H公司原有采購模式的問習習題分析及對策

第四章H公司原有采購模式的問題分析及對策企業(yè)背景：H公司在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等90多個國家。據Dittberner統計，H公司NGN系統全球市場占有率18％，全球排名第一，交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年居第一；據Gartner統計，H公司的DSL出貨量全球排名第二；據RHK統計，H公司光網絡市場份額全球排名第二；H公司是全球少數實現3GWCDMA商用的廠商，已全面掌握WCDMA核心技術，并率先在阿聯酋、香港、毛里求斯等地區(qū)獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用系統的廠商之一。管理如此龐大的一家企業(yè)，惟一的途徑就是采用信息化管理。H公司的企業(yè)信息化從1992年自主開發(fā)一些局部應用軟件開始，1997年開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產品開發(fā)、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制等多方面，H公司與IBM公司等國際著名公司展開合作。經過五年多的管理改進與變革和以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，H公司具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。從1992年至2003年，近十余年的持續(xù)穩(wěn)定信息化建設投入，己形成了支撐公司經營運作和管理控制基本信息化架構，在提高業(yè)務流程運作和職能控制的效率，增強企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，有效支持管理決策等方面，起著重要的作用。問題所在(企業(yè)診斷)：4．1原有的采購模式目前H公司的采購模式有兩種，一是通過其采購網站，二是采購員通過電子郵件、電話等完成，但這兩種模式都存在不足。4．1-1采購網站H公司的采購網站模式是通過一個專用的接口程序，將其ERP系統中的采購信息在深夜同步到采購網站的數據庫上，從而使采購信息能通過網頁公布。然后需要供應商登陸該采購網站，瀏覽采購信息并進行回復。如果供應商需要把這些信息導入自己的系統，就需要手工錄入或者自行開發(fā)程序把從采購網站上下載的數據導入自己的系統。而供應商提交回復后，再由專用的接口程序在深夜同步回H公司的ERP系統中。其具體的流程如圖4—1：OracleERP中圖4—1：采購網站模式的工作流程但這種方式存在以下的問題：1、信息傳遞不及時，采購周期長。由于H公司的專用接口程序還不能做到實時的同步數據，同步周期是一天，那么采購信息的發(fā)布和回復起碼需要有兩天時間。再加上有些采購訂單的完成需要多次反復，如當供應商不能滿足某些訂單行(LineItem)或子行(Subline工tem)的要求時，訂單無論是更改還是取消重發(fā)都需要采購網站系統與ERP系統的多次周期一天以上的同步，這將嚴重影響采購的效率，進而影響企業(yè)內部的物流、財務、生產等等方面的效率。此外，供應商登陸或回復都不可能實時進行，因此供應商不能實時得知有關自己的采購信息并及時的回復，從而影響采購的效率。2、人工操作的環(huán)節(jié)較多。采購網站需要供應商專人定期登陸網站瀏覽信息并進行回復，這就需要專門安排人員完成這項工作，增加了供應商的人力成本，同時也難以保證業(yè)務的可靠完成。3、數據的準確性不高。由于需要人工回復，數據的準確性方面會受到一定的限制。4、非標準的數據格式。由于采購網站的數據格式是H公司自行定義的，并沒有采用任何的標準，因此供應商如果要把訂單信息導入到自己的ERP等系統，要么是人手錄入，要么需要開發(fā)專用的接口程序，這都不是供應商愿意接受的。因為如果通過人手錄入，供應商需要增加人力成本，對于人工昂貴的發(fā)達國家供應商來說尤其不能接受；而如果通過專用的接口程序，對于大的供應商來說也不大可能，因為他們可能面對的是成千上萬的客戶，不可能開發(fā)成千上萬的專用接口。5、難以采購到那些稀缺的產品。