知名企業(yè)成本管理體系講解（2021年）

健全管控體體系，打造造成本管控控平臺(tái)深化責(zé)任擔(dān)擔(dān)當(dāng)，提升升項(xiàng)目盈利利能力余成家2021年11月20日2020年是公司確確立的“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)設(shè)年”，2020年公司經(jīng)營營管理以項(xiàng)項(xiàng)目為管理理核心，以以成本管理理標(biāo)準(zhǔn)化建建設(shè)為主線線，牢固樹樹立“省一一分比掙一一分錢容易易”的理念念，堅(jiān)定不不移做到零零虧損、零零墊資，實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目““自我造血血”的目標(biāo)標(biāo)，建立以以“16553”為主要內(nèi)內(nèi)容，以““4個(gè)階段22個(gè)環(huán)節(jié)”為為主要管控控點(diǎn)的全周周期、全要要素管控體體系。大力力推進(jìn)“集集團(tuán)公司管管總抓大做做平臺(tái)、二二級單位管管精管細(xì)創(chuàng)創(chuàng)特色、項(xiàng)項(xiàng)目部創(chuàng)優(yōu)優(yōu)創(chuàng)效創(chuàng)品品牌”的管管理思路，，健全管理理體系，完完善管理制制度，強(qiáng)化化考核機(jī)制制和執(zhí)行力力建設(shè)。明明確工作重重點(diǎn)，細(xì)化化責(zé)任分工工，逐步實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成成本管控制制度化、程程序化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。目錄Contents項(xiàng)目成本管管理現(xiàn)狀及及存在的問問題1公司項(xiàng)目成成本管理體體系和思路路23加強(qiáng)項(xiàng)目成成本管理的的下一步措措施1項(xiàng)目成本管管理現(xiàn)狀及及存在的問問題項(xiàng)目成本管管理現(xiàn)狀及及存在的問問題公司成本管管理沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目目選擇到結(jié)結(jié)束全周期期全要素的的管控，成成本管控體體系并未真真正落實(shí)到到位，崗位位責(zé)任成本本落實(shí)不到到位，覆蓋蓋人員范圍圍不全面，，缺少考核核；系統(tǒng)流流程不健全全導(dǎo)致業(yè)務(wù)務(wù)流、審批批流、信息息流、檢查查、考核、、反饋無法法貫通，成成本管理實(shí)實(shí)際處于只只能“點(diǎn)對對點(diǎn)管理、、點(diǎn)對點(diǎn)審審批、點(diǎn)對對點(diǎn)處理””的缺管理理、半失控控狀態(tài)。主主要原因：：1、項(xiàng)目成本控控制的全員員意識(shí)差，，缺乏全員員的成本管管理思想項(xiàng)目經(jīng)理在在施工過程程首先關(guān)注注的是進(jìn)度度、安全，，一切以進(jìn)進(jìn)度為先，，成本往往往是放在次次要位置或或是施工結(jié)結(jié)束再考慮慮，干完再再算，不是是控制在先先。項(xiàng)目技術(shù)人人員只關(guān)注注技術(shù)和工工程質(zhì)量，，為保證工工程質(zhì)量，，采用了可可行但不經(jīng)經(jīng)濟(jì)的技術(shù)術(shù)措施；工工程組織人人員只關(guān)注注施工生產(chǎn)產(chǎn)和工程進(jìn)進(jìn)度，為趕趕工期而盲盲目增加施施工人員和和設(shè)備等；；物資采購購人員只關(guān)關(guān)注材料采采購的方便便，而忽視視了材料的的詢價(jià)和進(jìn)進(jìn)場時(shí)間統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃，，這些必然然會(huì)造成成成本增加。。一、項(xiàng)目成成本管理意意識(shí)淡薄2、公司部門門成本責(zé)任任意識(shí)差公司各部門門的工作沒沒有以成本本為中心，，沒有以項(xiàng)項(xiàng)目為中心心，項(xiàng)目成成本控制的的全員參與與意識(shí)差。。普遍認(rèn)為為成本控制制是預(yù)算系系統(tǒng)的職責(zé)責(zé)，真正的的成本管理理需要兩級級公司各職職能部門、、項(xiàng)目部現(xiàn)現(xiàn)場各崗位位的全體配配合，對項(xiàng)項(xiàng)目的成本本進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)循環(huán)的綜綜合有效管管理。經(jīng)營營預(yù)算部門門推動(dòng)項(xiàng)目目的全要素素全周期成成本管理存存在部門間間的權(quán)責(zé)問問題，且預(yù)預(yù)算系統(tǒng)人人員嚴(yán)重不不足，項(xiàng)目目部工作量量大，很難難滿足成本本管理的要要求。一、項(xiàng)目成成本管理意意識(shí)淡薄3、項(xiàng)目管理理人員數(shù)量量不足、質(zhì)質(zhì)量不高，，出現(xiàn)斷檔檔近些年主要要管理人員員流失嚴(yán)重重，每年招招收新員工工經(jīng)過短暫暫的入職培培訓(xùn)后，進(jìn)進(jìn)入到項(xiàng)目目關(guān)鍵崗位位，工作基基本靠自學(xué)學(xué)和個(gè)人發(fā)發(fā)揮。而項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理不不可能對成成本控制面面面俱到，，更容易忽忽視全過程程、全要素素、全風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、全團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成本管管理，項(xiàng)目目部的成本本管控流于于形式。1、項(xiàng)目成本本管理文件件不成體系系，業(yè)務(wù)橫橫向管理未未能真正建建立公司關(guān)于成成本管理制制度不健全全，管理環(huán)環(huán)節(jié)未形成成閉合，沒沒有圍繞項(xiàng)項(xiàng)目成本形形成體系，，沒有以成成本為中心心，沒有形形成閉合管管理，不能能支撐有效效的成本管管控。目前公司、、項(xiàng)目的各各職能系統(tǒng)統(tǒng)是垂直平平行不交集集的管理。。崗位的績績效評價(jià)在在于上級主主管部門，，橫向缺少少管理聯(lián)系系和制約，，各自只負(fù)負(fù)責(zé)系統(tǒng)交交于的工作作任務(wù)，沒沒有圍繞成成本核心實(shí)實(shí)施“一盤盤棋”管理理，任何一一個(gè)部門不不能對項(xiàng)目目的成本進(jìn)進(jìn)行全面系系統(tǒng)的控制制。二、項(xiàng)目成本本管理體系不健全全2、綜合類項(xiàng)項(xiàng)目管理組組織架構(gòu)模模式，造成成項(xiàng)目管理理不順暢參建單位的的成本管控控難度大，，資金支付付控制難度度大。施工工、材料、、資金、成成本的管理理與責(zé)任不不匹配、不不對等。項(xiàng)項(xiàng)目主要責(zé)責(zé)任由總包包單位承擔(dān)擔(dān)，壓力沒沒有傳遞到到參建單位位；總包單單位對參加加單位的管管控能力弱弱；參加單單位成本不不透明。3、項(xiàng)目成本本管理與公公司成本管管理的關(guān)系系不明確，，項(xiàng)目經(jīng)理理部責(zé)權(quán)不不匹配公司雖然實(shí)實(shí)行項(xiàng)目責(zé)責(zé)任制，但但項(xiàng)目經(jīng)理理對項(xiàng)目的的生產(chǎn)經(jīng)營營缺少主導(dǎo)導(dǎo)權(quán)，人員員、資源配配置調(diào)配和和工程資金金使用不受受項(xiàng)目主控控。項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理將管理理的重點(diǎn)放放在施工現(xiàn)現(xiàn)場管理和和協(xié)調(diào)上，，相當(dāng)于工工長的作用用。二、項(xiàng)目成本本管理體系不健全全4、崗位責(zé)任任覆蓋不夠夠全面，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)抵押金金繳納不到到位成本責(zé)任沒沒有分解落落實(shí)到部門門和責(zé)任人人層層壓實(shí)實(shí)，成本壓壓力仍然沒沒有傳遞到到項(xiàng)目部。?！澳繕?biāo)明明確、責(zé)任任清晰、過過程規(guī)范、、獎(jiǎng)懲落實(shí)實(shí)”的成本本管理模式式還沒有完完全落實(shí)到到位，項(xiàng)目目成本責(zé)任任沒有分解解落實(shí)到每每個(gè)崗位，，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)抵押金繳繳納和兌現(xiàn)現(xiàn)僅限于項(xiàng)項(xiàng)目班子成成員，基層層員工對項(xiàng)項(xiàng)目效益不不關(guān)心，不不能實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人與項(xiàng)目目部的“風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、、利益共享享”。1、投標(biāo)階段成成本測算不不準(zhǔn)主要問題表表現(xiàn)為：部部分預(yù)算人人員水平不不高、測算算的效率低低、測算方方式粗放、、沒有科學(xué)學(xué)的內(nèi)部施施工定額等等一系列問問題，導(dǎo)致致項(xiàng)目成本本控制不及及時(shí)、不準(zhǔn)準(zhǔn)確。目前前建筑市場場上大部分分工程都采采用工程量量清單計(jì)價(jià)價(jià)模式，且且招標(biāo)時(shí)沒沒有施工圖圖的項(xiàng)目比比比皆是，，而精明的的業(yè)主握有有合同起草草權(quán)，將很很多不確定定性風(fēng)險(xiǎn)包包死、措施施費(fèi)包干，，同時(shí)在合合同里業(yè)主主違背清單單計(jì)價(jià)規(guī)范范，聲明不不對清單的的準(zhǔn)確性負(fù)負(fù)責(zé)。