戰(zhàn)略管理XXXX-2-07第七講超強競爭

戰(zhàn)略管理XXXX-2-07第七講超強競爭本講主要內(nèi)容他的兩部著作《超強競爭》（臺灣學者譯為超優(yōu)勢競爭）和《擊退商品化陷阱》為他贏得了廣泛的學術(shù)聲譽，本講主要介紹了超強競爭的一些觀點，內(nèi)容包括：一、超強競爭中四個競技場二、價格—質(zhì)量競爭三、機會和專有知識的競爭四、建立和摧毀堡壘的競爭五、積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭六、競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)變理查德?達維尼（R.D’AveniTuckSchoolofBusinessatDartmouth）教席教授，被譽為當今10位最重要的戰(zhàn)略思想家之一。一、超強競爭中四個競技場超強競爭時代的競爭互動頻率正在加快，當對抗的一方率先采取了市場行動以后，其他方面也會采取各種行動來瓦解對手的優(yōu)勢，打造或鞏固自己的優(yōu)勢，因此有必要通過認識競爭互動來認識競爭。需要強調(diào)指出，超強競爭不是快速的傳統(tǒng)競爭。在這種競爭形態(tài)下，競爭會不斷升級，以一種行動替換另一種行動，從一個層級躍升到另一個層級。達維尼所稱的競爭領(lǐng)域（arenas）實際上可以被看作四個層級，或者沿用吳思華教授的譯法“競技場”。對抗的層級我們在前面提到，競爭是多層次的對抗。達維尼教授不僅給出了另一種描述，更重要的是在每個層級上都有可被觀測到，甚至是可被預測到的互動行動。四個層級的競爭：成本和質(zhì)量競爭（Cost&Quality）機會和專有知識的競爭（Timingandknow-how）建立和摧毀碉堡的競爭（Strongholds）積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭（Deeppockets）超強競爭的本質(zhì)四個領(lǐng)域和擴展階梯是競爭的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的環(huán)境不是破壞打斷穩(wěn)定階段，而是罕見的穩(wěn)定階段打斷了接二連三的破壞。持久的競爭優(yōu)勢只是曇花一現(xiàn)，競爭優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短。沒有不可克服的競爭優(yōu)勢超強競爭的出現(xiàn)如果跑道的盡頭放滿果實，如果大家相約同時到達并且平分果實，便可漫步而行；如果先到達者可以享有最多的果實，而有一個人開始跑動，競爭就會開始。超強競爭是一種不斷攀升的戰(zhàn)略行為，產(chǎn)業(yè)中只要有一家公司積極快速登上擴展階梯，其它公司就必須跟進，否則只能落后?！a(chǎn)業(yè)中只要出現(xiàn)一家超強競爭的公司，就可以將傳統(tǒng)競爭轉(zhuǎn)為超強競爭。潛在的積極競爭對手也能迫使市場中的廠商采取超強競爭的行為。傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年3年超強競爭分析的作用四個競技場分析（FourArenaanalysis)是針對競爭在四個競技場間的長期演進加以觀察，以洞悉競爭者之間競爭互動的趨勢和模式。四透鏡分析(FourLensanalysis)是只看單一的競爭行動，分析它對四個競技場的個別影響。這些分析可以幫助企業(yè)評估它們的競爭形勢，預測競爭對手的行動，計劃自己下一步的戰(zhàn)略，并確認競爭所在，也就是指目前及未來的戰(zhàn)場所在的領(lǐng)域。超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題以四競技場分析觀察競爭的演進競爭發(fā)展的主要趨勢是什么？你所在公司擅長的是哪些競技場？哪些競技場由競爭對手主導？未來取得優(yōu)勢的主要機會在哪里？如何搶先競爭對手取得這些暫時優(yōu)勢？依照四透鏡分析，將對手特定行動分四個競技場分析這個行動對成本-品質(zhì)有何影響？對時機-專業(yè)知識有何影響？對碉堡、對雄厚的資本呢？你在每個競技場中可能采取怎樣的應(yīng)對措施？超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題（續(xù)）選擇集中全力的目標競技場，看其是否過熱，在前五年當中動作頻繁；捉摸不定，零星有大規(guī)模行動；漸進，緩慢、持續(xù)的行動；暫歇，有一段時間沒有任何行動；停滯，目前無任何改變，預期也不變。在暫歇或停滯的競技場，公司應(yīng)加速競爭行動，因為這些競技場提供最多的出奇制勝的機會；在活躍的競技場，公司應(yīng)努力掌握先機，或?qū)⒅匦囊频狡渌胤?。