對于那些供不應求的商品，一般應該是采購員主動地去“搶”，但采購網站這種模式是被動地等供應商來“給”，即使供應商愿意提供，訂單的商討也會被網站模式延誤，最后“搶”不到企業(yè)最需要的產品。6、受到供應鏈中的主導供應商的強烈抵制。對于一些小供應商來說，它們的客戶只有十來家甚至主要客戶就是H公司，因此還能接受采購網站這種模式。但對于Intel、IBM、TI這樣的全球性大供應商來說，它們要面對成千上萬的客戶，不可能采用采購網站這種模式。它們強烈要求H公司按照國際慣例、采用RosettaNet標準與它們進行B2B集成，使雙方的系統能夠集成成為一個虛擬的大系統，從而提高整個供應鏈的效率。4．1．2人手采購由于采購網站不被Intel這樣的大供應商接受，因此H公司對這些大供應商的采購通過采購員完成，其過程是：訂單在ERP系統批準后，采購員把訂單信息通過電子郵件發(fā)給對方的銷售人員；對方的銷售人員收到郵件后，把采購訂單錄入到本公司的ERP系統中，確定訂單是否有錯誤及并計算能否滿足訂單要求，再把回復信息通過電子郵件發(fā)回給H公司的采購員；H公司的采購員收到回復的電子郵件后把數據錄入到本方的ERP中，若訂單要求不能滿足而需要修改則通過電話與對方的銷售人員溝通。其流程圖如圖4—2。OracleERP中圖4--2：人手采購的流程圖這種方式也存在不少的問題：l、偶然性對信息處理速度和采購周期影響很大。與采購網站模式相類似，通過電子郵件交換信息同樣需要采購員和銷售員查看電子郵件，任何一方的員工不能及時處理時(如開會、休假、忙其他工作)都會延誤訂單的處理，特別是同一張訂單如果通過電子郵件完成，通常都會由固定的員工跟蹤到底，大大增加延誤的可能性。2、需要大量的人手操作。這方面的問題比采購網站模式嚴重得多，有的采購員為了完成一張訂單甚至要在一天之內打二三十個電話與供應商溝通。無論對買方還是對賣方，都需要耗費大量的人力成本。3、難以保證信息的準確。由于溝通是通過電話和電子郵件進行，很容易產生噪音，影響信息的準確性。隨著H公司采購的逐步全球化，采購員需要與不同時區(qū)的不同母語的供應商溝通，這種模式就更不可取。4、容易產生腐敗。由于這種模式很多環(huán)節(jié)都依賴人來完成，透明度不高。無論買方還是賣方都很難監(jiān)督其員工的操作，容易出現各種損害買方或賣方利益的活動。5、不能滿足H公司國際化的要求。隨著H公司進軍國際市場，開始實行全球化采購的戰(zhàn)略，H公司的采購員需要面對的是各個國家、多個語種、全球時區(qū)的供應商，工作難度大大增加，工作時間也很難安排。6、大的供應鏈伙伴不滿意這種模式。對于Intel、IBM、TI這樣的全球性大供應商來說，它們雖然有銷售人員可以完成這方面的工作(而且目前與H公司對它們的采購也是通過這種模式完成)，但昂貴的人力成本和低下的效率使得它們盡量避免采用這種模式。4．1．3共同問題以上兩種模式由于速度慢、效率低，因此而產生了以下的共同問題。1、H公司采購的主要是電子元器件這種價格波動較大的產品，如果采購周期長，反應緩慢，就很難以合適的價格采購到所需要的產品，從而直接增加產品成本。2、由于采購周期長，從而需要有更長的采購提前期，這嚴重影響了計劃的第四章H公司原有采購模式的問題分析及對策靈活性，難以實現零庫存、JIT和按需生產等目標。4．2解決辦法系統規(guī)劃：通過對H公司原有的兩種采購模式的分析，可以發(fā)現其問題的根本原因在于H公司對供應商的采購業(yè)務不能實時響應、即時處理，有許多環(huán)節(jié)需要人工完成，從而延長了采購周期，降低了采購的效率。而減少產品從原材料階段到成品完成直至交付給顧客的整個過程的時間，以及對顧客的需求作出快速有效的反應，己成為供應鏈管理成敗的關鍵【59】。B2B集成可以實現供應鏈伙伴的信息系統的直接互連，實時地自動完成公共的業(yè)務流程，無疑是解決這些問題的最優(yōu)方案。而H公司的大供應鏈伙伴所提倡的基于RosettaNet標準的B2B集成已經非常成熟，其應用的規(guī)模產生了巨大的網絡價值刪。H公司的大供應鏈伙伴也不斷地游說H公司實施B2B集成。在這些內外因素的推動下，H公司決定實施B2B集成，解決在采購中遇到的問題。但是，進行B2B集成必須考慮企業(yè)的實際情況【61】。H公司還有一大批供應商和客戶的信息化水平比較低，還沒有條件實施B2B集成。因此，改善H公司的采購必須針對不同的供應商采用不同的辦法。