某路橋建設(shè)投資集團計劃與預(yù)算管理培訓(xùn)

***路橋建設(shè)投資集團

計劃與預(yù)算管理培訓(xùn)***管理咨詢公司二零零四年十月目錄戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算計劃管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述全面預(yù)算管理的準備全面預(yù)算管理的組織全面預(yù)算管理過程預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反饋及考評附：寶鋼全面預(yù)算管理案例戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和考核形成管理控制的循環(huán)公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系（一）生產(chǎn)能力銷售能力目標任務(wù)管理能力目標方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款計劃促銷計劃人資和培訓(xùn)計劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計劃研發(fā)計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費用預(yù)算資本支出預(yù)算采購計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系（二）年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標；主要經(jīng)營管理業(yè)績指標及計劃；為達到目標的實施舉措；影響經(jīng)營計劃完成的主要風(fēng)險及對策；詳細的經(jīng)營管理工作計劃與期量表。以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時期內(nèi)的資金運動進行事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動。以價值量指標反映企業(yè)各項業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。明確對客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系，并作出承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原則；明確關(guān)注的目標與努力的方向。計劃管理是企業(yè)內(nèi)部管理的主要手段為什么要做計劃計劃是對未來活動所作的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內(nèi)容是目標的明確和計劃的制訂。我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。計劃管理的功能及作用功能作用明確方向明確目標明確路徑明確執(zhí)行方法明確責(zé)任明確衡量方法集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和價值計劃分為公司整體計劃和部門計劃公司整體計劃施工計劃設(shè)備維修計劃質(zhì)量控制計劃技術(shù)改造計劃資金計劃物資采購計劃人力資源計劃生產(chǎn)安全計劃項目營銷計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司層面部門層面各類計劃編制要點計劃目標部門年度工作計劃公司年度經(jīng)營計劃公司發(fā)展計劃完成部門年度目標－－人、財、物、信息流高效、有序運行完成公司年度目標－－實現(xiàn)管理模式變革－－形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力－－實現(xiàn)公司年度目標完成長期目標－－企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變－－企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強計劃內(nèi)容具體活動具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)活動群具體關(guān)鍵或者重大活動關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)活動群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群具體活動公司業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群公司業(yè)務(wù)活動群職能活動群責(zé)任者中層、基層職能管理者相關(guān)活動負責(zé)人具體活動負責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負責(zé)人參與者基層執(zhí)行人員基層管理者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家部門年度工作計劃的基本內(nèi)容（一）部門年度主要工作目標（舉例）實現(xiàn)項目收入××億元，實現(xiàn)利潤×.×億元部門辦公費用控制在××元部門能力與資源分析部門人員能力分析部門業(yè)務(wù)管理水平分析部門內(nèi)部資源分析完成部門年度目標匹配度分析部門年度計劃假設(shè)（舉例）外部假設(shè)市場需求假設(shè)：由于。。。，預(yù)計ΧΧ項目需求增加15％由于。。。，預(yù)計ΧΧ行業(yè)需求增加30％原材料供應(yīng)假設(shè)由于。。。，預(yù)計ΧΧ原材料采購費用增加5％內(nèi)部假設(shè)財務(wù)部門可以按時提供90％足夠的資金部門年度工工作計劃的的基本內(nèi)容容（二）部門年度工工作活動主要工作活活動活動目的活動主要內(nèi)內(nèi)容參與部門及及人員執(zhí)行步驟及及時間安排排活動結(jié)果部門年度資資源需求人員需求計計劃資金需求計計劃技術(shù)支持計計劃技能學(xué)習(xí)計計劃部門年度KPI考核指標（舉例）財務(wù)指標：：銷售收入入、生產(chǎn)成成本、采購購費用、管管理費用等等非財務(wù)指標標：市場占占有率、能能源消耗指指標等部門年度工工作計劃的的基本內(nèi)容容（三）部門年度業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算及及編制依據(jù)據(jù)（舉例）部門年度管管理費用預(yù)預(yù)算及編制制依據(jù)（舉例）銷售收入預(yù)預(yù)算－－2005年市場需求求預(yù)測生產(chǎn)用材料料采購現(xiàn)金金流量預(yù)算算－－2005年年度項目目用材料采采購－－2005年采購價格格預(yù)測－－2005年采購周期期預(yù)測－－2005年采購資金金支付政策策預(yù)測部門人員工工資及獎金金－－2005年部門人員員計劃－－2005年部門薪酬酬計劃－－2005年部門獎金金政策部門辦公費費用－－2005年部門主要要活動全面預(yù)算管管理在國外外運用普遍遍全面預(yù)算管管理是為數(shù)數(shù)不多的幾幾個能把組組織的所有有關(guān)鍵問題題融合于一一個體系之之中的管理理控制方法法?，F(xiàn)已成成為大型工工商企業(yè)的的標準作業(yè)業(yè)程序。－－管理學(xué)學(xué)教授戴維維.奧利對美國400家大型公司司的調(diào)查結(jié)結(jié)果資料來源：：杰羅爾德德.L.