競爭的多層次特?另一種觀點產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略思維層面的競爭在第三講中，我們曾將競爭的多層次對抗特征描述如右圖，這種解釋邏輯結(jié)構(gòu)更為清晰，但不如D’Aveni的模型那樣容易被觀察。二、價格—質(zhì)量競爭價格—質(zhì)量競爭是市場上最容易觀察到的對抗行動，達維尼教授描述了這一競技場上的一系列競爭行動，從價格戰(zhàn)開始，直到新一輪的價格戰(zhàn)。在這個競爭輪回中，不同的產(chǎn)業(yè)可能會有不同的表現(xiàn)，通過對競爭行動按時間序列的描述，可以很好地反映出一個產(chǎn)業(yè)的競爭特征。價格-質(zhì)量競爭的階梯價格-質(zhì)量調(diào)整價格戰(zhàn)全線出擊利基&側(cè)翼包抄移到最高價值成為市場上的普通產(chǎn)品新一輪價格戰(zhàn)移向下一個焦點嘗試重新定義質(zhì)量描述性分析的工具：質(zhì)量—價格圖E1DE2E3E4DE5V1V2V3等價值線第二條等價值線

全面感知質(zhì)量價格第一輪競爭互動—價格戰(zhàn)價格是市場上最為敏感的杠桿，即使經(jīng)營很好的公司，也難以避免價格戰(zhàn)。產(chǎn)品差別化程度越低或價格透明度越高，發(fā)生價格沖突的可能性越大。價格戰(zhàn)為顧客帶來了價值（等價值線迅速下降），但企業(yè)憑借價格戰(zhàn)形成的市場地位并不穩(wěn)固。價格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品價格A公司產(chǎn)品價格第二輪競爭互動—價格與質(zhì)量的調(diào)整企業(yè)要擺脫價格戰(zhàn)，就需要分化市場，比如與顧客簽署長期合作合同、增加產(chǎn)品功能等（這些都意味著企業(yè)要向顧客提供更大的價值）。也有一些競爭對策可以幫助企業(yè)擺脫價格戰(zhàn)，如公開呼吁停止價格沖突，或以強烈的報復行為使對手不敢貿(mào)然動用價格武器，但這些手段的有效性是很有限的。價格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品市場位置A公司產(chǎn)品市場位置第三輪競爭互動—全線出擊圖中A公司以系列化產(chǎn)品對B公司發(fā)起沖擊，藉助這種行動，A公司可以在某些資源或能力上實現(xiàn)共享，從而形成新的競爭優(yōu)勢。B公司可以采取的反擊行動之一是全線反擊，這時兩個公司的產(chǎn)品線就會重合在一起。在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中我們都可以看到這種競爭態(tài)勢。價格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品市場位置A公司產(chǎn)品市場位置第四輪競爭互動—利基與側(cè)翼包抄即使市場主要部分為一些企業(yè)的全線產(chǎn)品所覆蓋，仍然會存在一些利基（不僅指產(chǎn)品功能差別化的機會，也包括為特定顧客提供其他的服務(wù)內(nèi)容，如物流業(yè)中的金融服務(wù)），這些利基還可能成為其他公司瞄準的對象，特別是低端市場。注意競爭互動不只是兩個企業(yè)之間的對抗，而是多個企業(yè)之間的對抗。價格全面感知質(zhì)量新產(chǎn)品的市場位置第五輪競爭互動—移向最高價值競爭互動會使產(chǎn)品質(zhì)量日益提升且價格趨向下降，企業(yè)的收益也日見低微。等價值線在技術(shù)進步的趨勢下，將會朝向最高價值（粗箭頭所示）的方向移動。如果沒有重大技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)，產(chǎn)品就會變成及其普通的產(chǎn)品，市場就會呈現(xiàn)極度成熟的特征。價格全面感知質(zhì)量第六輪競爭互動—重新定義質(zhì)量突破性的創(chuàng)新會使以往的產(chǎn)品失去光彩，一條新的價值線使過去的等價值線失去意義。在這條新的等價值線上（注意價值的涵義已經(jīng)發(fā)生變化），有可能爆發(fā)新一輪的價格戰(zhàn)，領(lǐng)先的企業(yè)也可能采取各種方式防止其他企業(yè)的追隨和模仿行動，競爭互動由此進入第二個競技場。價格全面感知質(zhì)量三、機會和專有知識的競爭在所有能夠改變競爭規(guī)則的要素中，技術(shù)無疑是最重要的。率先把技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化成為新產(chǎn)品或新經(jīng)營手段的企業(yè)，可以贏得十分有利的市場地位。