流程體系剖析

流程體系剖析完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范流程驅動力關鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境組織結構流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務模式增長階梯核心能力流程體系業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務流程支持業(yè)務流程計劃預算財務管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務模式價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結構集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限流程重心由下屬公司轉向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團/各業(yè)務公司/集團各職能部門責任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略研討框架包括：集團使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、能力建設方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會范本宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究部門/業(yè)務分析與資源能力評估擬訂集團戰(zhàn)略研討框架集團愿景目標及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務分析與資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團戰(zhàn)略初稿制定集團戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 職責流程的總責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務三年業(yè)務規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理4 相關流程交付品

《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經(jīng)濟目標、能力建設目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件年度計劃預算制定流程(1/2)年度計劃預算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務部總責任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司責任人備注總經(jīng)濟師董事長董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責人財務部經(jīng)理總經(jīng)濟師負責會議董事長負責決策各部門、業(yè)務公司及集團制定年度計劃預算同時應制定資金使用計劃計劃預算總結擬訂年度計劃預算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預算平衡大會評審擬訂部門計劃預算擬訂公司計劃預算擬訂部門與集團財務計劃預算匯總集團財務計劃預算初稿2否決通過施工圖預算下達預算大綱1年度計劃預算制定流程說明文件（1/2）1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預算制定時點適用本流程2 職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預算制定及預算平衡會議召開決策委員會是預算決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3 流程概要集團財務部根據(jù)高層建議、上年度計劃預算執(zhí)行總結和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預算大綱，公布預算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預算，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務部集團財務部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預算初稿，并組織召開預算平衡大會，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責任人參與預算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長流程說明文件年度計劃預算制定流程說明文件(2/2)3 流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預算修改報集團財務部集團財務部負責審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 相關流程交付品

《年度計劃預算》流程說明文件年度計劃預算調(diào)整流程年度計劃預算調(diào)整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務部總責任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部各部門、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司項目公司責任人備注集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人財務部經(jīng)理總經(jīng)濟師溝通董事長決策集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人總經(jīng)濟師董事長集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責人房地產(chǎn)項目公司按月總結，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司按季度總結，調(diào)整工作以完成預算每年五月提出修改建議，配合集團六月份預算年終平衡調(diào)整需要調(diào)整預算的公司與財務部門及董事長進行雙向溝通調(diào)整集團年度計劃預算評審調(diào)整部門/公司年度計劃預算否決通過預算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預算修改申請與調(diào)整建議定期總結預算執(zhí)行情況，調(diào)整工作匯總預算調(diào)整初稿執(zhí)行年度計劃預算備案調(diào)整3發(fā)布年度計劃預算監(jiān)督執(zhí)行年度總結12績效指標制定流程績效指標制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司責任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理

擬訂績效指標與權重初稿召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導流程績效指標與權重初步溝通、調(diào)整初步擬訂各核心職位績效指標與權重匯總、備案最終績效指標與權重部門計劃預算職位說明書房地產(chǎn)集團/公司計劃預算績效指標制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2 職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標項與權重、該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權重設置，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標與權重初稿，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設置與權重，一個工作日內(nèi)以達到共識，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標項與權重，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4 相關流程交付品

《業(yè)績合同》：《考核表格》：流程說明文件績效輔導流程績效輔導流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團、子公司責任人備注輔導人被輔導人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導人輔導人輔導人是被輔導人的直接上級，輔導人同時也是被輔導人業(yè)績合同提出輔導需求年度計劃預算定期績效輔導不定期績效輔導1制定并下達績效輔導計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標執(zhí)行績效考核流程績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團財務部人力資源部考核人被考核人責任人備注財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團董事長人力資源部經(jīng)理考核人同時也是被考核人考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分評分、溝通年度計劃預算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結果考核結果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結果實施獎懲晉升業(yè)務及財務數(shù)據(jù)評審通過否決1績效考核流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2 職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4 相關流程交付品

《獎懲方案》：流程說明文件資金管理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務部總責任人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務部下屬公司責任人備注各下屬公司負責人各下屬公司負責人財務總監(jiān)董事長財務總監(jiān)

