公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件

公司戰(zhàn)略解碼方法

公司戰(zhàn)略解碼方法

1管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的目標畫下來：比如第一個目標是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去；等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程嚇倒了?！?984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！彼幕卮鹨恢绷钊藗兏械讲唤狻?0年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一2什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過程什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；通過可視化的3提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)4戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)指標選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標。（均衡性和導(dǎo)向性）KPI指標責(zé)任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據(jù)。（責(zé)任落實）戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)5KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說明問題易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績效指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵績效指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵績效指標是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的績效？績效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績效指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了績效的單個方面？關(guān)鍵績效指標是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵績效指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵績效指標是否與各個職能和業(yè)務(wù)部門的目標一致？KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說明問題對6提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)7…MMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準入X產(chǎn)品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分績效承諾戰(zhàn)略澄清指標分解確定公司戰(zhàn)略指標體系公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標財務(wù)規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長HR體系與干

部隊伍建設(shè)IT建設(shè)財務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)略解碼…MMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門8公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司一級部門二、三級部門和員工結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分戰(zhàn)略、職責(zé)職責(zé)部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）大T客戶收入增長通用客戶收入增長財務(wù)方面客戶方面運作與流程方面學(xué)習(xí)與成長方面提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務(wù)差異化解決方案員工技能水平提高干部隊伍建設(shè)文化建設(shè)與管理整合信息安全Top76客戶增長準時交付品牌認知度高和諧伙伴關(guān)系擴大銷售收入提升貢獻毛利率提升訂貨量客戶關(guān)系流程產(chǎn)品行銷競爭管理客戶群管理商務(wù)流程投標商務(wù)評審合作談判融資銷售回款運營流程TK工程實施交付管理服務(wù)業(yè)務(wù)管理社會與合規(guī)合法合規(guī)客戶細分：客戶訴求：公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司一級部門二9公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級部門責(zé)任部門002部門戰(zhàn)略解碼上級部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務(wù)重點確定002上級目標分解流程管理部門002流程目標分解003上級/流程承接指標集004部門Metrics指標集003基于戰(zhàn)略解碼指標集006主管述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級/流程與基于戰(zhàn)略指標對照表部門KPI與業(yè)務(wù)重點指標分解表001確定本部門責(zé)任中心定位公司要求部門職責(zé)是否一致NY002007員工PBC確定與簽署公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級部門責(zé)任部門002上級部門00500210提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)11戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級/流程目標分解圖基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標對照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標責(zé)任分解矩陣部門Metrics指標集部門指標、目標值、指標定義和部門年度工作重點部門員工年度工作重點戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級/流程目標分解圖12提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)13公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程MM\CRM產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運營管理ISC\CS法規(guī)與社會流程組織信息人力XXXXXX客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系形象產(chǎn)品/服務(wù)客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長示例風(fēng)險可控健康增長（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）持續(xù)的增長潛力（長期）提升盈利能力提高XX財務(wù)層面公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先14提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)15戰(zhàn)略牽引目標定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標和重點工作，上級/流程的目標和重點工作，確定本部門業(yè)務(wù)實施的核心目標原則：體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨特價值直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級/流程目標要求表達精煉，易于被大家理解附：部門責(zé)任中心定義戰(zhàn)略牽引目標定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司16戰(zhàn)略牽引目標的價值取向抓住機會，繼續(xù)擴大銷售建設(shè)利潤中心，逐步加大對利潤考核穩(wěn)健經(jīng)營，關(guān)注現(xiàn)金和運作費用管理向價值客戶聚集，提升市場定位綜合管理，推動流程化組織，高績效團隊和干部隊伍建設(shè)強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長，逐步成為公司的利潤中心和綜合管理平臺戰(zhàn)略牽引目標的價值取向抓住機會，繼續(xù)擴大銷售強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)17財務(wù)層面目的：以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻財務(wù)層面目的：以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最18財務(wù)層面財務(wù)績效基本上通過兩種方式得到改善收入增長：提高客戶價值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長收入機會（新收入來源，新的產(chǎn)品、市場、伙伴）生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進行增量投資減少成本）長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務(wù)層面財務(wù)績效基本上通過兩種方式得到改善長期股東價值改善成19財務(wù)層面原則：財務(wù)策略目標應(yīng)體現(xiàn)部門職責(zé)和責(zé)任中心定位基于部門業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任中心定位的變化，財務(wù)策略是變化的財務(wù)策略目標應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成財務(wù)策略必須有利于公司長期，可持續(xù)發(fā)展財務(wù)層面原則：20財務(wù)層面方法：基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位，確定可為公司作出的財務(wù)方面的貢獻（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長、風(fēng)險控制等）確定實現(xiàn)財務(wù)貢獻的策略目標基于戰(zhàn)略牽引目標，識別重點的財務(wù)策略目標財務(wù)層面方法：21客戶層面定義：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標目標客戶價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面定義：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主22客戶層面總成本最低：強調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購良好的選擇產(chǎn)品領(lǐng)先：強調(diào)獨特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的全面客戶解決方案：強調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標準和客戶基礎(chǔ)，易用的平臺客戶層面總成本最低：強調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)量，23客戶層面原則必須明確目標細分客戶并識別不同的價值主張，而非滿足所有客戶的偏好不同類型的目標客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應(yīng)商，還包括內(nèi)部客房，對內(nèi)部客戶而言，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價值客戶層面原則24客戶層面方法首先對客戶進行細分，確定公司的目標客戶分析目標客戶的價值主張確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張）客戶層面方法25內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運營管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)運營管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程和關(guān)系法規(guī)與社會流程：遵章守法，滿足社會期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運營管26內(nèi)部層面原則內(nèi)部流程應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標的實現(xiàn)內(nèi)部流程應(yīng)為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財務(wù)層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡單的流程匯兌內(nèi)部層面原則27內(nèi)部層面方法確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程確定能對財務(wù)層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程對篩選出的關(guān)鍵流程進行歸類（可選項）內(nèi)部層面方法28學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)知識技能價值人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)決竅等能力信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內(nèi)在化領(lǐng)導(dǎo)力：各層級中動員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性協(xié)調(diào)一致：個人，團隊，部門的目標和激勵，與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相結(jié)合團隊工作：整個組織貢獻的具有戰(zhàn)略潛力的知識學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過29學(xué)習(xí)層面原則：無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）方法：確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及住處系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團隊工作等方面的關(guān)鍵策略學(xué)習(xí)層面原則：30提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)31指標與重點工作確定過程要素讀取指標設(shè)定KPI篩選財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面要素讀取重要性排序TOP重點一、考核指標分解二、重點工作分解指標與重點工作確定過程要素讀取財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與32指標確定目的與原則目的：將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標，并確定各項要素的優(yōu)先級原則：基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應(yīng)體現(xiàn)部門所負職責(zé)，指標的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定將各層面要素進行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素（TOP5orTOP10），納入重點工作指標確定目的與原則目的：33指標設(shè)計示例