在投投標(biāo)階段，，大多數(shù)情情況下為確確保中標(biāo)，，幾乎很少少有準(zhǔn)確的的投標(biāo)預(yù)算算在投標(biāo)階階段完成的的，投標(biāo)報(bào)報(bào)價(jià)策略過過多依賴于于歷史的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。。一旦建筑筑市場出現(xiàn)現(xiàn)大的波動(dòng)動(dòng)，如人工工費(fèi)、材料料費(fèi)、機(jī)械械費(fèi)上漲，，會(huì)為以后后的施工管管理埋下隱隱患。固定定總價(jià)合同同沒有清單單明細(xì)，各各單位收入入不能準(zhǔn)確確計(jì)算，成成本情況不不能真實(shí)反反映。三、合同質(zhì)量和和管理仍需需提高2、合同管理弱弱，不能有有效防控合合同風(fēng)險(xiǎn)。。部分單位合合同評審能能力、評審審質(zhì)量不高高，不能準(zhǔn)準(zhǔn)確評價(jià)合合同風(fēng)險(xiǎn)。。工作中重重完成速度度，輕合同同質(zhì)量不重重視公司定定期通報(bào)存存在的問題題。近四年年公司工程程項(xiàng)目合同同質(zhì)量不高高，小額項(xiàng)項(xiàng)目偏多，，不能對公公司收入提提供有力支支持。主要合同風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為為：合同范圍界界定不清晰晰，導(dǎo)致業(yè)業(yè)主任意增增加施工內(nèi)內(nèi)容合同約定計(jì)計(jì)價(jià)方式不不明確，過過程結(jié)算和和竣工結(jié)算算時(shí)易跟業(yè)業(yè)主產(chǎn)生爭爭議合同中對工工期約定不不明確，對對工期獎(jiǎng)罰罰嚴(yán)重，有有的工期獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰無上限限，給結(jié)算算帶來損失失和困難。。三、合同質(zhì)量和和管理仍需需提高3、合同質(zhì)量仍仍需提高。。合同在僅有有部分概算算和圖紙情情況下簽訂訂總價(jià)合同同，同時(shí)材材料價(jià)差不不調(diào)整，經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較較大；合同中對結(jié)結(jié)算程序未未明確，導(dǎo)導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)結(jié)算經(jīng)過多多方審計(jì)，，存在結(jié)算算減值風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；PPP項(xiàng)目存在著著程序繁瑣瑣，涉及政政府的管理理部門多，，在融資和和項(xiàng)目公司司設(shè)環(huán)節(jié)，，周期長，，存在墊資資情況。三、合同質(zhì)量和和管理仍需需提高2、合同管理弱弱，不能有有效防控合合同風(fēng)險(xiǎn)。。（1）項(xiàng)目預(yù)計(jì)計(jì)合同收益益率較低（2）付款比例例低，存在在墊資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)將會(huì)影響公公司應(yīng)收賬賬款、帶息息負(fù)債等財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)，，同時(shí)將影影響項(xiàng)目履履約。2、成本要素過過程管控缺缺失。成本策劃編編制質(zhì)量不不高，量化化不詳細(xì)，，不能與進(jìn)進(jìn)度、措施施內(nèi)容匹配配，編制的的內(nèi)容與項(xiàng)項(xiàng)目施工策策劃不協(xié)調(diào)調(diào)，各項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)不清晰晰詳細(xì)，不不能按時(shí)間間節(jié)點(diǎn)形成成計(jì)劃成本本，不能指指導(dǎo)控制施施工。二級級單位對項(xiàng)項(xiàng)目成本策策劃評審指指導(dǎo)不到位位，不能對對項(xiàng)目形成成支撐。四、項(xiàng)目成本過過程管控缺缺失1、成本策劃編編制質(zhì)量不不高、流于于形式。項(xiàng)目成本過過程管控缺缺少閉合，，發(fā)生的費(fèi)費(fèi)用缺少計(jì)計(jì)劃控制。。成本分析析工作欠缺缺不能以成成本查找風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)倒逼逼二三次經(jīng)經(jīng)營和結(jié)算算，不能以以項(xiàng)目資金金情況倒逼逼工程款回回收，項(xiàng)目目的經(jīng)營創(chuàng)創(chuàng)利能力較較弱。對項(xiàng)目成本本的過程監(jiān)監(jiān)管機(jī)制沒沒有有效建建立。對項(xiàng)項(xiàng)目成本管管控的方向向和手段還還不明確，，距離管精精管細(xì)的要要求還有較較大差距。。（2）分包成本本不能有效效控制。1.1預(yù)算編制滯滯后，不能能滿足現(xiàn)場場施工進(jìn)度度要求，材材料計(jì)劃提提多少批多多少，材料料量是否超超出預(yù)算數(shù)數(shù)量無法控控制。1.2現(xiàn)場材料管管理混亂，，材料費(fèi)不不能及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確核算。。項(xiàng)目部材材料人員不不能及時(shí)對對材料出入入庫、消耗耗數(shù)量進(jìn)行行掌握控制制。四、項(xiàng)目成本過過程管控缺缺失（1）材料成本本失控。2.1分包策劃不不到位，管管理制度、、合同違約約條款執(zhí)行行不到位，，獎(jiǎng)罰考核核不到位先開工后策策劃，甚至至無分包策策劃。分包包策劃執(zhí)行行不到位，，導(dǎo)致分包包范圍調(diào)整整，工序銜銜接不上，，多次補(bǔ)充充合同和調(diào)調(diào)價(jià)，分包包合同違約約條款執(zhí)行行不到位，，各類質(zhì)量量、工程責(zé)責(zé)任相互扣扣減難以落落實(shí)等。2.2項(xiàng)目分包管管控能力弱弱，分包履履約能力差差分包商施工工能力考察察不到位，，分包掛靠靠、分包施施工能力不不足、履約約能力差中中途退場、、撤場換隊(duì)隊(duì)伍、惡意意鬧事現(xiàn)象象時(shí)有發(fā)生生，影響工工程進(jìn)展，，推高成本本；分包材材料核算不不及時(shí)，發(fā)發(fā)生分包超超領(lǐng)料。四、項(xiàng)目成本過過程管控缺缺失（3）機(jī)械成本本增加?，F(xiàn)場機(jī)械管管理混亂，，機(jī)械成本本大幅增加加，存在為為分包承擔(dān)擔(dān)費(fèi)用的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。3.1機(jī)械費(fèi)管理理制度不健健全，沒有有機(jī)械費(fèi)管管控體制。。3.2現(xiàn)場機(jī)械管管理混亂，，無使用計(jì)計(jì)劃，零散散機(jī)械及臺(tái)臺(tái)班太多。。3.3租賃合同計(jì)計(jì)價(jià)不合理理，不能根根據(jù)使用方方式采用合合理的計(jì)價(jià)價(jià)方式。如如：整月租租賃的設(shè)備備簽訂的小小時(shí)單價(jià)合合同。4、毛利率隨隨意頻繁調(diào)調(diào)整。成本要素歸歸集不統(tǒng)一一，成本分分析中數(shù)據(jù)據(jù)對比不準(zhǔn)準(zhǔn)確。預(yù)算算和財(cái)務(wù)的的成本核算算口徑不一一致，手工工進(jìn)行成本本核算和四四算對比分分析的工作作量大，難難以保證數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確確性，信息息化目前的的設(shè)計(jì)方案案和進(jìn)展不不能滿足成成本管理的的需要。距距離實(shí)現(xiàn)從從源頭規(guī)范范項(xiàng)目成本本數(shù)據(jù)采集集、統(tǒng)一數(shù)數(shù)據(jù)口徑、、實(shí)現(xiàn)成本本控制與資資金管理系系統(tǒng)、會(huì)計(jì)計(jì)核算系統(tǒng)統(tǒng)、項(xiàng)目管管理系統(tǒng)等等系統(tǒng)對接接的要求還還有較大差差距。四、項(xiàng)目成本過過程管控缺缺失3、成本核算不不及時(shí)，口口徑不統(tǒng)一一，分析不不能起到預(yù)預(yù)警作用預(yù)算人員對對于合同初初始收入和和合同初始始成本的預(yù)預(yù)計(jì)偏離度度較大，隨隨意調(diào)整，，預(yù)算人員員明確指出出毛利率調(diào)調(diào)整都是按按照財(cái)務(wù)的的要求調(diào)整整。項(xiàng)目預(yù)預(yù)算人員對對建造合同同理解不夠夠深入，業(yè)業(yè)務(wù)不夠精精通；項(xiàng)目目不能對過過程中的收收入和成本本準(zhǔn)確掌握握，毛利率率調(diào)整不準(zhǔn)準(zhǔn)確，不能能反映項(xiàng)目目的實(shí)際成成本情況。。2、項(xiàng)目預(yù)結(jié)算算基礎(chǔ)管理理薄弱，項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算編編制不及時(shí)時(shí)、不規(guī)范范。對于二次經(jīng)經(jīng)營管理集集團(tuán)公司層層面二次經(jīng)經(jīng)營管理各各系統(tǒng)之間間橫向和縱縱向責(zé)權(quán)利利不明確，，考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制不健健全；項(xiàng)目目部對二次次經(jīng)營概念念理解偏差差，只停留留在簽證變變更上；項(xiàng)項(xiàng)目二次經(jīng)經(jīng)營策劃沒沒有目標(biāo)性性，策劃還還是停留在在喊口號上上，對開展展二次經(jīng)營營工作指導(dǎo)導(dǎo)意義不大大。