段，是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之能夠衡量。第二章績效打算第一節(jié)績效打算概述一、何為績效打算（一）概念績效打算是在組織戰(zhàn)略部署和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)的基礎(chǔ)上，評價(jià)者與評價(jià)者對被評價(jià)者在績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作環(huán)境進(jìn)行溝通，進(jìn)而形成績效契約的過程。1、績效打算：關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效打算的內(nèi)容：（1）職員在本周期的要緊工作內(nèi)容和職責(zé)是什么？（2）目標(biāo)是什么？應(yīng)達(dá)到何種結(jié)果？如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？（3）結(jié)果如何衡量？評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？（4）各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？（5）職員有哪些權(quán)利？決策權(quán)限如何？（6）如何對工作進(jìn)展進(jìn)行溝通？（7）職員是否有必要同意培訓(xùn)？2、績效打算：治理者與職員雙向溝通的過程溝通的內(nèi)容：（1）治理者對職員：①組織整體的目標(biāo)是什么？部門目標(biāo)是什么？②對職員的期望是什么？③對職員的工作制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？④完成工作的期限應(yīng)如何確定？（2）職員對治理者：①個(gè)人對工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)的認(rèn)識②個(gè)人對工作的不明白和不理解之處③個(gè)人對工作的打算和打算④完成工作的過程中可能遇到的困難和需要的關(guān)心3、制定績效打算的前提：參與和承諾個(gè)人堅(jiān)持或改變某種態(tài)度的可能性取決于兩種因素：（1）形成態(tài)度時(shí)的卷入程度（2）是否為此做出正式承諾4、績效打算的基礎(chǔ)：組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解與工作分析二、績效打算的制定程序（一）預(yù)備時(shí)期1、收集信息：（1）組織信息（2）團(tuán)隊(duì)信息（3）個(gè)人信息2、選擇溝通方式（二）溝通時(shí)期1、溝通環(huán)境2、溝通原則3、溝通過程：（1）回憶相關(guān)信息（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（3）討論主管人員提供的關(guān)心（三）審定和確認(rèn)時(shí)期1、職員的工作目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密相連，且職員清晰兩者之間的關(guān)系2、職員的工作職責(zé)能反映本周期內(nèi)的要緊工作內(nèi)容3、治理者與職員對職員的要緊工作任務(wù)、各項(xiàng)任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限達(dá)成了共識4、治理者與職員清晰可能遇到的困難和障礙，且明確治理者應(yīng)提供的支持和關(guān)心5、形成了治理者與職員達(dá)成共識的協(xié)議三、績效打算制定的原則1、戰(zhàn)略一致原則2、突出重點(diǎn)原則3、全員參與原則4、可行性原則5、客觀公正原則6、綜合平衡原則7、職位特色原則8、價(jià)值驅(qū)動原則四、職員績效打算的制定流程1、職位工作職責(zé)界定

職位工作職責(zé)界定，要緊是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的要緊工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。要緊由人力資源部門協(xié)助公司高層治理者來完成的。2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

要緊是依照公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算、職位工作職責(zé)的描述，為被評價(jià)者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。由各級經(jīng)理依照直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被評價(jià)者溝通確定被評價(jià)者的關(guān)鍵績效指標(biāo)。3、工作目標(biāo)設(shè)定

公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著專門大的差異，并非所有職位差不多上能夠用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的。因此，同樣，經(jīng)理需要與被評價(jià)者溝通，結(jié)合公司進(jìn)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展打算，針對被評價(jià)者的職位描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價(jià)，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充和完善。作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)于工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，能夠用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入工作目標(biāo)完成效果評價(jià)。只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。

不宜過多，一般不超過5個(gè)。

不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。4、權(quán)重分配

權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個(gè)被評價(jià)者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的操縱和阻礙等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，給予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到評價(jià)的科學(xué)合理。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定5、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值

績效打算中的指標(biāo)值是用來衡量評價(jià)者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃е卫眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對績效打算中評價(jià)的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（1）目標(biāo)指標(biāo)

目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營治理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并依照情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)

挑戰(zhàn)指標(biāo)是評價(jià)者對被評價(jià)者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，要在差不多目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否專門容易在差不多目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。6、指標(biāo)檢驗(yàn)

要從橫、縱向檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。橫向：檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；縱向：依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算、職位描述，檢查各上級的評價(jià)指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)打算實(shí)現(xiàn)。7、制定能力進(jìn)展打算

經(jīng)理和職員應(yīng)該就職員如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定職員應(yīng)該著重進(jìn)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并依照具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的進(jìn)展行動方案。五、績效打算的主體1、人力資源治理專業(yè)人員（1）宣傳組織戰(zhàn)略和企業(yè)文化，組建績效治理班子（2）制定績效治理制度，明確不同系列職員的績效評價(jià)內(nèi)容（3）做好以治理者為主的績效打算培訓(xùn)，解決績效打算中的問題2、直接上級（1）宣傳組織戰(zhàn)略和分解組織目標(biāo)（2）分解部門或團(tuán)隊(duì)任務(wù)，引導(dǎo)并推動職員確立科學(xué)、合理的績效目標(biāo)，設(shè)定可行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（3）與下屬職員共同制定職員績效打算3、職員（1）了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并考慮如何去實(shí)現(xiàn)（2）結(jié)合組織、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人實(shí)際情況確定個(gè)人績效目標(biāo)（3）擬定個(gè)人績效打算，提出疑問，探討措施一、何為績效目標(biāo)（一）內(nèi)涵績效主體在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的或效果。由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定職員的工作任務(wù)，即職員在績效期內(nèi)應(yīng)當(dāng)做的情況，包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)。（1）績效項(xiàng)目：績效的維度即從哪些方面來對職員的績效進(jìn)行評價(jià)（2）績效指標(biāo)：績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容即對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化2、績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績效要求。