目標指標財務(wù)層面F1-提高ROCE（已動用資本回報率）動用資本報酬率F2-增加客戶基礎(chǔ)新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務(wù)既有客戶銷售額（營業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過標準成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務(wù)的、高增值產(chǎn)品和服務(wù)的提供商作為全方位服務(wù)（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)商受邀報價（RFOs）價值FSS的訂單價值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進行全面項目管理從全面項目中獲得的RFOs價值從全面項目中獲得的訂單價值C3-通過低成本制造滿足世界級地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報告上的質(zhì)量問題數(shù)量內(nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)的能力能力指數(shù)P2-為實現(xiàn)客戶對質(zhì)量水平地期望，升級制造流程每百萬件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級交付流程能力及時充足的送貨百分比能力指數(shù)與標準成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營成本最小化流程總裝備效率脫離標準成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴張，建立伙伴關(guān)系通過客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加營業(yè)額P7-提高設(shè)計、加工、試驗和項目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學(xué)習(xí)與成長層面L1-通過協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛關(guān)鍵業(yè)績評估與戰(zhàn)略目標相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務(wù)流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解附2：基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解指標設(shè)計示例目標指標財務(wù)層面F1-提高ROCE（已動用資本34業(yè)務(wù)重點分解目的與原則目的：確保上級目標和重點在下級部門層層落實確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)先重點工作中，本團隊，上級主管以及相關(guān)團隊/成員的職責(zé)類型，明確哪些事情是由本團隊做決定，哪些事情需要交由上級來決定確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)等重點工作實施計劃的執(zhí)行者、決策者和支持者原則：