五、二三次經(jīng)營營能力弱1、二次經(jīng)營意意識(shí)淡薄，，公司制定定的獎(jiǎng)罰機(jī)機(jī)制不健全全，過程資資料不齊全全不能滿足項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃成成本管理、、材料供應(yīng)應(yīng)管控、開開單報(bào)量、、分包管理理、索賠管管理及竣工工結(jié)算的需需要。3、竣工結(jié)算工工作進(jìn)展緩緩慢，尤其其長期久拖拖未結(jié)及減減虧、扭虧虧項(xiàng)目效果果不佳。對于結(jié)算部部門間對項(xiàng)項(xiàng)目支撐協(xié)協(xié)同聯(lián)動(dòng)性性差；各單單位對于綜綜合類項(xiàng)目目結(jié)算責(zé)任任主體不明明確，未形形成合力；；項(xiàng)目部內(nèi)內(nèi)部資料缺缺失、甲供供材核算不不清晰、虧虧損原因都都給結(jié)算和和扭虧增加加困難。1、引入的分分包資源使使用率不高高，優(yōu)質(zhì)分分包資源少少。目前前，，公公司司在在中中國國五五礦礦電電商商平平臺(tái)臺(tái)辦辦理理準(zhǔn)準(zhǔn)入入注注冊冊、、掛掛接接服服務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)系系的的工工程程類類分分包包商商共共2963家，，已已清清理理2兩年年以以上上不不合合作作的的僵僵尸尸分分包包商商287家，，近近五五年年被被列列入入黑黑名名單單分分包包商商117家，，三三年年內(nèi)內(nèi)有有訴訴訟訟關(guān)關(guān)系系的的58家。。2020年公公司司在在用用分分包包商商806家，，優(yōu)優(yōu)秀秀分分包包商商72家，，占占比比8.9%，良良好好406家占占比比50.4%，合合格格314家占占比比39%，不不合合格格14家占占比比1.7%。優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)分分包包商商數(shù)數(shù)量量不不足足，，有有效效合合作作資資源源數(shù)數(shù)量量和和質(zhì)質(zhì)量量制制約約著著公公司司項(xiàng)項(xiàng)目目正正常常履履約約。。六、分包包管管理理能能力力弱弱2、招招投投標(biāo)標(biāo)管管理理亟亟待待加加強(qiáng)強(qiáng)。。分包包招招標(biāo)標(biāo)電電商商平平臺(tái)臺(tái)采采購購率率低低，，一一人人掛掛靠靠多多家家資資質(zhì)質(zhì)投投標(biāo)標(biāo)，，尤尤其其在在個(gè)個(gè)別別二二級級單單位位存存在在一一人人掛掛靠靠多多家家資資質(zhì)質(zhì)情情況況，，不不利利于于掌掌握握分分包包商商的的真真實(shí)實(shí)情情況況；；招招標(biāo)標(biāo)工工作作不不公公開開、、投投標(biāo)標(biāo)分分包包商商相相對對固固化化，，未未營營造造公公開開、、公公平平、、公公正正的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境，，吸吸引引更更多多平平臺(tái)臺(tái)分分包包商商投投標(biāo)標(biāo)，，平平臺(tái)臺(tái)分分包包商商利利用用率率低低，，分分包包商商合合作作意意愿愿不不強(qiáng)強(qiáng)甚甚至至導(dǎo)導(dǎo)致致流流失失；；對對分分包包的的履履約約能能力力與與分分包包合合同同額額匹匹配配情情況況沒沒有有控控制制，，致致使使分分包包簽簽訂訂合合同同額額超超出出其其實(shí)實(shí)際際履履約約能能力力，，帶帶來來履履約約風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。六、分包包管管理理能能力力弱弱3、招招標(biāo)標(biāo)公公開開透透明明度度不不夠夠，，沒沒有有形形成成多多輪輪議議價(jià)價(jià)。。（1）中中冶冶電電商商平平臺(tái)臺(tái)線線上上采采購購率率不不高高。。截截止止11月底底，，電電商商平平臺(tái)臺(tái)招招標(biāo)標(biāo)采采購購率率77%，應(yīng)應(yīng)招招未未招招287份；；在在建建分分包包合合同同2572份，，涉涉及及分分包包商商1014家，，占占中中冶冶電電商商平平臺(tái)臺(tái)合合格格分分包包商商總總數(shù)數(shù)的的34%。近近兩兩年年平平臺(tái)臺(tái)分分包包商商利利用用率率都都不不過過半半，，電電商商平平臺(tái)臺(tái)分分包包資資源源引引入入少少，，線線下下邀邀請請招招標(biāo)標(biāo)占占比比較較大大。。（2）公公開開、、公公正正、、公公平平的的招招標(biāo)標(biāo)原原則則不不能能充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致響響應(yīng)應(yīng)招招標(biāo)標(biāo)的的分分包包商商不不足足，，不不能能通通過過充充分分競競爭爭保保證證選選擇擇到到質(zhì)質(zhì)高高價(jià)價(jià)實(shí)實(shí)的的分分包包商商，，有有時(shí)時(shí)還還會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)流流標(biāo)標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)象象。。六、分包包管管理理能能力力弱弱4、雙雙方方合合作作缺缺乏乏誠誠信信和和契契約約精精神神。。（1）部部分分分分包包商商履履約約能能力力差差。。分分包包商商中中途途要要求求調(diào)調(diào)價(jià)價(jià)、、停停工工、、鬧鬧事事、、退退場場現(xiàn)現(xiàn)象象較較多多。。2020年1-11月份份，，調(diào)調(diào)增增合合同同價(jià)價(jià)格格簽簽訂訂補(bǔ)補(bǔ)充充協(xié)協(xié)議議205份，，金金額額3.05億元元。。（2）公公司司部部分分單單位位誠誠信信美美譽(yù)譽(yù)不不足足。。一一是是分分包包結(jié)結(jié)算算不不及及時(shí)時(shí)、、工工程程款款支支付付不不及及時(shí)時(shí)等等未未按按合合同同履履約約，，影影響響分分包包履履約約積積極極性性、、長長期期合合作作的的信信心心，，致致使使分分包包商商合合作作意意愿愿低低。。3年以以上上已已完完工工未未結(jié)結(jié)算算分分包包工工程程11.85億元元，，3年以以上上欠欠付付分分包包商商工工程程款款6822萬元元。。二二是是部部分分單單位位和和員員工工服服務(wù)務(wù)意意識(shí)識(shí)差差、、效效率率低低，，分分包包合合同同簽簽訂訂滯滯后后、、75個(gè)分分包包工工程程總總額額385.5萬元元的的投投標(biāo)標(biāo)保保證證金金久久拖拖未未退退、、為為分分包包排排憂憂解解難難不不足足。。六、分包包管管理理能能力力弱弱公司司項(xiàng)項(xiàng)目目成成本本管管理理體體系系和和思思路路2公司司以以項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理為為核核心心，，以以成成本本管管理理為為主主線線，，以牢固固樹樹立立““零零虧虧損損、、零零墊墊資資，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目自自我我造造血血的目目標(biāo)標(biāo)”為理念念，，建建立立以以““16553”為為主主要要內(nèi)內(nèi)容容，按按照照工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目““4個(gè)階階段段、、22個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)””的的全全生生命命周周期期，，進(jìn)進(jìn)行行全要要素素管理理的的成成本本管控控體體系系。。大大力力推推進(jìn)進(jìn)““集集團(tuán)團(tuán)公公司司管管總總抓抓大大做做平平臺(tái)臺(tái)、、二二級級單單位位管管精精管管細(xì)細(xì)創(chuàng)創(chuàng)特特色色、、項(xiàng)項(xiàng)目目部部創(chuàng)創(chuàng)優(yōu)優(yōu)創(chuàng)創(chuàng)效效創(chuàng)創(chuàng)品品牌牌””的的管管理理思思路路，，健健全全管管理理體體系系，，完完善善管管理理制制度度，，強(qiáng)強(qiáng)化化考考核核機(jī)機(jī)制制和和執(zhí)執(zhí)行行力力建建設(shè)設(shè)，逐步步實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目成成本本管管控控制制度度化化、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化。。前言言/PREFACE完善善組組織織體體系系總經(jīng)理副總經(jīng)理二級單位二級單位分管領(lǐng)導(dǎo)二級單位二級單位副總經(jīng)理經(jīng)營預(yù)算部部長直管項(xiàng)目部商務(wù)經(jīng)理直管項(xiàng)目部商務(wù)經(jīng)理二級單位總經(jīng)項(xiàng)目部商務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目部商務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)體體系系考核核體體系系實(shí)行行““總總經(jīng)經(jīng)理理+系系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)+分分管管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)””的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)體體系系，，建立立兩兩級級公公司司、、三三級級總總經(jīng)經(jīng)管管控控架架構(gòu)構(gòu)，，指指標(biāo)標(biāo)到到人人的的崗崗位位成成本本責(zé)責(zé)任任體體系系。。