績效考核的方法 課件

第五章績效考核第五章績效考核績效考核的方法

績效考核的方法，有兩種不同的分類方式。第一類分為相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法。相對(duì)評(píng)估法主要包括簡單排序法和配對(duì)比較法；絕對(duì)評(píng)估法主要包括自我報(bào)告法、業(yè)績評(píng)定表法、因素考核法。第二類分為特征導(dǎo)向評(píng)估方法、行為導(dǎo)向評(píng)估方法和結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法。特征導(dǎo)向評(píng)估方法的主要有圖解特征法，行為導(dǎo)向評(píng)估方法主要有行為錨定法和行為觀察法，結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法有產(chǎn)量衡量法和目標(biāo)管理法。

績效考核的方法簡單排序法在使用簡單排序法進(jìn)行績效考核時(shí)，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。這種方法的主要問題是，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。

簡單排序法交替排序法交替排序法是一種運(yùn)用得非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法如下：將需要進(jìn)行考核的所有下屬人員名單列舉出來，然后就某一考核要素來考核哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的，最后再在剩下的員工中挑出最好的和最差的；依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。交替排序法績效考核的方法課件配對(duì)比較法配對(duì)比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。配對(duì)比較法績效考核的方法課件強(qiáng)制分布法該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。這種方法是基于這樣一個(gè)有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。

強(qiáng)制分布法績效考核的方法課件自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)。讓被考核者主動(dòng)的對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。

自我報(bào)告法績效考核的方法課件業(yè)績評(píng)定表法業(yè)績評(píng)定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。采用這種方法，主要是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），它常常采用諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評(píng)定表受到歡迎的原因之一就是它簡單、迅速。

業(yè)績評(píng)定表法績效考核的方法課件因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)。

因素考核法

1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿分，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分為上、中、下。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評(píng)為上，低于這個(gè)技術(shù)水平的評(píng)為中或下。在考核階段內(nèi)若有一個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣10分。3.成績（30%）分為上、中、下。協(xié)調(diào)性好，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；若有一個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.組織紀(jì)律（20%）分為上、中、下。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評(píng)為上，否則評(píng)為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。此外，各考績因素的上、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在25%、60%、15%。1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿360度考核360度反饋為了給員工一個(gè)最正確的考核結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶和自我。盡管最初360度考核系統(tǒng)僅僅為了發(fā)展的目的，特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種方法正逐步運(yùn)用于績效考核和其他管理用途。360度考核績效考核的方法課件360度考核法的保障措施1.確保匿名。確保員工不會(huì)知道其他任何人對(duì)他的考核。2.防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”。有些人試圖通過給低分來幫助或傷害某個(gè)員工。小組成員有可能串通一氣打高分。上司應(yīng)該查出這些明顯的“作弊”行為。3.使用統(tǒng)計(jì)程序。使用加權(quán)平均或其他數(shù)量方法來綜合考核。上司應(yīng)該慎用主觀的方法，因?yàn)檫@有可能對(duì)系統(tǒng)造成破壞。4.辨認(rèn)和鑒別偏見。如檢查是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。360度考核法的保障措施工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）圖解式考核法圖解式考核法也稱為圖尺度考核表。圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實(shí)際運(yùn)用中，常以后者為主。

圖解式考核法績效考核的方法課件績效考核的方法課件行為錨定等級(jí)評(píng)定表法（行為錨定法）行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。

行為錨定等級(jí)評(píng)定表法（行為錨定法）績效考核的方法課件行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）行為觀察法是列舉出評(píng)估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評(píng)估方法。行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下三種方法：年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為定位評(píng)級(jí)表。關(guān)鍵事件法1.年度報(bào)告法——這種方法的形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報(bào)告決定員工表現(xiàn)的每一個(gè)員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

1.年度報(bào)告法——這種方法的形式是一線監(jiān)督者2.關(guān)鍵事件清單法——關(guān)鍵事件清單法通過開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對(duì)每一工作要給出20或30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號(hào)，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號(hào)，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。

2.關(guān)鍵事件清單法——關(guān)鍵事件清單法通過開發(fā)3.行為定位評(píng)級(jí)表——這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績效做出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件根據(jù)量表值做出定位。