行動的先后次序?qū)τ趦?yōu)勢的取得具有很大的影響，但這并不意味領(lǐng)先者永遠領(lǐng)先，追隨者永遠跟進，競爭互動的進程有可能使競爭者的角色互換。機會和專有知識競爭的階梯跟隨者的模仿和改進抓住先動優(yōu)勢創(chuàng)造模仿障礙克服障礙轉(zhuǎn)換或者躍進向下游的垂直整合新一輪價格戰(zhàn)移向下一個競技場第一輪競爭互動：抓住先動優(yōu)勢先動優(yōu)勢先期淘金者顧客忠誠先動者需要具備以下條件創(chuàng)新技能顧客知識市場滲透和營銷技能彈性制造技能第二輪競爭互動：跟隨者的模仿和改進在下列條件下會發(fā)生快速的擴散：產(chǎn)品的反向解構(gòu)比較容易供應(yīng)商推動關(guān)鍵技術(shù)或者商業(yè)經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移貿(mào)易協(xié)會等推動經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移人員經(jīng)常跳槽到競爭對手公司秘密信息的泄漏變得平常，并且不違法

為了獲得成功，模仿者需要把握以下3個方面的條件：技術(shù)專有性——與專利優(yōu)勢、其他的法律保護和跟隨者模仿的難度有關(guān)。主導設(shè)計概念–如果追隨者進入的是尚未建立主導設(shè)計概念的市場，它就可以利用自己的設(shè)計取得更好的業(yè)績?；パa性資產(chǎn)——生產(chǎn)新產(chǎn)品還需要營銷、制造和其他技能追隨者的模仿戰(zhàn)略在這樣幾種情況下，追隨者的戰(zhàn)略能夠更好的發(fā)揮作用，比如先動者不能滿足需求，不能滿足所有顧客的需求或者不同種類的需求（側(cè)面進攻），或者存在可以更正的設(shè)計缺陷（阿司匹林和緩釋阿司匹林）?模仿戰(zhàn)略包括：純粹的模仿戰(zhàn)略（Pureimitationstrategy）產(chǎn)品樣式側(cè)翼戰(zhàn)—加以修飾（Addingbells&whistles）

寶潔的佳潔士是普通牙膏，聯(lián)合利華的皓清牙膏（CloseUp）增加清新口氣和潔白牙齒兩項功能，而萊佛公司的艾姆（aim）牌牙膏加入了含有氟化物的膠質(zhì)體，畢肯(Beecham)公司的阿克·弗萊什（AquaFresh）牙膏則同時具有防止蛀牙、清新口氣和潔白牙齒的功能產(chǎn)品重新定位（Reconceptualizedproducts）:輕型摩托車從一種廉價的交通工具變成一種消遣娛樂工具，并成為身份地位的象征。第三輪競爭互動：創(chuàng)造模仿障礙嚇阻定價秘密信息（可口可樂的秘方）規(guī)模經(jīng)濟（Sizeeconomies）報復威脅專利捆綁產(chǎn)品銷售（追隨者不可能找到所有的組成部分）轉(zhuǎn)換成本限制性（比如，地理區(qū)域）或者授權(quán)時間$/Unit時間$/Unit成本成本價格引入期的價格保護追隨者進入價格競爭第四輪競爭互動：克服障礙如果追隨者有豐富的資源或者進行流程創(chuàng)新，嚇阻定價有可能失效；秘方失效：反向工程；試驗經(jīng)濟性無效：流程創(chuàng)新；在一個區(qū)域建立規(guī)模之后再向外擴張，比如日本的汽車制造商；市場的成長擴大超過了先動者的供應(yīng)能力在創(chuàng)新者也會受到損失的情況下，報復威脅不可信專利的保護限制僅僅使模仿的成本提高了11%捆綁產(chǎn)品：通過合資或者垂直整合克服轉(zhuǎn)換成本：通過廣告、促銷等手段?？赡茈S著跟隨者獲取收益，市場會更加有吸引力。第五輪競爭互動：轉(zhuǎn)換或者躍進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比如說，康柏從最初高價位的創(chuàng)新者向低成本的制造者的轉(zhuǎn)換蛙跳戰(zhàn)略Cyrix公司用18月開發(fā)出486芯片，而一般的行業(yè)周期是3-4年，花費只有英特爾最初投資的4%。當然，Cyrix也希望能以此反超英特爾。寶潔在日本推出超薄紙尿布麥當勞通過將自己重新定義為一個餐廳而不僅僅是賣漢堡的地方，從而實現(xiàn)競爭上的躍進。第六輪競爭互動：向下游的垂直整合通過向下游（其實也可以考慮向上游）整合形成新的能力或?qū)Ｓ兄R索尼通過兼并哥倫比亞電影公司進入娛樂內(nèi)容提供領(lǐng)域，但是這一戰(zhàn)略被松下所模仿。問題的關(guān)鍵在于能否獲得豐富的資源幫助公司建立核心業(yè)務(wù)上游整合，電視機產(chǎn)業(yè)的競爭公司積累起技術(shù)資源，以此創(chuàng)造競爭優(yōu)勢首先向新市場移動：先驅(qū)追隨者模仿跟進，并克服轉(zhuǎn)換成本和品牌忠誠度障礙先行者設(shè)置模仿障礙追隨者克服障礙，并復制先驅(qū)者的資源基礎(chǔ)先驅(qū)者實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，采取放棄進行產(chǎn)品的設(shè)計和技術(shù)創(chuàng)新的方法積累資源，同追隨者競爭制造技能價格戰(zhàn)先行者運用蛙跳式戰(zhàn)略（LeapfrogStrategy