項(xiàng)目目成成本本管管理理考考核核由集集團(tuán)團(tuán)公公司司、、二二級級單單位位、、項(xiàng)項(xiàng)目目部部三三級級組組織織一一把把手手為為組組長長，，檢檢查查考考核核項(xiàng)項(xiàng)目目成成本本管管理理工工作作。。一、、健健全全管管控控體體系系，，打打造造成成本本管管控控平平臺(tái)臺(tái)細(xì)化化管管控控內(nèi)內(nèi)容容以““16553””為主主要要內(nèi)內(nèi)容容的的全全周周期期、、全全要要素素管管控控一、、健健全全管管控控體體系系，，打打造造成成本本管管控控平平臺(tái)臺(tái)細(xì)化化管管控控內(nèi)內(nèi)容容一、、健健全全管管控控體體系系，，打打造造成成本本管管控控平平臺(tái)臺(tái)項(xiàng)目層面成本管理重點(diǎn)工作標(biāo)前階段三個(gè)環(huán)節(jié)主要要要要求求：：項(xiàng)目目選選擇擇堅(jiān)堅(jiān)持持““五五不不攬攬””：：不攬攬不不符符合合企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的項(xiàng)項(xiàng)目目、、不攬攬與與管管理理能能力力及及規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)展展不不匹匹配配的的項(xiàng)項(xiàng)目目、、不攬攬墊墊資資或或資資金金不不到到位位的的項(xiàng)項(xiàng)目目、、不攬攬預(yù)預(yù)期期虧虧損損的的項(xiàng)項(xiàng)目目、、不攬攬風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)不不受受控控的的項(xiàng)項(xiàng)目目；；管理理方方式式：：履行行項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性評評審審，，建建立立項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性評評審審臺(tái)臺(tái)賬賬；；監(jiān)督督考考核核：：檢查查臺(tái)臺(tái)賬賬、、抽抽查查評評審審文文件件、、月月度度通通報(bào)報(bào)。。項(xiàng)目目選選擇擇標(biāo)前前測測算算標(biāo)前前評評審審主要要要要求求：：標(biāo)前前測測算算要要以以企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部定定額額為為依依據(jù)據(jù)，，合合理理預(yù)預(yù)測測項(xiàng)項(xiàng)目目施施工工期期間間工工、、料料、、機(jī)機(jī)單單價(jià)價(jià)及及變變化化趨趨勢勢和和各各項(xiàng)項(xiàng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，對對工工程程成成本本進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)測測，，為為招招投投標(biāo)標(biāo)工工作作提提供供決決策策依依據(jù)據(jù)。。管理理方方式式：：建立立企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部定定額額、、審審批批程程序序、、建建立立臺(tái)臺(tái)賬賬。。監(jiān)督督考考核核：：檢查查臺(tái)臺(tái)賬賬，，抽抽查查測測算算內(nèi)內(nèi)容容，，月月度度通通報(bào)報(bào)。。主要要要要求求：：根據(jù)據(jù)公公司司相相關(guān)關(guān)文文件件要要求求，，按按照照四四類類情情形形進(jìn)進(jìn)行行評評審審；；管理方方式：：履行評評審程程序，，建立立評審審臺(tái)賬賬；監(jiān)督考考核：：檢查臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查評審審內(nèi)容容、月月度通通報(bào)。。一、健健全管管控體體系，，打造造成本本管控控平臺(tái)臺(tái)開工前階段五個(gè)環(huán)節(jié)主要要要求：：堅(jiān)持底底線思思維、、嚴(yán)控控合同同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、優(yōu)優(yōu)化合合同條條款管理方方式：：履行評評審程程序，，建立立評審審臺(tái)賬賬監(jiān)督考考核：：檢查臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查評審審內(nèi)容容、月月度通通報(bào)合同評評審合同交交底責(zé)任成成本測測定主要要要求：：對合同同進(jìn)行行綜合合分析析講解解，條條理清清晰，，重點(diǎn)點(diǎn)突出出，有有實(shí)際際指導(dǎo)導(dǎo)價(jià)值值管理方方式：：編制模模板、、限時(shí)時(shí)完成成、建建立臺(tái)臺(tái)賬監(jiān)督考考核：：檢查臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查交底底記錄錄、月月度通通報(bào)主要要要求：：遵循可可控制制、可可量化化、適適度拔拔高、、權(quán)責(zé)責(zé)對等等原責(zé)責(zé)，和和自上上而下下、自自下而而上、、上下下結(jié)合合的方方式管理方方式：：授權(quán)管管理、、限時(shí)時(shí)完成成、建建立臺(tái)臺(tái)賬監(jiān)督考考核：：檢查臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查測定定內(nèi)容容、月月度通通報(bào)主要要要求：：按照““目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向向、過過程控控制、、節(jié)點(diǎn)點(diǎn)考核核、獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)罰罰劣””的原原則；；滿足足公司司管理理目標(biāo)標(biāo)、滿滿足合合同要要求，，考慮慮風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、具具體操操作性性強(qiáng)、、便于于考核核；管理方方式：：制定模模板、、限時(shí)時(shí)簽訂訂、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)抵抵押監(jiān)督考考核：：檢查簽簽訂臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查簽訂訂內(nèi)容容、月月度通通報(bào)責(zé)任書書簽訂訂成本策策劃主要要要求：：按照全全面控控制的的原則則、開開源和和節(jié)流流相結(jié)結(jié)合的的原則則，目目標(biāo)管管理原原則，，責(zé)、、權(quán)、、利相相結(jié)合合的原原則管理方方式：：制定模模板、、限時(shí)時(shí)完成成、策策劃評評審監(jiān)督考考核：：參會(huì)旁旁聽策策劃、、檢查查策劃劃臺(tái)賬賬、抽抽查策策劃內(nèi)內(nèi)容、、月度度通報(bào)報(bào)一、健健全管管控體體系，，打造造成本本管控控平臺(tái)臺(tái)施工階段十個(gè)環(huán)節(jié)主要要要求：：按照先先進(jìn)性性原則則、客客觀性性原則則、可可行性性原則則、靈靈活性性原則則編制制確定定項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)成本本管理方方式：：限時(shí)完完成、、授權(quán)權(quán)審批批，建建立臺(tái)臺(tái)賬監(jiān)督考考核:檢查臺(tái)臺(tái)賬、、抽查查測定定內(nèi)容容、月月度通通報(bào)目標(biāo)成成本確確定施工圖圖預(yù)算算管理理人工成成本控控制主要要要求：：準(zhǔn)確高高效原原則、、可復(fù)復(fù)查性性原則則、多多級審審核原原則、、限時(shí)時(shí)完成成原則則管理方方式：：限時(shí)完完成、、抽審審唱標(biāo)標(biāo)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化監(jiān)督考核：：檢查臺(tái)賬、、抽查編制制內(nèi)容、月月度通報(bào)、、專項(xiàng)參會(huì)會(huì)主要要求：：加強(qiáng)勞務(wù)計(jì)計(jì)價(jià)管理，，定期計(jì)量量與計(jì)價(jià)，，建立勞務(wù)務(wù)計(jì)量與計(jì)計(jì)價(jià)臺(tái)帳，，單項(xiàng)工程程完工后及及時(shí)進(jìn)行勞勞務(wù)結(jié)算，，嚴(yán)格執(zhí)行行勞務(wù)結(jié)算算審批制度度，嚴(yán)控勞勞務(wù)成本管理方式：：招標(biāo)控價(jià)，，管理控量量、計(jì)劃引引導(dǎo)、定期期核算、及及時(shí)糾偏、、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)督考核：：報(bào)表制度、、預(yù)警監(jiān)測測、季度考考核、效益益掛鉤、資資金管控主要要求：：嚴(yán)把計(jì)劃、、質(zhì)量、定定價(jià)、采購購、驗(yàn)收入入庫、出庫庫使用、限限額領(lǐng)料、、余料回收收、材料消消耗、盤點(diǎn)點(diǎn)核算等關(guān)關(guān)口，做到到逐日登記記、日清月月結(jié)、賬賬賬相符、賬賬物相符，，嚴(yán)格控制制材料的消消耗管理方式：：招標(biāo)控價(jià)，，管理控量量、計(jì)劃引引導(dǎo)、定期期核算、及及時(shí)糾偏、、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)督考核：：報(bào)表制度、、預(yù)警監(jiān)測測、季度考考核、效益益掛鉤、資資金管控材料成本控控制機(jī)械成本控控制主要要求：：機(jī)械設(shè)備采采取“統(tǒng)籌籌安排、合合理調(diào)配、、自購租賃賃比選、單單機(jī)單車核核算”的管管理方式，，提高使用用效率，降降低使用維維修成本管理方式：：招標(biāo)控價(jià)，，管理控量量、計(jì)劃引引導(dǎo)、定期期核算、及及時(shí)糾偏、、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)監(jiān)督考核：：報(bào)表制度、、預(yù)警監(jiān)測測、季度考考核、效益益掛鉤、資資金管控一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)施工階段十個(gè)環(huán)節(jié)主要要求：：加強(qiáng)分包策策劃管理，，定期發(fā)布布分包指導(dǎo)導(dǎo)價(jià)，建立立分包管理理臺(tái)帳，及及時(shí)進(jìn)行分分包結(jié)算，，嚴(yán)格執(zhí)行行分包結(jié)算算審批制度度，嚴(yán)控分分包成本。。