建筑集團(tuán)年績效管理體系操作手冊

51/51目錄第一部分:績效治理體系總則一、績效治理目的二、績效治理原則三、績效考核機(jī)構(gòu)四、績效考核分工五、績效考核內(nèi)容六、績效考核標(biāo)準(zhǔn)七、績效考核范圍八、績效考核周期九、績效考核面談十、績效考核申訴第二部分:績效治理操作指南流程一：績效目標(biāo)打算的制定 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) 流程三：績效考核的綜合評估 流程四：績效考評結(jié)果的運(yùn)用第三部分:績效治理工具表格一、《公司、部門、個人年度績效考核表》二、《公司、部門、個人月度績效考核表》第一部分:績效治理體系總則績效治理理念績效治理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，通過讓職員設(shè)定目標(biāo)，上司提供指導(dǎo)與評估，對業(yè)績予以及時評價(jià)、反饋的一個持續(xù)溝通、改進(jìn)過程。傳統(tǒng)的績效治理對職員的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要緊來自上司事后的裁判,而不是雙方事先協(xié)商的承諾;職員改善績效的動力要緊來自于利益的驅(qū)使和對懲處的懼怕;職員把考核當(dāng)作是“秋后算帳”,把抵制的矛頭,直接針對充當(dāng)警察的治理者。現(xiàn)代企業(yè)的績效治理越來越強(qiáng)調(diào)職員是考評的“主體”,而不是“宰體”;治理者是“教練”，不僅僅是職員業(yè)績和能力的“評判者”,更是業(yè)績改善和提高的推動者;治理者的成功不是靠單一的考核工具,更不是靠單個人的業(yè)績，而是靠建立、健全系統(tǒng)的績效治理體系,靠團(tuán)隊(duì)制造的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標(biāo)?？冃е卫砟康目偰康氖翘岣咂髽I(yè)績效和競爭力,提升職員能力和價(jià)值,具體而言:1、通過業(yè)績導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，使公司、部門與職員個人目標(biāo)達(dá)到高度統(tǒng)一，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、理順公司各職能部門的職責(zé)，明確職員各自崗位的績效目標(biāo),提高工作效率。3、強(qiáng)化治理者的日常治理職能，促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、充分溝通、正確引導(dǎo)職員行為的工作方法和適應(yīng)。4、通過對職員的業(yè)績及素養(yǎng)的評價(jià)，促使職員養(yǎng)成“自我治理”、“自我約束”的適應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的同時,達(dá)到提升職職員作能力的目的。5、為獎金分配、職務(wù)升降、職員培訓(xùn)等人事治理工作提供依據(jù)?？冃Э己嗽瓌t自我考核與上級考核相結(jié)合;職責(zé)考核與打算考核相結(jié)合;定量考核與定性考核相結(jié)合;過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合;業(yè)績考核與素養(yǎng)考核相結(jié)合;考評結(jié)果與分配任用相結(jié)合?？己私M織機(jī)構(gòu)考評小組:負(fù)責(zé)組織集團(tuán)月度、年度績效考核工作。組長:總裁副組長:人事行政總監(jiān)評委:運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工程總監(jiān)工作成員：人力資源部經(jīng)理（負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)績效考評）打算督辦、考評專員(提供考評數(shù)據(jù)、考核服務(wù))；部門(子公司)經(jīng)理：負(fù)責(zé)組織本單位職員月度、年終考核?？冃е卫砺氊?zé)分工:績效考核內(nèi)容A.個人年度績效目標(biāo)責(zé)任書個人月度打算業(yè)績考評表B．公司、部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書公司、部門月度打算績效考核表績效等級標(biāo)準(zhǔn)績效等級目標(biāo)等級定性等級定量等級考分等級A挑戰(zhàn)值專門中意5分4.6-5分B目標(biāo)值中意4分4.0-4.5分C門檻值差不多中意3分3.6-3.9分D門外值待提高2分2-3.5分目標(biāo)等級定義:挑戰(zhàn)值:高于原定的目標(biāo)值;目標(biāo)值:達(dá)到原定的最高值;門檻值:達(dá)到原定的最低目標(biāo)值;門外值:未達(dá)到原定的最低目標(biāo)值。加分標(biāo)準(zhǔn):1、超出公司、部門(個人)當(dāng)月(年)度考核制定的最高評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);2、超出公司、部門(個人)當(dāng)月(年)制定的打算之外的重要工作;3、為集團(tuán)在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽(yù)。減分標(biāo)準(zhǔn):1、給集團(tuán)造成經(jīng)濟(jì)損失和不良后果的;2、在月(年)度考評中有弄虛作假行為,經(jīng)查屬實(shí)的?？冃Э己朔秶己朔秶偛扛鞑块T、項(xiàng)目公司、建筑公司全體職員。職員考核分類如下：A類職員：集團(tuán)副總裁、總監(jiān)、總裁助理。B類職員：總部各部門負(fù)責(zé)人(包括部門副經(jīng)理)、項(xiàng)目公司、建筑公司領(lǐng)導(dǎo)(可自行組織對各部門、部門經(jīng)理考核)。C類職員：主管以下各級職員?？冃Э己酥芷诳己朔秶?對象時期考核周期結(jié)果考核周期公司、部門考核1月1次/12次1年1次A級職員1月1次/12次1年1次B級職員1月1次/12次1年1次C級職員1月1次/12次1年1次績效考核面談1.考核結(jié)束，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和講明考核結(jié)果，在3個工作日內(nèi)進(jìn)行績效面談；2.績效面談應(yīng)做到及時、公正、客觀，重點(diǎn)在于關(guān)心職員改善績效,提高團(tuán)隊(duì)總體績效水平；3.績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表,并在評分表上簽字，交至人力資源部歸檔。績效考核申訴考核結(jié)束后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在人力資源部將考核結(jié)果反饋后的3個工作日內(nèi)填寫《考核申訴表》，向人力資源部提出書面申訴。人力資源部對申訴資料進(jìn)行調(diào)查，在將調(diào)查結(jié)果和處理意見報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核及總裁審批后,確定維持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果第二部分績效治理操作指南績效治理是上司與下屬圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)溝通、提供正式或非正式的跟蹤反饋意見，并通過評估、回報(bào)，不斷提升能力、改善績效的雙贏過程。