齊默爾曼《決策與控制制會計》我國大中型型企業(yè)預(yù)算算管理運用用面也較廣廣資料來源：：《全面預(yù)算不不是計劃和和預(yù)算的簡簡單轉(zhuǎn)換》，中國財經(jīng)經(jīng)報全面預(yù)算管管理的功能能計劃以長期的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略為為指導(dǎo)，按按系統(tǒng)、合合理的方式式幫助進行行企業(yè)計劃劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中中各部門的的行動，并并保證他們們的一致性性溝通將目標、機機會和業(yè)務(wù)務(wù)計劃向不不同部門的的業(yè)務(wù)負責(zé)責(zé)人傳達激勵激勵員工完完成企業(yè)和和個人的目目標控制對照初始計計劃衡量所所取得的進進展，控制制各項行動動，并適時時做出調(diào)整整評價為評價員工工在追求個個人和企業(yè)業(yè)目標中的的業(yè)績提供供一個基本本框架全面預(yù)算管管理的觀念念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性性觀觀念念預(yù)算算編編制制以以公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標和和企企業(yè)業(yè)在在各各具具體體方方面面的的基基本本策策略略為為編編制制原原則則以調(diào)調(diào)整整以以后后的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)、、明明確確的的部部門門職職責(zé)責(zé)分分工工和和權(quán)權(quán)限限劃劃分分以以及及完完善善的的工工作作流流程程為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)全面面預(yù)預(yù)算算管管理理和和組組織織架架構(gòu)構(gòu)、、部部門門職職責(zé)責(zé)、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程相相互互配配合合，，實實行行分分層層授授權(quán)權(quán)負負責(zé)責(zé)制制各層層管管理理人人員員在在授授權(quán)權(quán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，對對日日常常事事務(wù)務(wù)自自主主決決策策，，根根據(jù)據(jù)市市場場形形勢勢的的變變化化做做出出高高效效的的應(yīng)應(yīng)對對各部部門門在在充充分分協(xié)協(xié)商商的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，編編制制預(yù)預(yù)算算并并認認可可公公司司正正式式下下發(fā)發(fā)的的整整體體預(yù)預(yù)算算，，負負責(zé)責(zé)本本部部門門的的預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行和和控控制制財會會部部匯匯總總各各部部門門的的預(yù)預(yù)算算，，編編制制最最后后的的預(yù)預(yù)算算報報表表,負責(zé)責(zé)上上報報及及下下發(fā)發(fā)整整體體預(yù)預(yù)算算和和執(zhí)執(zhí)行行中中的的各各種種分分析析報報告告以各各部部門門的的各各種種計計劃劃為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，包包括括各各部部門門的的工工作作計計劃劃、、采采購購計計劃劃、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展計計劃劃、、專專項項計計劃劃等等預(yù)算算是是工工作作計計劃劃的的量量化化體體現(xiàn)現(xiàn)，，同同時時也也促促進進工工作作計計劃劃目目標標明明確確并并且且相相互互銜銜接接各部部門門在在編編制制預(yù)預(yù)算算時時以以公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營目目標標為為最最終終目目標標，，以以資資金金預(yù)預(yù)算算為為編編制制的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)各部部門門的的預(yù)預(yù)算算必必須須與與其其他他部部門門相相互互配配合合，，明明確確相相互互之之間間的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)關(guān)系系目錄錄戰(zhàn)略略、、計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算計劃劃管管理理全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的功功能能、、特特點點概述述全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的準準備備全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的組組織織全面面預(yù)預(yù)算算管管理理過過程程預(yù)算算目目標標預(yù)算算編編制制預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控預(yù)算算反反饋饋及及考考評評附：：寶寶鋼鋼全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理案案例例全面面預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系的的建建立立需需要要各各方方面面的的準準備備完善善的的管管理理制制度度全面面預(yù)預(yù)算算管管理理組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)合合理理未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向性性明明確確業(yè)務(wù)務(wù)流流程程清清晰晰全員員認認同同參參與與配套的績績效考核核體系全面預(yù)算算管理體體系的建建立需要要高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的重重視及全全員參與與全面預(yù)算算管理不不僅要求求高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接接掛帥，，介入授授權(quán)、審審批等具具體環(huán)節(jié)節(jié)，且在在整個落落實過程程都需具具有權(quán)威威性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)階層層推動全面預(yù)算算管理是是一個全全員參與與的管理理方式，，成功與與否取決決于預(yù)算算過程各各階段涉涉及人員員的認同同與協(xié)作作。因此此，一定定要識別別人的影影響因素素，重視視員工積積極性員工工協(xié)協(xié)作作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)支支持持部門門參參與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實現(xiàn)的保保證，也也是全面面預(yù)算管管理體系系的基礎(chǔ)礎(chǔ)組織分析析實現(xiàn)組織織目標所所需的各各項業(yè)務(wù)務(wù)、職能能分配及及相互關(guān)關(guān)系各管理層次次的構(gòu)成成，即縱縱向結(jié)構(gòu)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職職能部門門的內(nèi)部部構(gòu)成，，即橫向向結(jié)構(gòu)各層次、部部門在權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任方面面的分工工及相互互關(guān)系職能結(jié)構(gòu)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標的的基礎(chǔ)和和保證，，也是全全面預(yù)算算管理得得以實現(xiàn)現(xiàn)的載體體順暢的業(yè)業(yè)務(wù)流程程能夠保保證全面面預(yù)算管管理的有有效運行行業(yè)務(wù)流程程決定企企業(yè)資源源的運行行效率和和效果，，只有建建立在科科學(xué)、合合理的流流程基礎(chǔ)礎(chǔ)上，全全面預(yù)算算管理工工作才是是有意義義的分析關(guān)鍵鍵主流程程是否科科學(xué)、合合理、高高效、協(xié)協(xié)調(diào)，是是否明確確了流程程的關(guān)鍵鍵控制點點，并實實現(xiàn)了對對其有效效控制。。