剖析多元化發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)聯(lián)性

多元化經(jīng)營指企業(yè)同生產(chǎn)和提兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品服務(wù)的一經(jīng)營戰(zhàn)略多元經(jīng)營是產(chǎn)走向成熟必然選擇是企業(yè)展到一定規(guī)的必然選。世界許多著名跨國公的發(fā)展和長一般都循由單一業(yè)務(wù)到多元化的規(guī)律化在歷史卻是潮起落，對多元略的看法褒貶不一至今仍爭論不休。作為一種發(fā)展戰(zhàn)，多元化營本身無厚非，關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)何正確實多元化。一、傳統(tǒng)多化戰(zhàn)略的端1、多元化戰(zhàn)略帶來決策的延誤管理大師彼?杜克說過：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可造成的決延誤就越多。例如，1999年，口可樂發(fā)生飲用中毒事件，百事的里科反應(yīng)鈍，未能用此事促進(jìn)事可樂的一步發(fā)展2、企業(yè)不能僅市場機(jī)會依據(jù)，冒進(jìn)入不熟悉行業(yè)，而應(yīng)該充分考慮業(yè)自身的源和能力，如業(yè)管理者知識水平經(jīng)驗、信息、市場網(wǎng)絡(luò)、資金等。果不考慮些因素，會不可避免造成行業(yè)擇不當(dāng)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的陌生就無進(jìn)行有效的理結(jié)果多元化但不能分散營風(fēng)險而會加大風(fēng)險度集團(tuán)資部的劉貽勝在談到集的兼并時慨：“對于藥業(yè)企業(yè)我們較有把握到那里看一下，就知道這個企業(yè)該該兼并，不能救活但對于其它業(yè)的企業(yè)我們也不清到底怎么樣是好壞”有些被兼的企業(yè)不沒有給企業(yè)帶來盈機(jī)會，反成了一個重的包袱。3、多元化戰(zhàn)略易使企業(yè)策者缺乏智，盲目自我膨脹。巨人集團(tuán)的史柱在反省人的失敗時說們當(dāng)時犯“四大失”其核心急功近利的“盲目追求展速度盲目求多元化經(jīng)營”決策失誤過度的自膨脹，將會因為企業(yè)能力和資源的限而顯得不從心。4、企業(yè)在實施元化戰(zhàn)略過程中逐放棄了原先的優(yōu)勢行業(yè)，從而使企經(jīng)營戰(zhàn)略標(biāo)變得模糊。都集團(tuán)在元化擴(kuò)張過程中，忽視了火腿腸這個看家本。在人才技術(shù)、設(shè)上有著明顯勢對企業(yè)至關(guān)要的屠宰工序春都居轉(zhuǎn)讓給了原供應(yīng)商們主營業(yè)務(wù)大萎縮最不該的是它面對競爭竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低產(chǎn)成本火腿腸的肉量一度從85%降到15%，致春都工把自己產(chǎn)的火腿戲稱為“棍”。二、企業(yè)選多元化戰(zhàn)應(yīng)具備的件1、多元化戰(zhàn)略一種擴(kuò)張略，企業(yè)當(dāng)在原有行業(yè)取得成功的情況下，據(jù)一兩件出的成績，才夠考慮選多元化戰(zhàn)也是說，企業(yè)至少在某一行業(yè)取得成，即在該業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)和非常有的地位，要業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，基礎(chǔ)扎實，才能擇多元化張。2、公司具有合的治理機(jī)?，F(xiàn)代公的基本特征之一就是所有權(quán)與經(jīng)營相分離。有者與經(jīng)營者間的關(guān)系一種信息對稱的委托代理關(guān)系司經(jīng)營往往更傾于公司的期業(yè)績和擴(kuò)大營的規(guī)模以提高們自己的聲譽(yù)和權(quán)力由此起所有者利的損失這損失稱之為代理本。為了低代理成，就需要建立有效的制度激勵和約經(jīng)營者使為公司所有者的益而盡力作這種制就是公司的治理結(jié)構(gòu)一般來說司治理構(gòu)主要由東大會事會和為執(zhí)行機(jī)的經(jīng)理層三個層次組成涉及三方面的內(nèi)容一是企業(yè)制權(quán)