）獲取新的資源基礎(chǔ)先行者向價值鏈下游移動，尋找附加值更高的產(chǎn)品每一個循環(huán)都會提高成本和風險時機和專有知識的競爭循環(huán)四、建立和摧毀堡壘的競爭傳統(tǒng)的理論強調(diào)，進入障礙是競爭優(yōu)勢的重要來源限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。波特告訴我們進入障礙的構(gòu)成，構(gòu)筑障礙是一種重要的戰(zhàn)略行道，但是超強競爭理論強調(diào)，進入障礙不能建立永久的壁壘，只能制造暫時的延誤——建立和摧毀堡壘的競爭階梯進攻競爭對手的堡壘設(shè)置障礙以建立堡壘原有廠商的短期反攻原有廠商為時以晚的行動克服障礙長期的反攻動蕩的均勢原有廠商的回應(yīng)行動競爭互動之一：設(shè)置障礙以建立堡壘優(yōu)勢來源對客戶的了解客戶對地區(qū)品牌的忠誠度近距離運作的低成本阻止國外企業(yè)進入的政府障礙控制當?shù)氐匿N售系統(tǒng)地方的風俗、所在國獨特因素的優(yōu)勢控制本土市場的占有率過程營造堡壘專心堡壘內(nèi)市場主宰堡壘內(nèi)資源剩余追求成長和實力尋求擴張——競爭互動之二：進攻競爭對手的堡壘策略：蠶食法成功因素盡可能避免或拖延報復的行動運用適當?shù)馁Y源集中全力于一點先攻擊弱點減低失敗的風險保護自家基地結(jié)果：引起對手反擊—競爭互動之三：原有廠商的短期反攻強勢的原有廠商迅雷不及掩耳的價格戰(zhàn)新產(chǎn)品靜觀其變?nèi)鮿莸脑袕S商建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則象征性地抵抗一下退步任其進入，棄守放任與姑息整體來看，不論強勢弱勢，絕大多數(shù)原有廠商對待入侵者最平常的反應(yīng)就是沒有反應(yīng)。原因：成本過高，得不償失結(jié)果入侵者取得立足之地其它潛在進入者跟進入侵者站穩(wěn)腳跟，目標升級——競爭互動之四：原有廠商為時以晚的行動原有廠商若靜觀其變而沒有全力保護自己的地盤，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，原有廠商若沒有保護好自己的地盤，會讓進入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。原有廠商會運用自家庭院的優(yōu)勢和源自進入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會將進入者完全趕出市場外。原有廠商采取的反擊的方式價格戰(zhàn)推出新產(chǎn)品鞏固客戶忠誠度留住既有的客戶以及其它善用上述進入障礙優(yōu)勢的各種活動入侵者——競爭互動之五：克服障礙進入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報復性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會耗盡其資源的方式來突破這些障礙。例：日本汽車進入美國市場民眾的國產(chǎn)化需求傾向日本在當?shù)亟◤S即便現(xiàn)階段的進入者都無法突破防衛(wèi)堡壘的障礙，最后總會出現(xiàn)一個進入者，帶著適當?shù)馁Y源打進堡壘中的市場。這種情況一旦發(fā)生之后，原有廠商的弱點往往會造成更大的問題。進入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以原有廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進入者——競爭互動之六：長期的反攻原有廠商的策略守勢—修墻除去新進者所覬覦的弱點視情況決定是否以強勢反攻則攻勢—示威以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，尋找入侵者的弱點懲罰進入者，迫其后退把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到進入者的地盤上原有廠商的策略僅靠守勢只能限制公司的損失，卻不能改善其獲利。