如果上級部門指標需要由下級部門落實須將該指標分解至下級部門。下級部門指標的完成能確保上級部門指標的完成業(yè)務(wù)重點分解目的與原則目的：35優(yōu)先重點工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點工作上級部門本部門下屬團隊時間計劃責(zé)任人支持審視中長期業(yè)務(wù)計劃：評審和決策部門重要項目，確定TOPn重點業(yè)務(wù)并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOPn問題，建立跨地域的平臺，協(xié)同和沖突解決機制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板，并制定相應(yīng)的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設(shè)：面向全球XX業(yè)務(wù)，對流程與IT系統(tǒng)進行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務(wù)布局規(guī)劃推動：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責(zé)性質(zhì)分類:A=Approve(批準)C=Create(創(chuàng)建)E=Execute(執(zhí)行)D=Delegate(授權(quán))D=Propose(建議)R=Review(評審)S=Support(支持)附：團隊與部門的區(qū)別優(yōu)先重點工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點工作上級部門本部36提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)37績效目標模板（PBC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…團隊合作承諾（Wet）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…得分合計XXX注：各項目標權(quán)重之和為100%；衡量標準一般設(shè)置為3-5分三個等級，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級×難度系數(shù)*×權(quán)重；績效目標模板（PBC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權(quán)38主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位 過去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機會點分析未來3-5年業(yè)務(wù)目標及能力提升路標XX年部門工作重點及策略、措施XX年KPI承諾風(fēng)險、困難與求助主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位39ThankYou!公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件40部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接與范圍，進而影響考核要素的設(shè)計模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進行戰(zhàn)略解碼的前提責(zé)任中心定義部門舉例準利潤中心/貢獻毛利中心通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對公司利潤做出直接貢獻的業(yè)務(wù)部門研發(fā)市場生產(chǎn)績效中心對公司全局進行職能管理，對公司績效目標和部門預(yù)算目標的實現(xiàn)負責(zé)人力資源部財經(jīng)管理部支持中心以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門定價中心投資中心對投資回報率負責(zé)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或子公司策略合作部部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目41基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解經(jīng)營性凈利潤率經(jīng)營性凈利潤銷售收入銷售收入銷售成本其他利潤所得稅設(shè)備成本銷售費用管理費用財務(wù)費用用服成本研發(fā)費用—＋—設(shè)備收入服務(wù)收入期間費用—工程收入營業(yè)利潤建造工程成本期間成本銷售稅金—期間費用率銷售費用率、內(nèi)部運作費用率產(chǎn)品制造毛利率萬元發(fā)貨供應(yīng)鏈費用銷售發(fā)貨額安裝、初驗完成率銷售訂貨額融資成本率融資總額、財務(wù)費用率研發(fā)費用率用服費用率、內(nèi)部運作費用率可比采購成本降低率TK非自產(chǎn)設(shè)備利潤率TK利潤率銷售毛利率貢獻毛利率管理費用率銷售收入勞動投入產(chǎn)出比萬元發(fā)貨貨運費用基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解經(jīng)營性凈利潤率經(jīng)營性凈利潤銷售收入42基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)收帳款平均非正常預(yù)收存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（ITO）應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DPO）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）＋-平均應(yīng)付帳款平均預(yù)付票據(jù)平均存貨銷售發(fā)貨銷售成本銷售成本平均采購到貨周期采購到貨周期方差系數(shù)采購計劃準確率借貨轉(zhuǎn)銷售平均周期用服工程平均工期TK工程平均工期采購合同平均贖期采購商票付款比例DSO合同質(zhì)量（付款條款）回款目標完成率超長貨款回收率客戶選擇市場選擇合同付款條款平均周期工程勘測及時完成率安裝、初驗完工率工程及時交付率產(chǎn)品開發(fā)進度網(wǎng)上問題解決率全網(wǎng)系統(tǒng)中斷頻率回款研發(fā)問題解決時間及時齊套發(fā)貨率回款供應(yīng)鏈問題解決時間客戶資信評級回款支持銷售發(fā)貨額基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)收帳款平均43團隊與部門的區(qū)別部門團隊方向必須具有高度一致性，部門目標決定團隊目標運作方式在統(tǒng)一指令下協(xié)同、合作協(xié)商，討論，達成共識，決策并發(fā)出統(tǒng)一指令執(zhí)行主體部門的所有資源，包括團隊團隊成員關(guān)注點承接上級目標的部門部門目標及結(jié)果部門目標的達成，以及達成目標團隊該做的事產(chǎn)生效果支持上級目標的完成支持部門目標的實現(xiàn)團隊與部門的區(qū)別部門團隊方向必須具有高度一致性，部門目標決定44

