醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件

第二章

醫(yī)院戰(zhàn)略管理

樂(lè)觀時(shí)變，人棄我取，人取我與?！扼环彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢。人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。第二章醫(yī)院戰(zhàn)略管理樂(lè)觀時(shí)變，人棄我取，人取我與?！蛾P(guān)鍵在于企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略？有沒(méi)有合適的戰(zhàn)略

為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的少？怎樣做才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“常勝將軍”？關(guān)鍵在于企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略？有沒(méi)有合適的戰(zhàn)略為什么有的企業(yè)欣欣第一節(jié)

概述

第一節(jié)概述一、共同愿景

共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來(lái)圖像價(jià)值觀：我們?nèi)绾芜_(dá)到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務(wù)目標(biāo)：我們期望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑一、共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。聯(lián)想公司認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢(qián)和人往哪兒投?！睉?zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是公司展開(kāi)業(yè)務(wù)的一道命令；戰(zhàn)略是一個(gè)策略規(guī)劃，公司依此建立其對(duì)顧客的忠誠(chéng)，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)是什么？公司未來(lái)的業(yè)務(wù)組合是什么？阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是公我們的定義：

戰(zhàn)略是確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標(biāo)，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的角度看，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃。我們的定義：戰(zhàn)略是確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性-----為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。3、綱領(lǐng)性-----對(duì)企業(yè)未來(lái)成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。4、抗?fàn)幮?----迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動(dòng)方案。5，風(fēng)險(xiǎn)性，指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來(lái)而未來(lái)具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險(xiǎn)性。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。一個(gè)完整無(wú)缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題：醫(yī)院將來(lái)發(fā)展的方向是什么；醫(yī)院將來(lái)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)；醫(yī)院應(yīng)該采取什么樣的策略，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)；在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子；醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么；這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制；醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。

一個(gè)完整無(wú)缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題2、戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其總體目標(biāo)的藍(lán)圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，成功地與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績(jī)。

2、戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其總體目標(biāo)的藍(lán)圖與第二節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程

尊重個(gè)人、盡善盡美地為顧客提供服務(wù)、盡最大努力做好工作。——IBM成功的三信條第二節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程尊重個(gè)人、盡善盡美地為顧客提供服一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇方案等一系列步驟。

一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.

對(duì)股東2.

職工或工會(huì)3.

對(duì)政府4.

對(duì)供應(yīng)者5.

對(duì)債權(quán)人6.

對(duì)消費(fèi)者/代理商7.

對(duì)所處的社區(qū)8.

對(duì)貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)9.

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者10.

對(duì)特殊利益集團(tuán)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.

對(duì)股東

各種利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)企業(yè)的重要性

利益相關(guān)團(tuán)體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

各種利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)企業(yè)的重要性

2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會(huì)文化因素分析技術(shù)環(huán)境分析外部微觀環(huán)境行業(yè)分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件“五力模型”

------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置?！拔辶δＰ汀?-----邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、3、分析內(nèi)部條件有形資源分析財(cái)物資源組織資源實(shí)物資源技術(shù)資源無(wú)形資源分析

人力資源創(chuàng)新資源聲譽(yù)資源能力分析組織文化分析

3、分析內(nèi)部條件有形資源分析4、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)4、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)5、選擇戰(zhàn)略方案

保守戰(zhàn)略、進(jìn)取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等。

5、選擇戰(zhàn)略方案保守戰(zhàn)略、進(jìn)取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等二、戰(zhàn)略實(shí)施包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的文化、設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報(bào)酬與組織績(jī)效掛鉤。

二、戰(zhàn)略實(shí)施包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的文化、設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)、三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)適用性、可行性、可接受性三條標(biāo)準(zhǔn)。

三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)適用性、可行性、可接受性三條標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件案例分析：公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司案例分析：公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司第三節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略類(lèi)型

第三節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略類(lèi)型一、一體化戰(zhàn)略1、定義

后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的前向一體化。

2、一體化戰(zhàn)略的意義

可以減少市場(chǎng)交易的成本縱向一體化還可能使企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、確保供應(yīng)或需求、增加差異化能力、提高潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入和移動(dòng)壁壘、進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益

