《管理學原理》管理理論的發(fā)展二

《管理學原理》管理理論的發(fā)展二霍桑實驗與梅奧的人際關(guān)系學說1，歷時8年的霍桑實驗經(jīng)過了車間照明實驗、繼電器裝配試驗、訪談計劃試驗和線圈裝配工試驗四個階段，揭示了個人工作行為中最重要的決定性因素如激勵、領(lǐng)導、集團和交流等。2，霍桑實驗的結(jié)果表明：如果工人屬于一個穩(wěn)定的工作小組，工人將會獲得一種滿足感，管理部門可以通過建立管理小組來達到管理目標。使管理界的注意力轉(zhuǎn)向了管理行為方面。梅奧的人際關(guān)系學說1，工人是社會人2，企業(yè)中存在“非正式組織”3，提高員工“滿足度”行為學學派的主要理論代表人物主要理論觀點巴納德

的組織理論組織的本質(zhì)，組織的三要素（協(xié)作的意愿、共同的目標、信息交流）非正式組織、組織平衡論、權(quán)威接受論、組織決策論、管理人員職能說等馬斯洛的需求層次理論生理的需求、安全和保障的需求、交往和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求赫茨伯格的保健---激勵因素理論保健因素如公司政策、人際關(guān)系等是不能滿足人的需要和不能激勵人工作的因素。使人產(chǎn)生不滿情緒激勵因素如受到重視、工作出色等是能夠滿足人的需要和能夠激勵人工作的因素。麥格雷戈的公共人事管理理論提出X---Y理論，主張個人目標與組織目標的結(jié)合。主張實行分權(quán)與授權(quán)、擴大工作范圍、參與式和協(xié)商式管理、鼓勵職工對自己的工作成績作出評價阿吉里斯不成熟—成熟理論正是組織內(nèi)部存在的勞動分工、權(quán)力等級、統(tǒng)一指揮等妨礙了個人的個性發(fā)展。建議管理部門應(yīng)發(fā)揮個人的全部潛能，改善人與人之間的關(guān)系。并主張激發(fā)員工責任心和創(chuàng)造性，采用員工參與的方式現(xiàn)代管理理論之父——巴納德巴納德(ChesterI.Barnard,1886-1961)，美國人1906年進入哈佛大學1909年進入美國電報公司1922年轉(zhuǎn)入新澤西貝爾公司1927年任總經(jīng)理直至退休將社會學概念用于管理之中，在組織性質(zhì)和理論方面做出杰出貢獻社會系統(tǒng)理論的基本觀點組織是一個復雜的社會系統(tǒng)人際關(guān)系理論僅研究了人與人之間的關(guān)系而忽略了人與組織之間的關(guān)系若要組織運轉(zhuǎn)有效，必然涉及到人與組織之間的協(xié)調(diào)社會系統(tǒng)理論以研究個人與集體之間的關(guān)系為主導簡評組織良好運行以獲得和付出的平衡為基礎(chǔ)，個人對兩者權(quán)衡后做出選擇提出協(xié)作效力(成員總體滿足)與協(xié)作效率(成員個體滿足)二分法觀念權(quán)威來自組織成員，不能自封核心思想是用協(xié)作統(tǒng)領(lǐng)組織協(xié)作效力取決于協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通三要素馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國人需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)：

1.只有未滿足的需要才能影響人的行為

2.人的需要按重要性和層次性排成順序

3.當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要自我實現(xiàn)尊重需要愛和歸屬需要安全需要生理需要美國心理學家馬斯洛的需要層次理論需求層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療、人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐簡評馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質(zhì)需要是人類行為的導源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的需要是按先后順序發(fā)展的滿足了的需要不再是激勵因素麥克雷戈：人性假設(shè)與管理方式道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國行為科學家人性假設(shè)與管理方式相關(guān)管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵屬下X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強調(diào)嚴密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實行自我控制、參與管理和決策簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是人性認識的兩個極端雙因素理論雙因素理論：

保健因素：當它低于一定水平時，會引起職工的不滿；當它得到改善時，職工的不滿就會消除。但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。企業(yè)的政策與行政管理監(jiān)督與上級的關(guān)系與同事的關(guān)系與下級的關(guān)系工資工作安全個人生活工作條件地位雙因素理論：

