醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件

第二章

醫(yī)院戰(zhàn)略管理

樂觀時變，人棄我取，人取我與?！扼环彩骂A則立，不預則廢。人無遠慮，必有近憂。第二章醫(yī)院戰(zhàn)略管理樂觀時變，人棄我取，人取我與?！蛾P鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略

為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍”？關鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略為什么有的企業(yè)欣欣第一節(jié)

概述

第一節(jié)概述一、共同愿景

共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來圖像價值觀：我們?nèi)绾芜_到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務目標：我們期望在短期內(nèi)達到的里程碑一、共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。聯(lián)想公司認為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。”戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進的地圖，是公司經(jīng)營的藍圖；戰(zhàn)略是公司展開業(yè)務的一道命令；戰(zhàn)略是一個策略規(guī)劃，公司依此建立其對顧客的忠誠，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什么？公司未來的業(yè)務組合是什么？阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進的地圖，是公司經(jīng)營的藍圖；戰(zhàn)略是公我們的定義：

戰(zhàn)略是確定組織長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營管理的角度看，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計劃規(guī)劃。我們的定義：戰(zhàn)略是確定組織長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。2、長遠性-----為了謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益。3、綱領性-----對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實的細枝末節(jié)。4、抗爭性-----迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動方案。5，風險性，指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風險性。

經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。一個完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經(jīng)營管理問題：醫(yī)院將來發(fā)展的方向是什么；醫(yī)院將來需要實現(xiàn)的目標是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來應該從事什么業(yè)務；醫(yī)院應該采取什么樣的策略，于預定的時間內(nèi)實現(xiàn)設定的目標；在預定的時間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子；醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風險是什么；這些風險應該如何加以控制；醫(yī)院實現(xiàn)目標所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。

一個完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經(jīng)營管理問題2、戰(zhàn)略管理制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，成功地與其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績。

2、戰(zhàn)略管理制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與第二節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程

尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服務、盡最大努力做好工作?！狪BM成功的三信條第二節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢、設置長期目標、選擇方案等一系列步驟。

一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。它包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營哲學。1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨企業(yè)的社會責任1.

對股東2.

職工或工會3.

對政府4.

對供應者5.

對債權人6.

對消費者/代理商7.

對所處的社區(qū)8.

對貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會9.

對競爭者10.

對特殊利益集團企業(yè)的社會責任1.

對股東

各種利益相關團體對企業(yè)的重要性

利益相關團體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

各種利益相關團體對企業(yè)的重要性

2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境分析社會文化因素分析技術環(huán)境分析外部微觀環(huán)境行業(yè)分析主要競爭對手分析2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件“五力模型”

------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置?！拔辶δＰ汀?-----邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、3、分析內(nèi)部條件有形資源分析財物資源組織資源實物資源技術資源無形資源分析

人力資源創(chuàng)新資源聲譽資源能力分析組織文化分析

3、分析內(nèi)部條件有形資源分析4、設置長期目標4、設置長期目標5、選擇戰(zhàn)略方案

保守戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等。

5、選擇戰(zhàn)略方案保守戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等二、戰(zhàn)略實施包括培育支持戰(zhàn)略實施的文化、設計有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報酬與組織績效掛鉤。

二、戰(zhàn)略實施包括培育支持戰(zhàn)略實施的文化、設計有效的組織結(jié)構(gòu)、三、戰(zhàn)略評價

評價適用性、可行性、可接受性三條標準。

三、戰(zhàn)略評價評價適用性、可行性、可接受性三條標準。醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件案例分析：公司戰(zhàn)略實例：麥當勞公司案例分析：公司戰(zhàn)略實例：麥當勞公司第三節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略類型

第三節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略類型一、一體化戰(zhàn)略1、定義

后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應商業(yè)務的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的前向一體化。

2、一體化戰(zhàn)略的意義

可以減少市場交易的成本縱向一體化還可能使企業(yè)在技術開發(fā)、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛在競爭者的進入和移動壁壘、進入高回報產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益

一、一體化戰(zhàn)略1、定義3、一體化的風險實行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風險縱向一體化還會提高了總體退出壁壘降低全面改換伙伴的靈活性等3、一體化的風險二、加強戰(zhàn)略1、市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在顧客把競爭者的顧客吸引過來（2）擴大產(chǎn)品使用人使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量改進產(chǎn)品的式樣二、加強戰(zhàn)略1、市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。2、市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場改變消費習慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產(chǎn)品開發(fā)：努力創(chuàng)新、開發(fā)新的產(chǎn)品開辟新的醫(yī)療服務項目、攻克難關、勇攀醫(yī)療高峰2、市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場三、多種經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營是大型企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤，謀求長期發(fā)展的戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。這是市場外因，企業(yè)內(nèi)因促進的結(jié)果。

醫(yī)院從過去單一的醫(yī)療服務，發(fā)展為提供醫(yī)療服務、康復服務、家庭醫(yī)療服務、社區(qū)服務、心理服務等多種形式的服務，并在保證基本醫(yī)療服務的前提下，提供特需服務，大大提高了醫(yī)院的服務水平。