（二）作用1、為回憶和討論績效結(jié)果提供相互理解的、相互同意的基礎(chǔ)。2、減少治理者和職員對績效結(jié)果的誤解。3、明確每個(gè)雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的情況時(shí)的角色。4、提供明確的績效目標(biāo)，關(guān)心雇員對進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。二、績效目標(biāo)的類型1、財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)2、絕對目標(biāo)相對目標(biāo)3、長期目標(biāo)短期目標(biāo)三、績效目標(biāo)的來源1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2、崗位職責(zé)3、工作改善和解決工作問題的要求4、內(nèi)外部客戶的要求四、績效目標(biāo)的制定原則1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達(dá)到的(Attainable)4、與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)5、以時(shí)刻為基礎(chǔ)的(Time-based)五、績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型（2）行為導(dǎo)向型2、績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（1）差不多標(biāo)準(zhǔn)（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)第三章績效溝通第一節(jié)概述一、績效溝通的內(nèi)涵績效溝通，是指治理者和職員一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及治理者如何才能關(guān)心職員等信息的過程。第一節(jié)概述二、績效溝通的必要性1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)；2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)的過程中不斷勘誤、提高效率；3、通過溝通，才能使績效評價(jià)思想深入人心，評價(jià)結(jié)果令人信服。三、績效溝通在組織中的作用1、組織層面①搜集和傳遞信息；②改變或塑造態(tài)度；③建立和改善關(guān)系。2、治理者層面①關(guān)心下屬提升能力；②助于評價(jià)者全面了解被評價(jià)職員的工作情況，有針對性地提供輔導(dǎo)、資源；③使評價(jià)者能夠掌握評價(jià)的依據(jù)，助于治理者客觀公正地評價(jià)其工作績效，提高評價(jià)的有效性。3、職員層面①獲得關(guān)于工作績效的反饋信息；②及時(shí)調(diào)整目標(biāo)；③獲得資源和關(guān)心。四、績效溝通的環(huán)節(jié)1、績效目標(biāo)制定的溝通2、實(shí)施績效評價(jià)前的溝通3、評價(jià)過程的溝通4、績效評價(jià)結(jié)果反饋溝通5、職員績效改進(jìn)溝通五、績效溝通的內(nèi)容1、時(shí)期工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況2、優(yōu)良表現(xiàn)和需要改進(jìn)的地點(diǎn)3、他人對工作的看法和意見4、協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的打算5、下一時(shí)期工作目標(biāo)、打算的制訂和確認(rèn)六、有效績效溝通的條件1、溝通的前提：關(guān)注職員利益2、溝通目的：反饋、激勵(lì)、輔導(dǎo)3、溝通的內(nèi)容要全面4、明確溝通的程序七、績效溝通應(yīng)注意的原則1、真誠2、及時(shí)3、具體4、定期性5、建設(shè)性第二節(jié)績效溝通技巧一、績效溝通的方式

1、正式溝通事先打算和安排好的溝通。（1）定期的書面報(bào)告（2）一對一正式面談（3）定期的會議溝通2、非正式溝通未經(jīng)打算的溝通。非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。3、電子溝通優(yōu)點(diǎn)：①實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，降低費(fèi)用②即時(shí)溝通，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力③使職員能夠跨越層級工作，實(shí)現(xiàn)溝通無障礙。弊端：無法提供非語言的信息，也無法傳遞清晰的情感二、建設(shè)性溝通1、含義建設(shè)性溝通，是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進(jìn)行的，具有解決特定問題作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。2、原則（1）完全性原則溝通中是否提供了全部的必要信息；是否依照聽者的反饋回答了全部問題；是否為了實(shí)現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息2、對稱性原則（1）信息來源關(guān)于溝通雙方來講是準(zhǔn)確和可靠的（2）溝通者應(yīng)采納雙方都能同意的表達(dá)方式：媒介手段和語言表達(dá)方式3、建設(shè)性溝通中的合理定位原則（1）對事不對人的定位原則（2）責(zé)任導(dǎo)向的定位原則（3）事實(shí)導(dǎo)向的定位原則4、建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧（1）解釋（2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同（3）簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容（4）綜合對方表達(dá)的內(nèi)容得出一個(gè)結(jié)論（5）站在對方的角度進(jìn)行大膽的設(shè)想三、績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)1、事先應(yīng)打算好要溝通的內(nèi)容2、把握不同時(shí)期溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)（1）打算時(shí)期：工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（2）監(jiān)控時(shí)期：①匯報(bào)進(jìn)展、求助；②糾正偏差（3）評價(jià)和反饋時(shí)期：①合理評價(jià)職員績效；②確定改進(jìn)重點(diǎn)（4）改進(jìn)時(shí)期：①跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況②提供支持3、制造有利于溝通的環(huán)境（1）確定合適的時(shí)刻（2）選擇理想的場所4、磨礪溝通技術(shù)（1）傾聽技術(shù)A.呈現(xiàn)恰當(dāng)而確信的面部表情B.幸免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作C.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)D.不要隨意打斷下屬（2）績效反饋技術(shù)A.多問少講B.反饋應(yīng)具體C.對事不對人D.應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享E.把握良機(jī)，適時(shí)反饋F.反饋內(nèi)容與書面評價(jià)保持一致第三節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的目的治理者就上一個(gè)績效治理周期中職員的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與職員進(jìn)行正式面談的過程。1、對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識2、使職員認(rèn)識到自己在本時(shí)期工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)職員改善績效3、制定績效改進(jìn)打算4、修訂或協(xié)商下一個(gè)績效治理周期的績效目標(biāo)和績效打算二、績效反饋面談的SMART原則三、面談?lì)A(yù)備1、治理者（1）選擇合適的時(shí)刻（2）選擇合適的地點(diǎn)和環(huán)境（3）設(shè)計(jì)面談的過程（4）搜集整理所需的資料2、職員（1）搜集整理所需的資料（2）草擬個(gè)人進(jìn)展打算、績效改進(jìn)打算和下一績效周期的績效打算等文件（3）安排好充足的時(shí)刻四、反饋面談技巧1、時(shí)刻、場所的選擇2、認(rèn)真傾聽職員解釋3、多提開放性問題4、善于給職員下臺階5、以積極的方式結(jié)束面談五、有效績效反饋面談的特征1、具體的而非原則性的2、注重職員的行為表現(xiàn)3、替被評價(jià)者考慮與設(shè)想4、強(qiáng)調(diào)被評價(jià)者能夠努力改善的情況5、盡量尋求共識而非強(qiáng)制性地采取行動6、討論實(shí)際表現(xiàn)出來的行為摩托羅拉的績效溝通績效溝通傳遞著考核信息、明確績效的成功與不足、探究績效不足的深層次緣故，以針對性地采取措施進(jìn)行改進(jìn)，這些差不多上摩托羅拉重視的問題。在摩托羅拉，績效溝通被明確地界定為兩個(gè)方面的職能作用，其一，對績效執(zhí)行者產(chǎn)生切實(shí)有效的阻礙；其二，績效溝通應(yīng)當(dāng)改善績效治理者的治理職能。一、績效溝通文化1、職員不是怕改變，而是怕被改變2、職員有能力通過學(xué)習(xí)提高自己3、自我覺悟能夠產(chǎn)生有利的作用4、以身作則能最大化地去除溝通障礙5、給予職員適度同情與信任6、給予職員反饋能夠強(qiáng)化績效意識7、溝通不是就問題討論問題，它包含鼓舞和表揚(yáng)二、績效溝通6原則1、期望職員完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)2、職員的工作對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙3、以明確的條款講明?°工作完成得好?