管理方式：：招標(biāo)控價(jià)，，管理控量量、計(jì)劃引引導(dǎo)、定期期核算、及及時(shí)糾偏、、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；監(jiān)督考核：：報(bào)表制度、、預(yù)警監(jiān)測測、季度考考核、效益益掛鉤、資資金管控。。分包成本控控制管理費(fèi)用控控制二次經(jīng)營主要要求：：管理費(fèi)用實(shí)實(shí)行預(yù)算控控制制度，，準(zhǔn)確編制制管理費(fèi)用用預(yù)算，按按照“預(yù)算算控制、經(jīng)經(jīng)費(fèi)包干、、責(zé)任到人人、節(jié)獎(jiǎng)超超罰”的原原則，層層層分解到各各責(zé)任人。。管理方式：：費(fèi)用分解、、包干使用用、總量控控制、階段段核算；監(jiān)督考核：：報(bào)表制度、、預(yù)警監(jiān)測測、季度考考核、效益益掛鉤、資資金管控。。主要要求：：優(yōu)化設(shè)計(jì)，，推行新技技術(shù)、新材材料，開展展二次經(jīng)營營策劃，二二次經(jīng)營目目標(biāo)管理、、二次經(jīng)營營上報(bào)前審審核會(huì)審機(jī)機(jī)制、基礎(chǔ)礎(chǔ)資料歸檔檔管理，變變更索賠要要建立臺(tái)賬賬、明確責(zé)責(zé)任，過程程中注意資資料收集和和認(rèn)證簽字字，并及時(shí)時(shí)提交變更更索賠報(bào)告告等相關(guān)材材料。管理方式：：制定手冊，，交流會(huì)議議，建立臺(tái)臺(tái)賬；監(jiān)督考核：：檢查臺(tái)賬、、月度通報(bào)報(bào)、專項(xiàng)參參會(huì)，獎(jiǎng)懲懲機(jī)制。主要要求：：建立健全以以責(zé)任目標(biāo)標(biāo)為核算主主體的項(xiàng)目目成本核算算臺(tái)帳制度度，定期對對項(xiàng)目成本本進(jìn)行核算算與分析，，實(shí)行“月月重點(diǎn)季全全面”成本本分析制度度。月重點(diǎn)點(diǎn)分析即項(xiàng)項(xiàng)目部每個(gè)個(gè)月對當(dāng)期期工程數(shù)量量、材料消消耗數(shù)量的的節(jié)超分析析，安全質(zhì)質(zhì)量對成本本的影響分分析，月度度完成計(jì)劃劃情況對工工期的影響響分析。季季全面分析析即每個(gè)季季度對當(dāng)期期的收入、、成本、資資金等經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況進(jìn)行行綜合剖析析。通過分分析查找問問題、及時(shí)時(shí)糾偏。管理方式：：原則統(tǒng)一、、責(zé)任明確確、健全臺(tái)臺(tái)賬、進(jìn)度度產(chǎn)值核算算同步；監(jiān)督考核：：責(zé)任通報(bào)、、季度考核核、效益掛掛鉤。成本核算與與分析過程考核兌兌現(xiàn)主要要求：：在簽訂責(zé)任任書的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)階段性成成本管控結(jié)結(jié)果，對項(xiàng)項(xiàng)目部進(jìn)行行階段性考考核兌現(xiàn)。。管理方式：：成本和效益益結(jié)合、指指標(biāo)為主、、覆蓋全面面；監(jiān)督考核：：責(zé)任通報(bào)、、季度考核核、效益掛掛鉤。一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)竣工收尾階段四個(gè)環(huán)節(jié)主要要求：：鎖定成本，，制定結(jié)算算目標(biāo)；結(jié)結(jié)算資料上上報(bào)會(huì)審機(jī)機(jī)制，做好好三次經(jīng)營營，爭取項(xiàng)項(xiàng)目效益最最大化管理方式：：簽訂責(zé)任書書，結(jié)算專專題會(huì)，限限時(shí)完成監(jiān)督考核：：月度通報(bào)、、專項(xiàng)參會(huì)會(huì)，獎(jiǎng)懲機(jī)機(jī)制竣工決算成本總結(jié)余款清收主要要求：：審計(jì)清算結(jié)結(jié)束后，及及時(shí)組織會(huì)會(huì)計(jì)核算并并賬和銀行行賬戶銷戶戶工作，上上交各項(xiàng)會(huì)會(huì)計(jì)核算資資料，除特特殊原因保保留銀行賬賬戶外，銀銀行賬戶應(yīng)應(yīng)一律撤銷銷，加大后后期管理費(fèi)費(fèi)用開支控控制力度管理方式：：納入兌現(xiàn)、、建設(shè)檔案案、建立目目錄、制定定模板、資資料規(guī)范監(jiān)督考核：：無總結(jié)不兌兌現(xiàn)主要要求：：建立收尾項(xiàng)項(xiàng)目清收責(zé)責(zé)任制，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和和相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人為為余款清收收責(zé)任人，，采取清收收與項(xiàng)目承承包合同兌兌現(xiàn)相掛鉤鉤，加強(qiáng)尾尾款回收力力度管理方式：：簽證責(zé)任書書，限時(shí)完完成監(jiān)督考核：：月度通報(bào)、、獎(jiǎng)懲機(jī)制制主要要求：：在簽訂責(zé)任任書的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)項(xiàng)目最終終成本管控控結(jié)果，對對項(xiàng)目部進(jìn)進(jìn)行終期考考核兌現(xiàn)管理方式：：指標(biāo)核算、、及時(shí)兌現(xiàn)現(xiàn)監(jiān)督考核：：責(zé)任通報(bào)、、季度考核核、效益掛掛鉤終期考核兌兌現(xiàn)一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)推行“崗位位成本責(zé)任任制”執(zhí)行“兩個(gè)維度”（兩級機(jī)關(guān)關(guān)部門和項(xiàng)項(xiàng)目部）分分解成本指指標(biāo)，嚴(yán)格格考核。以以項(xiàng)目經(jīng)理理為第一責(zé)責(zé)任人，以以項(xiàng)目“鐵三角”為引領(lǐng)，建建立全員成成本責(zé)任指指標(biāo)和考核核體系。以“業(yè)務(wù)誰誰負(fù)責(zé)，成成本誰管控控”為原則則，構(gòu)建分分工明確、、目標(biāo)清晰晰、指標(biāo)到到人、各負(fù)負(fù)其責(zé)、相相互制衡的的崗位成本本責(zé)任體系系。以“系系統(tǒng)+項(xiàng)目目”共同監(jiān)監(jiān)督、層層層管控，每每季度考核核到期節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的崗位成成本完成情情況。一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)健全制度體體系序號文件名稱文件編號1經(jīng)營預(yù)算管理程序22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-程序-001-20202合同管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-001-20203項(xiàng)目分包和服務(wù)類采購管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-002-20204工程預(yù)結(jié)算管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-003-20205項(xiàng)目二三次經(jīng)營管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-004-20206項(xiàng)目工程成本管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-005-20207房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-006-20208產(chǎn)品制造成本管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-007-20209工程設(shè)計(jì)成本管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-008-202010分包工程預(yù)結(jié)算管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-009-202011計