三、多種經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營是大型企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高生產(chǎn)多種經(jīng)營的種類1、集中多種經(jīng)營2、橫向多種經(jīng)營多種經(jīng)營的種類1、集中多種經(jīng)營但是多元化經(jīng)營的風險也是巨大的

美國安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路注意：專業(yè)化與適度多元化

通過戰(zhàn)略重組強化核心競爭力并購服從提高核心競爭力

但是多元化經(jīng)營的風險也是巨大的美國安然公司四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營2、收縮3、剝離4、清算

四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的實現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費者轉(zhuǎn)換成本低消費者具較大的降價談判能力2、差別化3、重點集中

五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件六、競合戰(zhàn)略1996年，美國學者穆爾(JamesF.Moore)出版的《競爭的衰亡》提出了戰(zhàn)略生態(tài)理論。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，闡述了“共同進化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰(zhàn)略”，美國學者詹姆斯·弗·穆爾(James.F.Moore)出版了《競爭的衰亡》(1996)標志戰(zhàn)略管理理論進入了新的研究階段。作者以生物學獨特的視角來描述市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的觀念，提出企業(yè)“共同進化”。六、競合戰(zhàn)略1996年，美國學者穆爾(JamesF.Mo第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法

第四節(jié)戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn)/引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維三種戰(zhàn)略思維的比較

中國移動通過與網(wǎng)絡內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務

電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟

三種戰(zhàn)略思維的比較中國移動通過與網(wǎng)絡內(nèi)容提供商合作，成功推二、SWOT分析模式二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院進行市場細分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對競爭者的分析，確定醫(yī)院在同類競爭市場的競爭優(yōu)勢。

“W”即“Weak”，是指醫(yī)院的劣勢，醫(yī)院要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優(yōu)勢，更應理性地分析自己在同類競爭醫(yī)院中的劣勢。只有全面地分析了自己的實力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略?！癝”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院進行市場細“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競爭市場中的機會，所謂“機會”，是指醫(yī)院在某一競爭市場中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于醫(yī)院經(jīng)營的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機會，會為醫(yī)院的發(fā)展帶來無限的機遇。

“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競爭市“T”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現(xiàn)了對本醫(yī)院活動非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對于醫(yī)院來說，現(xiàn)有的經(jīng)營環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設立，新的治療技術的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營的威脅?！癟”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢與劣勢。比如先進的技術等就是優(yōu)勢;過高的服務成本等則是組織的劣勢。管理人員的任務就是分析組織在當前的環(huán)境下所具有的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析的第二步就是在完成分析后,開始計劃,制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標。所制定的戰(zhàn)略應該能夠使醫(yī)院通過利用機會、抵制威脅、建立優(yōu)勢、改善劣勢,來實現(xiàn)醫(yī)院的目標。SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢與劣勢。比如先進的技術等就是制定戰(zhàn)略分三個層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應從事的業(yè)務領域。集中資源于某一業(yè)務,以提高知名度,建立自己的獨特的品牌和顧客忠誠度,在行業(yè)內(nèi)形成較強的競爭優(yōu)勢。②業(yè)務層次的戰(zhàn)略,是用于確定如何在特定的環(huán)境中使醫(yī)院獲得競爭優(yōu)勢的計劃。有三種常用的競爭戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略。③職能層次戰(zhàn)略,也稱為職能支持戰(zhàn)略。指改善組織中的各主要職能部分創(chuàng)造價值的能力，這些部門通常包括財務、醫(yī)技、后勤和人力資源管理等職能部門，以降低服務成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的目標。制定戰(zhàn)略分三個層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應從事的業(yè)案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇北京同仁醫(yī)院戰(zhàn)略管理分析朝陽醫(yī)院誘人的“美人魚強生公司案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇2022/11/22同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉522022/11/21同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉522022/11/22同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉532022/11/21同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉53案例分析3:誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。案例分析3:誘人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，試分析：1、星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點？2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？試分析：強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學是：分權=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學在1982年遭受到市場的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨立的公司。獨立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創(chuàng)新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數(shù)達七萬九千人，每年股東權益報酬率近20％。強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國為了維持運營，150家公司的總經(jīng)理匯報給11個總公司經(jīng)營委員會(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個子公司的負責人都有機會直接向經(jīng)營委員會報告。J＆J的接管委員會為公司最高管理階層，主要任務在選擇新的機會及解決單位間的沖突。經(jīng)營委員會幾乎天天開午餐匯報，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問題。為了維持運營，150家公司的總經(jīng)理匯報給11個總公司經(jīng)營委員一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護人員的金額高達二十億美元，由13家子公司各自經(jīng)營，其中三分之二的銷售額在美國。J&J子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個?？疲譃樗幬?、設備、及耗材等。J&J的市場占有率約16％。美國醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費用由政府支付)。更多的競爭、昂貴儀器設備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設立共同采購單位，增加對供應商的侃價能力，同時連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對采購決策的影響力日益增加。配合這項發(fā)展趨勢的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自1960年代開始針對各醫(yī)院行政部門及采購部門進行計算機聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機上訂貨，AHS保證快速服務，大量采購折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場。一、醫(yī)院用品行業(yè)但J&J的反應十分緩慢，因為J&J自認為是產(chǎn)品導向的公司，而不是經(jīng)銷商，深信只要產(chǎn)品好，行銷得宜，即可成功。但事實上醫(yī)院花一塊錢在采購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對醫(yī)院的重要性。事實上，J&J并不是單純地不理會市場的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認為集中各公司行銷業(yè)務會使運作效率降低，同時和J&J授權的哲學相抵觸，因此遲遲不采取行動。到了1979年，政府對醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現(xiàn)實已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應公司的行銷及配銷業(yè)務加以整合，集中辦理。但J&J的反應十分緩慢，因為J&J自認為是產(chǎn)品導向的公司，而檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從100％人員直銷到100％靠經(jīng)銷商的均有，60％的醫(yī)療用品透過經(jīng)銷商銷售，而幾乎全部的儀表設備由J&J公司直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認為權限被減少，違反公司充分授權哲學，極負盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢。檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個窗口，一通電話，或計算機網(wǎng)絡就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國建立了11個倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時送貨的服務，也經(jīng)營J&J醫(yī)療設備的租賃及售后服務。銷售人員仍由各子公司負責，HSG只負責存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應收帳款及信用檢核等業(yè)務。但仍有許多問題尚未解決，例如∶二、J&J的決策誰負責訂價？子公司或HSG？誰負責存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個而非11個倉庫。誰負責客戶投訴？子公司或HSG？誰負責退貨成本？子公司或HSG？誰負責收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或HSG？誰負責產(chǎn)品售后服務？子公司或HSG？誰負責國際銷售業(yè)務？子公司或HSG？如何計算調(diào)撥價格？J&J許多產(chǎn)品有專利。如何減少子公司的反對？如何評估HSG的績效？新客戶的開發(fā)誰負責？各子公司的銷售人員是否還應分別拜訪同一客戶？如何加強醫(yī)院對J&J的共同印象？HSG應成為成本中心，還是利潤中心？誰負責訂價？子公司或HSG？問題：如果你是J&J的執(zhí)行長官(CEO)，請問設立HSG的決策是否正確？制度設計應如何解決大部份的問題？若認為不正確，請問該用何種整體方案解決此一市場競爭的壓力？回答時請仔細考慮HSG的定位問題，以及上述問題的輕重緩急。問題：如果你是J&J的執(zhí)行長官(CEO)，請問設立HSG的決再見！再見！第二章