對于信息化水平較低的供應商，可以通過完善采購網站的來提高效率。譬如：把采購網站上的數據定義為RosettaNet標準，開發(fā)一些工具(如把RosettaNet標準的數據轉換為Excel文件或導入到關系數據庫)提供給那些中小型供應商使用等。對于信息化水平比較好但又不足以實施流程集成模式的供應商，可以先進行數據／應用共享或文檔交換模式的B2B集成，等它們的信息化水平提高后，再逐步過渡到流程集成模式的B2B集成。因此，H公司的B2B電子商務應該采用電子商務網站和B2B集成等多種模式并存的方案，從而既能符合國情，又能適應國際潮流，最大限度地發(fā)揮B2B電子商務對供應鏈管理的作用。此外，H公司也可以通過不斷提高其電子采購的水平而提升其在國內供應鏈中的地位，并逐步成為國內行業(yè)相關標準的制定者。4．3H公司的電子商務規(guī)劃根據上述的解決辦法，H公司對其電子商務進行了重新規(guī)劃，其規(guī)劃結構圖如圖4—3：圖4--3：H公司的電子商務規(guī)劃H公司規(guī)劃的總體目標是：通過應用EAI(EnterpriseApplicationIntegration,企業(yè)應用集成）平臺打通各個系統的經脈，使各個系統能緊密地連接在一起，實時地共享數據，讓工作流程可以無縫地流轉于各個系統；通過應用B2B集成、采購網站、網上商店和技術支持網站等系統連接外部的供應商和客戶，盡量減少人工操作；通過內部信息門戶向員工發(fā)布各種管理信息，使企業(yè)內部的管理公開化、透明化，同時通過應用知識管理系統推動知識在企業(yè)內部的共享和傳承。由于目前國內制造業(yè)，特別是中小企業(yè)的信息化水平還處于普遍比較落后的水平，相當一部分甚至還沒有應用ERP或類似的系統，讓它們實施B2B集成是不切實際的，這也是H公司大部分中小型供應商的實際情況。因此原來的采購網站不能拋棄，必須保留，跟B2B集成系統并軌運行。讓那些沒有條件實施B2B集成的供應商使用采購網站，其余的供應商則要盡快實施B2B集成。但保留不等于拒絕發(fā)展，在今后還要運用B2B集成的經驗逐步完善采購網站。在具體實施方面，按照總體規(guī)劃、分步實施的原則逐步完成。短期的目標是把B2B集成作為EAI的一個試點，首先完成與大供應商之間的B2B集成，實現與供應商的ERP系統對接，實時與供應商共享訂單、預測等流程，接著逐步推廣到與大客戶之間的B2B集成；中期目標是應用EAI平臺改造目前的采購網站，并應用B2B集成的經驗使采購網站的數據標準化，同時開發(fā)一些工具發(fā)布給中小供應商使用，幫助它們處理訂單數據，對于條件比較好但又不足以實施流程集成的供應商，可以先實施數據／應用共享或文檔交換模式的B2B集成；最后應用EAI平臺逐步開發(fā)網上招標、網上商店等系統，從而完成整個戰(zhàn)略部署。為完成短期目標，H公司決定分三步走：首先計劃用三個月的時間，完成與其主要供應商之一的I公司的B2B集成，實現RosettaNet標準中的訂單管理部分，并通過項目的實施培養(yǎng)內部的開發(fā)團隊，讓他們通過與系統集成商的共同開發(fā)，掌握關于B2B集成的技術、方法等；第二步是用一年到兩年的時間由內部的開發(fā)團隊完成與余下有需要的大供應商的B2B集成，并將應用標準的范圍擴大到預測及其它支持VMI(VendorManagedInventory，供應商管理庫存)的流程：第三步在第二步中期開始，由內部的開發(fā)團隊逐步完成與有需要的大客戶的B2B集成，實現RosettaNet標準和其它標準中對供應鏈有價值的流程。表4一l詳細描述各個步驟。表4—1：短期目標的實施步驟步驟團隊組成時間供應鏈伙伴范圍l系統集成商為主，內部開發(fā)團隊為輔三個月I公司RosettaNet標準中的訂單流程2內部開發(fā)團隊一年到兩焦余下的有需要的大供應商RosettaNet標準中的訂單和預測流程3內部開發(fā)團隊從第二步中期開始有需要的大客戶RosettaNet標準和其它標準(如EDI)中的有價值的流程第五章H公司基于RosettaNet標準的B2B集成RosettaNet標準介紹RosettaNet聯盟是一個于1998年2月由40家領先的IT企業(yè)發(fā)起創(chuàng)立的自籌資金、非盈利組織154】。