集團年度資金使用計劃提出資金使用申請審批權限內(nèi)/通過集團范圍內(nèi)資金調(diào)配按計劃在權限內(nèi)使用資金審批否決權限外/否決公司年度資金使用計劃通過計劃外或計劃內(nèi)權限外資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會資產(chǎn)管理部集團財務部其他部門、房地產(chǎn)集團、下屬公司責任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團、公司財務部經(jīng)理資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信息匯總資產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面信息分析資產(chǎn)狀況提出資產(chǎn)處置建議評審批準否決資產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或帳務處理帳務處理資產(chǎn)管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產(chǎn)管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2 職責流程的總責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3 流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負責在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長集團資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團及各公司財務經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務處理，該環(huán)節(jié)責任人是集團或子公司財務經(jīng)理4 相關流程交付品

《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說明文件財務管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務管理，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2 職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務部負責配合集團財務部，及時提供所需信息、報表3 流程概要下屬公司財務部每月5日前提交相應月度、季度、半年度、年度報表，財務狀況分析報告，以及集團財務部要求的相關信息到集團財務部。該環(huán)節(jié)責任人是公司財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每月十五日出具月度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務狀況分析報告及財務報表，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)4 相關流程交付品

《財務狀況分析報告》：流程說明文件財務審計流程財務審計流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：審計監(jiān)察中心總責任人：審計監(jiān)察中心總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計監(jiān)察中心外部審計機構各下屬公司財務部責任人備注審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財務經(jīng)理審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)內(nèi)審完全由審計監(jiān)察中心負責，如需外審，由審計監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計機構完成審計審計報告附主要審計意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項與被審計對象做相應溝通后提出處理建議與要求提出審計要求執(zhí)行審計決議組建審計小組，下達審計通知制定并下達審計決議（處理意見）制定審計計劃評審盡職調(diào)查擬訂審計報告評審準備審計資料監(jiān)督審計決議執(zhí)行1提出審計決議要求否決通過2投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團財務部預算決算中心研發(fā)技術中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長非開發(fā)類業(yè)務，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭項目信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調(diào)研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項目信息或修改可研報告1項目建議流程項目可研流程投資決策流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2 職責流程的總責任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4 相關流程交付品

《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件合同管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2 職責流程的總責任人是合同分管領導合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負責合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風險預警、合同審核以及備案，分管領導負責合同最終審批3 流程概要合同主持部門根據(jù)金額權限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認需求的基礎上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負責審核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問負責將通過后的經(jīng)濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達風險提示書到合同主持部門合同分管領導決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負責人是合同分管領導合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達合同法律風險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風險提示書4 相關流程交付品