激勵因素：這類因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿工作上的成就感受到重視提升工作本身的性質(zhì)個人發(fā)展的可能性責任中國傳統(tǒng)管理思想西方傳統(tǒng)管理思想西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展行為科學學派管理科學學派“決策”理論學派對現(xiàn)代管理理論的思考２１世紀的管理中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展19“行為科學”學派自我實現(xiàn)的需要安全的需要感情的需要尊重的需要生理的需要保健因素激勵因素激勵因素保健因素保健因素馬斯洛模式與赫茨伯格模式比較圖馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論人際關(guān)系綜合診斷量表

指導語本量表共28個問題，每個問題做“是”（打√）或“否”（打×）回答。請你認真完成。然后參看后面的記分方法，對測驗結(jié)果做出解釋。1、關(guān)于自己的煩惱有苦難言。是否2、和生人見面時感覺不自然。是否3、過分羨慕和妒忌別人。是否4、與異性交往太少。是否5、對連續(xù)不斷的會談感到困難。是否6、在社交場合感到緊張。是否

人際關(guān)系綜合診斷量表7、時常傷害別人。是否8、與異性來往感覺不自然。是否9、與一大群朋友在一起常感到孤寂或失落。是否10、極易受窘。是否11、與別人不能和睦相處。是否12、不知道與異性相處如何適可而止。是否13、當不熟悉的人對自己傾訴他的生平遭遇以求同情時，自己常感到不自在。是否14、擔心別人對自己有什么壞印象。是否15、總是盡力使別人欣賞自己。是否16、暗自思慕異性。是否人際關(guān)系綜合診斷量表17、時常避免表達自己的感受。是否18、對自己的儀表（容貌）缺乏信心。是否19、討厭某人或被某人所討厭。是否20、瞧不起異性。是否21、不能專注地傾聽。是否22、自己的煩惱無人可申訴。是否23、受別人排斥與冷漠。是否24、被異性瞧不起。是否25、不能廣泛地聽取各種意見、看法。是否26、自己常因受傷害而暗自傷心。是否27、常被別人談?wù)摗⒂夼?。是?8、與異性交往不知如何更好的相處。是否人際關(guān)系綜合診斷量表回答“是”記1分、“否”記0分如果總分在0~8分，說明受測者善于交談，性格開朗，主動，關(guān)心別人，對周圍朋友很好，愿意與他們在一起，彼此相處得不錯。如果總分在9~14分，說明受測者與朋友相處有一定的困擾，人緣一般，與朋友的關(guān)系時好時壞，經(jīng)常處于起伏變動之中。如果總分在15~28分，說明受測者在與朋友相處時存在嚴重困擾。分數(shù)超過20分，則表明人際關(guān)系行為困擾程度很嚴重，而且在心理上出現(xiàn)較為明顯的障礙：受測者可能不善于交談，也可能是個性格孤僻的人，不開朗，或者有明顯的自高自大、討人嫌的行為。

后工業(yè)化時期的管理思想代表人物主要理論觀點伍德沃德組織理論先進技術(shù)的引進與企業(yè)組織內(nèi)在的管理結(jié)構(gòu)有著密切的聯(lián)系，不同工藝技術(shù)的生產(chǎn)系統(tǒng)有其獨特的組織模型和管理原則特里斯特組織理論采用新技術(shù)會造成組織內(nèi)部成員心里體系混亂，從而影響新技術(shù)有效地發(fā)揮效力。伯恩斯/斯托克組織變革理論當企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是處于穩(wěn)定狀態(tài)時，企業(yè)最適宜采用機械的管理體系，當企業(yè)的技術(shù)環(huán)境處于急劇變化時，應(yīng)采用有機的管理體系勞倫斯/洛奇組織理論認為組織結(jié)構(gòu)的主要特點是分散化和整體化，在不確定的情況下，一個組織的結(jié)構(gòu)如果能在非正式性、人際關(guān)系、時間范圍和目標等功能方面與其他組織保持差異，則會更有能力和有效率盧桑斯權(quán)變理論認識到環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系。提出用權(quán)變理論來統(tǒng)一各種管理理論權(quán)變理論學派權(quán)變理論(1)ContingencyTheory權(quán)變的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，隨機制宜洛什(J.W.Lorch)60年代首次提出核心觀點認為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法盧桑斯(FredLuthans)指出權(quán)變關(guān)系是兩個以上的變數(shù)所對應(yīng)的“IF—THEN”函數(shù)關(guān)系洛什和約翰莫爾斯提出“超Y理論”，強調(diào)激勵方法應(yīng)根據(jù)環(huán)境、個人需求和目標而變化權(quán)變理論(2)菲德勒(FredFiedler)提出“權(quán)變領(lǐng)導理論”領(lǐng)導行為是否有效取決于三種環(huán)境因素：領(lǐng)導者——下屬成員的關(guān)系工作任務(wù)結(jié)構(gòu)地位權(quán)力最佳領(lǐng)導方式的“權(quán)變”取決于團體工作情景的有利性不利一般