目前，全球已有超過530131家領先的電子元器件(ElectronicComponents，EC)，信息技術(InformationTechnology，IT)，半導體制造(SemiconductorManufacturing，SM)以及解決方案提供商(SolutionProvider，SP)加入到RosettaNet聯盟中。它們致力于創(chuàng)造、實施并推動開放的電子商務流程標準RosettaNet。RosettaNet就好像電子商務中使用的共同語言，在全球范圍內，把位于供應鏈上各個合作伙伴的業(yè)務流程有機的整合起來。RosettaNet這個名字來源于古埃及一塊奇妙的Rosetta石頭。1799年，拿破侖軍隊中的一名士兵在埃及一個名叫Rosetta的小城附近發(fā)現了這塊黑色的厚玄武巖大石板，石板上刻了三種公元前196年的不同文字，但卻表達著同一意思。盡管石頭上的字本身沒有太重要的含義，但根據其上的希臘文，科學家們能夠推知其余兩種埃及象形文字的意義，這給人們了解古象形文字找到了突破口。就像這塊遠古石頭一樣，RosettaNet要打破在電子商務交易中出現的語言不通的障礙。通過建立一種全球通用的電子商務語言，讓供應鏈上的每個參與者都能用一種語言(標準)來交流。不管是動態(tài)而靈活的交易網絡、極富效率的運營操作，還是嶄新的商業(yè)機會，RosettaNet都能讓企業(yè)盡享數字經濟之利。而這一切，其對于企業(yè)帶來的收益都是可以被量化的，會對全球高科技貿易的發(fā)展起到至關重要的作用。而RosettaNet的目標正是通過開放的商業(yè)流程標準，促使橫跨全球高科技供應鏈大規(guī)模采納B2B集成，致力于減少庫存總量，降低貿易處理費用和縮短市場進入時間。結構簡介在電子商務交互的環(huán)境下，貿易伙伴間的商務信息通過Internet進行交換——HTML／xML好比是字母表，電子商務應用程序好比是執(zhí)行電子商務流程的工具。然而，構成電子商務流程所需的詞匯、語法和對話的缺乏，使人們產生了對標準的強烈需求。如圖3一l所示的RosettaNet結構，RosettaNet的商業(yè)和技術詞典提供了電子商務詞匯，RosettaNet實施架構(RNIF)提供了語法，而RosettaNet貿易伙伴接口流程(PIP)則提供了對話的標準。RosettaNet標準直接建立在企業(yè)的具體應用上，建立跨越各公司獨立邊界的電子商務框架以提高商業(yè)流程標準在整個業(yè)界的互操作性能。如圖3—2所示：RosettaNet詞典(Dictionary)為供應鏈中的企業(yè)開展業(yè)務提供了一個公共平臺。企業(yè)不再需要費力獨自開發(fā)，同時也解決了因每個企業(yè)定義的術語不統一而帶來的采購流程中的困惑。RosettaNet詞典包括RosettaNet商業(yè)詞典和RosettaNet技術詞典；RosettaNet實施架構(RNIF)核心規(guī)范提供了快速有效實施RosettaNet標準的交換協議貿易伙伴服務器之間的信息交換做出了專門的定義；伙伴接口流程(PIP)描述了供應鏈中兩個貿易伙伴之間的活動、決策及交互關系，專門規(guī)定了系統與系統之間基于XML的對話，以描述貿易伙伴間的商業(yè)流程。項目管理：按照上一章中分析的H公司在采購中遇到的主要問題和在電子商務方面的規(guī)劃，H公司實施了基于RosettaNet標準的電子采購項目。本章首先明確項目的目標與范圍，然后從組織管理和風險控制方面說明應如何管理項目的實施，接著對項目的需求進行詳細分析、設計總體架構和流程，最后評估項目的成果，其中重點是流程設計和項目成果這兩方面。5．1項目目標與范圍按照H公司的規(guī)劃，本項目的目標是建立與I公司的B2B集成，實現與I公司的訂單流程的實時同步，提高供應鏈的采購效率，通過實施培養(yǎng)本公司的實施團隊。由于I公司擁有豐富的RosettaNet應用經驗，同時又極力推動H公司與其進行B2B集成，答應盡力協助H公司實施B2B集成。因此，選擇與I公司的B2B集成作為第一個試點。而訂單管理又是RosettaNet標準中最成熟和應用得最多的(如圖5一1)，因此把一期工程的實施范圍限定在訂單流程。Order42％圖5一l：RosettaNet的應用比例5．2組織管理5．2．1項目實施方法軟件開發(fā)過程將人、工具和規(guī)則集合在一起，是一個將用戶的需求轉化為軟件系統所需要的活動的集合。