先守后攻威懾潛在進入者潛在進入者繼續(xù)跟進——競爭互動之七：后知后覺者與原有廠商的回應(yīng)行動原有廠商的反擊行動選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn)選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn)創(chuàng)新差別化側(cè)面攻擊攻守雙方均須投入相當高的成本形成均勢避免正面競爭——競爭互動之八：暗潮洶涌的均勢廣泛蔓延的堡壘會促成跨地區(qū)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間形成暫時的均衡——因為企業(yè)都企圖降低自己堡壘中的競爭層級。公司區(qū)域勢力——市場1區(qū)域勢力——市場2公司一堡壘立足點公司二立足點堡壘結(jié)果：堡壘均遭瓦解，進入障礙不復存在——堡壘與進入障礙優(yōu)勢無法持久我們可能高估了進入障礙的存在和作用相信進入障礙的存在，本身就是進入障礙其實很多進入障礙都是外強中干進入障礙存在的原因可能是從來沒有人去攻擊僅存的障礙在超優(yōu)勢競爭中，最堅固的障礙可能是參與者的超優(yōu)勢競爭行為。提高產(chǎn)業(yè)的競爭程度，產(chǎn)業(yè)對其它公司的吸引程度就會降低。擴展到下一個競技場堡壘一旦瓦解，以產(chǎn)品細分市場和地理區(qū)域為基礎(chǔ)的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。后續(xù)的戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下?lián)蔚贸志?。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發(fā)動最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢。這往往取決于企業(yè)的資金是否雄厚——建立堡壘與進攻堡壘領(lǐng)域的擴展階梯進入新的市場因而重新啟動這個循環(huán)一方建立新的堡壘另一方推出或棄械在A市場建立進入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進攻行動避開競爭對手的障礙并進攻B市場的利基進入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價格戰(zhàn)進入者在自己的本土市場（A）或原有廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風在B市場建立進入障礙排除競爭對手短期的反攻原有廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng)為時略晚的行動原有廠商趕造進入障礙將進入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中隨著原有廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的堡壘卻越來越弱長期的反攻原有廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（A）雙方的堡壘均遭瓦解或合并成一個市場價格戰(zhàn)如果一方取得主動權(quán)進入者原有廠商五、積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭“當兩軍旗鼓相當?shù)臅r候，上帝站在人多的一方?！毙酆竦馁Y本可以——發(fā)動價格戰(zhàn)；價格不變，提高品質(zhì)；從事更多的研發(fā)和廣告；拓展銷售渠道，提供更方便的服務(wù)；資本優(yōu)勢并不等同于規(guī)模。特別要注意：小公司有時可以化解大公司的優(yōu)勢；雄厚的資本有時可能成為大公司的成功的障礙；小公司可以通過動態(tài)運做擊敗大公司從而變成大公司；小公司組建聯(lián)盟增加資源；利用雄厚資本創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并非易事——積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭階梯將對手逐出市場的嘗試法院或國會上的角力大公司阻撓反托拉斯訴訟小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢敵對力量的興起競爭互動之一：將對手逐出市場的嘗試資本雄厚的公司運用較大的財勢讓競爭對手破產(chǎn)、爭奪市場占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運用具有高度競爭力、甚至掠奪性的價格，投注過量的財力，藉此擊垮競爭對手。建立進入障礙保護成果。