±是什么意思4、職員和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高職員的績效5、明確工作績效如何衡量6、指明阻礙績效的障礙并排除之三、績效溝通6條評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)治理）2、通過給予職員必要的知識來關(guān)心他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)約你的時(shí)刻3、減少職員之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解4、減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面5、通過關(guān)心職員找到錯(cuò)誤和低效率緣故的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)6、通過分析，杜絕各種問題重復(fù)出現(xiàn)績效溝通工作絕不僅僅是“如何阻礙績效執(zhí)行者”的問題，它同時(shí)也應(yīng)當(dāng)阻礙治理者，促使治理者以績效溝通改善治理職能，充分提高績效治理的成果。第四章績效評價(jià)第一節(jié)概述一、績效評價(jià)的系統(tǒng)要素1、評價(jià)目的2、評價(jià)對象3、評價(jià)主體4、評價(jià)指標(biāo)5、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)6、評價(jià)方法二、績效評價(jià)的過程模型三、組織績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)要求（1）戰(zhàn)略一致性（2）反映組織的特征（3）客觀性（4）準(zhǔn)確性（5）可同意性（6）可控性（7）及時(shí)性（8）應(yīng)變性2、處理好以下關(guān)系（1）可控與不可控（2）量化與非量化（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)四、職員個(gè)人績效評價(jià)弗利波：對職員在現(xiàn)任職務(wù)中的表現(xiàn)情況以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的同時(shí)盡可能客觀的評價(jià)。朗斯納：為了明確職員的能力、工作狀況和工作適應(yīng)性，以及其對組織的相對價(jià)值而進(jìn)行的有組織的、實(shí)事求是的評價(jià)；包括評價(jià)的程序、規(guī)范和方法。松田憲二：由評價(jià)者對評價(jià)對象的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀看、記錄，并在事實(shí)的基礎(chǔ)上按照一定的目的進(jìn)行評價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。評價(jià)性評價(jià)：評價(jià)者首先對被評價(jià)者一段時(shí)刻的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回憶與分析，然后通過將之與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)相比較做出最后的評價(jià)。進(jìn)展性評價(jià)：系統(tǒng)分析評價(jià)對象的進(jìn)展需要之后，要緊關(guān)注的是如何對評價(jià)對象今后的績效表現(xiàn)做出預(yù)測?？冃гu價(jià)：評定和估價(jià)職員個(gè)人工作績效的過程和方法。（一）績效評價(jià)的行為導(dǎo)向作用1、評價(jià)主體對職員行為的引導(dǎo)作用2、評價(jià)周期對職員行為的引導(dǎo)作用3、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對職員行為的引導(dǎo)作用4、評價(jià)指標(biāo)對職員行為的引導(dǎo)作用（二）評價(jià)內(nèi)容1、業(yè)績：職員職務(wù)行為的直接結(jié)果2、能力（1）常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識（2）技能、技術(shù)或技巧（3）工作經(jīng)驗(yàn)（4）體力3、潛力：職員具有但沒有在工作中發(fā)揮出來的能力4、態(tài)度（三）績效評價(jià)與其他HRM活動的關(guān)系1、績效評價(jià)與工作分析2、績效評價(jià)與招聘錄用3、績效評價(jià)與培訓(xùn)開發(fā)4、績效評價(jià)與職位變動和解雇退休5、績效評價(jià)與薪酬福利第二節(jié)評價(jià)主體的選擇與培訓(xùn)一、績效評價(jià)主體選擇的一般原則1、評價(jià)主體必須對評價(jià)內(nèi)容有一定的了解2、評價(jià)主體對所評價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解3、有助于實(shí)現(xiàn)一定的治理目的二、不同評價(jià)主體的對比1、上級評價(jià)2、同級評價(jià)3、本人評價(jià)4、下級評價(jià)5、外部客戶和供應(yīng)商評價(jià)三、評價(jià)者培訓(xùn)的目的1、使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)及個(gè)人在該過程中的作用；2、統(tǒng)一評價(jià)者關(guān)于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；3、提高評價(jià)者的評價(jià)技巧；4、學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。四、評價(jià)者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差指評價(jià)者以被評價(jià)者的某一種特征形成對他的一個(gè)總體印象。2、邏輯誤差指的是評價(jià)者在對某些有邏輯關(guān)系的評價(jià)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。3、寬大化傾向評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)高于事實(shí)上際成績。（1）治理者為了愛護(hù)下屬；（2）治理者希望本部門職員的績效高于其他部門；（3）幸免評價(jià)引起爭議；（4）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；（5）為了鼓舞工作表現(xiàn)有所提高的職員。4、嚴(yán)格化傾向評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)低于事實(shí)上際成績。（1）評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)缺乏了解；（2）為了懲處職員；（3）促使有問題的職員主動辭職；（4）為有打算的裁員提供證據(jù)；（5）配合組織的減薪需求。5、中心化傾向指評價(jià)者對一組評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評價(jià)尺度的中心附近。（1）評價(jià)者不愿做出極端評價(jià)；（2）評價(jià)者對評價(jià)工作缺乏信心；（3）評價(jià)者對評價(jià)對象缺乏了解，難以做出準(zhǔn)確評價(jià)；（4）評價(jià)指標(biāo)的講明不準(zhǔn)確。6、首因誤差指職員在績效評價(jià)初期的績效表現(xiàn)對評價(jià)者評價(jià)其以后的績效產(chǎn)生連續(xù)性阻礙。7、近期行為誤差指評價(jià)者只憑職員的近期行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。8、評價(jià)者個(gè)人偏見指評價(jià)者可能在職員的個(gè)人特征方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人。9、溢出誤差指評價(jià)者因被評價(jià)者在評價(jià)之前的績效失誤而降低其評價(jià)等級。五、評價(jià)者培訓(xùn)的內(nèi)容1、評價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2、關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)3、績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)4、確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5、評價(jià)方法培訓(xùn)6、績效反饋培訓(xùn)六、評價(jià)者培訓(xùn)的實(shí)施1、培訓(xùn)時(shí)刻（1）治理者剛到任時(shí)（2）績效評價(jià)前（3）績效評價(jià)方法修改后（4）日常治理技能培訓(xùn)的同時(shí)2、評價(jià)者培訓(xùn)的具體形式（1）課堂講授（2）績效評價(jià)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)第三節(jié)績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)一、績效評價(jià)指標(biāo)的概念及構(gòu)成評價(jià)指標(biāo)：評價(jià)對象的各個(gè)方面的概念。1、指標(biāo)名稱：對評價(jià)內(nèi)容做出的總體概括。2、指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。3、標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級不的特征規(guī)定。4、標(biāo)度：揭示各級不之間差異的規(guī)定。（1）量詞式的評價(jià)尺度：采納有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平；（2）等級式的評價(jià)尺度：采納體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的等級；（3）定義式的評價(jià)尺度：用清晰的語言進(jìn)行了準(zhǔn)確的界定；（4）數(shù)量式的評價(jià)尺度：使用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。①離散型的評價(jià)尺度②連續(xù)型的評價(jià)尺度協(xié)作性：在與同事共同工作時(shí)所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。理解力：是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)而不需要反復(fù)指示和指導(dǎo)。推斷力：是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機(jī)應(yīng)變，恰當(dāng)處理。交涉力：在與對手交涉時(shí)，是否具有使對方誠服、同意、同意或達(dá)成協(xié)議的能力。責(zé)任感：盡職盡責(zé)、勇?lián)厝?、關(guān)懷集體主動性：有高度的主人翁精神，只要對工作有利，分內(nèi)格外的情況都能主動關(guān)懷并積極去做。紀(jì)律性：是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律和規(guī)定，有無早退、缺勤等，對待上級、同級和外部人士是否有禮貌，是否按時(shí)提交工作報(bào)告。