在一個成熟的軟件開發(fā)過程中，軟件技術人員開發(fā)和維護軟件及其相關產品(如項目計劃、設計文檔、代碼、測試方案和用例以及用戶手冊等等)，軟件開發(fā)過程質量的好壞很大程度上決定了軟件產品的質量。任何項目都會涉及到一定的風險、不管開發(fā)團隊經驗如何，都絕不可能預知所有的風險。如果能在生命周期中盡早確保避免了風險，那么計劃自然會更趨精確。普通的瀑布式開發(fā)模型將軟件開發(fā)的風險集中到最后，容易造成項目的失敗。因此人們提出了迭代的開發(fā)模型(如圖5—2)。圖5--2：迭代的開發(fā)模式而迭代的開發(fā)具有如下的特點：允許需求變更、逐步集成、及早降低風險、有助于公司學習和提高、提高復用性、易于生成強壯的產品、迭代的流程自身可以在實施中改進。本項目的許多特點，如國內實施先例極少、缺乏熟悉的技術人員(整個團隊中只有一位專家實施過類似的項目)、需要跨公司合作(與I公司的實施小組合作)、牽涉公司內部的多個部門(如規(guī)劃、采購、信息技術等)、涉及的IT技術很多(如ERP、數據庫、EAI、XML、RosettaNet、加密和安全等等)，使得本項目不確定因素很多，因此更加適合采用迭代的開發(fā)模式。5．2．2項目組織項目的完成需要項目參與各方在實施過程中緊密合作來實現具體的目標。雙方應本著同舟共濟的態(tài)度去參與此項目。參與的各方都對項目的成敗起著關鍵的作用。本項目由四家公司(H公司、I公司、B2B集成產品廠商、系統集成商)共同完成，因此項目的組織管理尤其重要。本項目的成員組成及職責如表5—1：表5—1：項目的人員組成及職責角色來源項目組成員職責領導小組H公司相關部門(采購部、規(guī)劃部、信息部)、I公司相關部門(銷售部、信息部)、B2B集成產品廠商、系統集成商的負責人制訂項目策略，負責項目重大問題的決策；審定項目計劃，關注并指導項目管理；資源調配和協調。項目經理H公司采購部、系統集成商各派一人擔任總體控制項目實施和決策；項目需求控制責任人；資源調配和協調；負責組織項目從啟動、實施到推廣全過程的開發(fā)與管理工作；保證項目按時按質完成；組織和管理項目組的人力和其它資源。技術人員H公司信息部、系統集成商項目的需求分析，方案設計，開發(fā)，測試，投運及培訓和項目文檔編寫。業(yè)務人員H公司采購部、I公司銷售部配合需求分析；參與測試計劃的制定，參與案例測試，協助完成相關文檔；協助項目方案確認，項目驗收；供應商協調。支持人員H公司信息部、I公司信息部、B2B集成產品廠商專家協助完成與服務器、操作系統、網絡安全、數據庫管理、加密、ERP管理等有關的工作；協助完成B2B集成產品的安裝、配置和測試工作。在項目實施中，全部資源均為項目的可用資源。在資源可用的前提下，所有人員均應服從為完成項目而下達的任務單。各種資源的調用請求由項目經理發(fā)出。同時，由于項目涉及的公司和部門很多，因此項目團隊成員之間以及項目團隊與其它部門、公司之間的溝通會非常重要。第五章H公司基于RosettaNet標準的B2B集成5．3風險管理5．3．1風險定義為了將項目不能預計到的未來事項的影響控制在最低程度，表5—2逐項列出能夠影響整個項目成敗的關鍵問題、技術難點、資源保障等因素，以定義項目的風險，同時指出這些問題對項目的影響。表5—2：項目可能遇到的風險序號描述級別頻率1軟件廠商選擇不當，造成項目的實施工作量增大，項目可擴展性差。由低2軟件產品廠商不能提供有效的技術支持，造成項目進度緩慢或者項目延期。中低3項目的主要開發(fā)人員不熟悉相關的技術和業(yè)務，導致項目進展緩慢。由高4項目組的主要成員變更，導致項目延期。中低5項目組的支持人員不是全職投入到本項目，因等待他們而延誤整個項目的進度。中．．上．局6涉及到LEVELl、2、3的測試，需要供應商的相關人員配合測試，溝通和協調難度比較大，可能導致項目延期。中中5．3．2風險管理計劃針對以上風險可能帶來的結果，表5—3提出了應變原則，制定出規(guī)避風險的措施和計劃，同時在項目運作過程中將對這些措施不斷進行調整和更新，重大問題將給出詳細的解決方案并提交項目領導小組評審。表5—3：項目風險應對措施和計劃序號描述措施計劃1軟件廠商選擇不當項目組在軟件廠商的選擇上慎重選擇，多閱讀相關資料，多調研，以更好地了解情況。