采購流程程分析生產(chǎn)流程程分析銷售流程程分析計劃流程程分析建立科學(xué)學(xué)的績效效管理體體系是落落實全面面預(yù)算管管理目標標的保證證全面預(yù)算算管理要要與企業(yè)業(yè)績效管管理體系系相結(jié)合合，形成成一個完完整的企企業(yè)業(yè)績績控制系系統(tǒng)，才才能夠名名副其實實地扮演演起戰(zhàn)略略監(jiān)控的的角色建立集團團業(yè)績管管理體系系是否有有效地將將企業(yè)的的發(fā)展目目標加以以分解，，是否能能通過對對這些指指標的控控制實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的預(yù)算目目標建立業(yè)績績管理的的組織體體系建立業(yè)績績管理的的工作內(nèi)內(nèi)容、工工作方法法建立業(yè)績考核核指標體體系建立業(yè)績績管理體體系的運運行狀況況完善基礎(chǔ)礎(chǔ)管理，，保證成成本核算算等基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)的的“貨真真價實””，搭建建全面預(yù)預(yù)算管理理運行的的良好平平臺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)是全面面預(yù)算的的原材料料。基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)不不準確、、不完善善，整個個的預(yù)算算就成為為“無源源之水、、無本之之木”了了。因此此，XXXX實施全面面預(yù)算管管理一定定要從源源頭抓起起,加強數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計和和成本核核算工作作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)不透明明、不對對稱、不不集成，，形成信信息孤島島，企業(yè)業(yè)的高層層決策者者難以獲獲取準確確的財務(wù)務(wù)信息。。使得匯匯總起來來的信息息普遍失失真，成成本數(shù)據(jù)據(jù)不真實實，無法法為企業(yè)業(yè)決策提提供依據(jù)據(jù)總的來講講全面預(yù)預(yù)算的準準備工作作主要有有三種全面預(yù)算算管理制制度績效考核核制度企業(yè)配套套制度信息信息全面預(yù)算算管理組組織層級級全面預(yù)算算管理組組織層級級組織體系系準備全面預(yù)算算管理組組織體系系：設(shè)計計高效、、有力、、清晰、、系統(tǒng)的的全面預(yù)預(yù)算管理理組織體體系人員準備備制度體系系準備全面預(yù)算算管理制制度企業(yè)配套套的管理理制度績效管理理制度管理信息息統(tǒng)計體體系準備備管理信息息統(tǒng)計方方法管理信息息統(tǒng)計渠渠道目錄戰(zhàn)略、計計劃與預(yù)預(yù)算計劃管理理全面預(yù)算算管理的的功能、、特點概述全面預(yù)算算管理的的準備全面預(yù)算算管理的的組織全面預(yù)算算管理過過程預(yù)算目標標預(yù)算編制制預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)控預(yù)算反饋饋及考評評附：寶鋼鋼全面預(yù)預(yù)算管理理案例劃分責(zé)任任中心是是預(yù)算管管理的基基礎(chǔ)責(zé)任中心心劃分責(zé)任范圍圍劃定集團公司司責(zé)任結(jié)結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系系確定預(yù)算目標標體系（按責(zé)任任結(jié)構(gòu)匯匯總和分分解）預(yù)算編制制調(diào)整（按責(zé)任任中心歸歸集數(shù)據(jù)據(jù)，明確確責(zé)任目目標）預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)控（責(zé)任中中心按責(zé)責(zé)任目標標執(zhí)行））預(yù)算考評評反饋（按可控控原則對對責(zé)任中中心進行行考評））預(yù)算管理理首先應(yīng)應(yīng)該按照照責(zé)任會會計劃分分的責(zé)任任中心體體系，進進行總體體目標分分解、預(yù)預(yù)算編制制和預(yù)算算執(zhí)行考考核；可按責(zé)任任結(jié)構(gòu)對對預(yù)算期期內(nèi)的各各項資源源進行計計劃、組組織、分分配，達達到對資資源有效效和動態(tài)態(tài)的配置置，以明明確各單單位責(zé)任任目標，，提供考考核依據(jù)據(jù)，提高高經(jīng)濟效效益。各責(zé)任中中心的特特點及分分布責(zé)任中心心分類條件責(zé)任范圍圍能獲取收收入、形形成利潤潤的單位位僅具一定定費用控控制權(quán)，只對對其可控控成本費費用預(yù)算控控制的責(zé)責(zé)任單位位成本費用用、收入入、利潤潤、投資資利潤率率費用界定原則則在界定預(yù)預(yù)算責(zé)任任中心的的過程中中，是根根據(jù)各個個環(huán)節(jié)、、各部門門在公司司預(yù)算總總目標的的實現(xiàn)過程中的的作用和和職責(zé)，，分層設(shè)設(shè)置利潤中心心費用中心心單位或部部門子公司（（工程公公司、設(shè)設(shè)計院、、監(jiān)理公公司）總部各職職能部門門僅具一定定成本費費用控制制權(quán)，只對對其可控控成本費費用預(yù)算控控制的責(zé)責(zé)任單位位成本費用用成本中心心生產(chǎn)部門門預(yù)算組織織機構(gòu)董事會預(yù)算管理理委員會會*各級財務(wù)務(wù)部門各責(zé)任中中心各級財務(wù)務(wù)部門審計部門門預(yù)算組織機構(gòu)2預(yù)算決策機構(gòu)1預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)3預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)4預(yù)算考評機構(gòu)5人力資源源部預(yù)算管理理委員會會財務(wù)部*預(yù)算管理理委員會會由總經(jīng)經(jīng)理辦公公會組織織相關(guān)人人員形成成各預(yù)算組組織機構(gòu)構(gòu)的主要要職責(zé)（（一）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)集團董事1.提出年度預(yù)算管理的總目標、總方針；2.審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算；3.審議審批預(yù)算調(diào)整案；4.其他預(yù)算管理重大事宜決策。預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)下處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算的決策機構(gòu)，為非常設(shè)機構(gòu)預(yù)算管理委員會由集團公司總經(jīng)理任主任，總會計師任副主任，財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門的負責(zé)人組成。