1、用愛心來做事，用感恩的心做人。

2、人永遠在追求快樂，永遠在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動速度的平方。

5、勵志是給人快樂，激勵是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會得到。

8、決心是成功的開始。

9、當(dāng)你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠屬于馬上行動的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。

14、成功等于目標，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個過程，并不是一個結(jié)果。

16、成功者學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，一般人學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學(xué)習(xí)需要有計劃。

19、完全照成功者的方法來執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動來得實際。

21、一個勝利者不會放棄，而一個放棄者永遠不會勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒有做不成的事。23、如果你想得到，你就會得到，你所需要付出的只是行動。

24、一個缺口的杯子，如果換一個角度看它，它仍然是圓的。

25、對于每一個不利條件，都會存在與之相對應(yīng)的有利條件。

26、一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是他計較的少。

27、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限美好。

28記?。耗闶悄闵拇L；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就會熠熠生輝。

32、時間順流而下，生活逆水行舟。

33、生活充滿了選擇，而生活的態(tài)度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、別人的話只能作為一種參考，是不能左右自己的。

36、成功來自使我們成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、沒有所謂失敗，除非你不再嘗試。

39、有時可能別人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必須成功，因為你不能失敗。

41、羨慕別人得到的，不如珍惜自己擁有的。

42、喜歡一個人，就該讓他（她）快樂。

43、別把生活當(dāng)作游戲，誰游戲人生，生活就懲罰誰，這不是勸誡，而是--規(guī)則！

44、你要求的次數(shù)愈多，你就越容易得到你要的東西，而且連帶地也會得到更多樂趣。

45、把氣憤的心境轉(zhuǎn)化為柔和，把柔和的心境轉(zhuǎn)化為愛，如此，這個世間將更加完美。

46、一份耕耘，一份收獲，付出就有回報永不遭遇過失敗，因我所碰到的都是暫時的挫折。

47、心如鏡，雖外景不斷變化，鏡面卻不會轉(zhuǎn)動，這就是一顆平常心，能夠景轉(zhuǎn)而心不轉(zhuǎn)。

48、每件事情都必須有一個期限，否則，大多數(shù)人都會有多少時間就花掉多少時間。

49、人，其實不需要太多的東西，只要健康地活著，真誠地愛著，也不失為一種富有。

50、生命之長短殊不重要，只要你活得快樂，在有生之年做些有意義的事，便已足夠。

51、活在忙與閑的兩種境界里，才能俯仰自得，享受生活的樂趣，成就人生的意義。

52、一個從來沒有失敗過的人，必然是一個從未嘗試過什么的人。

53、待人退一步，愛人寬一寸，人生自然活得很快樂。

54、經(jīng)驗不是發(fā)生在一個人身上的事件，而是一個人如何看待發(fā)生在他身上的事。

55、加倍努力，證明你想要的不是空中樓閣。勝利是在多次失敗之后才姍姍而來。1、用愛心來做事，用感恩的心做人。45公司戰(zhàn)略解碼方法

公司戰(zhàn)略解碼方法

46管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的目標畫下來：比如第一個目標是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去；等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程嚇倒了?！?984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！眱赡旰?，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！彼幕卮鹨恢绷钊藗兏械讲唤狻?0年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：管理故事分享“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一47什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過程什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；通過可視化的48提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)49戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)指標選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標。（均衡性和導(dǎo)向性）KPI指標責(zé)任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據(jù)。（責(zé)任落實）戰(zhàn)略解碼原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)50KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說明問題易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績效指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵績效指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵績效指標是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的績效？績效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績效指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了績效的單個方面？關(guān)鍵績效指標是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵績效指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵績效指標是否與各個職能和業(yè)務(wù)部門的目標一致？KPI的選取原則可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)說明問題對51提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)52…MMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準入X產(chǎn)品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分績效承諾戰(zhàn)略澄清指標分解確定公司戰(zhàn)略指標體系公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標財務(wù)規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長HR體系與干