一、一體化戰(zhàn)略1、定義3、一體化的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化還會(huì)提高了總體退出壁壘降低全面改換伙伴的靈活性等3、一體化的風(fēng)險(xiǎn)二、加強(qiáng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在顧客把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)（2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量改進(jìn)產(chǎn)品的式樣二、加強(qiáng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)改變消費(fèi)習(xí)慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：努力創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品開(kāi)辟新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、攻克難關(guān)、勇攀醫(yī)療高峰2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)三、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)是大型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤(rùn)，謀求長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。這是市場(chǎng)外因，企業(yè)內(nèi)因促進(jìn)的結(jié)果。

醫(yī)院從過(guò)去單一的醫(yī)療服務(wù)，發(fā)展為提供醫(yī)療服務(wù)、康復(fù)服務(wù)、家庭醫(yī)療服務(wù)、社區(qū)服務(wù)、心理服務(wù)等多種形式的服務(wù)，并在保證基本醫(yī)療服務(wù)的前提下，提供特需服務(wù)，大大提高了醫(yī)院的服務(wù)水平。

三、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)是大型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)多種經(jīng)營(yíng)的種類(lèi)1、集中多種經(jīng)營(yíng)2、橫向多種經(jīng)營(yíng)多種經(jīng)營(yíng)的種類(lèi)1、集中多種經(jīng)營(yíng)但是多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的

美國(guó)安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路注意：專(zhuān)業(yè)化與適度多元化

通過(guò)戰(zhàn)略重組強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力并購(gòu)服從提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

但是多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的美國(guó)安然公司四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營(yíng)2、收縮3、剝離4、清算

四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營(yíng)五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低消費(fèi)者具較大的降價(jià)談判能力2、差別化3、重點(diǎn)集中

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件六、競(jìng)合戰(zhàn)略1996年，美國(guó)學(xué)者穆?tīng)?JamesF.Moore)出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》提出了戰(zhàn)略生態(tài)理論。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，闡述了“共同進(jìn)化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰(zhàn)略”，美國(guó)學(xué)者詹姆斯·弗·穆?tīng)?James.F.Moore)出版了《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》(1996)標(biāo)志戰(zhàn)略管理理論進(jìn)入了新的研究階段。作者以生物學(xué)獨(dú)特的視角來(lái)描述市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，但又不同于將生物學(xué)的原理運(yùn)用于商業(yè)研究的狹隘觀念。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的觀念，提出企業(yè)“共同進(jìn)化”。六、競(jìng)合戰(zhàn)略1996年，美國(guó)學(xué)者穆?tīng)?JamesF.Mo第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法

第四節(jié)戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤(rùn)的原因在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維2、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競(jìng)爭(zhēng)力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。2、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿(mǎn)足顧客的需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿(mǎn)足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維三種戰(zhàn)略思維的比較

中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)

電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟

三種戰(zhàn)略思維的比較中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推二、SWOT分析模式二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，它是指醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析，確定醫(yī)院在同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“W”即“Weak”，是指醫(yī)院的劣勢(shì)，醫(yī)院要想進(jìn)入某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，不但要分析到自己的優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)理性地分析自己在同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院中的劣勢(shì)。只有全面地分析了自己的實(shí)力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略?！癝”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，它是指醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)，所謂“機(jī)會(huì)”，是指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說(shuō)是有利于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機(jī)會(huì)，會(huì)為醫(yī)院的發(fā)展帶來(lái)無(wú)限的機(jī)遇。