對指標(biāo)的幾點(diǎn)講明：（1）當(dāng)指標(biāo)能夠統(tǒng)一評價(jià)者的認(rèn)識時(shí)，能夠只有指標(biāo)名稱和評價(jià)尺度，而沒有指標(biāo)定義；（2）指標(biāo)定義能夠是完整的語句，也能夠是簡短的詞組（形容詞或副詞）；（3）指標(biāo)定義能夠是確信式的語句，也能夠是疑問式的語句。二、對績效評價(jià)指標(biāo)的差不多要求1、內(nèi)涵明確清晰2、具有獨(dú)立性3、具有針對性三、績效評價(jià)指標(biāo)的分類1、依照績效評價(jià)的內(nèi)容（1）工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)（2）工作能力評價(jià)指標(biāo)（3）工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)2、依照績效評價(jià)的方式（1）硬指標(biāo)能夠以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為要緊評價(jià)信息，建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：①客觀性和可靠性②可行性和時(shí)效性缺點(diǎn)：①評價(jià)死板②靈活性差（2）軟指標(biāo)要緊通過人的主觀評價(jià)方能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：①不受統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)限制②適用范圍廣缺點(diǎn)：①易受主觀因素的阻礙②缺乏穩(wěn)定性3、按照評價(jià)結(jié)果的表現(xiàn)方式（1）量化指標(biāo)（2）非量化指標(biāo)4、按照評價(jià)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)（1）特質(zhì)類指標(biāo)（2）行為類指標(biāo)（3）結(jié)果類指標(biāo)四、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇原則1、目標(biāo)一致性原則評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)目的和評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。2、獨(dú)立性與差異性原則獨(dú)立性：指標(biāo)間的界限應(yīng)清晰明了，可不能發(fā)生含義上的重復(fù)。差異性：指標(biāo)內(nèi)容具有可比性，指標(biāo)內(nèi)涵上有明顯的差異。3、可測性原則（1）評價(jià)指標(biāo)本身的特征（2）獵取信息的便利程度五、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價(jià)的目的和評價(jià)對象2、評價(jià)對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)3、取得評價(jià)所需信息的便利程度六、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇方法1、工作分析法分析從事某一職位工作的職員需要具備哪些能力和條件，職責(zé)和完成工作任務(wù)應(yīng)以什么指標(biāo)來評價(jià)，指出這些能力和條件于評價(jià)指標(biāo)中哪些更為重要，并對不同的指標(biāo)完成情況進(jìn)行定義。2、個(gè)案研究法指對某一個(gè)體、群體或某一組織在較長時(shí)刻里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從典型個(gè)案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法。（1）典型人物（事件）研究（2）資料研究3、問卷調(diào)查法設(shè)計(jì)者依照需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表講明和要求，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。（1）開放式問卷（2）封閉式問卷4、專題訪談法研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獵取有關(guān)信息的研究方法。5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法。（1）個(gè)人總結(jié)法（2）集體總結(jié)法七、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系：一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，并能夠較完整地表達(dá)評價(jià)目的和評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價(jià)指標(biāo)。（一）基礎(chǔ)理論的運(yùn)用1、系統(tǒng)評價(jià)理論將評價(jià)對象視為一個(gè)系統(tǒng)，評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和評價(jià)方法均按系統(tǒng)最優(yōu)的方式運(yùn)行。（1）指標(biāo)庫是一個(gè)系統(tǒng)（2）每一個(gè)崗位是一個(gè)小的子系統(tǒng)（3）每一個(gè)崗位的評價(jià)指標(biāo)構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)2、目標(biāo)一致性理論評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性（1）評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性①評價(jià)指標(biāo)與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)內(nèi)容的一致性②評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容完整地反映評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行的目標(biāo)（2）績效評價(jià)指標(biāo)體系與績效評價(jià)目的的一致性（3）績效評價(jià)目的與評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性（二）設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則（1）理論與實(shí)際相結(jié)合，采納科學(xué)的方法；（2）指標(biāo)在差不多概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價(jià)對象的實(shí)質(zhì)，有針對性。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則評價(jià)對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，指標(biāo)相互聯(lián)系，相互制約，同級指標(biāo)之間盡可能界限分明。（1）用較少的指標(biāo)較全面反映評價(jià)對象的內(nèi)容；（2）指標(biāo)體系要兼顧各方面的關(guān)系；（3）設(shè)計(jì)指標(biāo)體系采納系統(tǒng)的方法。3、通用可比原則4、有用性原則（1）指標(biāo)要簡化，在保證客觀性與全面性的前提下，盡量減少或去掉一些對評價(jià)結(jié)果阻礙專門小的指標(biāo)；（2）指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于獵取。5、定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則（三）設(shè)計(jì)步驟1、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫2、依照不同崗位的特點(diǎn)選擇績效評價(jià)指標(biāo)3、確定不同指標(biāo)的權(quán)重（1）評價(jià)的目的（2）評價(jià)對象的特征（3）組織文化第四節(jié)績效評價(jià)方法的選擇一、績效評價(jià)方法的分類1、依照評價(jià)的價(jià)值取向（1）歷史取向的評價(jià)方法比較法、量表法、描述法（2）以后取向的評價(jià)方法目標(biāo)治理法2、依照評價(jià)主體單向評價(jià)法、多向評價(jià)法3、依照評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相對評價(jià)?a?a比較法（人與人比較）絕對評價(jià)?a?a目標(biāo)治理法（人與目標(biāo)比較）、量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較）二、比較法比較法，對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而確定其工作績效的相對水平。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）簡單易行；（2）適用范圍廣2、缺點(diǎn)：（1）評價(jià)結(jié)果的橫向可比性較差；（2）評價(jià)結(jié)果的可同意性較差；（3）無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；（4）容易對職員造成心理壓力；（5）不便于提供反饋和指導(dǎo)。3、種類（1）排序法：將職員按工作績效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評價(jià)結(jié)論的方法。①直接排序法：評價(jià)者依據(jù)對評價(jià)對象工作績效的整體印象，將需評價(jià)的所有職員按照工作績效由高到低的順序進(jìn)行排列。②交替排序法：評價(jià)者依據(jù)對評價(jià)對象工作績效的整體印象，從職員選擇出最優(yōu)者和最差者，再從剩下的職員中挑出最優(yōu)者和最差者，依此，直到將全部人員的順序排定。（2）配對比較法將所有評價(jià)對象按照所有的評價(jià)要素與其他評價(jià)對象一一進(jìn)行比較，依照比較結(jié)果排出名次。（3）人物比較法評價(jià)者將所有的評價(jià)對象與某一個(gè)特定的人即所謂的?°標(biāo)準(zhǔn)人物?±進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)的結(jié)果。弊端：（1）標(biāo)準(zhǔn)人物的選擇較為困難；（2）易產(chǎn)生暈輪誤差。（4）強(qiáng)制分配法將評價(jià)對象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按職員的績效情況將他（她）歸入某一類中。強(qiáng)制分配比例時(shí)應(yīng)綜合考慮職員個(gè)人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻(xiàn)程度。三、量表法依照各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價(jià)尺度進(jìn)行評價(jià)的方法。