1.根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預(yù)算目標；2.負責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；3..預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；

4.預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；

5.

預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；

6.預(yù)算調(diào)整決策和審核；

7.對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；8.預(yù)算考評意見的審核

各預(yù)算組組織機構(gòu)構(gòu)的主要要職責(zé)（（二）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級財務(wù)部門是預(yù)算管理的組織機構(gòu)和監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)集團公司及下屬各公司的財務(wù)負責(zé)人及預(yù)算管理崗位1.子公司財務(wù)部門負責(zé)組織編制所屬公司的各項預(yù)算，匯總、平衡、調(diào)整預(yù)算，并對調(diào)整事項做出說明，報本公司預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控本公司預(yù)算的執(zhí)行,形成本公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù);2.集團公司財務(wù)部負責(zé)組織編制集團總部預(yù)算、組織子公司財務(wù)部門開展預(yù)算編制工作，匯總、平衡、調(diào)整總部預(yù)算及子公司預(yù)算，并對調(diào)整事項作出說明，報集團預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控集團本部及子公司預(yù)算執(zhí)行情況;形成集團本部預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并匯總下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù)。各責(zé)任中心預(yù)算編制的執(zhí)行機構(gòu)各級責(zé)任中心(利潤中心、成本中心、費用中心）1.負責(zé)填報預(yù)算報表，具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；

2.在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，嚴格控制預(yù)算外行為；

3.定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；

4.預(yù)算沖突上報。各預(yù)算組組織機構(gòu)構(gòu)的主要要職責(zé)（（三）預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)審計部門預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)集團審計部1.對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；

2.定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；3.對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。