和多方軟件廠商進行多輪溝通和交流2軟件提供商不能提供有效的技術支持在商務談判中把技術支持部分包括進去，把顧問支持列入選擇條件之一把顧問支持列入商務談判3項目的主要開發(fā)人員不熟悉相關的技術和業(yè)務在項目開始時對項目開發(fā)人員及后備人員進行脫產培訓，在項目實施過程中爭取軟件廠商的技術開發(fā)人員在現場培訓。把培訓列入商務談判；安排脫產培訓。4項目組的主要成員變更加強項目組的內部溝通，盡快讓新成員熟悉項目相關工作；爭取讓更多的人員參加脫產培訓，以保證充足的能迅速上手的后備人員。加強與新成員的溝通；爭取安排盡量多的人員參加脫產培訓。5項目組的支持人員不能全職投入加強與相關支持人員和相關部門負責人的溝通，爭取他們的支持，工作計劃盡量合理、周全。制定周全的工作計劃，并盡早通知相關的支持人員和部門負責人6測試需要供應商相關人員的配合和I公司多交流，溝通，建立有效的問題反饋機制，指定項目的測試計劃，確保測試人員投入。制定詳細的測試計劃并盡早向I公司通報。5．4需求分析根據上述系統目標要求，結合H公司各種信息資源的現狀和未來發(fā)展的規(guī)劃，需要從以下幾方面(企業(yè)消息總線、適配器、應用集成層、業(yè)務流程集成、B2B集成、歷史數據和商業(yè)標準)的功能要求，構造H公司的B2B集成平臺。5．4．1企業(yè)消息總線由于B2B集成系統需要與ERP系統進行交互，并且要跨越H公司的防火墻與I公司的B2B集成系統交換數據，考慮到今后與其它系統的集成，因此它必須應用企業(yè)消息總線平臺進行數據的發(fā)送和接受，而且消息總線平臺的消息必須可以穿越防火墻，與放在防火墻停放區(qū)的服務器交換信息。5．4．2適配器H公司正在使用的ERP系統是Oracle公司的產品，訂單管理只是其中的一個模塊。因為ERP系統的龐大而復雜，任何部分的改動都可能影響整個系統的運行，進而影響整個企業(yè)的正常運作。而且H公司的ERP已經良好運作很長時間，業(yè)務部門都比較滿意。所以本項目不能對ERP系統進行任何的修改?；谶@個原因，同時考慮到今后可能還要與其它系統連接，因此必須使用適配器，使ERP系統可以實時地發(fā)布本系統中需要發(fā)布的數據并接收其他系統對本系統有用的數據。5．4．3應用集成層由于B2B集成系統和ERP系統以及今后可能需要集成的系統都需要發(fā)布和接收消息總線層的消息，因此需要使用應用集成層來管理這些消息的來源和目標。更重要的是，ERP系統或其它系統發(fā)布和接收的數據跟B2B系統發(fā)布和接收的數據的格式(包括名稱、類型、長度甚至內容等)不可能是一致的，因此必須通過應用集成層來完成這些數據的格式轉換和封裝。5．4．4業(yè)務流程管理基于前述的原因，本項目不能修改原有的ERP系統的業(yè)務邏輯和功能模塊，但是，從I公司回來的數據又需要實時地反饋到ERP系統中，因此需要根據原來ERP系統中的業(yè)務邏輯，通過應用集成層把數據轉換成ERP系統能夠接受的格式數據，經適配器發(fā)到ERP系統中。這相當于通過EAI完成原來ERP中部分原來由人工完成的工作流環(huán)節(jié)，但又不需要ERP系統作任何改動。5．4．5B2B集成因為外部公司經過Internet發(fā)送過來的數據需要經過防火墻才能到達B2B集成系統，而H公司基于網絡安全的原因又不允許外部數據直接到達內部的服務器，所以系統的一部分必須安裝在防火墻的停放區(qū)內，通過它接收合作伙伴發(fā)送過來的消息，并由消息總線發(fā)送回企業(yè)內部的B2B集成層，在解密(由于通過Internet來傳送信息，為保護商業(yè)秘密，發(fā)送和接收的信息都必須加密)后再發(fā)送給應用集成層。而應用集成層通過消息總線發(fā)送來的消息，需要由B2B集成層按照消息的內容辨識出消息的目的地，然后把消息加密后發(fā)送到正確的公司。5．4．6歷史數據由于一張訂單可能需要經過多次修改，而在ERP系統中也沒有相應的功能用于保存歷史數據，因此需要設立一個歷史數據庫用于保存B2B集成的各個流程的運轉歷史信息，供日后查詢和監(jiān)督。事實上，為了保證交易的公平，有的B2B集成項目還把歷史數據存放在第三方的數據庫中。此外，為了方便用戶查詢歷史，還需要開發(fā)相應的查詢界面5．4．7商業(yè)標準H公司和I公司分屬于不同的國家，使用不同的語言，業(yè)務流程存在差異，甚至使用的ERP(工公司用的是SAP的ERP產品)也不一樣，因此必須使用相同的商業(yè)標準來交換信息。