一般的操作流程如下:12月初12月中12月底1月中制定績效目標(biāo)公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)12月初12月中12月底1月中制定績效目標(biāo)公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)簽定目標(biāo)責(zé)任書個人制定年度績效目標(biāo)簽定目標(biāo)責(zé)任書個人制定年度績效目標(biāo)部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)績效跟蹤反饋檢查績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度分析績效目標(biāo)偏差緣故分析績效目標(biāo)偏差緣故召開公司協(xié)調(diào)會制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤打算召開公司協(xié)調(diào)會制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤打算12月中12月底12月底12月底底12月中12月底12月底12月底底年終績效考評撰寫年終績效總結(jié)報(bào)告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評估年度績效目標(biāo)結(jié)果舉辦述職報(bào)告會評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)舉辦述職報(bào)告會評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)1月初1月中1月底1月底考評結(jié)果運(yùn)用1月初1月中1月底1月底考評結(jié)果運(yùn)用公布月年考評排名榜評選先進(jìn)職員、部門確定晉升、晉級人員評選先進(jìn)職員、部門確定晉升、晉級人員進(jìn)行總結(jié)表彰會進(jìn)行總結(jié)表彰會績效治理體系的每一個流程都應(yīng)達(dá)到一定的目的，取得相應(yīng)的成果。每一流程操作過程中，都有相應(yīng)的工具關(guān)心治理者完成時期任務(wù),具體內(nèi)容如下圖所示：流程一:年度績效目標(biāo)的制定流程一:年度績效目標(biāo)的制定12月初12月中12月底1月中制定績效目標(biāo)12月初12月中12月底1月中制定績效目標(biāo)公司制定年度績效目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)部門制定年度績效目標(biāo)簽定目標(biāo)責(zé)任書個人制定年度績效目標(biāo)簽定目標(biāo)責(zé)任書個人制定年度績效目標(biāo)第一步:制定集團(tuán)年度績效目標(biāo)一、制定集團(tuán)年度績效目標(biāo)目的:在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，應(yīng)向所有職員清晰地傳達(dá)集團(tuán)經(jīng)營的績效目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施策略和所遵循的價(jià)值觀，使所有職員對集團(tuán)的經(jīng)營理念有一個共同的認(rèn)識、對進(jìn)展方向有一個共同的目標(biāo)。這是制定集團(tuán)年度績效目標(biāo)的第一步。因此,集團(tuán)和子公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。二、制定集團(tuán)績效目標(biāo)打算程序:步驟1：高層回憶總結(jié)并確定中長期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)高層在新年績效目標(biāo)制定前，應(yīng)認(rèn)真回憶總結(jié)集團(tuán)上一年度績效目標(biāo)的達(dá)成率，確定集團(tuán)是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。進(jìn)而制定或修改企業(yè)的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)(必須是可衡量的，以指導(dǎo)今后年度打算的制定),這是制定集團(tuán)年度績效目標(biāo)的前提條件。步驟2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)建立科學(xué)決策機(jī)制重點(diǎn)是細(xì)致分析集團(tuán)的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部治理的優(yōu)劣勢，高層通常能夠或聘請外部顧問兼任公司獨(dú)立董事,或經(jīng)常邀請專家針對各個項(xiàng)目召開專業(yè)評審會，為制定詳細(xì)的年度績效目標(biāo)提供專業(yè)性指導(dǎo)建議,借此逐步建立集團(tuán)內(nèi)部的科學(xué)決策機(jī)制。步驟3：成立打算編制小組編制集團(tuán)年度績效目標(biāo)依照集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡記分卡(詳見附件工具)，每年12月1日前，由行政部牽頭組織成立下一年度公司工作打算編制小組，分工起草下年度《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》;12月1日至15日間，行政部組織各部門負(fù)責(zé)人與主管領(lǐng)導(dǎo)共同就下年度《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》進(jìn)行討論修改;12月20日前，工作打算編制小組將《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)辦公會討論定稿。步驟4：編制集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)的工作打算把定稿的《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》下發(fā)到各部門、項(xiàng)目公司、子公司,讓其依照《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》，制定各自的《年度績效目標(biāo)》;依照集團(tuán)審批通過的《年度績效目標(biāo)》,制定實(shí)現(xiàn)各自績效目標(biāo)的工作打算,把各自的工作打算匯總即構(gòu)成集團(tuán)年度工作打算。三、制定績效目標(biāo)的方法戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定年度績效目標(biāo)的前提條件,集團(tuán)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)往常必須對集團(tuán)內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，應(yīng)采納討論會方式來回答下列四類問題：1．集團(tuán)在以后的一年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？應(yīng)如何區(qū)分他們的輕重緩急？2.集團(tuán)期望在客戶心中樹立如何樣的企業(yè)形象？客戶最期望公司從那些方面為他們提供增值服務(wù)？如何才能留住核心客戶？3.通過如何樣的內(nèi)部運(yùn)作流程，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？集團(tuán)需要在那些方面作出調(diào)整？4.為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，集團(tuán)需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新?需要具備哪些戰(zhàn)略能力與職員素養(yǎng)？如何衡量我們是否具備了這些能力？四、集團(tuán)績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵在對財(cái)務(wù)、客戶(市場)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個維度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層能夠?qū)⑵胶庥?jì)分卡作為監(jiān)控、治理公司業(yè)績的晴雨表。