人力資源部預(yù)算考評機構(gòu)集團人力資源部

根據(jù)財務(wù)部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù),組織實施考評工作目錄戰(zhàn)略、計計劃與預(yù)預(yù)算計劃管理理全面預(yù)算算管理的的功能、、特點概述全面預(yù)算算管理的的準備全面預(yù)算算管理的的組織全面預(yù)算算管理過過程預(yù)算目標標預(yù)算編制制預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)控預(yù)算反饋饋及考評評附：寶鋼鋼全面預(yù)預(yù)算管理理案例全面預(yù)算算管理過過程是一一個循環(huán)環(huán)預(yù)算調(diào)控控預(yù)算考評評預(yù)算執(zhí)行行確定落實實預(yù)算編制制符合要求求下達執(zhí)行行推動實現(xiàn)現(xiàn)年度計劃劃目標企業(yè)戰(zhàn)略略保證達成成分解實施控制制對比分析析信息收集集獎懲兌現(xiàn)現(xiàn)重新編制制預(yù)算預(yù)算信息息反饋對比分析析激勵優(yōu)化化應(yīng)用對比分析析編制依據(jù)據(jù)預(yù)算目標標確定流流程集團董事事會預(yù)算管理理委員會會各責(zé)任中中心集團財務(wù)務(wù)部制定集團團的戰(zhàn)略略目標制定年度度經(jīng)營計計劃確定集團團總體預(yù)預(yù)算目標標將總目標標分解為為各責(zé)任任中心預(yù)預(yù)算目標標根據(jù)集團團分解的的預(yù)算目目標草案案確定自自身預(yù)算算責(zé)任期期的工作作并對預(yù)預(yù)算目標標做出說說明匯總各責(zé)責(zé)任單位位的預(yù)算算目標綜合平衡衡確定責(zé)責(zé)任中心心目標重點預(yù)算算目標列列示責(zé)任中心重點預(yù)算目標利潤中心銷售額成本費用總額利潤總額凈資產(chǎn)回報率應(yīng)收賬款回收(工程公司)經(jīng)營活動現(xiàn)金流成本費用中心各項費用總額預(yù)算目標標的確定定需考慮慮行業(yè)特征征、企業(yè)業(yè)生命周周期、公公司發(fā)展展速度、、公司市市場規(guī)劃劃與導(dǎo)向向等因素素;預(yù)算目標標的確定定應(yīng)遵循循先進性性與現(xiàn)實實性相結(jié)結(jié)合的原原則。預(yù)算編制制范圍、、執(zhí)行期期及編制制期編制范圍圍集團實行行全面預(yù)預(yù)算管理理，所有有財務(wù)收收支皆納納入預(yù)算算管理執(zhí)行期集團的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行期為每每年的1月1日至12月31日編制期集團的預(yù)預(yù)算編制制期為預(yù)預(yù)算執(zhí)行行期前一一年的9月-12月預(yù)算編制制流程董事會集團公司司財務(wù)部部制訂預(yù)算編編制方針審批預(yù)算編編制方針確定年度預(yù)預(yù)算案通過？執(zhí)行確定年度預(yù)算目標預(yù)算管理委委員會批準戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、年度經(jīng)營計計劃各責(zé)任中心心是否匯總預(yù)算表表格，進行初步審審核預(yù)算質(zhì)詢，，提出調(diào)整整意見審批制定預(yù)算組組織方案下達至各級級財務(wù)部門門編制預(yù)算通過？否下發(fā)執(zhí)行是預(yù)算編制方方針包括：：企業(yè)利潤規(guī)規(guī)劃；生產(chǎn)經(jīng)營方方針；部門費用預(yù)預(yù)算編制方方針；投資與研究究開發(fā)方針針；資本運營方方針；其他基準（（集團公司司費用分攤攤基準、業(yè)業(yè)績評價基基準等）預(yù)算編制內(nèi)內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃收入預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末在建工工程預(yù)算營業(yè)及管理理費用預(yù)算算直接人工預(yù)預(yù)算項目費用預(yù)預(yù)算直接材料預(yù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算成本預(yù)算預(yù)算損益表表預(yù)算資產(chǎn)負負債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流流量表各責(zé)任中心心預(yù)算編制制內(nèi)容責(zé)任中心編制單位預(yù)算編制內(nèi)容費用中心（集團總部）總部辦公室固定資產(chǎn)預(yù)算、辦公用品預(yù)算、本部門費用預(yù)算

總部財務(wù)部門總部財務(wù)費用預(yù)算、集團財務(wù)預(yù)算（預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算）、融資預(yù)算、本部門費用預(yù)算

總部人力資源部總部薪酬預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算、招聘費用預(yù)算，本部門費用預(yù)算