不過由于H公司和I公司都屬于電子設備制造業(yè)，并且I公司就是RosettaNet的發(fā)起者，所以RosettaNet標準就成為不二之選了。5．5系統架構(系統設計)根據需求分析，可以得出B2B集成項目的整體結構如圖5—3，其中兩家公司各自的EAI平臺負責集成本企業(yè)內部的應用系統，并將相關的數據轉換后與B2B集成模塊交換，而兩家公司的B2B集成模塊則負責相互之間交換數據和完成公共流程。H公司的EAII公司的EAIRosettaNetforB2Bintegration圖5-3：B2B集成的整體結構5．5．1邏輯結構按照需求分析設計出H公司的B2B集成系統的邏輯結構圖【63】如圖5—4：圖5--4：B2B集成的邏輯結構圖其各部分的作用如下：Adapter：數據存／取，從OracleERP系統中取得訂單及相關數據，將I公司等供應商反饋的信息寫到ERP和歷史數據庫中。DataMapping：數據轉換，將Adapter獲得的訂單數據轉換為RosettaNet標準中定義的訂單數據(如3A4定義的訂單數據格式，3A8定義的訂單更改數據格式)，或將從供應商反饋回來的數據轉換成H公司ERP系統的數據格式；數據轉發(fā)，將從Adapter發(fā)來的數據轉換后發(fā)送到B2BConnect，將從B2BConnect發(fā)來的數據轉換后發(fā)送到Adapter。B2BConnect：存在兩個過程。正向過程(H公司一>I公司)：數據接收，從DataMapping接收數據；數據加密，將數據用H公司的私鑰(1)進行加密；數據打包，將轉換之后的數據打包；數據發(fā)送，將打包后的數據發(fā)送出去(HTTP／HTTPS協議，過防火墻)。反向過程(I公司-->H公司)：數據接收，從I公司接收數據(HTTP／HTTPS協議，過防火墻)；數據解包，將接收的數據進行解包：數據解密，將數據用I公司公鑰進行解密；數據發(fā)送，將解密的數據發(fā)送給DataMapping。(1)公鑰和私鑰就是俗稱的不對稱加密方式，公鑰和私鑰是成對生成的，其原理是用公鑰加密的內容只能用私鑰解密，用私鑰加密的內容只能用公鑰解密，并且不能使用私鑰。以本案例為例：I公司只有使用H公司提供的公鑰才能解密H公司發(fā)來的加密數據，同樣，H公司也只有使用I公司提供的私鑰才能解密I公司發(fā)來的加密數據。辭只使用輯密第五章H公司基于RosettaNet標準的B2B集成5．5．2系統處理過程進一步分析系統的運作，可以得出整個B2B集成系統的處理過程如圖5—5，H公司I公司存放反饋信息圖5--5：H公司發(fā)送和接受訂單信息的過程各個步驟的處理如下：l、Adapter實時獲取ERP系統中剛批準訂單的數據；2、將訂單數據按Rosett~uNet標準規(guī)定的格式轉換為XML，并加入本公司的DUNS號碼(1)；3、將XML數據用H公司私鑰加密，打包發(fā)送給I公司；4、I公司內部進行處理(對H公司方透明)；5、H公司方接收數據，進行數據解包，解密(用I公司公鑰)；6、將反饋的數據轉成H公司ERP系統的數據格式；7、將轉換后的數據存入ERP系統；8、將I公司發(fā)來的數據存入歷史數據庫中。5．5．3解決方案經過廣泛的調研和詳細的論證，本項目最后采用了世界上最大的獨立EAI廠商--TIBCO公司的解決方案(I公司選用的也是TIBCO的解決方案)，其架構圖如圖5—6。(1)由鄧白氏公司制定并組織實施的國際性的廠商標識代碼，共兩層九位，第一層8位采用流水號，第二層為校驗位，全數字，針對世界范圍內的各種廠商，是電子商務中一個國際認可的公司識別符號。圖5--6：H公司的B2B集成系統架構圖各部分軟件的功能如下：TIBCOBusinessConnect：B2B服務器，提供與供應鏈伙伴的B2B服務器的連接，它引入RosettaNet標準，并按標準完成數據傳輸，數據加密等工作。TIBCOBusinessConnect—RosettaNetProtocol：負責提供RosettaNet標準的定義功能，包括公共流程(PublicProcess)的定義執(zhí)行。這是一個針對RosettaNet協議的插件，如果今后有需要，還可以加入其它標準(如ebXML、EDI等等)的插件。