具體做法：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)上，然后由評價(jià)者依照評價(jià)對象在各個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況作出評價(jià)、打分，最后匯總計(jì)算出總分，作為評價(jià)對象的績效評價(jià)結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：（1）評價(jià)結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，便于橫向比較；（2）評價(jià)結(jié)果能直接運(yùn)用于各類人力資源決策。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)專業(yè)性強(qiáng)，成本高。1、圖示量表法在示意圖上的基礎(chǔ)上使用非定義式的評價(jià)尺度的一種量表法。2、等級擇一法原理同圖示量表法，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)采納的是一些有等級含義的短語。優(yōu)點(diǎn)：（1）適用范圍廣；（2）便于職員進(jìn)行橫向比較。缺點(diǎn)：（1）無法直接引導(dǎo)職員的行為；（2）無法為具體的績效反饋提供足夠的信息。3、行為錨定量表法(BARS)美：帕特里夏·凱恩·史密斯洛恩·肯德爾一種利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的評價(jià)方法；每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。（1）步驟①查找關(guān)鍵事件；②初步定義績效評價(jià)指標(biāo)；③重新分配關(guān)鍵事件，確定績效評價(jià)指標(biāo)；④確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級；⑤建立最終的行為錨定評價(jià)表。（2）優(yōu)點(diǎn)：①評價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；②評價(jià)尺度更加精確；③具有良好的反饋功能；④適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。（3）缺點(diǎn)：①費(fèi)時(shí)；②適用范圍窄；③難以選擇代表性的行為；④行為的預(yù)測度較低。4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法布蘭茲1965確定評價(jià)指標(biāo)之后，分不對每一個(gè)維度內(nèi)代表好、中、差績效的評價(jià)尺度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后將所有指標(biāo)的三個(gè)維度混合在一起供評價(jià)者選擇。優(yōu)點(diǎn)：（1）打散各評價(jià)指標(biāo)的各級尺度，能夠幸免評價(jià)者受到等級規(guī)定的阻礙；（2）專門的評分方式可檢驗(yàn)評價(jià)者的評價(jià)態(tài)度；（3）量表在中間位置將評價(jià)對象的排列順序進(jìn)行了變更，能夠在一定程度上幸免評價(jià)者受慣性思維的阻礙。5、綜合尺度量表法將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)指標(biāo)的尺度采納行為與結(jié)果相結(jié)合的方式進(jìn)行定義，既能夠有效引導(dǎo)職員的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接操縱。缺點(diǎn)：難以設(shè)計(jì)與職務(wù)相關(guān)的指標(biāo)尺度。6、行為對比表法評價(jià)者依照人力資源部門提供的描述職員行為的量表，將職員的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對比，找出準(zhǔn)確描述了職員行為的陳述。評價(jià)項(xiàng)目的多少可不能阻礙評價(jià)結(jié)果。（1）優(yōu)點(diǎn)：①評價(jià)方法簡單，執(zhí)行成本小；②幸免對評價(jià)指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價(jià)偏差；③橫向可比性較強(qiáng)；④有效引導(dǎo)行為。（2）缺點(diǎn)：①評價(jià)指標(biāo)難以涵蓋所有工作行為；②設(shè)計(jì)難度大，成本高；③評價(jià)者無法對結(jié)果做出預(yù)測，可能降低其評價(jià)意愿；④無法為績效改進(jìn)提供明確的指導(dǎo)。7、行為觀看量表法評價(jià)者通過指出職員表現(xiàn)各種行為的頻率來評價(jià)他的工作績效。（1）優(yōu)點(diǎn)：①有效地引導(dǎo)職員的行為；②有利于治理人員有效地監(jiān)控職員的行為。（2）缺點(diǎn)：①只適用于行為比較穩(wěn)定、不大復(fù)雜的工作；②評價(jià)者對評價(jià)尺度理解的差異會阻礙評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性。四、描述法1、能力記錄法評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀看，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的方法。2、態(tài)度記錄法評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀看，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的方法。3、工作業(yè)績記錄法評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀看并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分時(shí)期記錄所達(dá)成的工作業(yè)績；同時(shí)記錄職員在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。4、指導(dǎo)記錄法上級將其對職員的日常指導(dǎo)記錄下來。5、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件，指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生消極或積極的重大阻礙的事件。①導(dǎo)致行為發(fā)生的緣故和背景；②職員特不有效或無效的行為；③關(guān)鍵行為的后果；④職員自己能否支配或操縱上述后果。（1）優(yōu)點(diǎn)：①能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來；②能夠向職員提供指導(dǎo)和信息反饋；③設(shè)計(jì)成本專門低，大多以工作分析為基礎(chǔ)，所評價(jià)的行為有效；④職員參與性強(qiáng)，容易被同意。（2）缺點(diǎn)：①適用面窄；②無法在職員之間進(jìn)行橫向比較；③應(yīng)用成本專門高；④容易造成上級對下級的過分監(jiān)視；⑤評價(jià)結(jié)構(gòu)是非結(jié)構(gòu)化的，容易發(fā)生評價(jià)誤差。五、績效評價(jià)方法的選擇依據(jù)1、工作的程序化程度職員在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度2、工作的獨(dú)立性程度職員在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小3、工作環(huán)境的變動程度4、制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的成本5、制度實(shí)施的最終目的6、企業(yè)文化7、職員的同意程度第五節(jié)績效評價(jià)周期的決策一、評價(jià)周期決策的阻礙因素1、評價(jià)指標(biāo)2、工作任務(wù)的完成周期3、職位職務(wù)類型4、職員的數(shù)量5、績效治理實(shí)施的時(shí)刻6、獎金發(fā)放的周期二、確定評價(jià)周期的方法1、按評價(jià)對象的層級確定2、按評價(jià)的用途確定3、按業(yè)績反映期長短確定作業(yè)：自選對象，設(shè)計(jì)一份績效評價(jià)指標(biāo)體系。要求：1、以個(gè)人或小組的形式完成，每個(gè)小組成員最多5個(gè)；2、對評價(jià)對象的工作崗位有差不多的講明；3、自擬評價(jià)目的；4、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)尺度要能統(tǒng)一同學(xué)們的認(rèn)識；5、從小組成員中推舉一人作代表介紹本組的績效評價(jià)指標(biāo)體系。6、作業(yè)制作成PPT，附上指標(biāo)定義和尺度定義（如采納定義式評價(jià)尺度）。第五章績效改進(jìn)一、績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績效改進(jìn)是如此一個(gè)過程：首先，要分析職員的績效評價(jià)結(jié)果，找出職員績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施；最后，要對改進(jìn)的效果進(jìn)行客觀的評價(jià)。1、績效改進(jìn)是績效評價(jià)的后續(xù)工作，因此績效改進(jìn)的動身點(diǎn)是對職員現(xiàn)實(shí)工作的評價(jià)，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來；2、改進(jìn)必須自然地融入部門日常治理工作之中，才有其存在的價(jià)值；3、關(guān)心下屬改進(jìn)績效，提升能力，與完成治理任務(wù)一樣，差不多上治理者義不容辭的責(zé)任。二、人類績效技術(shù)（HumanPerformanceTechnologs，HPT）1、差不多含義和特征（1）差不多含義績效技術(shù)確實(shí)是一種系統(tǒng)的程序，通過施加某些變革來改進(jìn)職員的組織行為，從而經(jīng)濟(jì)、有效地提高組織的績效。