投資部總部投資支出預(yù)算、投資收益預(yù)算、本部門費用預(yù)算

其他職能部門本部門費用預(yù)算利潤中心各子公司子公司自身業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本項目預(yù)算預(yù)算編制表表格材料預(yù)算表表預(yù)算利潤表表主營業(yè)務(wù)收收入-主營業(yè)務(wù)成成本主營業(yè)務(wù)利利潤+其他業(yè)務(wù)利利潤-管理費用-財務(wù)費用-營業(yè)費用營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收支支凈額利潤總額-所得稅凈利潤銷售預(yù)算表表管理費用預(yù)預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)預(yù)算表預(yù)算資產(chǎn)負負債表預(yù)算現(xiàn)金流流量表資金需求預(yù)預(yù)算表主要表格輔助表格成本預(yù)算表表預(yù)算編制舉舉例—收入預(yù)算市場需求預(yù)預(yù)測表項目價格預(yù)預(yù)測表項目收入預(yù)預(yù)測項目收入計計劃分解至季度度、月度項目收入預(yù)預(yù)算表—項目收入預(yù)預(yù)算（項目目金額）—項目回款預(yù)預(yù)算（根據(jù)據(jù)回款率情情況）—應(yīng)收賬款、、預(yù)收賬款款收入預(yù)算是是全面預(yù)算算的起點。。作為全面面預(yù)算的編編制起點，，收入預(yù)算的的準確性決決定著整個個預(yù)算的有有效性。收入預(yù)算表表格示例收入及回款款預(yù)算需考考慮的因素素過去的收入入狀況：包括過去去的經(jīng)驗、、教訓(xùn)及按按地理區(qū)域域、顧客等等劃分的詳詳細的收入入實現(xiàn)情況況；競爭對手的的狀況：如競爭對對手的能力力、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)等方面出出現(xiàn)的變化化；市場行情：：預(yù)測各類型型產(chǎn)品或服服務(wù)的市場場需求、預(yù)預(yù)測各區(qū)域域市場需求求情況；當(dāng)年已簽訂訂跨預(yù)算年年度的合同同：預(yù)計已簽合合同在預(yù)算算年度應(yīng)實實現(xiàn)的收入入與回款；；www.ZQZL.cn中國最大的的資料庫下下載公司制定的的信用政策策：根據(jù)信用政政策預(yù)計客客戶的回款款狀況；以往客戶的的付款情況況：根據(jù)客戶的的歷史付款款情況預(yù)計計回款情況況。管理費用預(yù)預(yù)算編制示示例人力資源部部門費用計計劃辦公室費用用計劃財務(wù)部部門門費用計劃劃人力資源部部門費用預(yù)預(yù)算表辦公室費用用預(yù)算表財務(wù)部費用用預(yù)算表…………固定資產(chǎn)折折舊計劃薪酬計劃辦公用品計計劃維修計劃固定資產(chǎn)折折舊預(yù)算表表工資及附加加費預(yù)算表表辦公用品預(yù)預(yù)算表維修費用預(yù)預(yù)算表管理費用預(yù)預(yù)算表財務(wù)部門匯匯總編制—付現(xiàn)支出：：工資保險業(yè)務(wù)招待費費維修費辦公費差旅費電話費…—非付現(xiàn)支出出：計提的的福利費折舊費其他費用預(yù)算表表格示例（（一）費用預(yù)算表表格示例（（二）費用預(yù)算表表格示例（（三）預(yù)算編制方方式固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算方法又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%~15%）內(nèi)進行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預(yù)算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預(yù)算主要優(yōu)點簡單方便、快捷主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預(yù)算的指導(dǎo)性適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收入、成本和利潤預(yù)算業(yè)務(wù)招待費用、原材料成本各種間接費用預(yù)算，尤其職能部門費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算固定預(yù)算示示例例1:生產(chǎn)成本固固定預(yù)算表表（單位：：元）某公司在計計劃期內(nèi)預(yù)預(yù)計銷售產(chǎn)產(chǎn)品1500件，單價為為100元，產(chǎn)品單單位變動成成本為80元，固定成成本總額為為2萬元，實際際銷售1750件，追加固固定成本5000元項目目固定預(yù)算150，000100120，0008030，0002020，00010，000實際發(fā)生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差異+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000銷售收入單價價變動成本單位變動成成本邊際貢獻單位邊際貢貢獻固定成本利潤潤例2：收入、成成本和利潤潤彈性預(yù)算算（單位：：元）某公司在計計劃期內(nèi)預(yù)預(yù)計銷售產(chǎn)產(chǎn)品1500件，單價為為100元，產(chǎn)品單單位變動成成本為80元，固定成成本總額為為2萬元業(yè)務(wù)量項目目1250125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，0001750175，000100140，0008035，0002020，00015，000銷售收入單價價變動成本單位變動成成本邊際貢獻單位邊際貢貢獻固定成本利潤潤1000100，00010080，0008020，0002020，0000彈性預(yù)算示示例零基預(yù)算舉舉例—差旅費（一一）員工到中國國境內(nèi)出差差發(fā)生的差差旅費，包括出出差補貼、、賓館住宿宿、及出差差期間的電電話費、交交通費和封封閉開發(fā)時時發(fā)生的住住宿費等。預(yù)算部門必必須在預(yù)算算報告中按按不同的業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容分分別按公式式列示差旅旅費；1）預(yù)算公式式：預(yù)算總額=（(每天住宿費費＋每天交交通費＋通通訊費＋伙伙補)*平均每次出出差天數(shù)AB+平均每次路路費）＊部門出差總總?cè)舜蜟D差旅費預(yù)算編制要要求及參考依據(jù)據(jù)公式中A的確定可參參考公司差差旅費標準準，公式中中B、C、D可根據(jù)2004年各部門業(yè)業(yè)務(wù)情況進進行測算說明零基預(yù)算舉舉例—差旅費（二二）出差人員級別住宿費交通費通訊費生活費特殊地區(qū)一般地區(qū)外埠市內(nèi)交通費含移動上網(wǎng)費不含移動上網(wǎng)費伙食補貼部門負責(zé)人一般人員滾動動預(yù)預(yù)算算列列示示預(yù)算算期期一一直直保保持持12個月月，，每每季季度度連連續(xù)續(xù)進進行行預(yù)預(yù)算算編編制制，，即即每每過過去去一一個個季季度度，，便便補補充充一一季季度度的的預(yù)預(yù)算算編編制制，，永永續(xù)續(xù)向向前前滾滾動動，，最最近近一一個個季季度度的的預(yù)預(yù)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)細細化化到到每每月月，，后后三三個個季季度度的的預(yù)預(yù)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)以以季季度度總總數(shù)數(shù)為為準準，，實實現(xiàn)現(xiàn)““以以月月保保季季，，以以季季保保年年””的的目目標標。。