集團(tuán)績效目標(biāo)是否能夠成功實(shí)施，要緊取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：高層決策者參與平衡計(jì)分卡的制定集團(tuán)的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人,并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制每個目標(biāo)是否有合理的資源配置每個目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動方案高層是否會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整第二步:制定部門(子公司)績效目標(biāo)一、制定部門(子公司)績效目標(biāo)目的:當(dāng)集團(tuán)年度績效目標(biāo)明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個部門(子公司)的通力合作。因此，各部門(子公司)必須結(jié)合集團(tuán)年度績效目標(biāo)對本部門(子公司)的工作要求,制定出能夠關(guān)心集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)的部門(子公司)績效目標(biāo)。二、制定部門(子公司)績效目標(biāo)程序:步驟1：高層與部門(子公司)經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會高層與部門(子公司)經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會，向他們溝通、解釋集團(tuán)目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論1)如何將集團(tuán)目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)分解;2)如何保證部門(子公司)之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，明確每個目標(biāo)的行動打算及完成時刻等。3)實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門(子公司)的阻礙及期望，確定下一個財(cái)年的預(yù)算。各部門(子公司)開始考慮如何依照集團(tuán)的績效目標(biāo),制定各自的績效目標(biāo)。步驟2：各部門(子公司)編制《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》各部門(子公司)依照《集團(tuán)年度績效目標(biāo)》、在12月25日前，編制《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》，報(bào)行政部匯總復(fù)核，總裁審批。保證部門(子公司)績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。步驟3：召開年度打算工作會議，簽定績效目標(biāo)責(zé)書1月15日前，召開年度打算工作會議，公司高層和各部門(子公司)經(jīng)理共同討論、確定公司和各部門年度打算，對每個目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人。由總裁與子公司、部門經(jīng)理簽署《XX公司年度目標(biāo)責(zé)任書》；《XX部門年度目標(biāo)責(zé)任書》,以此作為集團(tuán)考核各子公司、部門年度績效的依據(jù)。步驟4：制定實(shí)現(xiàn)部門(子公司)績效目標(biāo)的部門年度工作打算依照各自審批的《年度目標(biāo)責(zé)任書》,制定具體實(shí)施的年度工作打算,報(bào)集團(tuán)決策委員會審批后執(zhí)行。三、制定部門(子公司)績效目標(biāo)的方法在運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定完成集團(tuán)績效目標(biāo)后，集團(tuán)層面的業(yè)績指標(biāo)往往會由多個部門(子公司)共同承擔(dān)，因此，明確各自在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。各負(fù)責(zé)人與總裁應(yīng)該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標(biāo)的跨部門、跨公司的阻礙。在討論集團(tuán)績效目標(biāo)分解時,應(yīng)確定對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)最要緊責(zé)任的主導(dǎo)部門(子公司)，然后確定哪些部門(子公司)將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情況往往是無人負(fù)責(zé)。行政部應(yīng)參與該會議,保證集團(tuán)平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門(子公司)的合理性。確保集團(tuán)平衡計(jì)分卡有效分解的一個重要前提條件是總部各個部門明確其職責(zé)。維度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)部/成本部營銷/客服部設(shè)計(jì)/工程部行政人事部財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)當(dāng)集團(tuán)平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一般來講部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分：1、企業(yè)平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo);2、依照部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)。四、部門(子公司)績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵部門(子公司)績效目標(biāo)是集團(tuán)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此高層必須對其績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況緊密關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門(子公司)績效目標(biāo)是否能成功實(shí)施要緊取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：集團(tuán)高層決策者參與平衡計(jì)分卡的制定目標(biāo)是否在各負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的集團(tuán)目標(biāo)在各部門(子公司)的分解是否合理高層與每個部門(子公司)負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共識高層是否給予合理的資源配置是否有相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制每個目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動方案高層和各部門(子公司)是否會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整第三步:制定個人績效目標(biāo)一、制定個人績效目標(biāo)目的:在確定部門績效目標(biāo)之后,各部門經(jīng)理必須依照每一個人的崗位職責(zé),把部門的績效目標(biāo)逐一分解、落實(shí)到每一個人頭上,這既是保證實(shí)現(xiàn)部門績效目標(biāo)的需要，也是個人通過制造業(yè)績，獲得獎勵回報(bào)、能力提升,求得生存與進(jìn)展的需要。個人績效目標(biāo)通常由以下兩部分組成:1．業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)中最重要、部門目標(biāo)分解中最關(guān)鍵的部分，通常每年制定5至7個關(guān)鍵績效目標(biāo)為宜。