8弱

6弱

4弱

2弱

7強不明確

3強不明確

5強明確壞強職位結(jié)構(gòu)有利1明確好任務(wù)導向型關(guān)系導向型環(huán)境有利性情景類型任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級關(guān)系研究結(jié)果：應(yīng)根據(jù)工作情境，采用適當?shù)念I(lǐng)導方法，以提高績效。當情景非常有利或非常不利時，領(lǐng)導方式采取任務(wù)導向型合適；在中等情景時，采用關(guān)系導向型合適。該理論認為：改變領(lǐng)導行為比較困難，而使工作適合于領(lǐng)導比較容易，應(yīng)根據(jù)不同單位、部門的工作情景，選擇適宜的領(lǐng)導者。權(quán)變理論(3)組織按照目標、任務(wù)、工藝和環(huán)境可分為“穩(wěn)定型”和“適應(yīng)型”兩大基本類別穩(wěn)定型組織適宜采用“機械式”組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)嚴格的組織規(guī)范、明確的任務(wù)、與權(quán)力對等的責任適應(yīng)型組織應(yīng)采用權(quán)宜應(yīng)變的“有機式”組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)內(nèi)部相互關(guān)系、技能和經(jīng)驗普遍適用觀點:同一管理原理適用各種情況權(quán)變觀點:根據(jù)情況運用不同的管理原理與方法情況1情況3情況2普遍適用觀點vs.權(quán)變觀點簡評權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運用管理的理論和方法不存在普遍適用的管理理論和方法在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展強調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認絕對的“應(yīng)變”案例李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請教管理專家。問題：假若李偉分別去請教具有科學管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？參考答案科學管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經(jīng)濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標準化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。行為管理思想：強調(diào)對人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。權(quán)變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。因此會注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學歷和經(jīng)歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵時采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的辦法。參考答案你會采取的措施：首先要做深入細致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀律引起的嚴格獎懲，對違反或帶頭者嚴肅處理，以儆效尤（科學管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時采取不同的應(yīng)對措施。系統(tǒng)方法學派代表人物主要理論主張西蒙決策理論管理人和“滿意化”、決策是管理的中心職能計算機輔助決策塞爾特/馬奇企業(yè)行為理論任何企業(yè)都是一個信息加工和決策的系統(tǒng)。企業(yè)決策過程有四個基本特點：沖突的準解決方式、避免不確定性、尋找答案，組織的自我學習丘奇曼/阿柯夫/阿諾夫管理科學理論用定量的方法研究和解決決策問題，并導致“運籌學”和“管理科學”應(yīng)運而生。將需要解決的問題列成公式、建立一個數(shù)學模式來代表研究的系統(tǒng)、對模式或根據(jù)模式推衍出來的解式進行測定、建立對局面的控制、使解式開始工作卡斯特/羅森茨韋克系統(tǒng)管理理論管理系統(tǒng)是靠指導技術(shù)、組織人力、配置社會資源、將組織與其環(huán)境聯(lián)系起來，從而使整個組織連為一體福萊斯特系統(tǒng)動態(tài)學用系統(tǒng)動態(tài)學的方法研究管理職能，提供了管理實踐中可供利用的大量的數(shù)學模型和計算機程序。