《法律風險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風險點的分析與風險回避建議流程說明文件xx的核心業(yè)務流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構，具體流程由凱捷指導xx各相關部門撰寫A.3項目策劃流程B.3規(guī)劃設計管理流程B.4施工圖設計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設計A研發(fā)拓展C.6施工進度控制流程C.7施工質量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預算流程C.4施工招標流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招標流程B.2設計招標流程C.5監(jiān)理招標流程D.2營銷定價流程該施工圖預算流程特指費率招投標狀況下項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2 職責流程總負責人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責實地勘查，地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團總經(jīng)理負責決策是否立項，在已進入?yún)^(qū)域由當?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜? 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進行實地勘查，分析當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認為項目可以否決，則報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進行初步市場定位、初步方案設計、完成簡單的成本估算及相關經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關流程交付品《市場調(diào)查報告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等《項目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟測算流程說明文件項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術中心預算決算中心集團財務部責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關中心總監(jiān)相關中心總監(jiān)財務總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責12市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟分析制定并下達可研總論與可研范本成立立項調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團財務狀況分析項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理可研報告（初步市場定位）市場調(diào)查否決通過擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃決策土地SWOT分析與市場細分規(guī)劃需求制定流程擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議市場定位，確定營銷主題擬訂項目策劃報告項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2 職責流程總負責人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機構負責配合，完成項目策劃報告3 流程概要營銷策劃中心與合作機構，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎上進行地塊SWOT分析，市場細分和差異化研究，進而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設計需求提供指導性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責任人為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關流程交付品《項目策劃報告》：項目背景（市調(diào)結果與SWOT分析）、市場定位、營銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃流程說明文件施工圖設計與會審流程施工圖設計與會審流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2007。7。1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設部總負責人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術中心開發(fā)建設部投資預算部工程技術部財務部外部合作單位責任人備注開發(fā)建設部負責人開發(fā)建設部負責人區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設部負責人營銷策劃中心總監(jiān)研發(fā)中心或區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設部負責人施工圖會審由子公司開發(fā)建設部負責牽頭項目信息五天內(nèi)必須提交項目設計建議書外部合作單位包括設計院及專家項目信息收集初步擬訂《項目設計建議書》評審修改項目設計建議書否決通過否決通過提出項目設計技術指標項目立項，成立設計單位招標組方案設計方案會審修改方案設計施工圖設計流程總控計劃制定流程總控計劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2005.7.1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設部總負責人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術中心開發(fā)建設部預算部工程技術部財務部外部合作單位責任人備注開發(fā)建設部負責人投資預算部負責人開發(fā)建設部研發(fā)技術中心或區(qū)域總經(jīng)理總經(jīng)理總控計劃制定由子公司開發(fā)建設部負責牽頭發(fā)現(xiàn)項目信息7個工作日必須提交《總控計劃報告》由區(qū)域總經(jīng)理以《總控計劃報告》進行審定，并對工作技術部提出質量、進度控制要求，對預算部提出成本控制要求整理項目信息施工圖預算評審否決通過提供施工圖紙擬定《總控計劃報告》向各部門提出成本控制目標、進度控制目標、質量控制目標各級管理流程提出工期目標及質量目標總控計劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團對成本、進度、質量進行控制，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責總控計劃制定流程的總責任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估和《總控計劃報告》的撰寫《總控計劃報告》審定工作由總經(jīng)理負責研發(fā)技術中心、開發(fā)建設部、預算決算中心、工程技術部作為報告小組成員共同完成《總控計劃報告》3 流程概要開發(fā)建設部主持對總控計劃報告的撰寫工作，7個工作日之內(nèi)制定《總控計劃報告》作為子集團總經(jīng)理對項目成本、進度、質量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設部為主導，與研發(fā)技術中心、預算決算中心、工程技術部共同總控計劃小組開發(fā)建設部負責《總控計劃報告》撰寫，總控計劃小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《總控計劃報告》。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責任人是子公司總經(jīng)理4 相關流程交付品《總控計劃報告》