資本雄厚的公司同樣會受到壓力——競爭互動之二：法院或國會上的角力野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機關(guān)。相對弱小的競爭對手最常用的反擊——訴訟。在有關(guān)國家安全的產(chǎn)業(yè)中，如國防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級電腦等，有時候政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本。競爭互動之三：大公司阻撓反托拉斯訴訟設(shè)法洗脫壟斷的罪名；為審查程序設(shè)置障礙；一些情況下，大公司也可以獲得政府的支援；難以對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者——競爭互動之四：小公司化解資本的優(yōu)勢方法一：擴充資源和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉攻擊者—小魚吃大魚大公司的價格戰(zhàn)損傷了股東的利益方法三：群起進攻小公司暗中合作從不同角度進攻大公司方法四：合作策略小公司與資本雄厚公司合資小公司與資本雄厚的進攻者建立授權(quán)約定，分享它們的利潤方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭競爭互動之五：敵對力量的興起資本雄厚的公司一旦主宰整個產(chǎn)業(yè)，會具備左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，對資本雄厚的公司施壓。敵對力量的構(gòu)成客戶后向一體化供應(yīng)商前向一體化勞工的聯(lián)合資本雄厚領(lǐng)域的競爭循環(huán)發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗六、競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟競爭的重大改變：新矛盾原理公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢進入障礙有獲得他人的認同才能獲得功效行事無常，不按牌出牌才是合理的方法傳統(tǒng)的長期的規(guī)劃無法做好長期的準備攻擊敵人的弱點可能產(chǎn)生反效果惟有競爭才能獲勝，但競爭會讓勝利之路更為坎坷以傳統(tǒng)競爭策略面對超優(yōu)勢競爭的后果傳統(tǒng)競爭策略中有些可以暫時延緩超優(yōu)勢競爭的進行，但終究是螳臂當車。優(yōu)勢盡失的原因：缺少和客戶的聯(lián)系?；萜盏膫鹘y(tǒng)是企業(yè)家精神和分權(quán)，但公司逐步擴大后，這個傳統(tǒng)讓管理工作難以執(zhí)行。缺乏戰(zhàn)略預測。固守本業(yè)使得公司把重心擺在鞏固過去的收獲，而不是描繪新的未來。速度太慢。復雜的管理系統(tǒng)，其中包括矩陣式管理和財務(wù)為導向，減慢了德州儀器的速度。缺乏出其不意。李維公司在喪失了流行市場的地位之后，也失去了進軍其他運動服裝市場的機會。未能改變游戲的規(guī)則施樂百的崛起歸功于率先在鄉(xiāng)間推出目錄郵購的方式。但是時代在變，施樂百沒有變化，最終退出郵購市場。未曾有效運用告示的行為，淪為和一連串策略出擊的受害者。唯一可以延續(xù)的優(yōu)勢一些案例告訴我們，四個領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢中，沒有一個可以保持長期的勝利。所有的優(yōu)勢都會瓦解。只要競爭對手成功復制某項優(yōu)勢，這個優(yōu)勢就不在是優(yōu)勢，而是做生意的必備條件。唯一可以延續(xù)的優(yōu)勢，來自在四個領(lǐng)域中創(chuàng)造新優(yōu)勢的能力。從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢，掌握并維持某個領(lǐng)域或跨領(lǐng)域的先機能力。造就這個能力的是那些因素？-----新七S新7S更高的利益相關(guān)者滿意度戰(zhàn)略預測速度出其不意的的定位改變競爭的規(guī)則告示戰(zhàn)略意圖同時和一連串的策略出擊新7S與市場破壞破壞的遠見透過對下列兩點的了解認清并創(chuàng)造機會以取得暫時優(yōu)勢股東的滿意度策略預測運用這兩點找出新的方法，提供既有客戶更好的服務(wù)或是被其它公司忽略的新客戶破壞的能力發(fā)展下列兩種彈性能力以維持功能速度出奇制勝這兩種能力可以應(yīng)用在很多行動上，建立一系列暫時的優(yōu)勢市場破壞破壞的戰(zhàn)術(shù)透過下列的方法來掌握先機，取得優(yōu)勢改變規(guī)劃告示同時和一連串的策略出擊以行動改變、塑造或影響對手還擊的方向或本質(zhì)本章小結(jié)學習完這一章，你應(yīng)該能夠理解超強競爭的基本特點理解超強競爭的四個層級理解如何運用超強競爭理論分析競爭環(huán)境理解新7S架構(gòu)作業(yè)題微軟、英特爾這類公司面對著什么樣的競爭環(huán)境，是否具有超強競爭的特點，請詳細分析。