部隊伍建設(shè)IT建設(shè)財務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)略解碼…MMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門53公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司一級部門二、三級部門和員工結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分80100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分戰(zhàn)略、職責(zé)職責(zé)部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…部門指標上級部門指標部門1部門2…指標1√√指標2√…實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）大T客戶收入增長通用客戶收入增長財務(wù)方面客戶方面運作與流程方面學(xué)習(xí)與成長方面提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務(wù)差異化解決方案員工技能水平提高干部隊伍建設(shè)文化建設(shè)與管理整合信息安全Top76客戶增長準時交付品牌認知度高和諧伙伴關(guān)系擴大銷售收入提升貢獻毛利率提升訂貨量客戶關(guān)系流程產(chǎn)品行銷競爭管理客戶群管理商務(wù)流程投標商務(wù)評審合作談判融資銷售回款運營流程TK工程實施交付管理服務(wù)業(yè)務(wù)管理社會與合規(guī)合法合規(guī)客戶細分：客戶訴求：公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司一級部門二54公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級部門責(zé)任部門002部門戰(zhàn)略解碼上級部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI與業(yè)務(wù)重點確定002上級目標分解流程管理部門002流程目標分解003上級/流程承接指標集004部門Metrics指標集003基于戰(zhàn)略解碼指標集006主管述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級/流程與基于戰(zhàn)略指標對照表部門KPI與業(yè)務(wù)重點指標分解表001確定本部門責(zé)任中心定位公司要求部門職責(zé)是否一致NY002007員工PBC確定與簽署公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級部門責(zé)任部門002上級部門00500255提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)56戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級/流程目標分解圖基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標對照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標責(zé)任分解矩陣部門Metrics指標集部門指標、目標值、指標定義和部門年度工作重點部門員工年度工作重點戰(zhàn)略解碼要輸出什么上級/流程目標分解圖57提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)58公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程MM\CRM產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運營管理ISC\CS法規(guī)與社會流程組織信息人力XXXXXX客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系形象產(chǎn)品/服務(wù)客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長示例風(fēng)險可控健康增長（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）持續(xù)的增長潛力（長期）提升盈利能力提高XX財務(wù)層面公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標質(zhì)量好成本低服務(wù)好優(yōu)先59提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)60戰(zhàn)略牽引目標定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標和重點工作，上級/流程的目標和重點工作，確定本部門業(yè)務(wù)實施的核心目標原則：體現(xiàn)部門設(shè)置目的和獨特價值直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級/流程目標要求表達精煉，易于被大家理解附：部門責(zé)任中心定義戰(zhàn)略牽引目標定義與原則定義：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司61戰(zhàn)略牽引目標的價值取向抓住機會，繼續(xù)擴大銷售建設(shè)利潤中心，逐步加大對利潤考核穩(wěn)健經(jīng)營，關(guān)注現(xiàn)金和運作費用管理向價值客戶聚集，提升市場定位綜合管理，推動流程化組織，高績效團隊和干部隊伍建設(shè)強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量增長，逐步成為公司的利潤中心和綜合管理平臺戰(zhàn)略牽引目標的價值取向抓住機會，繼續(xù)擴大銷售強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)62財務(wù)層面目的：以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻財務(wù)層面目的：以財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最63財務(wù)層面財務(wù)績效基本上通過兩種方式得到改善收入增長：提高客戶價值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長收入機會（新收入來源，新的產(chǎn)品、市場、伙伴）生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進行增量投資減少成本）長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務(wù)層面財務(wù)績效基本上通過兩種方式得到改善長期股東價值改善成64財務(wù)層面原則：財務(wù)策略目標應(yīng)體現(xiàn)部門職責(zé)和責(zé)任中心定位基于部門業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任中心定位的變化，財務(wù)策略是變化的財務(wù)策略目標應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成財務(wù)策略必須有利于公司長期，可持續(xù)發(fā)展財務(wù)層面原則：65財務(wù)層面方法：基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位，確定可為公司作出的財務(wù)方面的貢獻（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長、風(fēng)險控制等）確定實現(xiàn)財務(wù)貢獻的策略目標基于戰(zhàn)略牽引目標，識別重點的財務(wù)策略目標財務(wù)層面方法：66客戶層面定義：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標目標客戶價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面定義：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主67客戶層面總成本最低：強調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購良好的選擇產(chǎn)品領(lǐng)先：強調(diào)獨特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的全面客戶解決方案：強調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標準和客戶基礎(chǔ)，易用的平臺客戶層面總成本最低：強調(diào)具有吸引力的價格，卓越而一致的質(zhì)量，68客戶層面原則必須明確目標細分客戶并識別不同的價值主張，而非滿足所有客戶的偏好不同類型的目標客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應(yīng)商，還包括內(nèi)部客房，對內(nèi)部客戶而言，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價值客戶層面原則69客戶層面方法首先對客戶進行細分，確定公司的目標客戶分析目標客戶的價值主張確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張）客戶層面方法70內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運營管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)運營管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程和關(guān)系法規(guī)與社會流程：遵章守法，滿足社會期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運營管71內(nèi)部層面原則內(nèi)部流程應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標的實現(xiàn)內(nèi)部流程應(yīng)為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財務(wù)層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡單的流程匯兌內(nèi)部層面原則72內(nèi)部層面方法確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程確定能對財務(wù)層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程對篩選出的關(guān)鍵流程進行歸類（可選項）內(nèi)部層面方法73學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)知識技能價值人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)決竅等能力信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內(nèi)在化領(lǐng)導(dǎo)力：各層級中動員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性協(xié)調(diào)一致：個人，團隊，部門的目標和激勵，與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相結(jié)合團隊工作：整個組織貢獻的具有戰(zhàn)略潛力的知識學(xué)習(xí)層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過74學(xué)習(xí)層面原則：無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資本）方法：確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及住處系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團隊工作等方面的關(guān)鍵策略學(xué)習(xí)層面原則：75提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)76指標與重點工作確定過程要素讀取指標設(shè)定KPI篩選財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面要素讀取重要性排序TOP重點一、考核指標分解二、重點工作分解指標與重點工作確定過程要素讀取財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與77指標確定目的與原則目的：將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標，并確定各項要素的優(yōu)先級原則：基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應(yīng)體現(xiàn)部門所負職責(zé)，指標的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定將各層面要素進行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素（TOP5orTOP10），納入重點工作指標確定目的與原則目的：78指標設(shè)計示例