的配置和行;二是對董會理人員和普通員工監(jiān)督以及他們工作績效的評價;三是激機(jī)制的設(shè)計實施治結(jié)構(gòu)的正設(shè)計和有效運(yùn)轉(zhuǎn)大程度上定了公司經(jīng)營績效多元化戰(zhàn)略要公司擁一個合理治理機(jī)構(gòu)設(shè)讓企業(yè)經(jīng)營人員感覺到業(yè)成功而來的愉悅，樣他們才更加努力工作，這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的能性就可大大增加3、人力資本的足。多元戰(zhàn)略使企涉足到一些嶄新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)身資源和力的不足往往導(dǎo)致事倍半甚至敗工杰出的才能會彌補(bǔ)企業(yè)在新行業(yè)務(wù)知識方缺乏的不足，這需要企業(yè)有充足的力資本。4、公司具有良的融資能。多元化略需要企業(yè)投入相當(dāng)大的資金，無是通過內(nèi)發(fā)展還是外部并都需要巨額資金作為保障單個企自身的資金量是非常限的為了滿足多元化戰(zhàn)對巨額資的需要，業(yè)就應(yīng)當(dāng)擁有良好的融資渠道。三、多元化展與企業(yè)持續(xù)成長實現(xiàn)企業(yè)可續(xù)成長歸結(jié)底就是現(xiàn)長壽大做強(qiáng)就需要立和環(huán)境相應(yīng)的動態(tài)競爭優(yōu)勢現(xiàn)成的降低增加產(chǎn)品歧異性或兼而有之化經(jīng)營的勢主要有險分散;實現(xiàn)范圍經(jīng);內(nèi)部交易;稅收優(yōu)勢信息優(yōu);銷售增率最大化等何事物都有兩面性，多元化經(jīng)營負(fù)面效應(yīng)很明顯如理跨度增大;新行業(yè)的入壁壘;新業(yè)務(wù)了解和缺經(jīng)驗以及資源散使用等這些負(fù)面效帶來的風(fēng)險處理不當(dāng)很有可能給企帶來滅頂災(zāi)所以在進(jìn)行多化過程中慎重行事選擇好入的行業(yè)以及進(jìn)入的時、基核心能適度元化。1、選擇恰當(dāng)時企業(yè)實施多化經(jīng)營時須進(jìn)行市宏微觀環(huán)境分析要綜合慮企業(yè)競爭力等情況選擇恰當(dāng)?shù)臋C(jī)果企業(yè)身競爭實很弱即與同行相在現(xiàn)有核心務(wù)領(lǐng)域中爭地位很落后，一般況下不宜多元化經(jīng)的考慮。在這種情況下，除非企業(yè)有遠(yuǎn)見卓正把握了基于企業(yè)心能力新務(wù)未來發(fā)的趨勢到比有業(yè)務(wù)更有增長潛力的展機(jī)會而自又正好具有住該新機(jī)所需的實才可以考慮取多元經(jīng)營戰(zhàn)略果企業(yè)身競爭實確實很強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)領(lǐng)域中與行相比競爭地位不弱這種況下同時找到適當(dāng)?shù)幕诵哪芰π碌臉I(yè)增長點(diǎn)時可以優(yōu)先慮多元化經(jīng)營當(dāng)業(yè)尚未找基于核心能力新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)時，即使業(yè)有強(qiáng)有的競爭優(yōu)，企業(yè)也不宜多元化，而是應(yīng)該考進(jìn)一步積競爭優(yōu)勢積極尋找可多元化發(fā)的新的基企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。2、基于核心能潘拉海拉德哈梅爾有個形象的喻多化經(jīng)營企業(yè)就像一棵大樹干和樹是核心產(chǎn)品，較的樹枝是營單位，樹葉、花、果實則是最終產(chǎn)品，提撫育、營和穩(wěn)定性根系是核心力。一棵從生根發(fā)開始到成參天大樹，根系起到常關(guān)鍵的用?？梢妭€企業(yè)要想多元化經(jīng)中取得成的關(guān)鍵在于核心能力均瑤集團(tuán)董事王均瑤因腸癌醫(yī)治無效幸于200411月7日晚在海逝世僅38歲身留下的6.2億個人資產(chǎn)均瑤集團(tuán)當(dāng)以航空業(yè)突破口繼進(jìn)行對乳業(yè)酒店房產(chǎn)業(yè)等資本投入的行迅速擴(kuò)張大部分公名稱和品名稱均用企業(yè)創(chuàng)始人的名字定名這種采取通名稱的綜品牌戰(zhàn)

略顯示了個成功企家敢為天先的果敢與魄力成功的塑造了自己的個品牌形象進(jìn)而將他延伸到多的行業(yè)域在一企業(yè)初時期無疑降低了市場推成本了高速成。與均瑤集團(tuán)元化發(fā)展比同樣其企業(yè)家命名的本田株式會社從個摩托車車鋪發(fā)展為世界知名國公司?，幖瘓F(tuán)選了競爭日趨激烈、而且是資本密集高回報周期長利潤較低的航空、乳業(yè)、地產(chǎn)業(yè)。有基于自己的核心能力，對自己的元化發(fā)展定出一個晰的規(guī)劃。均瑤集團(tuán)較，本田司也熱衷于多元化發(fā)展，剛開始做托車，而搞汽車、草機(jī)、發(fā)電、小型飛，幾乎是些領(lǐng)域內(nèi)的冠軍，但有一點(diǎn)和均瑤團(tuán)不同，田始終圍以“優(yōu)秀的力”為品核心價值行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展并始終根據(jù)這核心價值繞自己擅長的“小發(fā)動機(jī)”術(shù)，創(chuàng)建一個上天入地的產(chǎn)業(yè)王國，成為世500強(qiáng)的第41強(qiáng)。公務(wù)員之家3、適度多元化任何一個企哪怕是巨企業(yè)其擁的資源總是有限的化發(fā)必將導(dǎo)致企將有限的資源分散于一個發(fā)展域甚至無維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模求和最低爭維持要求，結(jié)不但沒能避風(fēng)險，能“東方不亮西方亮”，反而很可“東西方不亮”劇企業(yè)失敗風(fēng)險所企業(yè)在選多元化時不但要有恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)而且還該基于自的核心能力和優(yōu)勢源進(jìn)行適多元化丁頓集團(tuán)以前沒有考慮自身的核心能力和勢資源過多元化經(jīng)營，在國擁有一啤酒廠、些批發(fā)商和酒吧，結(jié)果盈利變得非的困