決策方法學派大系統(tǒng)方法學派西蒙與管理決策學派赫伯特·西蒙(HerbertA.Simen)，美國人，諾貝爾獎金獲得者西蒙的公司行為理論對微觀經(jīng)濟學中追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟人模型提出了挑戰(zhàn)提出了理性人基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”的決策模型借助心理學研究成果，概括出決策過程理論管理就是決策：決策貫穿管理全過程西蒙的觀點尋找最優(yōu)化方案的過程比尋找合乎要求方案的過程復雜的多最優(yōu)化的首要條件是完全理性，而現(xiàn)實中的人或組織僅具有有限理性決策可以去分為兩種性質(zhì)相反的決策：程序性決策非程序性決策區(qū)分的依據(jù)是兩種決策采用的技術(shù)不同簡評西蒙的有限理性決策是現(xiàn)代管理理論的基石之一西蒙的決策理論是理解人類行為的鑰匙在今天信息豐富的環(huán)境中，過濾信息、處理信息、分析信息的能力是稀有的資源在最現(xiàn)代化的組織中，非程序性決策已進入基層系統(tǒng)管理學派1948年，諾伯特·威納創(chuàng)立“控制論”1956年，肯尼思·博爾丁將控制論與信息論結(jié)合起來1968年，路德維格·貝塔朗菲全面闡述了動態(tài)開放系統(tǒng)理論(一般系統(tǒng)論的經(jīng)典)1963年，約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克從系統(tǒng)概念出發(fā)建立了企業(yè)管理新模式，他們認為系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理是既有聯(lián)系又有區(qū)別的三個方面系統(tǒng)觀點系統(tǒng)是又相互聯(lián)系、相互作用的若干要素結(jié)合而成的具有特帶功能的有機整體系統(tǒng)不斷地同外界進行物質(zhì)和能量的交換，從而維持一種穩(wěn)定狀態(tài)整體是主要的，部分是次要的部分圍繞整體目標發(fā)揮作用，其行為收到整體的制約工商企業(yè)就是一個由相互聯(lián)系而共同工作的各個子系統(tǒng)組成的有共同目標的系統(tǒng)輸入輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤/損失雇員成長顧客滿意反饋技術(shù)管理簡化的系統(tǒng)模型環(huán)境封閉系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間沒有交換系統(tǒng)是確定的開放系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間是相互作用的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是變化的系統(tǒng)不是確定的封閉系統(tǒng)vs.開放系統(tǒng)協(xié)同與績效100%7550250績效目標Unit4Unit3Unit2Unit1各單位獨立運作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4協(xié)同:整體大于部分之和各單位有效協(xié)同運作簡評組織是人們建立起來的相互聯(lián)系、共同運作的系統(tǒng)任何子系統(tǒng)的變化都會影響其他子系統(tǒng)或系統(tǒng)的變化系統(tǒng)既有自己的特性，又有余外部溝通的特性從系統(tǒng)觀點來考察和管理企業(yè)有助于提高企業(yè)的效率與效益戰(zhàn)略管理理論伊戈爾安所夫的戰(zhàn)略管理理論1,“階梯式”決策法2，戰(zhàn)略突擊3，權(quán)力結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導4，成功戰(zhàn)略規(guī)范建立競爭優(yōu)勢首先要進行產(chǎn)業(yè)分析在產(chǎn)業(yè)中左右競爭規(guī)則的五種競爭力量，決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭新加入者替代者購買者購買者的議價能力替代威脅新進入者的威脅供應(yīng)商供應(yīng)商的議價能力邁克爾·波特的競爭五力模型!潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應(yīng)商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅可替代性導致激烈競爭波特五力模型的解釋(1）新加入者的威脅：一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟性、品牌忠誠度和資本規(guī)模決定了新競爭者進入一個產(chǎn)業(yè)的難易程度。（2）替代威脅：一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。（3）購買者的議價能力：一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。（4）供應(yīng)商的議價能力：一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。（5）現(xiàn)有的競爭者：如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強度。成功實施波特競爭戰(zhàn)略的要求一般戰(zhàn)略技能和資源要求組織要求