3.行為定位評(píng)級(jí)表——這種量表把行為考核與評(píng)不良事故考核法

不良事故考核法績效考核的方法課件個(gè)人績效合約法運(yùn)用個(gè)人績效合約對(duì)員工績效進(jìn)行考核，首先需要根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下層層分解、確定不同員工的主要績效范圍，然后設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)。員工在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通后簽訂個(gè)人績效合約，員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)監(jiān)督績效合約的完成，并負(fù)責(zé)根據(jù)績效合約的具體要求對(duì)員工進(jìn)行績效考核。

個(gè)人績效合約法績效考核的方法課件績效考核的方法課件產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法指純粹通過產(chǎn)量來衡量績效的方法。如對(duì)銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對(duì)生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。這種方法衡量的結(jié)果是具體的數(shù)字，而不是衡量結(jié)果是“高于”、“低于”還是“等于”某個(gè)特定目標(biāo)。實(shí)施的過程也比較簡單，員工的參與度也比較低。

產(chǎn)量衡量法績效考核的常見問題

1.考核目的不明確2.因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差3.考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)4.考核方法單一5.缺乏高級(jí)管理層的支持6.考核過程形式化7.考核缺乏溝通8.考核未與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系績效考核的常見問題考核者心理和行為上的偏差1.暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)，又名暈圈效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)，它是指考核者對(duì)被考核者某一方向績效的評(píng)價(jià)影響了他對(duì)其他方面績效的評(píng)價(jià)。特別是當(dāng)評(píng)定者特別欣賞或厭惡被評(píng)價(jià)者時(shí)，往往不自覺地對(duì)被評(píng)價(jià)者其他的績效方面做出過高或過低的評(píng)價(jià)。

考核者心理和行為上的偏差2.趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)，又名趨中傾向或趨中性錯(cuò)誤，它是指考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好又不太壞的評(píng)價(jià)。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個(gè)極端，而不自覺地將所有評(píng)定向中間等級(jí)靠攏。出現(xiàn)這種錯(cuò)誤主要是因?yàn)樵u(píng)價(jià)者個(gè)人的主觀錯(cuò)誤，但是如果績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理，也有可能導(dǎo)致趨中性錯(cuò)誤。

2.趨中效應(yīng)3.近期效應(yīng)近期效應(yīng)，又叫近因性錯(cuò)誤，它是指考核者對(duì)被考核者的近期行為表現(xiàn)，尤其是當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯(cuò)往往會(huì)產(chǎn)生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。3.近期效應(yīng)4.對(duì)比效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)，又名類比錯(cuò)誤，它是指在績效評(píng)定中，他人的績效影響了對(duì)某人的績效評(píng)定。4.對(duì)比效應(yīng)5.過寬或過嚴(yán)傾向過寬或過嚴(yán)傾向，又稱寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤?？己苏邽榱吮苊鉀_突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致績效考核中的過寬傾向。與此相反，有些考核者追求完美，給予大部分員工低于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。5.過寬或過嚴(yán)傾向6.個(gè)人偏見

是指考核者在進(jìn)行各種考核時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，例如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。6.個(gè)人偏見提高績效考核有效性的建議

1.樹立績效管理的思想

2.明確績效考核的目的

3.設(shè)計(jì)系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)

4.選擇正確的考核方法和時(shí)間

5.加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)

6.處理考核結(jié)果

7.正確利用考核結(jié)果

提高績效考核有效性的建議不同考核主體的比較

1.上級(jí)考核在大多數(shù)組織中，上級(jí)考核是最常用的考核方式。由于員工的直接上級(jí)通常最熟悉下屬，而且比較熟悉考核的內(nèi)容。此外，對(duì)于直接上級(jí)而言，績效考核作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段。同時(shí)，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級(jí)能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。不同考核主體的比較2.同級(jí)考核同級(jí)考核是由被考核者的同級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，這里的同級(jí)不僅包括被考核對(duì)象所在團(tuán)隊(duì)或部門的成員，還包括其他部門的成員。研究表明，同級(jí)考核的信度和效度都很高，同時(shí)同級(jí)考核還是工作績效的有效預(yù)測因子。此外，同級(jí)考核可以對(duì)被考核者的管理能力、合作能力等提供較為客觀的意見。但是，當(dāng)同級(jí)考核結(jié)果用于獎(jiǎng)勵(lì)（或晉升）、薪酬機(jī)制等方面時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生利益上的沖突，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的可信度下降。當(dāng)然，要想使同級(jí)考核更好地發(fā)揮作用，應(yīng)該使用匿名的方式來進(jìn)行。2.同級(jí)考核3.自我考核自我考核的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，該理論認(rèn)為：許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績進(jìn)行考核，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。但是，大多數(shù)研究表明，員工對(duì)他們自己的工作績效所做出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所做出的績效評(píng)價(jià)要高。

