人力資源戰(zhàn)略課件

第三章人力資源戰(zhàn)略本章重點(diǎn)1、了解人力資源戰(zhàn)略類型2、掌握如何制定人力資源戰(zhàn)略第三章人力資源戰(zhàn)略本章重點(diǎn)3.1人力資源戰(zhàn)略的定義和內(nèi)容3.1.1人力資源戰(zhàn)略的定義人力資源戰(zhàn)略（humanresourcestrategy）：戰(zhàn)略性人力資源管理（strategyhumanresourcemanagement）：人力資源戰(zhàn)略是否等同于戰(zhàn)略性人力資源管理3.1人力資源戰(zhàn)略的定義和內(nèi)容3.1.1人力資源戰(zhàn)略的定3.1.2人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源的目標(biāo)人力資源管理和使用原則人力資源政策要點(diǎn)和指南人力資源戰(zhàn)略3.1.2人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源的目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略人力資源的配置目標(biāo)人力資源的環(huán)境目標(biāo)人力資源的職能目標(biāo)人力資源的目標(biāo)人力資源的配置目標(biāo)人力資源的目標(biāo)知名企業(yè)總裁的人才觀柳傳志：小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。松下幸之助：松下公司是生產(chǎn)人才兼做電器的公司。沃爾瑪：有滿意的員工，才有滿意的顧客。知名企業(yè)總裁的人才觀柳傳志：小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。3.1.3人力資源戰(zhàn)略與人力資源職能工作的關(guān)系1、人力資源戰(zhàn)略是人力資源職能工作的指引和方向2、人力資源職能工作的執(zhí)行就是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施過程3.1.3人力資源戰(zhàn)略與人力資源職能工作的關(guān)系1、人力資源3.2人力資源戰(zhàn)略的類型3.2.1按照看待人力資源管理眼光的長短來劃分人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注累積型戰(zhàn)略用長遠(yuǎn)的眼光看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才效用型戰(zhàn)略用短期眼光看待，較少培訓(xùn)協(xié)助型戰(zhàn)略介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間3.2人力資源戰(zhàn)略的類型3.2.1按照看待人力資源管3.2.2美國康奈爾大學(xué)按照吸引員工策略的不同劃分3.2.2美國康奈爾大學(xué)按照吸引員工策略的不同劃分3.2.3實(shí)施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略名稱定義特點(diǎn)實(shí)施條件以美國為代表的勞動(dòng)契約型

整個(gè)人力資源管理體系建立在以雇傭關(guān)系為基礎(chǔ)的契約之上，企業(yè)與員工的關(guān)系完全是一種合同關(guān)系，或者說是一種契約關(guān)系，一切制度都以這個(gè)契約為前提

特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這一段時(shí)間，因此晉升特別快

整個(gè)社會(huì)的勞動(dòng)雇傭體系是自由的

以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義

通過個(gè)人能力的積累達(dá)到提高整體實(shí)力的目標(biāo)

穩(wěn)步晉升，終身雇傭制

勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)。雇主有充分的選擇余地，勞動(dòng)力供大于求

權(quán)變模式

把能力跟資歷結(jié)合起來

以上兩種類型的結(jié)合

文化必須是個(gè)人主義的。因?yàn)楹贤轻槍?duì)個(gè)人簽訂的

資料來源：孫健敏：《MBA全景教程之三：人力資源管理》，北京，北京大學(xué)出版社，20033.2.3實(shí)施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略名稱定義特點(diǎn)實(shí)施條生命周期企業(yè)特征人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期人員少，分工不明確（人員高低配置）發(fā)揮創(chuàng)始人影響力、利用外腦、向他人學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)人才成長期結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺（人員低高配置）完善組織結(jié)構(gòu)、建立心理契約，吸引高級(jí)人才成熟期大企業(yè)?。ㄈ藛T高高配置）激勵(lì)企業(yè)的靈活性衰退期缺乏激勵(lì)上進(jìn)的組織氣氛（人員低低配置）人才轉(zhuǎn)型3.2.4企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略生命周期企業(yè)特征人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期人員少，分工不明確（人員高3.3.1公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的要求1、增長戰(zhàn)略：人力資源的工作重心是招到合適的人才。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：人力資源的工作重心是穩(wěn)住企業(yè)的中青年骨干。3、縮減戰(zhàn)略：人力資源的工作重心是裁員。3.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系3.3.1公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的要求3.3人力資源戰(zhàn)略與企企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序累積者戰(zhàn)略:基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略:基于新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造聘用自我動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我開發(fā)在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間進(jìn)行協(xié)調(diào)探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作3.3.2與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略維持內(nèi)部穩(wěn)定性累積者3.3.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持續(xù)的資本投資·嚴(yán)密的監(jiān)督員工·嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常的控制報(bào)告·低成本的配置系統(tǒng)·結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任·產(chǎn)品設(shè)計(jì)是以制造上的便利為原則·有效率的生產(chǎn)·明確的工作說明書·詳細(xì)的工作規(guī)劃·強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能·強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)·強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬·使用績效評(píng)估當(dāng)做控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略·營銷能力強(qiáng)·產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)·基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)·公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱·公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人·強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性·工作類別廣·松散的工作規(guī)劃·外部招募·團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)·強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬·使用績效評(píng)估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點(diǎn)結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略3.3.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配企業(yè)戰(zhàn)略一公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）OEC管理“日事日畢，日清日高”、“人人有事管，事事有人管”；質(zhì)量否決制；遵章守法；分配制度同質(zhì)量構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）挑戰(zhàn)自我“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”；“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制；下道工序就是用戶、每個(gè)人都有市場；實(shí)行分層分類的多種薪酬制度、同效同酬。國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）國際化的人“人人是人才、賽馬不相馬”；構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”“多元化的工資福利激勵(lì)。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006-）SBU運(yùn)動(dòng)要把海爾的3萬名員工，都變成一個(gè)合格的“小老板”，每個(gè)員工都是一個(gè)公司，都要面對(duì)市場。海爾，真誠到永遠(yuǎn)~~~公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段OEC管理多元化戰(zhàn)略階段挑戰(zhàn)3.4人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢寶潔公司的核心價(jià)值觀是：領(lǐng)導(dǎo)才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、誠實(shí)正直（integrity）、積極求勝（passionforwinning）、信任（trust）。寶潔人力資源管理三大準(zhǔn)則：第一，寶潔應(yīng)該只雇傭具有優(yōu)秀品質(zhì)的人；第二，寶潔支持員工擁有明確的生活目標(biāo)和個(gè)人專長；第三，寶潔公司應(yīng)該提供一個(gè)支持和獎(jiǎng)勵(lì)員工個(gè)人成長的工作環(huán)境。