預(yù)算算調(diào)調(diào)整整產(chǎn)業(yè)業(yè)形形勢勢發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化。。國家家相相關(guān)關(guān)政政策策發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化，，如如：：國國家家相相關(guān)關(guān)稅稅收收政政策策發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化；；國國家家的的行行業(yè)業(yè)政政策策發(fā)發(fā)生生重重大大變變動動。。公司司組組織織、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的調(diào)調(diào)整整，，如如：：出出于于整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的需需要要，，部部門門或或子子公公司司之之間間進進行行整整合合，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍進進行行調(diào)調(diào)整整等等。。預(yù)算算委委員員會會認認為為應(yīng)應(yīng)該該調(diào)調(diào)整整的的其其他他事事項項。。如如：：各各種種突突發(fā)發(fā)事事件件，，包包括括自自然然災(zāi)災(zāi)害害、、公公司司核核心心決決策策層層的的追追加加任任務(wù)務(wù)等等。。預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的條條件件預(yù)算算調(diào)調(diào)整整申申請請：預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會會在在上上述述預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的條條件件發(fā)發(fā)生生時時，，可可以以提提出出預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的申申請請；；下下屬屬單單位位也也可可提提出出預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整申申請請，，但但需需經(jīng)經(jīng)財財務(wù)務(wù)部部簽簽署署調(diào)調(diào)整整分分析析意意見見。。預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的審審議議：預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整申申請請后后，，應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)由由一一定定的的審審議議，，并并提提出出審審議議意意見見。。由由預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會會進進行行審審議議。。預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的批批準準：預(yù)預(yù)算算的的批批準準由由預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會會提提交交集集團團公公司司董董事事會會批批準準。。預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的權(quán)權(quán)限限預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的周周期期一般般半半年年度度為為預(yù)預(yù)算算常常規(guī)規(guī)調(diào)調(diào)整整期期間間，，半半年年度度預(yù)預(yù)算算總總結(jié)結(jié)時時，，根根據(jù)據(jù)對對當(dāng)當(dāng)年年實實際際經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況的的重重新新判判斷斷，，由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會牽牽頭頭，，可可對對下下半半年年預(yù)預(yù)算算進進行行系系統(tǒng)統(tǒng)調(diào)調(diào)整整，，組組織織全全面面的的預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整工工作作；；非常常規(guī)規(guī)調(diào)調(diào)整整由由非非常常規(guī)規(guī)事事件件引引發(fā)發(fā)，，在在任任何何堅堅持持原原預(yù)預(yù)算算方方案案將將嚴嚴重重偏偏離離實實際際經(jīng)經(jīng)營營的的情情況況下下，，都都可可提提出出預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整，，但但必必須須嚴嚴格格首首先先由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會收收集集信信息息詳詳細細論論證證，，再再報報批批董董事事會會。。預(yù)算算監(jiān)監(jiān)控控一級級監(jiān)監(jiān)控控：預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)自自控控，，由由各各責(zé)責(zé)任任中中心心的的負負責(zé)責(zé)人人和和各各單單位位/部門門的的負負責(zé)責(zé)人人負負責(zé)責(zé)具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的預(yù)預(yù)算算標標準準執(zhí)執(zhí)行行督督促促和和控控制制。。二級級監(jiān)監(jiān)控控：財務(wù)務(wù)部部門門審審核核監(jiān)監(jiān)控控，，由由各各級級財財務(wù)務(wù)部部門門預(yù)預(yù)算算管管理理崗崗依依據(jù)據(jù)預(yù)預(yù)算算標標準準對對預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行部部門門的的各各種種經(jīng)經(jīng)濟濟行行為為實實施施事事中中審審核核，，確確保保預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)在在預(yù)預(yù)算算標標準準框框架架下下運運營營。。