：對成本控制、進度控制、質量控制提出建議性意見流程說明文件施工圖預算流程（費率招標）施工圖預算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預算部總負責人：預算決算中心總監(jiān)審核:簽署：公司總經(jīng)理預算決算中心投資預算部外部機構施工單位工程部材料部責任人備注投資預算部經(jīng)理預算決算中心總監(jiān)投資預算部經(jīng)理投資預算部經(jīng)理投資預算部經(jīng)理投資預算部經(jīng)理總經(jīng)理或總經(jīng)理與投資預算中心總監(jiān)共同負責各部門經(jīng)理不需委托外部的預算由投資預算部編制，集團預算決算中心指導協(xié)助。需要委外的預算由預算決算中心委托，投資預算部管理和配合，預算決算中心可以選擇非區(qū)域公司推薦的外部預算機構包括施工圖紙、施工方案、計價依據(jù)、工程量計算書、鋼筋計算書、招標文件等標段建安造價600萬及以上或其他類工程造價100萬及以上的預算，需要總經(jīng)理與集團預算決算中心總監(jiān)聯(lián)合審批，以下的由區(qū)域公司總經(jīng)理獨立審批收集、制定相關工程、材料資料編制預算核對造價制定預算初稿審批項目概算執(zhí)行預算監(jiān)督執(zhí)行備案年度計劃預算制定流程竣工決算流程3考察推薦外部預算機構選擇12施工招標流程施工招標流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預算部工程技術部總負責人：預算決算中心總監(jiān)審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預算決算中心總經(jīng)理投資預算部招標代理單位工程技術部責任人備注預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理招標負責人區(qū)域公司總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理預算決算中心總監(jiān)公司總經(jīng)理預算決算中心主持，監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標標準，投資預算部負責商務標，工程技術部負責技術標的編制招標單位預審，編制招標文件招標答疑投標資料審查發(fā)布招標公告/邀請書招標報建登記開標、評審、詢標、評標通知中標、與中標單位共同擬訂施工合同決策根據(jù)金額權限選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程推薦中標單位施工招標流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標公平公正，保障招標質量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標時點適用本流程2 職責流程總負責人是預算決算中心總監(jiān)投資預算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標文件制定、招標資料審查、答疑以及開標評標，工程技術部負責技術標部分，投資預算部負責商務標部分預決算中心負責選擇招標代理單位，與總經(jīng)理共同推薦中標單位，參與擬訂施工合同。房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行中標單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持施工單位資格預審，預算決算中心主持編制招標文件和委托招標代理單位，其他各相關部門配合。工程預算部負責技術標投資預算部負責商務標，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責任人是總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負責發(fā)布招標公告或邀請書工程技術部負責一周內(nèi)完成招標報建，該環(huán)節(jié)負責人是工程技術部經(jīng)理招標代理單位、工程技術部和投資預算部組成招標小組，共同完成招標資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負責人是招標負責人招標小組在總經(jīng)理和集團預算決算中心指導監(jiān)督下完成開標、評審、詢標和評標活動，有總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)共同推薦三家施工單位。該環(huán)節(jié)的責任人是總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理進行審批，確定施工單位，決策周期三個工作日，該環(huán)節(jié)負責人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理集團預算決算中心主持與各部門及中標單位一周內(nèi)擬訂施工合同，負責人為預算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與施工單位簽訂合同4 相關流程交付品《招標文件》《施工合同》流程說明文件監(jiān)理招標流程監(jiān)理招標流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預算部工程技術部總負責人：區(qū)域公司總經(jīng)理審核:簽署：區(qū)域公司總經(jīng)理預算決算中心投資預算部招標代理單位工程技術部責任人備注區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理招標負責人區(qū)域公司總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預算決算中心監(jiān)督，按照集團統(tǒng)一的招投標標準，由區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理招投標招標單位預審，編制招標文件招標答疑投標資料審查發(fā)布招標公告/邀請書開標、評審、詢標、評標通知中標、與中標單位、施工單位共同擬訂監(jiān)理合同決策選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程監(jiān)理招標流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標公平公正，保障招標質量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標時點適用本流程2 職責流程總負責人是區(qū)域公司總經(jīng)理投資預算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標文件制定、招標資料審查、答疑以及開標評標，工程技術部負責技術標部分，投資預算部負責商務標部分預決算中心負責監(jiān)督按照集團統(tǒng)一的招投標標準執(zhí)行，參與擬訂監(jiān)理合同。區(qū)域公司總經(jīng)理進行中標單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理單位資格預審和委托招標代理單位，預算決算中心主持編制招標文件，其他各相關部門配合。工程預算部負責技術標投資預算部負責商務標，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責任人是總經(jīng)理與預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負責發(fā)布招標公告或邀請書招標代理單位、工程技術部和投資預算部組成招標小組，共同完成招標資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負責人是招標負責人招標小組在總經(jīng)理和集團預算決算中心指導監(jiān)督下完成開標、評審、詢標和評標活動，由區(qū)域公司總經(jīng)理進行審批，確定監(jiān)理單位，評標與決策周期十個工作日，該環(huán)節(jié)負責人區(qū)域公司總經(jīng)理集團預算決算中心主持與各部門及中標單位一周內(nèi)擬訂監(jiān)理合同，負責人為預算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與監(jiān)理單位簽訂合同4 相關流程交付品《招標文件》《監(jiān)理合同》流程說明文件材料招標流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標公平公正，保障招標質量并控制集團成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標時點適用本流程2 職責流程總負責人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理根據(jù)權限，由材料配置部或材料配置中心作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標文件制定、招標資料審查、答疑以及開標評標工程技術部和投資預算部協(xié)助進行材料技術、規(guī)格、用量確定和材料市場調(diào)研。根據(jù)不同材料和金額，分別由房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)進行審批3 流程概要材料配置部根據(jù)工程需要指定材料，該環(huán)節(jié)負責人為材料配置部經(jīng)理工程技術部負責確定材料規(guī)格、數(shù)量及技術參數(shù)，投資預算部負責用量和預算價格審核，該環(huán)節(jié)工作時間為5個工作日該環(huán)節(jié)負責人為兩部門經(jīng)理材料配置部組織一周時間的材料市場調(diào)研，各部門配合，該環(huán)節(jié)責任人是材料配置部經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理主持投標單位資格預審，材料配置中心主持編制招標文件，其他各相關部門配合，周期為十個工作日。材料配置部、工程技術部和投資預算部組成招標小組，共同完成招標資料審查、答疑，