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和融資能力流程再造技能嚴格控制人工成本產(chǎn)品設(shè)計得更容易制造嚴格的成本控制頻繁的，詳細的控制報告功能化的組織和職責強大的市場營銷能力產(chǎn)品工程能力創(chuàng)造性的洞察能力強大的基礎(chǔ)研究能力公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛名產(chǎn)業(yè)中的長期傳統(tǒng)或來自多種業(yè)務(wù)技能組合指向特定戰(zhàn)略目標的指向特定戰(zhàn)略目標的對研究與開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)市場營銷功能的強有力的協(xié)調(diào)主觀的績效度量和激勵而不是定量的考核令人愉快地吸引高技能的勞動力，科學家或富有80年代的企業(yè)文化主要著作主要理論主張《Z理論》作者：威廉·大內(nèi)認為一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密主張以坦白、開放、溝通作為基本原則，實行民主管理分析了A型組織和J型組織的特點，及Z型組織的理念《戰(zhàn)略家的頭腦---日本企業(yè)的管理藝術(shù)》作者：理查德·帕斯卡爾/安東尼·阿索斯提出了著名的“7---s模型”即戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）→硬件人員（staff）、技能（skills）、風格（style）、共同的價值觀（sharedvalues）→軟件《企業(yè)文化》作者：泰倫斯·迪爾/艾倫·肯尼迪綜合日美及其他國家的管理經(jīng)驗，論述了企業(yè)文化是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵《追求卓越---美國企業(yè)成功的秘訣》作者：索馬斯·彼得/羅伯特·沃特曼提出了樂于采取行動；接近顧客；自主和企業(yè)家精神；發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)力；領(lǐng)導身體力行、以價值準則為動力；發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干；寬嚴相濟、張弛結(jié)合的經(jīng)營管理8項原則組織文化：是組織成員共有的價值和信念體系

組織文化關(guān)注細節(jié)低-------高成果導向低--------高員工導向低-------高團隊導向低-------高進取性低-----高穩(wěn)定性低------高創(chuàng)新與風險承受力低-------高圍繞團隊而不是個人組織工作的程度期望雇員的精細性、分析、關(guān)注細節(jié)程度管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響程度雇員富有進取性和竟爭性而不是合作性的程度組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度組織文化對管理的影響1，導向力：組織文化能影響成員的行為方向2，滲透力：滲透力的大小決定于組織的某種價值觀在組織成員中的普及和深入程度3，強化力：某些組織文化即使在日常工作中對成員行為影響亦較大

組織文化的強弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，組織文化就越強

組織文化對管理者的影響計劃計劃應(yīng)包含的風險度；計劃應(yīng)由個人還是團隊制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度人物應(yīng)由個人還是團隊來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導方式更為適宜是否所有的分歧----甚至是建設(shè)性的分歧----都應(yīng)當消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標準個人預算超支將會產(chǎn)生什么反響東西方文化的簡單比較東方文化西方文化淵源儒教、道教、佛教、神教基督教、古希臘科學、古羅馬法制核心理念仁愛、忠義、集體的人本、人治、和、中庸科學、法制、個體的人本特征感情型文化、感性、封建主義契約型文化、理性、資本主義對企業(yè)管理的影響等級制度、保守、重人情、論資排輩、集體利益高于一切、集權(quán)管理、決策專斷、團隊協(xié)作平等創(chuàng)新、講利益、契約、雇傭、崗位工資制、公司與員工共同發(fā)展、分權(quán)管理、決策民主、個人奮斗各國文化的簡單比較國家文化特征中國1，自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟的長期影響2，以儒家文化為主要淵源3，封建宗法制度的約束美國1，重科學、重法律、重信仰、理性主義2，個人主義的價值觀3，崇尚平等競爭和英雄主義日本1，受中國儒家文化的深遠影響2，耕種型的島國文化組織文化的特征1，組織文化的核心是組織的價值觀2，組織文化是一種人本文化3，組織文化是一種軟性管理方式4，組織文化的任務(wù)是增強凝聚力組織文化的要素表層文化、里層文化、核心