3.自我考核4.下屬考核下級(jí)考核給管理者提供了一個(gè)了解員工對(duì)其管理風(fēng)格看法的機(jī)會(huì)，實(shí)際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮，而不是為了對(duì)實(shí)際的工作績效進(jìn)行考核。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行考核時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這也就是為什么我們現(xiàn)在搞的民主評(píng)議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對(duì)“事”進(jìn)行考核，其考核的結(jié)果信度通常會(huì)較低。4.下屬考核5.顧客考核與供應(yīng)商考核有些員工的工作產(chǎn)出是直接提供給客戶的，那么客戶對(duì)該員工所提供的工作產(chǎn)出是否滿意、以及對(duì)該員工在與客戶打交道時(shí)的行為表現(xiàn)是否滿意，對(duì)被考核的員工和整個(gè)組織來說都是非常重要的。這種做法是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的考核主體引導(dǎo)被考核者的行為。更重要的是，由于顧客的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將顧客作為評(píng)價(jià)主體，以促進(jìn)員工更好的為顧客提供服務(wù)。5.顧客考核與供應(yīng)商考核【案例分析】松下電器的“五力考核”松下電器認(rèn)為，在考核中層管理者中，管理過程的考核比效果更重要。中層管理人員的績效考核不同于基層人員，也不同于高層管理人員。他們起著橋梁的作用，負(fù)責(zé)執(zhí)行高層的命令，更是必須將任務(wù)落實(shí)，分解到每個(gè)基層員工。中層管理人員的工作成果不是短期見效的，工作績效也很難量化衡量，針對(duì)于中層管理人員，考核其管理過程似乎是更能激勵(lì)和提高管理的效率。

【案例分析】在松下電器，考核對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)管理層的考核是其中重要的一環(huán)。松下對(duì)管理層的考核主要從五個(gè)方面進(jìn)行：（1）計(jì)劃統(tǒng)率力。在松下電器，考核一個(gè)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在“事前管理”上。據(jù)說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對(duì)“管理”下的定義是“就是做計(jì)劃”。在松下電器，考核對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)（2）預(yù)見力。再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有“問題意識(shí)”，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。（3）協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公室與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。（2）預(yù)見力。再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的（4）培育部下的能力。松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放。比如一個(gè)部門有7個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)部門出去從事業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任使每個(gè)人的能力不斷提高。（5）全局觀和創(chuàng)新力。這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。

（4）培育部下的能力。松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須松下電器是很重視對(duì)中層管理人員的考核，側(cè)重于對(duì)管理過程的評(píng)價(jià)，而非管理結(jié)果。這就使中層管理人員把工作重心放在平常的管理工作中，作好計(jì)劃、協(xié)調(diào)配合各部門、培育部下、具有全局觀和創(chuàng)新力，而非追求短期的管理成果。“五力”的考核內(nèi)容，恰恰說明松下公司要求中層管理人員不僅僅是個(gè)“業(yè)務(wù)技術(shù)工作者”，更應(yīng)該以發(fā)展的全局的眼光來看待公司的發(fā)展。這或許就是松下公司聞名于世、長盛不衰的原因吧。