目標指標財務(wù)層面F1-提高ROCE（已動用資本回報率）動用資本報酬率F2-增加客戶基礎(chǔ)新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務(wù)既有客戶銷售額（營業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過標準成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務(wù)的、高增值產(chǎn)品和服務(wù)的提供商作為全方位服務(wù)（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)商受邀報價（RFOs）價值FSS的訂單價值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進行全面項目管理從全面項目中獲得的RFOs價值從全面項目中獲得的訂單價值C3-通過低成本制造滿足世界級地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報告上的質(zhì)量問題數(shù)量內(nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應(yīng)的能力能力指數(shù)P2-為實現(xiàn)客戶對質(zhì)量水平地期望，升級制造流程每百萬件（PPM）客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級交付流程能力及時充足的送貨百分比能力指數(shù)與標準成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營成本最小化流程總裝備效率脫離標準成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴張，建立伙伴關(guān)系通過客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加營業(yè)額P7-提高設(shè)計、加工、試驗和項目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學(xué)習(xí)與成長層面L1-通過協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛關(guān)鍵業(yè)績評估與戰(zhàn)略目標相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程數(shù)量L2-構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務(wù)流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解附2：基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解指標設(shè)計示例目標指標財務(wù)層面F1-提高ROCE（已動用資本79業(yè)務(wù)重點分解目的與原則目的：確保上級目標和重點在下級部門層層落實確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)先重點工作中，本團隊，上級主管以及相關(guān)團隊/成員的職責(zé)類型，明確哪些事情是由本團隊做決定，哪些事情需要交由上級來決定確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)等重點工作實施計劃的執(zhí)行者、決策者和支持者原則：

如果上級部門指標需要由下級部門落實須將該指標分解至下級部門。下級部門指標的完成能確保上級部門指標的完成業(yè)務(wù)重點分解目的與原則目的：80優(yōu)先重點工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點工作上級部門本部門下屬團隊時間計劃責(zé)任人支持審視中長期業(yè)務(wù)計劃：評審和決策部門重要項目，確定TOPn重點業(yè)務(wù)并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOPn問題，建立跨地域的平臺，協(xié)同和沖突解決機制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板，并制定相應(yīng)的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設(shè)：面向全球XX業(yè)務(wù)，對流程與IT系統(tǒng)進行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務(wù)布局規(guī)劃推動：以TOP-DOWN的方式，明確全球XX業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責(zé)性質(zhì)分類:A=Approve(批準)C=Create(創(chuàng)建)E=Execute(執(zhí)行)D=Delegate(授權(quán))D=Propose(建議)R=Review(評審)S=Support(支持)附：團隊與部門的區(qū)別優(yōu)先重點工作分解(責(zé)任矩陣)示例年度優(yōu)先重點工作上級部門本部81提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)82績效目標模板（PBC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…團隊合作承諾（Wet）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）…得分合計XXX注：各項目標權(quán)重之和為100%；衡量標準一般設(shè)置為3-5分三個等級，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級×難度系數(shù)*×權(quán)重；績效目標模板（PBC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權(quán)83主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位 過去一年的教訓(xùn)和經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境與機會點分析未來3-5年業(yè)務(wù)目標及能力提升路標XX年部門工作重點及策略、措施XX年KPI承諾風(fēng)險、困難與求助主管述職提綱 愿景、使命及業(yè)務(wù)定位84ThankYou!公司戰(zhàn)略解碼方法講義課件85部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接與范圍，進而影響考核要素的設(shè)計模式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進行戰(zhàn)略解碼的前提責(zé)任中心定義部門舉例準利潤中心/貢獻毛利中心通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對公司利潤做出直接貢獻的業(yè)務(wù)部門研發(fā)市場生產(chǎn)績效中心對公司全局進行職能管理，對公司績效目標和部門預(yù)算目標的實現(xiàn)負責(zé)人力資源部財經(jīng)管理部支持中心以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門定價中心投資中心對投資回報率負責(zé)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或子公司策略合作部部門責(zé)任中心定義不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對上級和流程目86基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解經(jīng)營性凈利潤率經(jīng)營性凈利潤銷售收入銷售收入銷售成本其他利潤所得稅設(shè)備成本銷售費用管理費用財務(wù)費用用服成本研發(fā)費用—＋—設(shè)備收入服務(wù)收入期間費用—工程收入營業(yè)利潤建造工程成本期間成本銷售稅金—期間費用率銷售費用率、內(nèi)部運作費