三級級監(jiān)監(jiān)控控：高層層審審批批監(jiān)監(jiān)控控，，由由預(yù)預(yù)算算委委員員會會對對各各預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu)的的預(yù)預(yù)算算外外行行為為進進行行審審批批控控制制。。四級級監(jiān)監(jiān)控控：內(nèi)部部審審計計部部門門獨獨立立監(jiān)監(jiān)控控，，通通過過不不定定期期抽抽查查、、流流程程穿穿行行測測試試等等方方式式對對預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制情情況況和和預(yù)預(yù)算算體體系系的的制制度度有有效效性性實實施施監(jiān)監(jiān)控控。。預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況反反饋饋及及差差異異分分析析各責(zé)責(zé)任任中中心心1．每月月召召開開預(yù)預(yù)算算例例會會；；根根據(jù)據(jù)本本部部門門預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，進進行行總總結(jié)結(jié)分分析析，，確確定定下下期期工工作作重重點點www.ZQZL.cn中國國最最大大的的資資料料庫庫下下載載2.將本本部部門門預(yù)預(yù)算算反反饋饋表表連連同同預(yù)預(yù)算算工工作作總總結(jié)結(jié)送送交交財財務(wù)務(wù)部部門門。。財務(wù)務(wù)部部門門每月月分分部部門門編編制制預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行表表，，比比較較實實際際與與預(yù)預(yù)算算目目標標的的差差異異，，并并作作差差異異分分析析，，作作為為財財務(wù)務(wù)部部檢檢查查和和考考評評預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況的的依依據(jù)據(jù)總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會1.定期期召召開開預(yù)預(yù)算算檢檢查查工工作作會會，，預(yù)預(yù)算算檢檢查查工工作作會會的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容：：2.聽取取財財務(wù)務(wù)部部關(guān)關(guān)于于公公司司預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況的的分分析析報報告告、、預(yù)預(yù)算算考考核核報報告告以以及及制制度度建建議議等等；；3.溝通通公公司司預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，確確定定工工作作重重點點，，針針對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運行行中中存存在在的的問問題題，，及及時時進進行行協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，督督促促、、幫幫助助各各部部門門積積極極完完成成預(yù)預(yù)算算。。預(yù)算算考考評評考評評機機構(gòu)構(gòu)及及職職責(zé)責(zé)對預(yù)預(yù)算算目目標標的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況的的評評價價財務(wù)務(wù)部部門門總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會人力力資資源源部部提供供預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況表表，，并并組織進行預(yù)算算差異分析，，找出原因，，落實責(zé)任歸歸屬，提出對對全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的相關(guān)責(zé)責(zé)任部門的考考核意見，報報總經(jīng)理辦公公會審批。1.審議與全面預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況相關(guān)的考核核及獎懲辦法法;2.審批財務(wù)部門門上報的全面面預(yù)算差異分分析報告、審審議對相關(guān)責(zé)責(zé)任部門的考考核意見。1.將全面預(yù)算管管理體系的考考核內(nèi)容納入入績效考核內(nèi)內(nèi)容;2.根據(jù)總經(jīng)理辦辦公會對全面面預(yù)算管理的的考核意見,對相關(guān)責(zé)任人人實施獎懲對全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部門的評評價對全面預(yù)算管管理系統(tǒng)進行行評價考評責(zé)任人對子公司預(yù)算算的考評內(nèi)容容納入對子公公司經(jīng)營者的的考評體系中中對總部職能部部門的預(yù)算考考評內(nèi)容納入入對職能部門門負責(zé)人的考考評體系中考評內(nèi)容目錄戰(zhàn)略、計劃與與預(yù)算計劃管理全面預(yù)算管理理的功能、特特點概述全面預(yù)算管理理的準備全面預(yù)算管理理的組織全面預(yù)算管理理過程預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控控預(yù)算反饋及考考評附：寶鋼全面面預(yù)算管理案案例寶鋼經(jīng)營理念念的演變19852003年以生產(chǎn)為中心心一期工程剛投投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)戰(zhàn)略目標集中一貫管理理五制配套基層層管理主輔分離，社社會化專業(yè)協(xié)協(xié)作樹立用戶至上上的理念增強財務(wù)在市市場競爭中的的保障功能滿足用戶需求求作為檢驗質(zhì)質(zhì)量的標準建立適應(yīng)市場場競爭的營銷銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷銷系統(tǒng)以用戶為中心心以價值管理為為中心以價值最大化化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程精益運營，推推行6σ優(yōu)化戰(zhàn)略管理理體系以用戶需求為為導(dǎo)向的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強強勢文化規(guī)范法人治理理結(jié)構(gòu)年寶鋼以財務(wù)管管理為過程控控制手段來實實現(xiàn)價值管理理適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理需需要的財務(wù)控控制體系：以全面預(yù)算管理理為綱以標準成本管管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控控制為核心以信息化技術(shù)術(shù)為支撐寶鋼全面預(yù)算算管理發(fā)展沿沿革1993－