松下電器是很重視對(duì)中層管理人員的考核，側(cè)重于對(duì)管理過案例思考題1.松下電器在考核中是如何對(duì)考核對(duì)象分類的？2.松下電器對(duì)管理層的考核重點(diǎn)在哪里？考核內(nèi)容有哪些？3.松下電器關(guān)注管理層考核的意義是什么？案例思考題1、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮的心血閃光。2、人們走過的每一個(gè)足跡，都是自己生命的留言；留給今天翻過的日歷，留給未來永久的歷史。3、人生是一座可以采掘開拓的金礦，但總是因?yàn)槿藗兊那趭^程度不同，給予人們的回報(bào)也不相同。4、理想之風(fēng)扯滿人生的帆；奮斗之桿舉起理想之旗。5、人應(yīng)該學(xué)會(huì)走自己的路，但更應(yīng)該掌握手中的羅盤。6、不能因?yàn)槿松牡缆房部?，就使自己的身軀變得彎曲；不能因?yàn)樯畹臍v程漫長，就使求索的腳步遲緩。7、人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價(jià)值在創(chuàng)造的生活中閃現(xiàn)。8、只有走完平凡的路程，才能達(dá)到偉大的目標(biāo)。9、奮斗目標(biāo)是人生的精神支柱。10、共同的事業(yè)，共同的斗爭，可以使人們產(chǎn)生忍受一切的力量?！獖W斯特洛夫斯基11、屬于每個(gè)人的道路，都在每個(gè)人的足下；屬于每個(gè)人的歷史，都在每個(gè)人的身后。12、終于有一天，海水和淚都是甜的。13、有志者自有千方百計(jì)，無志者只有千難萬難。14、貧不足羞，可羞是貧而無志?！獏卫?5、人，只要有一種信念，有所追求，什么艱苦都能忍受，什么環(huán)境也都能適應(yīng)?！×?6、人生的途程是遙遠(yuǎn)的，只要雙腳不息地前行，道路就會(huì)向遠(yuǎn)方延伸。17、理想是人生的堅(jiān)實(shí)支柱，如果失去了生活的理想，精神也就會(huì)隨之而癱瘓。18、目標(biāo)不是都能達(dá)到的，但它可以作為瞄準(zhǔn)點(diǎn)。28、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！?jiǎng)e林斯基

29、任何時(shí)候我也不會(huì)滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識(shí)貧乏?！R克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師。——杜甫28、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！?jiǎng)e林斯基

29、任何時(shí)候我也不會(huì)滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識(shí)貧乏?！R克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮55第五章績效考核第五章績效考核績效考核的方法

績效考核的方法，有兩種不同的分類方式。第一類分為相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法。相對(duì)評(píng)估法主要包括簡單排序法和配對(duì)比較法；絕對(duì)評(píng)估法主要包括自我報(bào)告法、業(yè)績評(píng)定表法、因素考核法。第二類分為特征導(dǎo)向評(píng)估方法、行為導(dǎo)向評(píng)估方法和結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法。特征導(dǎo)向評(píng)估方法的主要有圖解特征法，行為導(dǎo)向評(píng)估方法主要有行為錨定法和行為觀察法，結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法有產(chǎn)量衡量法和目標(biāo)管理法。

績效考核的方法簡單排序法在使用簡單排序法進(jìn)行績效考核時(shí)，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。這種方法的主要問題是，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。

簡單排序法交替排序法交替排序法是一種運(yùn)用得非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法如下：將需要進(jìn)行考核的所有下屬人員名單列舉出來，然后就某一考核要素來考核哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的，最后再在剩下的員工中挑出最好的和最差的；依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。交替排序法績效考核的方法課件配對(duì)比較法配對(duì)比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。配對(duì)比較法績效考核的方法課件強(qiáng)制分布法該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。這種方法是基于這樣一個(gè)有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。

強(qiáng)制分布法績效考核的方法課件自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)。讓被考核者主動(dòng)的對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。

自我報(bào)告法績效考核的方法課件業(yè)績評(píng)定表法業(yè)績評(píng)定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。采用這種方法，主要是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），它常常采用諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通常可以使用一種以上的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評(píng)定表受到歡迎的原因之一就是它簡單、迅速。

業(yè)績評(píng)定表法績效考核的方法課件因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)。

因素考核法

1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿分，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分為上、中、下。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評(píng)為上，低于這個(gè)技術(shù)水平的評(píng)為中或下。在考核階段內(nèi)若有一個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣10分。3.成績（30%）分為上、中、下。協(xié)調(diào)性好，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴(yán)重者不得分；若有一個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.組織紀(jì)律（20%）分為上、中、下。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評(píng)為上，否則評(píng)為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。此外，各考績因素的上、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在25%、60%、15%。1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿360度考核360度反饋為了給員工一個(gè)最正確的考核結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶和自我。盡管最初360度考核系統(tǒng)僅僅為了發(fā)展的目的，特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種方法正逐步運(yùn)用于績效考核和其他管理用途。360度考核績效考核的方法課件360度考核法的保障措施1.確保匿名。確保員工不會(huì)知道其他任何人對(duì)他的考核。2.防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”。有些人試圖通過給低分來幫助或傷害某個(gè)員工。小組成員有可能串通一氣打高分。上司應(yīng)該查出這些明顯的“作弊”行為。3.使用統(tǒng)計(jì)程序。使用加權(quán)平均或其他數(shù)量方法來綜合考核。上司應(yīng)該慎用主觀的方法，因?yàn)檫@有可能對(duì)系統(tǒng)造成破壞。4.辨認(rèn)和鑒別偏見。如檢查是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。360度考核法的保障措施工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）圖解式考核法圖解式考核法也稱為圖尺度考核表。圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實(shí)際運(yùn)用中，常以后者為主。