“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市“T”即“Threat”，是指威脅，具體來(lái)講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，或原有的市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所搶占，或是出現(xiàn)了對(duì)本醫(yī)院活動(dòng)非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設(shè)立，新的治療技術(shù)的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的威脅?！癟”即“Threat”，是指威脅，具體來(lái)講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。比如先進(jìn)的技術(shù)等就是優(yōu)勢(shì);過(guò)高的服務(wù)成本等則是組織的劣勢(shì)。管理人員的任務(wù)就是分析組織在當(dāng)前的環(huán)境下所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。SWOT分析的第二步就是在完成分析后,開(kāi)始計(jì)劃,制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使醫(yī)院通過(guò)利用機(jī)會(huì)、抵制威脅、建立優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì),來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)。SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。比如先進(jìn)的技術(shù)等就是制定戰(zhàn)略分三個(gè)層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集中資源于某一業(yè)務(wù),以提高知名度,建立自己的獨(dú)特的品牌和顧客忠誠(chéng)度,在行業(yè)內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,是用于確定如何在特定的環(huán)境中使醫(yī)院獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。有三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。③職能層次戰(zhàn)略,也稱(chēng)為職能支持戰(zhàn)略。指改善組織中的各主要職能部分創(chuàng)造價(jià)值的能力，這些部門(mén)通常包括財(cái)務(wù)、醫(yī)技、后勤和人力資源管理等職能部門(mén)，以降低服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的目標(biāo)。制定戰(zhàn)略分三個(gè)層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應(yīng)從事的業(yè)案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇北京同仁醫(yī)院戰(zhàn)略管理分析朝陽(yáng)醫(yī)院誘人的“美人魚(yú)強(qiáng)生公司案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇2022/11/22同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉522022/11/21同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉522022/11/22同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉532022/11/21同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉53案例分析3:誘人的“美人魚(yú)

星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷(xiāo)售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。案例分析3:誘人的“美人魚(yú)星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，試分析：1、星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？2.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問(wèn)題？試分析：強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是：分權(quán)=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學(xué)在1982年遭受到市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷(xiāo)、配銷(xiāo)及研發(fā)，購(gòu)并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場(chǎng)，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來(lái)的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷(xiāo)售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬(wàn)九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20％。強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會(huì)直接向經(jīng)營(yíng)委員會(huì)報(bào)告。J＆J的接管委員會(huì)為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機(jī)會(huì)及解決單位間的沖突。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)幾乎天天開(kāi)午餐匯報(bào)，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問(wèn)題。為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷(xiāo)售給醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的金額高達(dá)二十億美元，由13家子公司各自經(jīng)營(yíng)，其中三分之二的銷(xiāo)售額在美國(guó)。J&J子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個(gè)專(zhuān)科，分為藥物、設(shè)備、及耗材等。J&J的市場(chǎng)占有率約16％。美國(guó)醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費(fèi)用由政府支付)。更多的競(jìng)爭(zhēng)、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購(gòu)單位，增加對(duì)供應(yīng)商的侃價(jià)能力，同時(shí)連鎖醫(yī)院開(kāi)始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對(duì)采購(gòu)決策的影響力日益增加。配合這項(xiàng)發(fā)展趨勢(shì)的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)醫(yī)院的醫(yī)療用品。自1960年代開(kāi)始針對(duì)各醫(yī)院行政部門(mén)及采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機(jī)上訂貨，AHS保證快速服務(wù)，大量采購(gòu)折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場(chǎng)。一、醫(yī)院用品行業(yè)但J&J的反應(yīng)十分緩慢，因?yàn)镴&J自認(rèn)為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而不是經(jīng)銷(xiāo)商，深信只要產(chǎn)品好，行銷(xiāo)得宜，即可成功。但事實(shí)上醫(yī)院花一塊錢(qián)在采購(gòu)上，也要花一塊錢(qián)在存貨、訂單、付款等行政事務(wù)上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對(duì)醫(yī)院的重要性。事實(shí)上，J&J并不是單純地不理會(huì)市場(chǎng)的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認(rèn)為集中各公司行銷(xiāo)業(yè)務(wù)會(huì)使運(yùn)作效率降低，同時(shí)和J&J授權(quán)的哲學(xué)相抵觸，因此遲遲不采取行動(dòng)。到了1979年，政府對(duì)醫(yī)院降低成本的壓力愈來(lái)意大，現(xiàn)實(shí)已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應(yīng)公司的行銷(xiāo)及配銷(xiāo)業(yè)務(wù)加以整合，集中辦理。但J&J的反應(yīng)十分緩慢，因?yàn)镴&J自認(rèn)為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷(xiāo)售給醫(yī)院，但銷(xiāo)售的渠道安排，從100％人員直銷(xiāo)到100％靠經(jīng)銷(xiāo)商的均有，60％的醫(yī)療用品透過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而幾乎全部的儀表設(shè)備由J&J公司直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運(yùn)送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷(xiāo)售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認(rèn)為權(quán)限被減少，違反公司充分授權(quán)哲學(xué)，極負(fù)盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術(shù)后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢(shì)。檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷(xiāo)售給醫(yī)院，二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷(xiāo)公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過(guò)一個(gè)窗口，一通電話，或計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國(guó)建立了11個(gè)倉(cāng)庫(kù)存放存貨，提供客戶(hù)任何訂單72小時(shí)送貨的服務(wù)，也經(jīng)營(yíng)J&J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。銷(xiāo)售人員仍由各子公司負(fù)責(zé)，HSG只負(fù)責(zé)存貨、接受訂單、送貨、開(kāi)發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。但仍有許多問(wèn)題尚未解決，例如∶二、J&J的決策誰(shuí)負(fù)責(zé)訂價(jià)？子公司或HSG？誰(shuí)負(fù)責(zé)存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個(gè)而非11個(gè)倉(cāng)庫(kù)。誰(shuí)負(fù)責(zé)客戶(hù)投訴？子公司或HSG？誰(shuí)負(fù)責(zé)退貨成本？子公司或HSG？誰(shuí)負(fù)責(zé)收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或HSG？誰(shuí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)？子公司或HSG？誰(shuí)負(fù)責(zé)國(guó)際銷(xiāo)售業(yè)務(wù)？子公司或HSG？如何計(jì)算調(diào)撥價(jià)格？J&J許多產(chǎn)品有專(zhuān)利。如何減少子公司的反對(duì)？如何評(píng)估HSG的績(jī)效？新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)誰(shuí)負(fù)責(zé)？各子公司的銷(xiāo)售人員是否還應(yīng)分別拜訪同一客戶(hù)？如何加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)J&J的共同印象？HSG應(yīng)成為成本中心，還是利潤(rùn)中心？誰(shuí)負(fù)責(zé)訂價(jià)？子公司或HSG？問(wèn)題：如果你是J&J的執(zhí)行長(zhǎng)官(CEO)，請(qǐng)問(wèn)設(shè)立HSG的決策是否正確？制度設(shè)計(jì)應(yīng)如何解決大部份的問(wèn)題？若認(rèn)為不正確，請(qǐng)問(wèn)該用何種整體方案解決此一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力？回答時(shí)請(qǐng)仔細(xì)考慮HSG的定位問(wèn)題，以及上述問(wèn)題的輕重緩急。問(wèn)題：如果你是J&J的執(zhí)行長(zhǎng)官(CEO)，請(qǐng)問(wèn)設(shè)立HSG的決再見(jiàn)！再見(jiàn)！第二章