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-010-202012經(jīng)濟(jì)糾紛調(diào)解仲裁管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-011-202013內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施工程管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-012-202014經(jīng)濟(jì)合同評審委員會(huì)議事規(guī)則22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-013-202015工程項(xiàng)目成本管理考核辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-014-202016合作經(jīng)營項(xiàng)目管理辦法22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-辦法-015-202017直管項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則22ndMCC/經(jīng)營預(yù)算部-細(xì)則-001-2020一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)以項(xiàng)目“責(zé)任成本+建安成本報(bào)報(bào)表”管理為手段段，兩個(gè)維維度全面推推行“崗位成本責(zé)責(zé)任制”，全公司所有有工程項(xiàng)目目實(shí)施報(bào)表表制度。推行《建造造合同成本本管理經(jīng)營營報(bào)表》一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)推行項(xiàng)目《建造合同成成本管理經(jīng)經(jīng)營報(bào)表》制度的目標(biāo)標(biāo)與預(yù)期建立項(xiàng)目成本管控體系由項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理牽頭組織完成項(xiàng)目成本歸集、編報(bào)工作，公司兩級經(jīng)營預(yù)算部門負(fù)責(zé)審核。制度貫徹全覆蓋建造合同成本管理經(jīng)營報(bào)表制度，所有項(xiàng)目必須執(zhí)行到位。規(guī)范意識(shí)與行為統(tǒng)一規(guī)范項(xiàng)目成本歸集核算口徑，揭示暴露個(gè)別項(xiàng)目成本管理亂象，起到規(guī)范、矯正、警示作用。重點(diǎn)項(xiàng)目鐵腕治理通過項(xiàng)目成本清理與歸集，查清項(xiàng)目虧損的原因，采取相應(yīng)的糾虧措施。加強(qiáng)項(xiàng)目信息協(xié)同，提高效率打通項(xiàng)目成本信息孤島與不透明現(xiàn)象，實(shí)時(shí)反應(yīng)項(xiàng)目盈虧狀況。建立環(huán)環(huán)緊扣的工作機(jī)制從項(xiàng)目策劃、預(yù)算編制、開單報(bào)量、結(jié)算清欠到成本合同簽訂、結(jié)算支付等環(huán)環(huán)緊扣的閉環(huán)管理。一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)建造合同成成本管理是是項(xiàng)目經(jīng)營營管理的工工具與手段段，有機(jī)的的將管理體體系融合到到工程項(xiàng)目目實(shí)施的全全過程。將建造合同同成本管理理融入項(xiàng)目目經(jīng)營管理理的全過程程EPC工程總承包包、施工總總承包造價(jià)價(jià)控制簽訂合同后加強(qiáng)承攬合同的交底與分析進(jìn)行項(xiàng)目成本策劃，制定項(xiàng)目責(zé)任考核目標(biāo)組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，明確項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)施工過程項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本后評估一、健全管管控體系，，打造成本本管控平臺(tái)臺(tái)完善成本運(yùn)運(yùn)行監(jiān)控體體系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)事中控制制以責(zé)任成本本為控制目目標(biāo)，建立立成本預(yù)警警系統(tǒng)，建立大額虧虧損和墊資資的熔斷機(jī)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管管控前移至至成本過程程運(yùn)行。職職能部門橫橫向聯(lián)動(dòng)，，部門與項(xiàng)項(xiàng)目部之間間上下溝通通，做到““縱向到底底，橫向到到邊”的全全員管理。。建立成本監(jiān)督督考核體系，，健全考核機(jī)機(jī)制公司制定工程程項(xiàng)目成本管管理考核辦法法，實(shí)施公司、二級單位、項(xiàng)目部三級考考核，形成全覆蓋。以責(zé)任成本為為考核依據(jù)，，以管理考核核為主要內(nèi)容容，依據(jù)考核核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰，把“四位一體””壓力傳導(dǎo)至至基層崗位。一、健全管控控體系，打造造成本管控平平臺(tái)合同管理：擔(dān)擔(dān)質(zhì)量、控風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。以“適度集權(quán)權(quán)、有效授權(quán)權(quán)、規(guī)范操作作”的合同管理理念念，圍繞承包合同全生命周周期管理，界界定管理層級級，明確管理理職責(zé)，成立立經(jīng)濟(jì)合同評評審委員會(huì)函函簽制度。堅(jiān)持“十不不準(zhǔn)”、“四四個(gè)堅(jiān)決不””原則，嚴(yán)把把標(biāo)前評審、、合同評審前前兩道審核關(guān)關(guān)，加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防控力度，達(dá)到合同評審審率100%，提高合同質(zhì)質(zhì)量。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力以實(shí)現(xiàn)降本增增效為管理目目標(biāo)，通過開開源、節(jié)流兩兩大管控途徑徑，主要推行行前期商務(wù)策策劃、中期二二次經(jīng)營策劃劃以及后期竣竣工結(jié)算策劃劃的三階段策策劃，即“三三次策劃”，，提升全員成成本意識(shí)。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力策劃管理：強(qiáng)化“三策四四化”結(jié)算管理：明明確目標(biāo)，壓壓實(shí)責(zé)任1、嚴(yán)抓落實(shí)、、強(qiáng)化考核。。集團(tuán)公司與分分子公司、各各分子公司與與項(xiàng)目部簽訂訂《項(xiàng)目結(jié)算目標(biāo)標(biāo)考核責(zé)任書書》，實(shí)現(xiàn)100%全覆蓋，傳遞遞壓力，套牢牢責(zé)任，嚴(yán)格格獎(jiǎng)罰。2、以點(diǎn)帶面、、分類推進(jìn)。。根據(jù)項(xiàng)目結(jié)算算難以程度分分為A、B、C三個(gè)等級分別別管控。每年年選擇合同額額度大、欠款款額度大、結(jié)結(jié)算時(shí)間長的的重點(diǎn)結(jié)算項(xiàng)項(xiàng)目，由公司司主辦人員直直接監(jiān)督指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目推動(dòng)結(jié)結(jié)算。一對一一召開專題會(huì)會(huì)議，一事一一議分類施策策，制定專項(xiàng)項(xiàng)措施，每月月考核。3、協(xié)同聯(lián)動(dòng)、、解決問題。。每月組織項(xiàng)目目結(jié)算專題會(huì)會(huì)，重點(diǎn)檢查查分析：交工工驗(yàn)收報(bào)告、、合同結(jié)算規(guī)規(guī)定、資料完完整合規(guī)、結(jié)結(jié)算編制、結(jié)結(jié)算送審、查查結(jié)算核對、、結(jié)算爭議事事項(xiàng)工作。責(zé)責(zé)成相關(guān)人員員制定措施，，限期解決交交工驗(yàn)收、質(zhì)質(zhì)量處理、法法律糾紛等影影響結(jié)算的問問題，上下協(xié)協(xié)同推動(dòng)結(jié)算算工作。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力防虧治虧：多多措并舉、高高壓防控一是：制定減虧扭虧虧方案，分解解治虧目標(biāo)，，夯實(shí)責(zé)任，，明確項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理、總工商商務(wù)經(jīng)理發(fā)揮揮“鐵三角””作用，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)減虧扭虧目目標(biāo)。二是：指導(dǎo)項(xiàng)目有勇勇有謀、斗而而不破，抓住住搶工期的大大干時(shí)機(jī)，開開展二次經(jīng)營營；加強(qiáng)工期期管理，做好好項(xiàng)目履約，，壓降成本，，重點(diǎn)做好分分包和材料管管控，練好內(nèi)內(nèi)功。三是：成立虧損項(xiàng)目目治理專家組組，協(xié)助項(xiàng)目目分析虧損原原因，制定扭扭虧措施，做做好與甲方溝溝通談判工作作，確保扭虧虧工作見實(shí)效效。