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，以利于職員的進(jìn)展。2進(jìn)展目標(biāo)：進(jìn)展目標(biāo)往往與職員的任職技能、或公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。進(jìn)展目標(biāo)的制定能夠參考職位講明書的任職資格、核心素養(yǎng)模型、和技術(shù)勝任能力模型。一般以每年確定2至3個目標(biāo)為宜。它關(guān)于公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。二、制定個人績效目標(biāo)程序:步驟1：召開部門績效目標(biāo)打算協(xié)調(diào)會部門經(jīng)理在12月初左右組織職員參加部門會議，溝通部門的年度績效目標(biāo)和工作重點(diǎn)，檢查職員對部門和公司目標(biāo)的理解程度，關(guān)心職員了解來年部門的工作方向。討論1)如何分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo);2)明確跨部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體;3)個人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。步驟2：部門經(jīng)理與下屬共同制定職員個人年度績效目標(biāo)在12月中旬，直接主管應(yīng)該與下屬職員完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/進(jìn)展目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行達(dá)成共識。在12月31日前，讓職員依照本《部門年度目標(biāo)責(zé)任書》，編寫個人《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》報(bào)部門經(jīng)理審批。步驟3:簽定職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書部門經(jīng)理在審批完職員《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》后,召開部門會議,與每一個職員簽定《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》，作為每個職員月度、年度業(yè)績和綜合素養(yǎng)考核的要緊依據(jù)。并由個人、部門經(jīng)理、人力資源部各留一份。步驟4:編制實(shí)現(xiàn)個人年度績效目標(biāo)的年度工作打算依照部門經(jīng)理審批的個人《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,制定個人《年度工作打算》,分不交部門經(jīng)理和個人存檔。三、個人績效目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵職員的績效目標(biāo)責(zé)任書是直接上級與職員之間關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。要使這種承諾對雙方具有約束力,達(dá)到理想的效果,必須:雙方應(yīng)在責(zé)任書簽定往常,就目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方法、權(quán)重等重要指標(biāo)“事先”達(dá)成共識,幸免“事后”評價(jià)爭議;在執(zhí)行過程中，假如雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)峻分歧，上級應(yīng)尊重職員的意見,積極為職員完成目標(biāo)提供各種資源和實(shí)際關(guān)心,把精力花在解決當(dāng)前問題上,而不是把精力放在糾纏誰是誰非問題上;在目標(biāo)完成后,雙方應(yīng)對比年初制定的目標(biāo)值、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),逐一打分評價(jià),遇有指標(biāo)不明確的,上級應(yīng)主動與職員溝通、商協(xié),盡可能達(dá)成一致意見。對考評結(jié)果,該獎的獎,該罰的罰，以建立考評在職員心目中的權(quán)威。四、制定公司、部門、個人績效目標(biāo)的方法:A.SMART法績效目標(biāo)中制定的每一個目標(biāo)必須是“聰慧的(SMART)”，都具備以下特點(diǎn)：1.具體性(Specific)：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，關(guān)于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。如此的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞治理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動打算。2.可衡量性(Measurable)：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要幸免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。因此，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。3.實(shí)現(xiàn)性(Achievable)：關(guān)于被考評者來講，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進(jìn)績效的作用。4.相關(guān)性(Relevant)：關(guān)于職員來講，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，如此的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)如此的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.時限性(Time-Based)：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常治理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)依照進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。B．權(quán)重分配法:權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團(tuán)隊(duì)/個人整體業(yè)績的重要程度，它關(guān)心職員確立工作重點(diǎn)。分配權(quán)重的差不多原則是：1、權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位職責(zé)，以及個人進(jìn)展重點(diǎn)決定的。2、權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低，通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%。3假如權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義，假如權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡。4業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)減少;職能部門的職能指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大,非職能指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)減少。C、數(shù)據(jù)收集法:數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計(jì)是在績效治理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與職員應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。