醫(yī)院戰(zhàn)略管理

樂(lè)觀時(shí)變，人棄我取，人取我與?！扼环彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢。人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。第二章醫(yī)院戰(zhàn)略管理樂(lè)觀時(shí)變，人棄我取，人取我與?！蛾P(guān)鍵在于企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略？有沒(méi)有合適的戰(zhàn)略

為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的少？怎樣做才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“常勝將軍”？關(guān)鍵在于企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略？有沒(méi)有合適的戰(zhàn)略為什么有的企業(yè)欣欣第一節(jié)

概述

第一節(jié)概述一、共同愿景

共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來(lái)圖像價(jià)值觀：我們?nèi)绾芜_(dá)到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務(wù)目標(biāo)：我們期望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑一、共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。聯(lián)想公司認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢(qián)和人往哪兒投。”戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是公司展開(kāi)業(yè)務(wù)的一道命令；戰(zhàn)略是一個(gè)策略規(guī)劃，公司依此建立其對(duì)顧客的忠誠(chéng)，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)是什么？公司未來(lái)的業(yè)務(wù)組合是什么？阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖；戰(zhàn)略是公我們的定義：

戰(zhàn)略是確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標(biāo)，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的角度看，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃。我們的定義：戰(zhàn)略是確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性-----為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。3、綱領(lǐng)性-----對(duì)企業(yè)未來(lái)成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。4、抗?fàn)幮?----迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動(dòng)方案。5，風(fēng)險(xiǎn)性，指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來(lái)而未來(lái)具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險(xiǎn)性。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。一個(gè)完整無(wú)缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題：醫(yī)院將來(lái)發(fā)展的方向是什么；醫(yī)院將來(lái)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)；醫(yī)院應(yīng)該采取什么樣的策略，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)；在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子；醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么；這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制；醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。