人類績效技術(shù)是一個(gè)實(shí)踐性領(lǐng)域，它在專門大程度上是在企業(yè)實(shí)踐者改進(jìn)績效過程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識的基礎(chǔ)上演變而來的。作為一個(gè)新興的領(lǐng)域，人類績效技術(shù)汲取了諸如行為與認(rèn)知心理學(xué)、教育與培訓(xùn)理論、組織行為，以及人力資源治理等學(xué)科的知識。人類績效專家致力于工作領(lǐng)域內(nèi)有價(jià)值的人員成就的最大化。Rosenberg等，強(qiáng)調(diào)其過程和方法：?°人類績效技術(shù)是一套用來解決問題或抓住機(jī)遇的方法和程序，這些問題或機(jī)會都與人們的績效相聯(lián)系。人類績效技術(shù)可應(yīng)用于個(gè)人、小的團(tuán)隊(duì)或大的組織。?±Benefit和Tate認(rèn)為?°績效技術(shù)是一種系統(tǒng)程序或過程，以此來識不績效改進(jìn)的機(jī)會，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)績效改進(jìn)的策略，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，選擇改進(jìn)方案，保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合，評估績效改進(jìn)方案或策略的有效性，以及該方案的執(zhí)行情況。?±Jacobs側(cè)重于人類績效技術(shù)的理論依據(jù)和實(shí)踐原則：?°人類績效技術(shù)代表著以各種不同形式對系統(tǒng)方法的運(yùn)用，這些形式取決于問題的性質(zhì)和活動需求。?±另外一些學(xué)者則強(qiáng)調(diào)結(jié)果，比如Gilbert認(rèn)為：?°人類績效技術(shù)的目的是增加人力資本，一種時(shí)刻和機(jī)遇的產(chǎn)物，在此，技術(shù)是指某種將潛能轉(zhuǎn)化為資本的程序?±；Geis認(rèn)為：?°人類績效技術(shù)是對大部分有效阻礙人類行為和成就的程序或方案進(jìn)行選擇、分析、設(shè)計(jì)、進(jìn)展、執(zhí)行和評估的過程。?±Rosnay和Moiler強(qiáng)調(diào)定義的相關(guān)性與范圍，將人類績效技術(shù)看成是要緊由工作場所的績效問題所構(gòu)成、綜合各種解決績效問題的學(xué)科和慣常性方法、以及其他應(yīng)用性領(lǐng)域，它們綜合在一起構(gòu)成人類績效技術(shù)的獨(dú)特范圍。Dick和Wager為人類績效技術(shù)提供了一個(gè)更為概念化的定義：?°一種差不多的承諾，以便識不組織績效問題，并進(jìn)展出最為適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施?±。該定義與Cars?°診斷組織病狀，并在組織內(nèi)改進(jìn)績效?±之講差不多一致。Haness通過對各種不同觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，并參照StolovitchandKeens的觀點(diǎn)形成了一個(gè)較為全面的定義：人類績效技術(shù)是一種操作方式，它通過確定績效差距，設(shè)計(jì)有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所期望的人員績效。（2）特征①它是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性方法和程序。用以識不績效差距，以可觀看和可測量的方式確定其特征，對其進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，并以可監(jiān)控的方式加以應(yīng)用。②它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。它將所識不的績效差距看成是系統(tǒng)的要素，并與其他要素相互阻礙。績效被看成是各種因素（選拔、培訓(xùn)、反饋、資源、治理支持、激勵(lì)、任務(wù)干預(yù)等）相互阻礙的結(jié)果。③人類績效技術(shù)建立在堅(jiān)實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之上。它通過由科學(xué)研究或已有記錄的成功事例得出的方法實(shí)現(xiàn)理想的績效目標(biāo)。④它始終努力查找低成本、高效益和高效率的方法，并將焦點(diǎn)放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價(jià)值上。它反對以犧牲一方換取另一方，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對行為者或職員，以及系統(tǒng)都有價(jià)值的成果或績效。2、理論基礎(chǔ)①系統(tǒng)論?？冃Ъ夹g(shù)專家運(yùn)用系統(tǒng)方法進(jìn)行績效分析和變革，他們反對零敲碎打式的組織干預(yù)，強(qiáng)調(diào)整體的分析與干預(yù)。這意味著他們從更廣的視角審視問題，立即問題放在一個(gè)更大的系統(tǒng)內(nèi)，關(guān)注它與其他子系統(tǒng)間的相互作用。②行為科學(xué)?？冃Ъ夹g(shù)與刺激?a?a反應(yīng)理論有重要的聯(lián)系。它需要識不那些阻礙績效的刺激，那些被啟動的反應(yīng)，以及這些反應(yīng)的后果（獎罰），從而找到績效匾乏的根源。一旦完成這一步，人們便可進(jìn)一步確定可觀看、可測量的績效目標(biāo)。③認(rèn)知科學(xué)。認(rèn)知科學(xué)對績效技術(shù)產(chǎn)生越來越多的阻礙。這是因?yàn)?，工業(yè)社會的工作大多是手工勞動，而在進(jìn)入信息社會的今天，則需要職員更多地貢獻(xiàn)其腦力和智慧。激勵(lì)方式正從注重外在獎勵(lì)，變得更為關(guān)注與外在事件和獎勵(lì)相聯(lián)系的個(gè)人或組織內(nèi)在的信念和期待?？冃Ъ夹g(shù)過去要緊關(guān)注外在事件，現(xiàn)在它也同樣關(guān)注這些外在事件的內(nèi)在后果。研究表明，同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)方面會對績效產(chǎn)生更大的阻礙。④神經(jīng)科學(xué)。伴隨著認(rèn)知科學(xué)的進(jìn)展，神經(jīng)科學(xué)有關(guān)人類處理信息（如何儲存、提取信息等）的生理機(jī)制及其對行為的阻礙也逐漸得以揭示，并對實(shí)踐具有明顯的指導(dǎo)價(jià)值。⑤人力資源治理。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本正受到更多的關(guān)注。有關(guān)人力或智力資本的研究也正變成績效技術(shù)的重要基礎(chǔ)。人們差不多逐漸認(rèn)識到人力資源是組織成功的關(guān)鍵因素，并開始尋求某種方式，以便提煉被閑置的腦力財(cái)寶中有價(jià)值的精華。3、績效改進(jìn)的程序①績效分析績效分析的目的是確定目前所實(shí)現(xiàn)的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距，以便為縮小這一差距應(yīng)采取的措施提供依據(jù)。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢，保證其生存和進(jìn)展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務(wù)要求相適應(yīng)的、并有可能實(shí)現(xiàn)的績效水平。期望績效能夠參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)企業(yè)所達(dá)到的績效加以確定。現(xiàn)有的績效狀態(tài)則是目前已實(shí)現(xiàn)了的績效水平，它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的效能和組織現(xiàn)在的總體競爭實(shí)力決定。②緣故分析績效技術(shù)特不強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)確實(shí)是：針對全然緣故，對癥下藥。假如講績效分析是確定正確干預(yù)方案的基礎(chǔ)，那么緣故分析則是將績效分析與干預(yù)方案的選擇連接在一起的橋梁。四因素法：知識：職員有從事這方面的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？技能：職員具備運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的技能嗎？態(tài)度：職員有正確的態(tài)度和自信心嗎？環(huán)境：有不可控的外部障礙嗎？三因素法：職員：行動本身是錯(cuò)誤的；該做的沒做；主管：該做的沒做；做了不該做的；環(huán)境：工作場所和工作氣氛③干預(yù)方案的選擇和確定緣故分析的結(jié)果決定著干預(yù)的深度和廣度。知識和技能的欠缺要緊通過培訓(xùn)就能夠明顯改善，但假如組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程方面是形成低績效的要緊緣故，組織必須進(jìn)行深層次的、并涉及較大范圍的干預(yù)才能解決全然問題。采取連續(xù)的、逐漸改進(jìn)的方式，風(fēng)險(xiǎn)較小，但過程較長。采取激烈變革的方式，效果顯著，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)較大。④變革治理通過績效分析、緣故分析，選擇了正確的干預(yù)方案，但這并不意味著成功在即。實(shí)施干預(yù)方案成功的關(guān)鍵是對變革過程的治理。干預(yù)意味著組織和個(gè)人的某些改變，而改變會遇到阻力。阻力或是來源于利益沖突，或是來源于舊的觀念和行為適應(yīng)，或是來源于不安全感等等。在設(shè)計(jì)干預(yù)方案時(shí)就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙，并先行想好對策。一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的支持，充分的宣傳和溝通，嚴(yán)密的步驟是保證干預(yù)成功的重要因素。⑤結(jié)果評估在干預(yù)方案實(shí)施之后，并不意味著任務(wù)的完成。結(jié)果評價(jià)確實(shí)是對干預(yù)結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，以確定其是否實(shí)現(xiàn)了消減績效差距的目標(biāo)。水平1：反應(yīng)。工作場所的各類成員（職員、治理者）對干預(yù)，以及干預(yù)對他們的阻礙的反應(yīng)如何？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)如何樣？水平2：學(xué)習(xí)或能力。在干預(yù)之后，人們了解或掌握了哪些在干預(yù)之前可不能的知識或技能？水平3：轉(zhuǎn)變。干預(yù)對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的阻礙？工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序等？水平4：結(jié)果。干預(yù)對績效差距的阻礙是什么？差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎？三、基于能力的績效改進(jìn)方案1、前提和理念（1）職員有能力，同時(shí)渴望學(xué)習(xí)來提高自身的能力；（2）職員自愿改變；（3）自我領(lǐng)悟；（4）營造一種鼓舞職員提高能力的環(huán)境；（5）假如職員作為團(tuán)體中的一分子加入到建設(shè)性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。2、目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)；能力目標(biāo)即是那些和職員完成工作以及與制造業(yè)績能力有關(guān)的目標(biāo)。