假如數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。假如數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。假如數(shù)據(jù)的來源可能有專門大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。經(jīng)理與職員提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議，必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證。行政、人事部及相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確認(rèn)。4．清單檢驗(yàn)法績效打算制定是否已完成以下內(nèi)容是否 是否差不多找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)? 假如缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)量指標(biāo) ？上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？上下級是否已對指標(biāo)值達(dá)成共識? 值達(dá)成共識？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？可由哪個部門提供？考核方法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)心作用？ 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)績效跟蹤反饋檢查績效目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度分析績效目標(biāo)偏差緣故分析績效目標(biāo)偏差緣故召開公司協(xié)調(diào)會制定調(diào)整目標(biāo)的打算召開公司協(xié)調(diào)會制定調(diào)整目標(biāo)的打算一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)的目的為了確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利實(shí)施,公司一方面需要通過設(shè)立專職打算督辦負(fù)責(zé)全程跟蹤檢查項(xiàng)目的總體進(jìn)度,通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開各部門協(xié)調(diào)會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差;另一方面需要通過對部門和個人實(shí)施月度績效考評,對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)/或打分,通過績效面談的輔導(dǎo)反饋和正負(fù)激勵，確保實(shí)現(xiàn)公司年終績效目標(biāo)。二、業(yè)績跟綜和反饋輔導(dǎo)程序:步驟1:編制部門(子公司)周打算,召開部門(子公司)周例會為了確保月度重要工作打算的順利完成,各部門(子公司)要建立周例會制度,如工程部門為了準(zhǔn)確掌控工程進(jìn)度,在制定了部門月度打算的基礎(chǔ)上,又進(jìn)一步制定內(nèi)容更加詳細(xì)的周工作打算,同時每周召開部門例會,分析、處理打算執(zhí)行過程中的各種問題,確保月度打算的完成。步驟2:編制部門(子公司)月度打算,召開集團(tuán)考評會各個部門(子公司)依照年初與集團(tuán)簽訂的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,每月初制定《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》報(bào)公司總裁審批。次月初，集團(tuán)考評小組召開考評會,依照各部門(子公司)上月《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》實(shí)際完成率和《部門(子公司)月度考評表》內(nèi)容進(jìn)行考評;各部門則依照每個職員每月初制定的《部門月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》和《職員月度考評表》,按照當(dāng)月實(shí)際完成打算的各項(xiàng)指標(biāo)，給每位職員量化打分,既作為考核職員當(dāng)月業(yè)績的評價(jià)依據(jù),也作為職員年度績效考核的積存分?jǐn)?shù)。通過這種月度考評形式,及時分析打算執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的緣故。步驟3:召開跨部門(公司)協(xié)調(diào)會，及時制定目標(biāo)調(diào)整打算關(guān)于考評中發(fā)覺的各類無法由單個部門(子公司)獨(dú)立完成的任務(wù),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要及時主持召開跨部門(子公司)協(xié)調(diào)會,召集各負(fù)責(zé)人討論解決措施,提供相應(yīng)的資源,制定調(diào)整目標(biāo)的打算,確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利完成。三、部門(子公司)月度考核方法(一)、考評程序:1、每月27日,各部門(子公司)經(jīng)理依照年度績效目標(biāo)打算、填寫下個月《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核,30日前報(bào)行政部。2、總裁在每月3日召開的集團(tuán)考評會上審批各部門(子公司)上報(bào)的《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》后,由打算督辦將集團(tuán)各部門(子公司)《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》匯總打印成文下發(fā),或掛在公司內(nèi)部局域網(wǎng)上公布,作為考核各部門(子公司)當(dāng)月業(yè)績的要緊依據(jù)。3．各部門(子公司)在每月30日前，由經(jīng)理將填寫完的《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》交給打算督辦復(fù)核打算完成率,將填寫的《部門(子公司)月度考評表》交給考核專員復(fù)核、填寫相關(guān)數(shù)據(jù)、計(jì)算得分。4、打算督辦在每月3日前,填寫上月度各部門(子公司)工作打算完成率得分和打算完成質(zhì)量加減分(+-1)建議，交主管領(lǐng)導(dǎo)審核、考評小組討論、審批。5、集團(tuán)考評小組組長在每月3日,負(fù)責(zé)主持召開集團(tuán)考評會議，對各部門(子公司)完成的月度打算和打算完成質(zhì)量進(jìn)行考評。(二)、考評職責(zé):1)考評組長職責(zé):主持公司月度、年度考評會；對考評小組有爭議的問題行使最終裁決權(quán);對投訴經(jīng)核實(shí)有效的部門的考核分進(jìn)行調(diào)整;對部門(子公司)下月度、下年度工作打算進(jìn)行審批;簽發(fā)部門(子公司)、職員月度、年度考績獎金分配表；簽發(fā)各部門(子公司)、全體職員績效考核月度、年度成績排行榜。2)副組長職責(zé):在組長缺席期間,受組長托付,代行組長職責(zé)。3)評委職責(zé):.對分管部門的月度工作進(jìn)行評議;對各部門(子公司)的加減分事項(xiàng)發(fā)表意見;對相關(guān)事項(xiàng)提出建議。4)工作成員職責(zé):1.人力資源部經(jīng)理職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)月度、年度整個考評體過程的組織協(xié)調(diào)2.打算督辦職責(zé):督查各部門(子公司)月度打算、編寫《打算督辦月報(bào)》;核對各部門(子公司)月度、年度打算完成率、打算完成得分；依照各部門(子公司)月度、年度打算完成質(zhì)量打加減建議分。