四是：對虧損項(xiàng)目形形成高壓態(tài)勢勢，經(jīng)營預(yù)算算部、財(cái)務(wù)管管理部、項(xiàng)目目管理部、紀(jì)紀(jì)檢部形成聯(lián)聯(lián)動(dòng)，成立專專項(xiàng)小組，進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)查，嚴(yán)嚴(yán)格考核，約約談問責(zé)。五是：實(shí)施虧損“熔熔斷”機(jī)制。。虧損500萬元以上和墊墊資額度超1000萬元以上立即即暫停施工，，不解決虧損損絕不復(fù)工。。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力分包管理：優(yōu)化資源、降低成本優(yōu)化分包資源源：1、凈化存量：清理凈化惡意意鬧事、訴訟訟、“小散亂亂”、掛靠單位及與公司人員有關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系的分包商商。2、嚴(yán)控增量：把好分包準(zhǔn)入入關(guān)。設(shè)定合合理的分包準(zhǔn)準(zhǔn)入條件，強(qiáng)強(qiáng)化辦理準(zhǔn)入入前的考察，，注重資料考考察，從源頭頭上把住分包包商質(zhì)量關(guān)。。3、加大引入：結(jié)合公司發(fā)展展規(guī)劃，按照照年度施工任任務(wù)，公司工工程管理部和和各單位制定定年度分包商商引入計(jì)劃。。多渠道引入入分包優(yōu)質(zhì)資資源，把引入入工作常態(tài)化化，為項(xiàng)目履履約做好資源源儲(chǔ)備。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力分包結(jié)算管理理：1、月度結(jié)算做到到“五清”：：即“甲供材料料核算清、甲甲供機(jī)械費(fèi)用用核算清、月月度簽證變更更清、月度各各項(xiàng)罰扣款清清、水電費(fèi)核核算清”。2、虧損項(xiàng)目分包包結(jié)算復(fù)審全覆蓋。對虧損300萬元以上項(xiàng)目目的分包結(jié)算算，公司加強(qiáng)復(fù)審監(jiān)督，對因?yàn)^職造成成虧損的人員員，予以問責(zé)。3、嚴(yán)控虧損項(xiàng)目目分包付款。。對所有虧損項(xiàng)項(xiàng)目的分包付款比例例，不得超過所完完成工作量的的80%。待分包結(jié)算完完成終審，查清項(xiàng)目虧虧損原因后再恢復(fù)付款。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力分包管理：優(yōu)化資源、降低成本1、開展業(yè)務(wù)能能力培訓(xùn)。一是實(shí)戰(zhàn)能力培訓(xùn)訓(xùn)：缺什么培訓(xùn)訓(xùn)什么；二是是管理能力培培訓(xùn)：外聘專專家有針對性性培訓(xùn)；三是是造價(jià)工程師師集中培訓(xùn)：：公司經(jīng)營預(yù)預(yù)算部與人力力資源部協(xié)同同組織，靠前前培訓(xùn)，提高高通過率。2、組織內(nèi)外單單位對標(biāo)。以“自愿與統(tǒng)統(tǒng)籌相結(jié)合””的原則結(jié)對對子，通過對對標(biāo)學(xué)習(xí)、工工作交流、業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)幫扶扶等方式，實(shí)實(shí)現(xiàn)共同提高高。3、積極進(jìn)行管管理宣貫。成立成本管理理宣貫小組和和疑難問題解解決小組，深深入二級單位位和項(xiàng)目部，，指導(dǎo)項(xiàng)目轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變思想，敢敢于算賬、敢敢于要錢、向向追求利潤最最大化轉(zhuǎn)變。。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)：科科學(xué)培訓(xùn)對標(biāo)標(biāo)、提升人員員能力加強(qiáng)項(xiàng)目成本本管理的下一一步措施31、建立健全成成本管理責(zé)任任體系。推行責(zé)任成本本管理模式，，以“業(yè)務(wù)誰誰負(fù)責(zé)，成本本誰管控”為為原則，強(qiáng)化化責(zé)任成本的的指導(dǎo)作用。。要求公司機(jī)機(jī)關(guān)職能部門門在業(yè)務(wù)審批批的同時(shí)兼顧顧成本管控責(zé)責(zé)任，做到責(zé)責(zé)任目標(biāo)的層層層分解落實(shí)實(shí)，細(xì)化各成成本管理環(huán)節(jié)節(jié)及要素的管管控，實(shí)現(xiàn)管管理精細(xì)化。。推行崗位成成本責(zé)任制，，項(xiàng)目經(jīng)理對對項(xiàng)目成本負(fù)負(fù)全責(zé)，項(xiàng)目目商務(wù)經(jīng)理對對分包費(fèi)、材材料費(fèi)控制負(fù)負(fù)主責(zé)，項(xiàng)目目工程經(jīng)理對對機(jī)械費(fèi)、工工期成本、臨臨設(shè)費(fèi)控制負(fù)負(fù)主責(zé)，項(xiàng)目目技術(shù)經(jīng)理對對技術(shù)方案、、設(shè)計(jì)優(yōu)化、、新技術(shù)應(yīng)用用降本增效和和周轉(zhuǎn)材料量量控制負(fù)主責(zé)責(zé)等，各要素素成本分解到到崗位責(zé)任成成本，量化考考核目標(biāo)。由由項(xiàng)目經(jīng)理與與各責(zé)任人簽簽訂崗位責(zé)任任書，項(xiàng)目商商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行、監(jiān)督督和考核，納納入月度的項(xiàng)項(xiàng)目員工的考考核。以責(zé)任任成本為核心心，實(shí)現(xiàn)成本本管理一把尺尺子穿透成本本核算、成本本分析、成本本糾偏、成本本考核，強(qiáng)化化責(zé)任成本的的標(biāo)尺作用，，通過監(jiān)管、、糾偏及扭虧虧機(jī)制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在建項(xiàng)目零零虧損的成本本管控目標(biāo)。。一、健全管控體系系，打造成本本管控平臺(tái)2、優(yōu)化責(zé)任成成本測算流程程，提高測算算的及時(shí)性、、準(zhǔn)確性、合合理性和權(quán)威威性。公司直管項(xiàng)目目實(shí)現(xiàn)了“兩兩個(gè)維度測算算、三個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)對比”，各各成本要素主主管部門參與與，專題會(huì)審審議，黨委會(huì)會(huì)審批的責(zé)任任成本測算下下達(dá)程序，規(guī)規(guī)避各部門對對項(xiàng)目合同收收益率口徑不不一致的問題題。細(xì)化各要要素測算，分分解責(zé)任指標(biāo)標(biāo)，并發(fā)至相相關(guān)部門進(jìn)行行過程監(jiān)督控控制。指導(dǎo)二二級單位提高高測算水平和和測算細(xì)度，，提高項(xiàng)目的的認(rèn)可接收度度。上半年實(shí)實(shí)現(xiàn)所有新開開項(xiàng)目開工前前完成責(zé)任成成本下達(dá)。一、健全管控體系系，打造成本本管控平臺(tái)3、完善成本運(yùn)運(yùn)行過程監(jiān)控控體系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從事后分析析到事中控制制的轉(zhuǎn)變。以責(zé)任成本為為控制目標(biāo)，，監(jiān)督責(zé)任成成本的落地實(shí)實(shí)施，建立成成本預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)，上半年實(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控控前移至成本本過程運(yùn)行。。及時(shí)發(fā)現(xiàn)““跑冒滴漏””點(diǎn)，落實(shí)崗崗位成本責(zé)任任，倒逼項(xiàng)目目提升各項(xiàng)管管理，提高精精細(xì)化管理水水平。倒逼項(xiàng)項(xiàng)目及時(shí)采取取糾偏措施，，化解經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)二二三次經(jīng)營方方向，提升項(xiàng)項(xiàng)目盈利能力力，明晰責(zé)任任分工，閉合合管控環(huán)節(jié)。。職能部門橫橫向聯(lián)動(dòng)，部部門與項(xiàng)目部部之間上下溝溝通，做到““縱向到底，，橫向到邊””的全員管理理，實(shí)現(xiàn)公司司經(jīng)營的全面面降本增效。。一、健全管控體系系，打造成本本管控平臺(tái)4、建立成本監(jiān)監(jiān)督考核體系系，健全考核核機(jī)制。集團(tuán)公司制定定工程項(xiàng)目成成本管理考核核辦法，成立立三級考核小小組，集團(tuán)公公司以總經(jīng)理理為組長，系系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)為副副組長，各二二級單位以總總經(jīng)理為組長長，總經(jīng)濟(jì)師師為副組長，，項(xiàng)目部以項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理為組組長，商務(wù)經(jīng)經(jīng)理為副組長長。以項(xiàng)目成成本為重要考考核指標(biāo)，以以責(zé)任成本為為考核依據(jù)，，以管理考核核為主要內(nèi)容容，按月對二二級單位和項(xiàng)項(xiàng)目部的管理理行為和管理理結(jié)果進(jìn)行考考核。依據(jù)考考核結(jié)果進(jìn)行行獎(jiǎng)罰，對成成本管理較差差、虧損項(xiàng)目目治理較慢、、效果不佳的的單位進(jìn)行通通報(bào)、約談、、問責(zé)。