一個(gè)完整無(wú)缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題2、戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其總體目標(biāo)的藍(lán)圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，成功地與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績(jī)。

2、戰(zhàn)略管理制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其總體目標(biāo)的藍(lán)圖與第二節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程

尊重個(gè)人、盡善盡美地為顧客提供服務(wù)、盡最大努力做好工作?！狪BM成功的三信條第二節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程尊重個(gè)人、盡善盡美地為顧客提供服一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇方案等一系列步驟。

一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.

對(duì)股東2.

職工或工會(huì)3.

對(duì)政府4.

對(duì)供應(yīng)者5.

對(duì)債權(quán)人6.

對(duì)消費(fèi)者/代理商7.

對(duì)所處的社區(qū)8.

對(duì)貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)9.

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者10.

對(duì)特殊利益集團(tuán)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.

對(duì)股東

各種利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)企業(yè)的重要性

利益相關(guān)團(tuán)體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

各種利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)企業(yè)的重要性

2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會(huì)文化因素分析技術(shù)環(huán)境分析外部微觀環(huán)境行業(yè)分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件“五力模型”

------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。“五力模型”------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、3、分析內(nèi)部條件有形資源分析財(cái)物資源組織資源實(shí)物資源技術(shù)資源無(wú)形資源分析

人力資源創(chuàng)新資源聲譽(yù)資源能力分析組織文化分析

3、分析內(nèi)部條件有形資源分析4、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)4、設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)5、選擇戰(zhàn)略方案

保守戰(zhàn)略、進(jìn)取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等。

5、選擇戰(zhàn)略方案保守戰(zhàn)略、進(jìn)取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等二、戰(zhàn)略實(shí)施包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的文化、設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報(bào)酬與組織績(jī)效掛鉤。

二、戰(zhàn)略實(shí)施包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的文化、設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)、三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)適用性、可行性、可接受性三條標(biāo)準(zhǔn)。

三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)適用性、可行性、可接受性三條標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件案例分析：公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司案例分析：公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司第三節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略類(lèi)型

第三節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略類(lèi)型一、一體化戰(zhàn)略1、定義

后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的前向一體化。

2、一體化戰(zhàn)略的意義

可以減少市場(chǎng)交易的成本縱向一體化還可能使企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、確保供應(yīng)或需求、增加差異化能力、提高潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入和移動(dòng)壁壘、進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益

一、一體化戰(zhàn)略1、定義3、一體化的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化還會(huì)提高了總體退出壁壘降低全面改換伙伴的靈活性等3、一體化的風(fēng)險(xiǎn)二、加強(qiáng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在顧客把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)（2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量改進(jìn)產(chǎn)品的式樣二、加強(qiáng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)改變消費(fèi)習(xí)慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：努力創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品開(kāi)辟新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、攻克難關(guān)、勇攀醫(yī)療高峰2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)三、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)是大型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤(rùn)，謀求長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。這是市場(chǎng)外因，企業(yè)內(nèi)因促進(jìn)的結(jié)果。

醫(yī)院從過(guò)去單一的醫(yī)療服務(wù)，發(fā)展為提供醫(yī)療服務(wù)、康復(fù)服務(wù)、家庭醫(yī)療服務(wù)、社區(qū)服務(wù)、心理服務(wù)等多種形式的服務(wù)，并在保證基本醫(yī)療服務(wù)的前提下，提供特需服務(wù)，大大提高了醫(yī)院的服務(wù)水平。

三、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)是大型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)多種經(jīng)營(yíng)的種類(lèi)1、集中多種經(jīng)營(yíng)2、橫向多種經(jīng)營(yíng)多種經(jīng)營(yíng)的種類(lèi)1、集中多種經(jīng)營(yíng)但是多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的

美國(guó)安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路注意：專(zhuān)業(yè)化與適度多元化

通過(guò)戰(zhàn)略重組強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力并購(gòu)服從提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

但是多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的美國(guó)安然公司四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營(yíng)2、收縮3、剝離4、清算