3.考評專員職責(zé):按時完成集團(tuán)月、年度考評會議有關(guān)資料的預(yù)備、收集;核查、匯總、統(tǒng)計(jì)各部門(子公司)月、年度質(zhì)量考評分?jǐn)?shù);落實(shí)考評會議時刻、人員、場地、事項(xiàng);做好考評會議記錄、完成考評會議紀(jì)要;(注:考評組成員擁有表決權(quán),工作人員有建議權(quán),無表決權(quán))。5)職能部門職責(zé)1.人力資源部:負(fù)責(zé)集團(tuán)績效治理組織實(shí)施;收集、統(tǒng)計(jì)部門(子公司)內(nèi)部協(xié)作分;評部門(子公司)治理分；職員月度、年度績效工資、獎金計(jì)算;處理職員考評申訴。2.打算財(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)評部門治理費(fèi)用操縱分；負(fù)責(zé)職員月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。3.成本治理部負(fù)責(zé)評設(shè)計(jì)、工程、營銷部成本操縱分。(三)、考評會議議程：1.部門(子公司)負(fù)責(zé)人用5分鐘作本月度工作打算總結(jié)匯報(bào)和下月工作打算；2.打算督辦對該部門(子公司)作3分鐘打算完成情況和加減分建議講明；3.正、副組長分不對該部門(子公司)進(jìn)行2分鐘點(diǎn)評；4.部門(子公司)負(fù)責(zé)人退場；5.考核小組討論審核考核專員提交的各《部門(子公司)月度考核表》和打算督辦提交的加減分建議，討論各部門(子公司)月度考核得分,如有不同意見可提出修改各部門(子公司)月度考核得分建議；6.當(dāng)考核小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過,則接著維持考核專員核對過的各部門(子公司)月度考核分?jǐn)?shù);如修改意見獲得半數(shù)以上評委通過,即可修改各部門(子公司)月度考核分?jǐn)?shù);如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；7.討論、通過各部門(子公司)提交的下月《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》。8、考評會結(jié)束后，考核專員統(tǒng)計(jì)算出部門(子公司)月度考評得分，在1日內(nèi)整理出會議紀(jì)要報(bào)人力資源部經(jīng)理審核，2日內(nèi)報(bào)總裁審批簽發(fā)。9、部門(子公司)月度考評分計(jì)算公式：部門(子公司)月度得分=工作打算完成率評分×60%+《部門(子公司)月度考核表》得分×40%+(+-1分)10、考評組長審批各部門(子公司)考核分、簽署考評意見后，由人力資源部將考核結(jié)果反饋至各部門(子公司)負(fù)責(zé)人，由組長在2個工作日內(nèi)安排與各部門(子公司)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效面談，在部門(子公司)負(fù)責(zé)人填寫完反饋意見后，交至人力資源部歸檔。四、職員月度考核方法A類職員月度考核方法1）依照個人《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,每月30日前填寫下個月《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》,報(bào)總裁審批。2）每月4日前,個人依照《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》填寫上月度打算完成率,依照崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的月度KPI評分標(biāo)準(zhǔn),填寫《職員月度考評表》數(shù)據(jù),計(jì)算得分,交考核專員。3)考核專員復(fù)核、匯總個人指標(biāo)完成數(shù)據(jù)和自評分;4）總裁審批打算完成率和打算完成質(zhì)量評分,進(jìn)行打分,并簽署考評意見。5）考核計(jì)算公式：A類職員月度得分=個人月度業(yè)績考核分×30%+X個分管部門(子公司)月度平均分×70%+(直接上級+-1分)B類職員月度考核方法1）依照《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,每月30日前填寫下個月度《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批;2）每月4日前,個人依照《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》填寫上月度打算完成率,依照崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的月度KPI評分標(biāo)準(zhǔn),填寫《職員月度考評表》數(shù)據(jù),計(jì)算得分,交考核專員。3)考核專員復(fù)核、匯總個人指標(biāo)完成數(shù)據(jù)和自評分;4）主管領(lǐng)導(dǎo)審核打算完成率和打算完成質(zhì)量評分;5）總裁審核評分,簽署考評意見；6）考核計(jì)算公式：B類職員月度得分=個人月度業(yè)績分×40%+部門月度得分×60%+(直接上級+-1分)C類職員月度考核方法1）依照《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,在每月30日前填寫下個月《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》報(bào)部門經(jīng)理審批;2）每月4日前,個人依照《月打算進(jìn)度/實(shí)際進(jìn)度表》填寫上月度打算完成率,依照崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的月度KPI評分標(biāo)準(zhǔn),填寫《職員月度考評表》數(shù)據(jù),計(jì)算得分；3）部門負(fù)責(zé)人審核打算完成率和打算完成質(zhì)量評分,進(jìn)行打分,簽署考評意見；4）考核計(jì)算公式：C類職員月度得分=個人月度業(yè)績分×80%+部門月度得分×20%+(直接上級+-1分)五、業(yè)績跟綜與反饋輔導(dǎo)成功的關(guān)鍵1：跟蹤與反饋要從回憶年度個人工作和進(jìn)展目標(biāo)開始個人業(yè)績和進(jìn)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談之前和會談開始時期，主管和職員都要回憶年初制定的績效目標(biāo)及打算執(zhí)行方案。2：分析職員的成績及目標(biāo)偏差要展開雙向討論對績效目標(biāo)及打算執(zhí)行方案逐一對比分析，關(guān)于職員的成績，要給予充分的確信和認(rèn)可；同時，尋求職員表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。關(guān)于那些可能阻礙年度績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或阻礙其他職員績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與職員展開雙向探討。3：要善于通過推廣經(jīng)驗(yàn)，提高整個公司的績效對時期考評中發(fā)覺的問題,要緊回答兩個問題：“什么緣故？”及“如何改？”關(guān)于職員突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)能夠推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。4：找出打算偏差緣故,必須制定績效改進(jìn)打算關(guān)于偏差，雙方要開誠布公地探討緣故，主管與下屬職員需要依照上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)打算?？冃Ц倪M(jìn)打算中應(yīng)包括詳細(xì)的行動打算、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)打算可與下期績效/工作打算結(jié)合同時制訂。