TIBCOBusinessWorks：是TIBCO內部流程(PrivateProcess)引擎，完成RosettaNet標準以外的流程定義及服務，它需要引入RosettaNet標準格式，把ERP中的訂單數據轉換成RosettaNet標準的格式。另配有Administrator，可以監(jiān)控系統及流程運行狀況。TIBCOAdapterforOracleApplications：負責把OracleERP系統和消息總線之間的信息交互。使OracleERP系統可以與B2B集成系統對話。TIBCORendezvous：消息中間件，負責完成底層消息的傳送。防火墻內的軟件：由于H公司內部的服務器不能直接訪問Internet，所以需要在防火墻的停放區(qū)有一個代理服務器(Proxy)把數據傳送給I公司，同樣，第48頁，共68頁第五章H公司基于RosettaNet標準的B2B集成從I公司發(fā)過來的數據不能直接到達內部的服務器，所以需要在防火墻的停放區(qū)設置一個BusinessConnect的影子接收來自I公司的數據，再把數據傳送回內部的服務器。這兩個軟件在物理上可以安裝在同一個服務器。5．6流程設計(流程再造)盡管RosettaNet標準對商業(yè)流程有比較嚴格的定義，但是在細微之處實施的公司還是可以根據自己的實際情況進行靈活設計，因此在項目實施時進行B2B集成的兩家公司需要有良好的溝通，以確定雙方都認可的流程。本項目就根據I公司和H公司的實際情況，經過許多輪的會議后(由于I公司負責本項目的技術人員本身也不是十分熟悉流程)，才最終敲定流程。限于篇幅，本文僅對訂單管理中的部分流程(發(fā)出采購訂單3A4、訂單更改通知3A7和訂單更改3A8)進行討論。5．6．1約定流程的運作是建立在伙伴之間充分信任的情況下，因此雙方必須遵守一些公共的商業(yè)規(guī)則。如：賣方提供的存貨量和生產能力是真實的。當然，也有一些細節(jié)可以由雙方自行約定，如有的供應商對客戶是完全信任的，在流程結束而商務合同尚未簽訂就開始生產客戶訂購的產品，但有的供應商就必須在簽訂合同之后才安排相應產品的生產。5．6．2訂單結構一張訂單通常包含三層：第一層是訂單頭，包含訂單號、發(fā)出日期，訂單類型、供應商名稱等等，RosettaNet標準還會在訂單之外包上一些信息，如客戶和供應商的一些特殊信息，這些都可以視作訂單頭的信息；第二層是訂單行(LineItem)，一張訂單可以包括多個訂單行，列出本訂單需要的產品，包括訂單行號、產品編號、貨幣名稱、價格、數量、總價、產品單位、供貨日期和供貨地點等等(其中，貨幣名稱、產品單位等RosettaNet標準都有明確的命名規(guī)定)；第三層是訂單子行(SublineItem)，因為有的產品可能不是同時到貨，因此一個訂單行可以有多個訂單子行，其包含的信息與訂單行類似，但訂單子行的一些數據的匯總(如總價、數量)應該等于訂單行相應欄目的數據。但本項目存在一個問題：H公司的ERP只允許訂單有兩層，因此同一產品要是有不同的供貨日期等要求則拆成兩個訂單行，但RosettaNet標準和I公司的ERP系統中的訂單都是三層的，因此在數據轉換時要做一些特殊的處理一在發(fā)數據時把同一產品合并到一個訂單行，在收數據時若一個訂單行中有子行，則需要把該訂單行分拆成若干個訂單行再存入H公司的ERP。5．6．3發(fā)出采購訂單流程3A4發(fā)出采購訂單流程(3A4)用于向供應商發(fā)出新的訂單，并根據供應商的答復(通常在一兩分鐘內)進行相應的處理，其流程如圖5—7。圖5-7：發(fā)出采購訂單流程各個步驟的處理如下：1、ERP系統中通過新訂單，觸發(fā)本流程。2、B2B集成系統將新訂單數據轉換成RosettaNet標準中規(guī)定的3A4PurchaseOrderRequest格式的XML，發(fā)送給供應商，并等待供應商的收到確認，若在指定時間內沒收到確認，則重發(fā)到收到確認為止。3、接收供應商發(fā)來的答復3A4PurchaseOrderConfirmation，存入到歷史數據庫，同時把RosettaNet標準的答復轉換成ERP系統的格式。供應商在收到訂單后會馬上根據其ERP系統中的數據計算是否能滿足客戶的要求，并給與3A4的答復(通常在一兩分鐘之內完成)。4、判斷供應商是否拒絕整張訂單，若是則轉到5，否則轉到8。RosettaNet標準規(guī)定可以拒絕整張訂單，也可以拒絕其中的某些項目，實際情況中發(fā)生比較少，通常是由于產品已經停產等原因，但是如果