圖解式考核法績效考核的方法課件績效考核的方法課件行為錨定等級(jí)評(píng)定表法（行為錨定法）行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。

行為錨定等級(jí)評(píng)定表法（行為錨定法）績效考核的方法課件行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）行為觀察法是列舉出評(píng)估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評(píng)估方法。行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下三種方法：年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為定位評(píng)級(jí)表。關(guān)鍵事件法1.年度報(bào)告法——這種方法的形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報(bào)告決定員工表現(xiàn)的每一個(gè)員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

1.年度報(bào)告法——這種方法的形式是一線監(jiān)督者2.關(guān)鍵事件清單法——關(guān)鍵事件清單法通過開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對(duì)每一工作要給出20或30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號(hào)，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號(hào)，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。

2.關(guān)鍵事件清單法——關(guān)鍵事件清單法通過開發(fā)3.行為定位評(píng)級(jí)表——這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績效做出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件根據(jù)量表值做出定位。

3.行為定位評(píng)級(jí)表——這種量表把行為考核與評(píng)不良事故考核法

不良事故考核法績效考核的方法課件個(gè)人績效合約法運(yùn)用個(gè)人績效合約對(duì)員工績效進(jìn)行考核，首先需要根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下層層分解、確定不同員工的主要績效范圍，然后設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)。員工在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通后簽訂個(gè)人績效合約，員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)監(jiān)督績效合約的完成，并負(fù)責(zé)根據(jù)績效合約的具體要求對(duì)員工進(jìn)行績效考核。

個(gè)人績效合約法績效考核的方法課件績效考核的方法課件產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法指純粹通過產(chǎn)量來衡量績效的方法。如對(duì)銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對(duì)生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。這種方法衡量的結(jié)果是具體的數(shù)字，而不是衡量結(jié)果是“高于”、“低于”還是“等于”某個(gè)特定目標(biāo)。實(shí)施的過程也比較簡單，員工的參與度也比較低。

產(chǎn)量衡量法績效考核的常見問題

1.考核目的不明確2.因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差3.考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)4.考核方法單一5.缺乏高級(jí)管理層的支持6.考核過程形式化7.考核缺乏溝通8.考核未與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系績效考核的常見問題考核者心理和行為上的偏差1.暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)，又名暈圈效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)，它是指考核者對(duì)被考核者某一方向績效的評(píng)價(jià)影響了他對(duì)其他方面績效的評(píng)價(jià)。特別是當(dāng)評(píng)定者特別欣賞或厭惡被評(píng)價(jià)者時(shí)，往往不自覺地對(duì)被評(píng)價(jià)者其他的績效方面做出過高或過低的評(píng)價(jià)。

考核者心理和行為上的偏差2.趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)，又名趨中傾向或趨中性錯(cuò)誤，它是指考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好又不太壞的評(píng)價(jià)。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個(gè)極端，而不自覺地將所有評(píng)定向中間等級(jí)靠攏。出現(xiàn)這種錯(cuò)誤主要是因?yàn)樵u(píng)價(jià)者個(gè)人的主觀錯(cuò)誤，但是如果績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理，也有可能導(dǎo)致趨中性錯(cuò)誤。

2.趨中效應(yīng)3.近期效應(yīng)近期效應(yīng)，又叫近因性錯(cuò)誤，它是指考核者對(duì)被考核者的近期行為表現(xiàn)，尤其是當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯(cuò)往往會(huì)產(chǎn)生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。3.近期效應(yīng)4.對(duì)比效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)，又名類比錯(cuò)誤，它是指在績效評(píng)定中，他人的績效影響了對(duì)某人的績效評(píng)定。4.對(duì)比效應(yīng)5.過寬或過嚴(yán)傾向過寬或過嚴(yán)傾向，又稱寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤?？己苏邽榱吮苊鉀_突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致績效考核中的過寬傾向。與此相反，有些考核者追求完美，給予大部分員工低于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。5.過寬或過嚴(yán)傾向6.個(gè)人偏見