四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營(yíng)五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低消費(fèi)者具較大的降價(jià)談判能力2、差別化3、重點(diǎn)集中

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件六、競(jìng)合戰(zhàn)略1996年，美國(guó)學(xué)者穆?tīng)?JamesF.Moore)出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》提出了戰(zhàn)略生態(tài)理論。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，闡述了“共同進(jìn)化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰(zhàn)略”，美國(guó)學(xué)者詹姆斯·弗·穆?tīng)?James.F.Moore)出版了《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》(1996)標(biāo)志戰(zhàn)略管理理論進(jìn)入了新的研究階段。作者以生物學(xué)獨(dú)特的視角來(lái)描述市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，但又不同于將生物學(xué)的原理運(yùn)用于商業(yè)研究的狹隘觀念。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的觀念，提出企業(yè)“共同進(jìn)化”。六、競(jìng)合戰(zhàn)略1996年，美國(guó)學(xué)者穆?tīng)?JamesF.Mo第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法

第四節(jié)戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤(rùn)的原因在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維2、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競(jìng)爭(zhēng)力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。2、以競(jìng)爭(zhēng)為本的戰(zhàn)略思維3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿(mǎn)足顧客的需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿(mǎn)足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維三種戰(zhàn)略思維的比較

中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)

電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟

三種戰(zhàn)略思維的比較中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推二、SWOT分析模式二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，它是指醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析，確定醫(yī)院在同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“W”即“Weak”，是指醫(yī)院的劣勢(shì)，醫(yī)院要想進(jìn)入某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，不但要分析到自己的優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)理性地分析自己在同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院中的劣勢(shì)。只有全面地分析了自己的實(shí)力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢(shì)，它是指醫(yī)院進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)，所謂“機(jī)會(huì)”，是指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說(shuō)是有利于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機(jī)會(huì)，會(huì)為醫(yī)院的發(fā)展帶來(lái)無(wú)限的機(jī)遇。

“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競(jìng)爭(zhēng)市“T”即“Threat”，是指威脅，具體來(lái)講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，或原有的市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所搶占，或是出現(xiàn)了對(duì)本醫(yī)院活動(dòng)非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設(shè)立，新的治療技術(shù)的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的威脅?！癟”即“Threat”，是指威脅，具體來(lái)講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。比如先進(jìn)的技術(shù)等就是優(yōu)勢(shì);過(guò)高的服務(wù)成本等則是組織的劣勢(shì)。管理人員的任務(wù)就是分析組織在當(dāng)前的環(huán)境下所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。SWOT分析的第二步就是在完成分析后,開(kāi)始計(jì)劃,制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使醫(yī)院通過(guò)利用機(jī)會(huì)、抵制威脅、建立優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì),來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)。SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。比如先進(jìn)的技術(shù)等就是制定戰(zhàn)略分三個(gè)層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集中資源于某一業(yè)務(wù),以提高知名度,建立自己的獨(dú)特的品牌和顧客忠誠(chéng)度,在行業(yè)內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,是用于確定如何在特定的環(huán)境中使醫(yī)院獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。有三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。③職能層次戰(zhàn)略,也稱(chēng)為職能支持戰(zhàn)略。指改善組織中的各主要職能部分創(chuàng)造價(jià)值的能力，這些部門(mén)通常包括財(cái)務(wù)、醫(yī)技、后勤和人力資源管理等職能部門(mén)，以降低服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的目標(biāo)。制定戰(zhàn)略分三個(gè)層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應(yīng)從事的業(yè)案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇北京同仁醫(yī)院戰(zhàn)略管理分析朝陽(yáng)醫(yī)院誘人的“美人魚(yú)強(qiáng)生公司案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇2022/11/22同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉1172022/11/21同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉522022/11/22同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉1182022/11/21同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉53案例分析3:誘人的“美人魚(yú)

星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷(xiāo)售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。案例分析3:誘人的“美人魚(yú)星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，試分析：1、星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？2.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問(wèn)題？試分析：強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是：分權(quán)=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學(xué)在1982年遭受到市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷(xiāo)、配銷(xiāo)及研發(fā)，購(gòu)并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場(chǎng)，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來(lái)的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷(xiāo)售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬(wàn)九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20％。強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都