發(fā)揮揮過程考核激激勵(lì)作用，增增強(qiáng)全員成本本意識(shí)，推動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目責(zé)任成成本、成本策策劃、材料管管理、成本分分析等成本管管理工作的開開展。使考核核層級從二級級單位到基層層管理崗位形形成全覆蓋，，把成本管理理責(zé)任壓力層層層傳遞，下下沉到終端崗崗位，形成人人人有指標(biāo)，，層層有壓力力的工作機(jī)制制。一、健全管控體系系，打造成本本管控平臺(tái)5、搭建項(xiàng)目成成本報(bào)表信息息化平臺(tái)。完成i8系統(tǒng)報(bào)表模塊塊設(shè)計(jì)，達(dá)到到運(yùn)行條件。。實(shí)現(xiàn)線上一一次數(shù)據(jù)錄入入，生成統(tǒng)計(jì)計(jì)臺(tái)賬以及各各類分析報(bào)表表。為建立公公司項(xiàng)目成本本數(shù)據(jù)中心，，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成成本運(yùn)行監(jiān)督督全覆蓋，健健全項(xiàng)目成本本管控平臺(tái)打打下基礎(chǔ)，提提高信息化利利用效率。力力求務(wù)實(shí)簡潔潔高效，建立立成本報(bào)表體體系。在設(shè)計(jì)計(jì)報(bào)表的過程程中注重建安安成本報(bào)表各各項(xiàng)指標(biāo)間關(guān)關(guān)聯(lián)性，力求求從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)務(wù)流程上提取取數(shù)據(jù)，簡化化基層工作量量，一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)一次填報(bào)。。按照對項(xiàng)目目經(jīng)營起到及及時(shí)預(yù)警、有有效控制過程程成本、為二二三次經(jīng)營提提供著力點(diǎn)和和決策依據(jù)的的目標(biāo)，多次次組織各單位位對建安成本本報(bào)表進(jìn)行討討論，制定建建安成本報(bào)表表推進(jìn)及信息息化建設(shè)方案案，將建安成成本建設(shè)分為為建筑工程類類、產(chǎn)品加工工制作類、房房地產(chǎn)開發(fā)類類等，針對各各單位特點(diǎn)，，分類、分批批穩(wěn)步推進(jìn)各各單位制定各各業(yè)務(wù)板塊建建安成本報(bào)表表。實(shí)現(xiàn)工程程板塊項(xiàng)目建建安成本報(bào)表表落地推廣。。按照統(tǒng)一業(yè)業(yè)務(wù)核算體系系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目成本核算及及時(shí)、準(zhǔn)確，，項(xiàng)目成本數(shù)數(shù)據(jù)真實(shí)、來來源可靠的目目標(biāo)，建立人人、材、機(jī)、、分包工程費(fèi)費(fèi)、其他直接接費(fèi)、間接費(fèi)費(fèi)六個(gè)方面的的數(shù)據(jù)，從業(yè)業(yè)務(wù)真實(shí)成本本數(shù)據(jù)入手，，通過最基礎(chǔ)礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單據(jù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程程抓取最真實(shí)實(shí)的成本數(shù)據(jù)據(jù)。一、健全管控體系系，打造成本本管控平臺(tái)1、合同管理擔(dān)質(zhì)質(zhì)量控風(fēng)險(xiǎn)。建立以“適度度集權(quán)、有效效授權(quán)、規(guī)范范操作”合同同管理理念。。實(shí)現(xiàn)合同全全目標(biāo)、全生生命周期管理理，達(dá)到合同同評審率100%，界定管理層層級，明確管管理職責(zé)，成成立經(jīng)濟(jì)合同同評審委員會(huì)會(huì)函簽制度，，加強(qiáng)合同風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防控力度度，提高管理理效率和合同同質(zhì)量。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力(1)嚴(yán)把合同源頭頭管理，加強(qiáng)強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管管控。嚴(yán)把標(biāo)前評審審、合同評審審前兩道審核核關(guān)，參與標(biāo)標(biāo)前評審并出出具風(fēng)險(xiǎn)意見見，為是否參參與項(xiàng)目投標(biāo)標(biāo)或議標(biāo)提供供合理建議；；牽頭組織公公司收入類合合同評審，對對二級單位評評審進(jìn)行復(fù)審審，監(jiān)督考核核二級單位合合同評審質(zhì)量量，做到管總總抓大，評審審過程中樹牢牢底線思維,堅(jiān)持“十不準(zhǔn)準(zhǔn)”、“四個(gè)個(gè)堅(jiān)決不”原原則，充分發(fā)發(fā)揮評審職能能，凡合同評評審為重大情情形及以上時(shí)時(shí)，提交經(jīng)濟(jì)濟(jì)合同評審委委員會(huì)審議，，切實(shí)做到把把住合同“前前門關(guān)”，嚴(yán)嚴(yán)控合同專用用章使用。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力(2)搭建合同體系系，提升合同同質(zhì)量。搭建合同管理理體系，依托托信息化手段段，實(shí)現(xiàn)線上上填報(bào)、線上上審批、線上上抽取臺(tái)賬，，加快評審速速度，提高簽簽約效率；同同時(shí)依據(jù)合同同管理辦法、、十不準(zhǔn)原則則、合同管理理中涉及的相相關(guān)問題，列列出其中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)和關(guān)鍵鍵點(diǎn)，嚴(yán)格要要求相關(guān)單位位與業(yè)主方進(jìn)進(jìn)一步談判或或制定相關(guān)有有效措施，提提高合同質(zhì)量量；簽訂合同同后做好合同同交底，提示示合同執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和盈虧虧點(diǎn)，將合同同風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)點(diǎn)前移，對項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)做好好應(yīng)對措施，，降低履約風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。二、深化責(zé)任擔(dān)當(dāng)當(dāng)，提升項(xiàng)目目盈利能力(3)加強(qiáng)合同專用用章管理，定定期監(jiān)督實(shí)時(shí)時(shí)指導(dǎo)。遵循“授權(quán)使使用、嚴(yán)格管管理、專人負(fù)負(fù)責(zé)”的原則則，負(fù)責(zé)公司司合同專用章章的管理工作作，凡合同未未評審、評審審未通過、評評審有風(fēng)險(xiǎn)無無閉合應(yīng)對措措施、用印版版本與評審版版本不一致的的合同，一律律不予用印。。對二級單位支支出類合同章章全部授權(quán)管管理，定期對對授權(quán)各單位位自行管理的的合同專用章章進(jìn)行檢查，，發(fā)現(xiàn)問題及及時(shí)整改。對對新區(qū)域公司司合同專用章章管理及使用用業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)指指導(dǎo)與服務(wù)，，讓合同管理理相關(guān)人員及及時(shí)了解體系系文件和制度度流程建設(shè)，，強(qiáng)化實(shí)操性性，為新區(qū)域域公司合同管管理業(yè)務(wù)打下下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。。二、深化責(zé)責(zé)任擔(dān)擔(dān)當(dāng)，，提升升項(xiàng)目目盈利利能力力（1）嚴(yán)格格復(fù)審審加強(qiáng)強(qiáng)管控控，提提高預(yù)預(yù)算編編制““質(zhì)””“量量”為了提提升預(yù)預(yù)算編編制質(zhì)質(zhì)量，，推行行預(yù)算算審核核制度度，通通過審審核，，一方方面提提高預(yù)預(yù)算書書的質(zhì)質(zhì)量，，確保保公司司的效效益，，另一一方面面也提提高項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)預(yù)算的的業(yè)務(wù)務(wù)水平平；取取消預(yù)預(yù)算中中心，，將預(yù)預(yù)算編編制工工作重重心前前移，，充實(shí)實(shí)前線線預(yù)算算人員員，公公司加加大審審核力力度及及覆蓋蓋面，，進(jìn)一一步提提高項(xiàng)項(xiàng)目人人員預(yù)預(yù)算編編制能能力，，通過過片區(qū)區(qū)培訓(xùn)訓(xùn)考試試進(jìn)而而提高高系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)水平平。各單位位對項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)預(yù)算編編制加加強(qiáng)管管控，，項(xiàng)目目部能能夠按按到圖圖情況況下達(dá)達(dá)編制制計(jì)劃劃，采采取人人員集集中編編制或或利用用咨詢詢公司司編制制等方方式，，提高高了預(yù)預(yù)算編編制的的及時(shí)時(shí)性；；多數(shù)數(shù)單位位定期期對預(yù)預(yù)算編編制進(jìn)進(jìn)行抽抽查、、監(jiān)督督，部部分單單位開開始將將預(yù)算算編制制的質(zhì)質(zhì)量納納入預(yù)預(yù)算人人員的的工作作考核核，充充分調(diào)調(diào)動(dòng)了了預(yù)