3.4人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢寶潔公司的核心價(jià)值觀是：寶潔的人力資源管理模式：選人——在沙海中淘金用人——在想象中長跑育人——在學(xué)習(xí)中成長留人——在激勵(lì)中提升寶潔的人力資源管理模式：3.4.13.4.13.4.2人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型人力資源管理實(shí)踐以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢挑選前的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)開發(fā)薪酬績效評(píng)估生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所公正工會(huì)安全與健康國際人力資源管理挑選實(shí)踐挑選后的實(shí)踐受外部因素影響的實(shí)踐能力動(dòng)機(jī)與工作有關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出留用依法行事公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品分化資料來源：[美]勞倫斯·克雷曼：《人力資源管理》，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，1999。3.4.2人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型人力資源管理3.5人力資源戰(zhàn)略的制定制定有效的人力資源戰(zhàn)略，需要經(jīng)過以下三個(gè)步驟:1、明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍;2、采用SWOT工具，通過界定P-O-D-A，制定人力資源戰(zhàn)略;3、根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源管理策略與流程。3.5人力資源戰(zhàn)略的制定制定有效的人力資源戰(zhàn)略，需要經(jīng)過以下第三章人力資源戰(zhàn)略課件聯(lián)邦快遞公司人才隊(duì)伍的職業(yè)化要求及來源公司遠(yuǎn)景成為最好的經(jīng)營者而非收費(fèi)最低廉者公司戰(zhàn)略1、一貫性準(zhǔn)時(shí)送貨；2、卓越的客戶服務(wù)；3、全面服務(wù)核心能力1、完善后臺(tái)運(yùn)作；2、與客戶打交道時(shí)友好并樂于相助；3、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新；4、跟蹤信息正直、誠信、開放、輔導(dǎo)、信任、關(guān)懷聯(lián)邦快遞公司人才隊(duì)伍的職業(yè)化要求及來源公司遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略核心能1）明確員工的價(jià)值定位

員工的價(jià)值定位（Positions）就是從員工個(gè)人角度看個(gè)人與公司的隱含關(guān)系。1）明確員工的價(jià)值定位

員工的價(jià)值定位（Positions）第三章人力資源戰(zhàn)略課件2）選擇三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素第一個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲?。∣btains）第二個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）第三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）2）選擇三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素第一個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲?。∣btains）方式是說公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)。第一個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲?。∣btains）方式是說公第二個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式是說工作與責(zé)任是以團(tuán)隊(duì)還是以個(gè)人為重點(diǎn)，但二者間需要保持適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

團(tuán)第二個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式是說工作與責(zé)任第三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強(qiáng)調(diào)短期效益還是強(qiáng)調(diào)長期成就。

第三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強(qiáng)調(diào)3）運(yùn)用SWOT把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。從而就可以輕松地制定人力資源戰(zhàn)略了。3）運(yùn)用SWOT把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相第三章人力資源戰(zhàn)略課件惠普公司戰(zhàn)略是創(chuàng)新、可靠、高質(zhì)量的產(chǎn)品；其核心能力相應(yīng)為創(chuàng)新能力、質(zhì)量管理能力等價(jià)值觀：（一）熱誠對(duì)待客戶；（二）信任和尊重個(gè)人；（三）追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；（四）注重速度和靈活性；（五）專注有意義的創(chuàng)新；

（六）靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)?；萜招枰ㄔO(shè)一支什么樣的職業(yè)化隊(duì)伍呢？惠普公司戰(zhàn)略是創(chuàng)新、可靠、高質(zhì)量的產(chǎn)品；核心職位：設(shè)計(jì)工程師

?類型：精明、創(chuàng)新型、有性格的人才，能適應(yīng)惠普價(jià)值觀

價(jià)值定位P：

?獲?。郝殬I(yè)保障

?付出：必須秉承文化

選擇性戰(zhàn)略要素O-D-A：

?內(nèi)部培養(yǎng)：獨(dú)有優(yōu)勢，與文化配合，員工傾向于終身為惠普服務(wù)

?團(tuán)隊(duì)：高度整合的業(yè)務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)精神

?長期成就：戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期方向正確核心職位：設(shè)計(jì)工程師

?類型：精明、創(chuàng)新型、有性格人力資源管理策略與流程：1，組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)：

?19個(gè)自治部門

?以公司價(jià)值觀為主導(dǎo)：正直、信任、成就感

?“給各部門充足的自主去達(dá)到明確的目標(biāo)”2，招聘：

?只招入門水平雇員

?75%大學(xué)畢業(yè)生，其余通過個(gè)人關(guān)系招聘

?找本質(zhì)良好、能適應(yīng)公司文化、可培養(yǎng)的年輕人士

3，人員配置：

?人才在各不同部門