是指考核者在進(jìn)行各種考核時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，例如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。6.個(gè)人偏見提高績效考核有效性的建議

1.樹立績效管理的思想

2.明確績效考核的目的

3.設(shè)計(jì)系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)

4.選擇正確的考核方法和時(shí)間

5.加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)

6.處理考核結(jié)果

7.正確利用考核結(jié)果

提高績效考核有效性的建議不同考核主體的比較

1.上級(jí)考核在大多數(shù)組織中，上級(jí)考核是最常用的考核方式。由于員工的直接上級(jí)通常最熟悉下屬，而且比較熟悉考核的內(nèi)容。此外，對(duì)于直接上級(jí)而言，績效考核作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段。同時(shí)，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級(jí)能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。不同考核主體的比較2.同級(jí)考核同級(jí)考核是由被考核者的同級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，這里的同級(jí)不僅包括被考核對(duì)象所在團(tuán)隊(duì)或部門的成員，還包括其他部門的成員。研究表明，同級(jí)考核的信度和效度都很高，同時(shí)同級(jí)考核還是工作績效的有效預(yù)測因子。此外，同級(jí)考核可以對(duì)被考核者的管理能力、合作能力等提供較為客觀的意見。但是，當(dāng)同級(jí)考核結(jié)果用于獎(jiǎng)勵(lì)（或晉升）、薪酬機(jī)制等方面時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生利益上的沖突，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果的可信度下降。當(dāng)然，要想使同級(jí)考核更好地發(fā)揮作用，應(yīng)該使用匿名的方式來進(jìn)行。2.同級(jí)考核3.自我考核自我考核的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，該理論認(rèn)為：許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績進(jìn)行考核，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。但是，大多數(shù)研究表明，員工對(duì)他們自己的工作績效所做出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所做出的績效評(píng)價(jià)要高。

3.自我考核4.下屬考核下級(jí)考核給管理者提供了一個(gè)了解員工對(duì)其管理風(fēng)格看法的機(jī)會(huì)，實(shí)際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮，而不是為了對(duì)實(shí)際的工作績效進(jìn)行考核。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行考核時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這也就是為什么我們現(xiàn)在搞的民主評(píng)議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對(duì)“事”進(jìn)行考核，其考核的結(jié)果信度通常會(huì)較低。4.下屬考核5.顧客考核與供應(yīng)商考核有些員工的工作產(chǎn)出是直接提供給客戶的，那么客戶對(duì)該員工所提供的工作產(chǎn)出是否滿意、以及對(duì)該員工在與客戶打交道時(shí)的行為表現(xiàn)是否滿意，對(duì)被考核的員工和整個(gè)組織來說都是非常重要的。這種做法是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的考核主體引導(dǎo)被考核者的行為。更重要的是，由于顧客的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將顧客作為評(píng)價(jià)主體，以促進(jìn)員工更好的為顧客提供服務(wù)。5.顧客考核與供應(yīng)商考核【案例分析】松下電器的“五力考核”松下電器認(rèn)為，在考核中層管理者中，管理過程的考核比效果更重要。中層管理人員的績效考核不同于基層人員，也不同于高層管理人員。他們起著橋梁的作用，負(fù)責(zé)執(zhí)行高層的命令，更是必須將任務(wù)落實(shí)，分解到每個(gè)基層員工。中層管理人員的工作成果不是短期見效的，工作績效也很難量化衡量，針對(duì)于中層管理人員，考核其管理過程似乎是更能激勵(lì)和提高管理的效率。

【案例分析】在松下電器，考核對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)管理層的考核是其中重要的一環(huán)。松下對(duì)管理層的考核主要從五個(gè)方面進(jìn)行：（1）計(jì)劃統(tǒng)率力。在松下電器，考核一個(gè)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在“事前管理”上。據(jù)說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對(duì)“管理”下的定義是“就是做計(jì)劃”。在松下電器，考核對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)（2）預(yù)見力。再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有“問題意識(shí)”，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。（3）協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也