超強競爭理論強調(diào)沒有不可克服的競爭優(yōu)勢。如果你的競爭對手是可口可樂公司，你可以采取哪些手段攻克對手的優(yōu)勢？附錄：動態(tài)競爭模型由陳明哲、Hitt等人發(fā)展的動態(tài)競爭模型是分析競爭對抗的重要工具，這種理論強調(diào)：競爭的方向性市場共同性和資源相似性對競爭對抗的影響競爭對抗的特征競爭行動的特征攻擊者的特征反擊者的特征以下內(nèi)容取自MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson所著《戰(zhàn)略管理》中第五章“競爭動力學”（CompetitiveDynamics）企業(yè)之間的對抗模型:攻擊與反擊的可能性相對規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量攻擊和反擊的能力結(jié)果競爭行為的驅(qū)動因素洞察力動機能力競爭者分析市場的共同性資源的相似性企業(yè)間的對抗：攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動因反擊的可能性競爭行動的類型對市場的依賴度資源可得性行動者的聲譽競爭性市場的類型慢的、標準的或快速的周期競爭的結(jié)果可維持的優(yōu)勢暫時的優(yōu)勢演變的結(jié)果企業(yè)精神成長導向或追逐市場權(quán)利的行動反饋競爭行為的驅(qū)動因素競爭行為的驅(qū)動因素動機能力管理者是否理解了競爭的關(guān)鍵因素?洞察力企業(yè)是否有適當?shù)膭右蛉ス艋蚍磽舾偁幮袨榈尿?qū)動因素（續(xù)）競爭行為的驅(qū)動因素動機能力洞察力企業(yè)是否擁有必要的資源去攻擊或反擊競爭行為的驅(qū)動因素（續(xù)）競爭行為的驅(qū)動因素動機能力洞察力競爭者分析資源相似性競爭者分析市場重合程度，企業(yè)是否在多重市場上相互競爭市場共同性多點競爭可能會減弱競爭互動，但在互動發(fā)生時增加對手反擊的可能性例如，航空公司的票價都很相似，但只要一家公司引入促銷價格，其他公司就會迅速做出反應(yīng)。（兩家航空公司在多條航線競爭，也是多點競爭）競爭者分析資源相似性競爭者分析（續(xù)）競爭對手是否擁有同類或同等量的資源？市場共同性企業(yè)不大傾向于攻擊那些可能進行報復（retaliate）的企業(yè)。具有相似資源的企業(yè)相互可能更知曉對方的戰(zhàn)略行動。資源不同的企業(yè)則可能相互進行攻擊。企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊先行優(yōu)勢可以得到維持競爭行動的類型對市場的依賴程度資源可得性行動者的聲譽各種競爭者時間企業(yè)的執(zhí)行能力先行者緊跟者一般跟隨者后進者首先采取競爭行動的企業(yè)通常擁有一些使他們能夠在新產(chǎn)品、新市場、新技術(shù)中扮演先驅(qū)者的資源?？梢垣@取超額收益直到競爭者進行反擊。贏得顧客的忠誠，有助于為后進者設(shè)置“進入障礙”。優(yōu)勢依賴于模仿的困難程度。先行（首動）者對先行者做出反應(yīng)的企業(yè)跟隨者經(jīng)常模仿先行者行動之前應(yīng)估計顧客的反應(yīng)?？焖俚母S者能夠獲取一部分最初的顧客并建立起一定的品牌忠誠避免首動者可能帶來的風險反應(yīng)速度經(jīng)常決定（dictates）著成敗必須具備模仿的能力跟隨者（SecondMover

）SecondMover在跟隨者行動后再行動的企業(yè)，通常在相當可觀的一段時間以后再行動。這些企業(yè)通常是一些競爭力很弱的企業(yè)。企業(yè)間的攻擊與反擊-后進者企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊競爭行動的類型對市場的依賴程度資源可得性行動者的聲譽競爭對手是否回反擊取決于幾個關(guān)鍵因素競爭行動的類型戰(zhàn)術(shù)行動相對容易實施相對容易反轉(zhuǎn)采用微調(diào)（finetune）戰(zhàn)略PricecutExle戰(zhàn)略行動組織獨特資源的大量投入實施起來有困難不易反轉(zhuǎn)MajorAcquisitionExle對市場的依賴度依賴于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比多樣化企業(yè)更