5：調(diào)整目標(biāo)不應(yīng)頻繁發(fā)生績效改進(jìn)打算一旦確定，每一個項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定時期性跟蹤的時刻表。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。假如外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整職員個人績效目標(biāo)。然而，調(diào)整目標(biāo)必須通過認(rèn)確實(shí)分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。時期考評檢驗(yàn)單是否主管是否與職員進(jìn)行了一對一會談？主管是否充分認(rèn)可了職員的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)覺了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？假如有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動方案？對調(diào)整后的目標(biāo)打算是否有跟蹤措施？流程三:年終績效和素養(yǎng)考評流程三:年終績效和素養(yǎng)考評12月中12月底12月底12月底底12月中12月底12月底12月底底年終績效考評撰寫年終績效總結(jié)報(bào)告評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)評估年度績效目標(biāo)結(jié)果評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)舉辦述職報(bào)告會舉辦述職報(bào)告會一、實(shí)行績效考評的目的績效考評是績效治理中最受職員關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性“善”,也不針對人性“惡”,只針對人性“懶”。通過對職員業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況和綜合素養(yǎng)進(jìn)行定量或定性評價(jià),一般都能對職員作出比較公正、客觀的評價(jià),假如將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、進(jìn)展機(jī)會以及專門福利打算掛鉤，就會使本來懶得不想干活的職員變得想多干活;使本來勤快的職員變得更想搶著多干活;使本來想多干活的人,變得想干好每一件活;一句話,使絕大多數(shù)職員從過去“要我干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?。職員年度考核分由業(yè)績分+素養(yǎng)分兩部分組成,年度業(yè)績分由本人12個月考評平均分構(gòu)成,素養(yǎng)分依照參與評議本人崗位素養(yǎng)的職員集體打分結(jié)果計(jì)算。集團(tuán)考核小組在每年初,組織實(shí)施全員上一年度年終綜合考核。二、年終績效考評的程序步驟1:撰寫年終績效總結(jié)報(bào)告每年12月中旬,集團(tuán)發(fā)出《關(guān)于××年年終績效評估工作總結(jié)安排的通知》,對集團(tuán)年終考評的時刻、人員、內(nèi)容等事項(xiàng)作出統(tǒng)一安排,要求各部門(子公司)依照年初與集團(tuán)簽訂的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》和部門與職員簽訂的《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》內(nèi)容,組織部門職員進(jìn)行部門(子公司)、個人年終工作總結(jié),由部門(子公司)負(fù)責(zé)人撰寫部門(子公司)年度總結(jié)報(bào)告,上報(bào)人力資源部,每個人撰寫《個人年終績效評估報(bào)告》交部門負(fù)責(zé)人。步驟2:評估年度績效目標(biāo)結(jié)果12月下旬開始,集團(tuán)召開部門(子公司)年終考評會,對比每個部門(子公司)年初與集團(tuán)簽訂的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》中的各項(xiàng)指標(biāo),結(jié)合各自十二個月的考評結(jié)果,進(jìn)行綜合評估。每個部門(子公司)負(fù)責(zé)人也按照年初與每個職員簽訂的《職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書》中的各項(xiàng)指標(biāo),結(jié)合個人12個月的考評結(jié)果,進(jìn)行綜合評估。步驟3:評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)在完成個人年終工作總結(jié)和全年業(yè)績評估之后,按照集團(tuán)統(tǒng)一安排,總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人分不向全體職員作個人《述職報(bào)告》,然后,全體職員對總裁、總監(jiān)“領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)”進(jìn)行360度評議,并進(jìn)行全員民主信任投票;對子公司總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人“治理素養(yǎng)”進(jìn)行360度評議。職員則在部門考評會上作完個人《述職報(bào)告》后,由上級和同事對他的“職業(yè)素養(yǎng)”進(jìn)行評議打分。三、部門(子公司)年度績效考核方法部門(子公司)年度考核方法1、在第12個月度考核結(jié)束的3個工作日內(nèi)，考核專員收集各部門(子公司)年度目標(biāo)評分的相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫部門(子公司)年度目標(biāo)責(zé)任書考核表的完成情況和計(jì)算得分,并依照全年考評結(jié)果,提出部門(子公司)年度加減(+-1)分的建議,報(bào)考評小組審批。2、在考核表數(shù)據(jù)收集完的3個工作日內(nèi)，考核組長主持召開集團(tuán)年終考評會議，對部門(子公司)年度目標(biāo)責(zé)任書評分。3、考評會議議程1）部門(子公司)負(fù)責(zé)人作10分鐘年度工作總結(jié)匯報(bào)；2）總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)分不點(diǎn)評3分鐘；3)考評專員作2分鐘各部門(子公司)年度考核加減分講明4）部門(子公司)負(fù)責(zé)人退場；5）考評小組討論審核考核專員提交的《年度目標(biāo)責(zé)任書考核評分表》和各部門(子公司)年度考核加減分講明，如有不同意見可提出修改各部門(子公司)年度考核得分建議；6）.當(dāng)考評小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過,則接著維持考核專員核對過的各部門(子公司)年度考核分?jǐn)?shù);如修改意見獲得半數(shù)以上評委通過,即可修改各部門(子公司)年度考核分?jǐn)?shù);如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；7)考核專員在會后1個工作日內(nèi)統(tǒng)計(jì)算出各部門(子公司)的年度考評得分,3個工作日內(nèi)報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核,5個工作日內(nèi)由總經(jīng)理審批簽發(fā)。4、部門(子公司)年度考核分?jǐn)?shù)計(jì)算考核評分計(jì)算公式：部門(子公司)年度得分=12個月度考核平均分×40%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成得分×60%+(+-1分)；四、職員年度績效考核方法A類職員考核考核方法1）本人依照年初與總經(jīng)理簽定的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況,撰寫《個人年終績效評估報(bào)告》,交總經(jīng)理審核。2)向全體職員在集團(tuán)年終考評會上作述職報(bào)告(30分鐘)。