（1）績效目標(biāo)①績效目標(biāo)由誰決定；②如何樣設(shè)定績效目標(biāo)；③評估績效目標(biāo)的完成情況。（2）能力進(jìn)展目標(biāo)。①能力進(jìn)展目標(biāo)由誰來制定。一般把兩種方法結(jié)合起來：由治理者決定，或由職員自己決定。如此能夠有兩方面的好處：一是職員們會感到他們關(guān)于進(jìn)展過程有某種操縱，二是治理者們能夠讓其下屬去提高治理者們所認(rèn)為的關(guān)于工作的成功最為重要的能力。②如何樣設(shè)定能力進(jìn)展目標(biāo)。能力進(jìn)展目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，此外，能力進(jìn)展目標(biāo)還應(yīng)該極大的提高所要進(jìn)展的能力水平。③能力進(jìn)展目標(biāo)與績效目標(biāo)的關(guān)系?？冃繕?biāo)即職員的工作“是什么”，而能力進(jìn)展目標(biāo)則是職員的工作“如何樣”。能力進(jìn)展目標(biāo)的完成能夠關(guān)心職員完成他們的績效目標(biāo)。④評估能力進(jìn)展目標(biāo)的完成情況。目標(biāo)實(shí)施了后，也要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來評估它的實(shí)行情況，那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)就應(yīng)該確定。3、制定完成目標(biāo)的行動步驟目標(biāo)制定后，要有具體的行動步驟來實(shí)現(xiàn)，而行動步驟要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才最權(quán)威。實(shí)際上，只有符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動才能被稱為行動步驟。4、解決能力進(jìn)展中存在的問題和障礙（1）知識障礙：假如職員沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。（2）技能障礙：假如職員明白如何樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時(shí)技能障礙就會發(fā)生。（3）過程障礙：假如職員不能有效的處理一系列的事件來取得某一業(yè)績的話，那么，確實(shí)是過程障礙。（4）情感障礙：情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的緣故。5、明確指導(dǎo)者的行為假如治理者們能夠激勵(lì)并指導(dǎo)他們的職員改進(jìn)績效，那么績效改進(jìn)方案就能夠發(fā)揮良好作用。優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備的行為及需要的步驟。（1）傾聽；（2）給予反饋信息；（3）讓職員自己認(rèn)同一個(gè)更高的目標(biāo)；（4）看清障礙；（5）預(yù)測并建設(shè)性的處理職員的抵觸心理、防備性行為和責(zé)備；（6）確定目標(biāo)；（7）制定行動步驟；（8）跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的完成情況；（9）讓職員了解你的目標(biāo)和行動步驟。6、績效改進(jìn)方案的制定和實(shí)施（1）績效改進(jìn)一定要有實(shí)際操作性，要有?°行動步驟?±；（2）改進(jìn)方案要符合?°SMART?±原則；（3）績效改進(jìn)還要通過對職員的培訓(xùn)、指導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)職員能力的提高，實(shí)現(xiàn)組織核心競爭力的提升和職員個(gè)人的進(jìn)展，使組織和職員形成共贏的關(guān)系。（4）高層治理者應(yīng)該把他們自己的績效改進(jìn)當(dāng)作實(shí)施對職員績效改進(jìn)內(nèi)容的一個(gè)組成部分。（5）績效改進(jìn)方案的實(shí)施需要細(xì)致的策劃和有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。7、績效改進(jìn)效果評價(jià)第六章績效薪酬第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的概念、功能及原則1、概念及構(gòu)成（1）酬勞：一位職員因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西。①直接以貨幣形式支付的直接薪酬；②以間接貨幣形式支付的間接薪酬；③不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟(jì)性酬勞。（2）薪酬：職員因被雇傭而從雇主那兒獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。①差不多薪酬②可變薪酬③間接薪酬2、薪酬的功能（1）關(guān)于企業(yè)而言①操縱經(jīng)營成本②吸引、保留和激勵(lì)職員③塑造企業(yè)形象（2）關(guān)于職員而言①經(jīng)濟(jì)保障②心理激勵(lì)③社會信號功能3、薪酬的差不多原則（1）合法性（2）有效性（3）公平性：①內(nèi)部公平②外部公平③結(jié)果公平④程序公平二、差不多薪酬制度1、以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度（1）市場定價(jià)法指以相應(yīng)職位在勞動力市場上的工資水平為標(biāo)準(zhǔn)確定職職員作水平的做法。薪酬調(diào)查：指企業(yè)通過搜集信息來推斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r的系統(tǒng)的過程。（2）職位（工作）評價(jià)法指以每個(gè)職位在組織中的相對價(jià)值為依據(jù)來確定薪酬水平的做法?；鶞?zhǔn)職位：指那些見諸于許多企業(yè)而在企業(yè)內(nèi)又有數(shù)人來從事的職務(wù)，而這數(shù)個(gè)人又具有大致相同的職責(zé)且這些職責(zé)又相對比較穩(wěn)定和要求大致相同的知識、技能和能力。2、以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度指組織依照一個(gè)職員所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力來支付其差不多薪酬的制度。（1）優(yōu)勢：①能夠更有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平；②在職員配置方面提供了更大的靈活性；③引導(dǎo)職員進(jìn)行長期性的自我開發(fā)。（2）形式①以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度②以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度能力：達(dá)成某種特定的績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為的能力。第二節(jié)績效薪酬制度一、理論基礎(chǔ)1、需求層次理論①企業(yè)所支付的差不多薪酬必須確定在足夠高的水平上；②績效薪酬關(guān)于職員具有一定的激勵(lì)性，但假如風(fēng)險(xiǎn)過高或者設(shè)計(jì)不合理則可不能產(chǎn)生激勵(lì)作用；③企業(yè)應(yīng)考慮采納多種不同形式的薪酬打算，以滿足不同類型職員的需求；④企業(yè)應(yīng)將貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)相結(jié)合，通過滿足職員的高層次需求來提供更大的激勵(lì)。2、雙因素理論①企業(yè)所支付的差不多薪酬必須確定在足夠高的水平上，但過高的差不多薪酬本身并可不能對績效產(chǎn)生較高的激勵(lì)；②績效薪酬必須設(shè)計(jì)合理才具有激勵(lì)作用。3、期望理論①薪酬和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；②企業(yè)應(yīng)建立公平、完善的績效評價(jià)體系，讓職員相信自己對績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有充分的操縱力。4、公平理論①薪酬的公平性關(guān)于職員的績效具有專門大的阻礙；②企業(yè)必須建立起一套客觀公正的績效評價(jià)體系，將績效評價(jià)結(jié)果與最終的酬勞掛鉤。5、強(qiáng)化理論①關(guān)于職員的績效必須給予相應(yīng)的酬勞；②企業(yè)應(yīng)在職員的績效和獎勵(lì)之間建立直接的、及時(shí)的聯(lián)系。6、目標(biāo)設(shè)置理論①明確的、實(shí)際的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對職員具有一定的激勵(lì)性；②績效獎勵(lì)必須在目標(biāo)達(dá)成之時(shí)支付給職員，支付的數(shù)額應(yīng)與目標(biāo)的達(dá)成難度和程度相匹配。7、代理理論分析企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間存在的利益差異與目標(biāo)分歧。代理成本要緊表現(xiàn)在三個(gè)方面：①追求的目標(biāo)之間的差異；②對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度存在分歧；③長短期利益的分歧。二、適用于生產(chǎn)工人的績效薪酬制度1、計(jì)件工資制及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制（1）直線計(jì)件工資制薪酬直接依照產(chǎn)出水平而變化。Y=P×WP（2）泰勒式的計(jì)件工資制依照產(chǎn)出水平的不同確定不同的計(jì)件工資率。①當(dāng)產(chǎn)量位于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以下時(shí)，Y=P×WP1；②當(dāng)產(chǎn)量位于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以上時(shí)，Y=P×WP2。（3）有保障的計(jì)件工資制Y=Y1+P×WP。（4）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例的獎金。2、班組激勵(lì)打算（1）確定每個(gè)成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際產(chǎn)出水平，再計(jì)算每名職員應(yīng)得的績效收入；（2）確定一個(gè)整體的工作標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)職員再依照各自實(shí)際的工作情況和既定的計(jì)件工資率計(jì)算應(yīng)得的績效收入；（3）依照團(tuán)隊(duì)能夠操縱的績效指標(biāo)的變化情況確定團(tuán)隊(duì)共同能夠獲得的績效獎金。三、績效工資1、概述依照每個(gè)評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪。績效工資與績效調(diào)薪的聯(lián)系與區(qū)不（1）聯(lián)系（2）區(qū)不：累積性2、計(jì)算方法3、操縱績效工資總額的方法（1）指導(dǎo)性或強(qiáng)制性分配法（2）平均系數(shù)分配法四、績效調(diào)薪五、個(gè)人長期激勵(lì)打算股票所有權(quán)打算：資本所有者、知識所有者等全體職員分享企業(yè)所有權(quán)和以后收益權(quán)的一種制度安排。1、現(xiàn)股打算：指通過公司獎勵(lì)的方式直接贈與，或者是參照股權(quán)的當(dāng)前市場價(jià)值向職員出售股票。2、期股打算：公司和職員約定在今后某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)。3、期權(quán)打算：公司給予職員在今后某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，然而職員到期能夠行使這種權(quán)利，也能夠放棄這種權(quán)利。六、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)打算1、利潤分享打算指依照對某種組織績效指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果來向職員支付酬勞的一種績效獎勵(lì)模式。2、收益分享打算企業(yè)與職員分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵(lì)模式。七、績效薪酬制度的應(yīng)用要點(diǎn)1、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略保持一致；2、績效和薪酬之間的相關(guān)性和一致性；3、將績效薪酬納入績效治理系統(tǒng)；4、整合各類薪酬打算，形成一個(gè)完整的薪酬方案；5、制度的靈活性。第七章團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)技術(shù)與基于素養(yǎng)的績效評價(jià)第一節(jié)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)技術(shù)一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)：由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依靠。高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：1、適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模；2、合理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成；一是具有技術(shù)專長的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。3、樹立共同目標(biāo)；4、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神（1）認(rèn)知沖突：與任務(wù)有關(guān)的沖突，由決策時(shí)的不同意見和分歧所引起；（2）情緒沖突：與人有關(guān)的沖突，由個(gè)性與人際關(guān)系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折所引起。二、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)與部門績效評價(jià)的比較1、評價(jià)內(nèi)容①前者以團(tuán)隊(duì)集體評價(jià)為主，考慮其個(gè)人業(yè)績；后者以個(gè)人評價(jià)為主，參考部門評價(jià)結(jié)果；②前者評價(jià)團(tuán)隊(duì)中的非正式職責(zé)及所屬部門中的某項(xiàng)職責(zé)；后者評價(jià)其正式職責(zé)。2、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用前者運(yùn)用于集體工資的發(fā)放、集體獎勵(lì)打算的實(shí)施；后者運(yùn)用于個(gè)人績效工資、個(gè)人獎金的發(fā)放。三、團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)的差不多流程1、人力資源部確定評價(jià)的相關(guān)事宜；2、對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行評價(jià)；3、依照負(fù)責(zé)人的評價(jià)結(jié)果確定團(tuán)隊(duì)成員的評價(jià)結(jié)果分布；4、對職員個(gè)人績效進(jìn)行評價(jià)。四、團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)指標(biāo)的確定方法1、利用平衡計(jì)分卡確定（1）上級角度：該團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的共同目標(biāo)是什么？（2）協(xié)作角度：團(tuán)隊(duì)成員以什么樣的運(yùn)作方式開展工作？（3）職責(zé)角度：團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是什么？團(tuán)隊(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？（4）培訓(xùn)學(xué)習(xí)角度：如何樣持續(xù)應(yīng)對變化而制造價(jià)值？利用培訓(xùn)等手段，如何達(dá)到成員間能力的互補(bǔ)？2、利用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)變量來確定Campion1993金融（1）團(tuán)隊(duì)工作設(shè)計(jì)；（2）團(tuán)隊(duì)成員間的相互依靠性；（3）團(tuán)隊(duì)構(gòu)成（異質(zhì)性）；（4）群體內(nèi)運(yùn)行過程；（5）情景因素。3、利用客戶關(guān)系圖確定適用范圍：團(tuán)隊(duì)的存在要緊是為了滿足客戶的需求客戶的需求是評價(jià)指標(biāo)的要緊來源4、利用組織績效目標(biāo)確定適用范圍：團(tuán)隊(duì)的存在是為了關(guān)心組織改進(jìn)績效目標(biāo)（1）界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)能夠阻礙組織績效；（2）團(tuán)隊(duì)需做出何種業(yè)績能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)；（3）將團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)到的成果細(xì)化為評價(jià)指標(biāo)。5、利用績效金字塔確定動身點(diǎn)：明確績效的層次6、利用工作流程圖確定好處：①把質(zhì)量與流程改良打算和績效治理聯(lián)系起來；②那些有清晰工作流程的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)λ麄冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M(jìn)行評價(jià)；③對工作流程進(jìn)行打算能夠確定簡化和重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會，從而形成更好的工作流程。三類指標(biāo)：①向客戶提供的最終產(chǎn)品；②整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；③整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。五、知識型團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)1、專門性①整體績效難以分割；②周邊績效對整體績效貢獻(xiàn)較大；③整體績效不等于個(gè)體績效的簡單加總績效能夠分為任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與具體的職務(wù)工作內(nèi)容緊密相關(guān)，同時(shí)也和個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度以及具備的工作知識緊密相關(guān)。周邊績效與績效的組織特征緊密相關(guān)。這種行為盡管關(guān)于組織核心技術(shù)的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，然而從更廣泛的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境和企業(yè)的長期戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)來看，這種行為特不重要。2、評價(jià)指標(biāo)（1）效益類指標(biāo)：用以推斷知識團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)要緊求的程度。該類指標(biāo)推斷知識團(tuán)隊(duì)在多大程度上做了正確的事。交付物：任何可衡量的、有形的、可證實(shí)的產(chǎn)出、結(jié)果或項(xiàng)目。要求：業(yè)主以正式形式明確提出的對知識團(tuán)隊(duì)成果的定義；需要：業(yè)要緊達(dá)到目的所必需的、但業(yè)主不一定能夠定義清晰或不一定需要依靠該團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)的東西；期望：業(yè)主的一種心理需要或理想。（2）效率類指標(biāo)：指知識團(tuán)隊(duì)為獲得其效益型指標(biāo)所付出的成本，即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價(jià)與團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)出的價(jià)值之間的比例。該類指標(biāo)推斷知識團(tuán)隊(duì)以什么代價(jià)將該做的事做對了。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)技術(shù)（3）遞延型指標(biāo)：指團(tuán)隊(duì)的交付物及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對業(yè)主、發(fā)起人（投資者）以后阻礙的程度及對團(tuán)隊(duì)成員以后進(jìn)展的阻礙程度。（4）風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)：指推斷不確定性風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量和對團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)績效的危害程度的指標(biāo)。第二節(jié)基于素養(yǎng)的績效評價(jià)一、素養(yǎng)最早見于生物學(xué)，指的是人的神經(jīng)系統(tǒng)和感