3)同意全體職員360度《A級職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議表》打分和民主信任投票。4）本人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫《個人年度績效目標(biāo)考核表》得分；5）考核專員依照相關(guān)資料數(shù)據(jù)復(fù)核各項(xiàng)得分；6）報(bào)總經(jīng)理審核各項(xiàng)得分；7）考核計(jì)算公式：A類職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分=總經(jīng)理×50%+平級×30%十部門(子公司)負(fù)責(zé)人×20%A類職員年度綜合得分=12個月度個人考核平均分×20%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況評分×60%+領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分×20%+(+-1分)；B類職員考核方法1）依照年初與總經(jīng)理簽定的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況,撰寫《個人年終績效評估報(bào)告》,交總經(jīng)理審核。2)向全體職員在集團(tuán)年終考評會上作述職報(bào)告(20分鐘)。3)同意全體職員360度《B級職員治理素養(yǎng)評議表》打分。4）本人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫《個人年度績效目標(biāo)考核表》得分；5）考核專員依照相關(guān)數(shù)據(jù)，復(fù)核各項(xiàng)得分；6）報(bào)總經(jīng)理審核各項(xiàng)得分；7）考核計(jì)算公式：B類職員治理素養(yǎng)評議分=集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)×50%+平級×20%十下級×30%B類職員年度得分=12個月度個人考核平均分×25%+《年度績效目標(biāo)考核表》×60%+B類治理素養(yǎng)評分×15%+(+-2分)C類職員考核考核方法1）依照年初與部門經(jīng)理簽定的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況,撰寫《個人年終績效評估報(bào)告》,交部門負(fù)責(zé)人審核。2)在部門年終考評會上作述職報(bào)告(10分鐘)。3）進(jìn)行《C級職員職業(yè)素養(yǎng)評議表》180度考評;4)本人依照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫《個人年度績效目標(biāo)考核表》得分；6）部門負(fù)責(zé)人審核各項(xiàng)評分；7）考核計(jì)算公式：C類職員職業(yè)素養(yǎng)評議分=部門經(jīng)理(上級領(lǐng)導(dǎo))×60%+同事×40%C類職員年度得分=12個月度個人考核平均分×30%+《年度績效目標(biāo)考核表》×60%+個人職業(yè)素養(yǎng)得分×10%+(+-1分)五、績效考核成功的關(guān)鍵因素1．保證績效考核的公正性、準(zhǔn)確性績效考核最終會落實(shí)到計(jì)算得分。依照績效目標(biāo)建立時確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時刻生成。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，關(guān)心部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。2。確?？冃嬲劦馁|(zhì)量在績效治理的各個時期,上下級之間的“溝通”始終處于中心位置,并貫穿整個績效治理流程的始終。在業(yè)績考評期間,職員和經(jīng)理要召開一對一會議評估職員的每個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。假如年初合理地制定了目標(biāo)，同時經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感受。預(yù)備——績效面談同職員確定會談時刻和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地點(diǎn)進(jìn)行會談之前，請職員填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估批閱績效規(guī)劃和評估表中職員的目標(biāo)以及他職員對自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)從其它人那兒收集反饋意見在績效評估表上提出評語為職員預(yù)備一份此評估的復(fù)印件與人力資源部探討如何與績效不行的職員進(jìn)行會談預(yù)備有關(guān)職員的優(yōu)勢和需改進(jìn)之方面的建議進(jìn)行——績效面談問候職員，并讓他/她放松通過使用您練習(xí)過的傾聽技巧來鼓舞職員參與對話總結(jié)職員的總體績效,詢問職員對評估的總體反應(yīng)認(rèn)真討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分關(guān)于得到不令人中意的績效評估的職員表示在任何時候與其討論績效,向其提供反饋意見和指導(dǎo)。不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序結(jié)束——績效面談充分確信職員的成績發(fā)覺職員的優(yōu)點(diǎn)在總結(jié)職職員作中,善意地指出需要改進(jìn)的地點(diǎn)討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟假如職員同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請職員也在評估表上簽名假如職員不同意評估結(jié)果，請職員也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。績效面談主管自我檢驗(yàn)單評估者應(yīng)確保是否是否與職員進(jìn)行了一對一會談？會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了職員的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了職員的成就？是否發(fā)覺了阻礙績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與職員就行為能力作出評估，并確定了下一年度進(jìn)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，職員是否提高了作好工作的動力？流程四:考評結(jié)果的運(yùn)用流程四:考評結(jié)果的運(yùn)用考評結(jié)果運(yùn)用1月初1月中1月底考評結(jié)果運(yùn)用1月初1月中1月底1月底公布月年考評排名榜評選先進(jìn)職員、部門確定晉升、晉級人員評選先進(jìn)職員、部門確定晉升、晉級人員進(jìn)行總結(jié)表彰會進(jìn)行總結(jié)表彰會一、績效考評結(jié)果運(yùn)用的目的績效結(jié)果的運(yùn)用包括依照職員業(yè)績表現(xiàn)而獲得的績效工資、獎金、晉升、培訓(xùn)等等獎勵，它既是整個績效治理系統(tǒng)的終點(diǎn),又是開始新一輪績效治理的起點(diǎn)。績效考核到底有沒有作用?究竟能起多大作用?最后的關(guān)鍵,就看考評結(jié)果能不能同工資、獎金、晉升、培訓(xùn)掛起鉤來?以及掛鉤的程度到底有多大?工資、獎金、晉升、培訓(xùn)獎勵的核心內(nèi)容是回報(bào)職員對公司作出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向職員明確傳達(dá):“什么樣的行為是公司所鼓舞和提倡的，什么樣的行為是公司所反對和禁止的，”使職員對公司的業(yè)績更為關(guān)注，對制定自己下一年度具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)更有信心、更有闖勁!