醫(yī)院戰(zhàn)略管理

樂觀時變，人棄我取，人取我與。——范蠡凡事預則立，不預則廢。人無遠慮，必有近憂。第二章醫(yī)院戰(zhàn)略管理樂觀時變，人棄我取，人取我與?！蛾P鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略

為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍”？關鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略為什么有的企業(yè)欣欣第一節(jié)

概述

第一節(jié)概述一、共同愿景

共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來圖像價值觀：我們?nèi)绾芜_到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務目標：我們期望在短期內(nèi)達到的里程碑一、共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。聯(lián)想公司認為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投?！睉?zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進的地圖，是公司經(jīng)營的藍圖；戰(zhàn)略是公司展開業(yè)務的一道命令；戰(zhàn)略是一個策略規(guī)劃，公司依此建立其對顧客的忠誠，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。公司將向何處去？公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什么？公司未來的業(yè)務組合是什么？阿瑟湯姆森：戰(zhàn)略是公司前進的地圖，是公司經(jīng)營的藍圖；戰(zhàn)略是公我們的定義：

戰(zhàn)略是確定組織長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營管理的角度看，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計劃規(guī)劃。我們的定義：戰(zhàn)略是確定組織長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。2、長遠性-----為了謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益。3、綱領性-----對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實的細枝末節(jié)。4、抗爭性-----迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動方案。5，風險性，指戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風險性。

經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、

全局性-----追求企業(yè)的總體效果。一個完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經(jīng)營管理問題：醫(yī)院將來發(fā)展的方向是什么；醫(yī)院將來需要實現(xiàn)的目標是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來應該從事什么業(yè)務；醫(yī)院應該采取什么樣的策略，于預定的時間內(nèi)實現(xiàn)設定的目標；在預定的時間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子；醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風險是什么；這些風險應該如何加以控制；醫(yī)院實現(xiàn)目標所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。

一個完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經(jīng)營管理問題2、戰(zhàn)略管理制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，成功地與其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績。

2、戰(zhàn)略管理制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與第二節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程

尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服務、盡最大努力做好工作?！狪BM成功的三信條第二節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢、設置長期目標、選擇方案等一系列步驟。

一、戰(zhàn)略制定包括明確醫(yī)院使命、分析外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。它包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營哲學。1、明確組織使命企業(yè)使命首先要闡明的就是企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨企業(yè)的社會責任1.

對股東2.

職工或工會3.

對政府4.

對供應者5.

對債權人6.

對消費者/代理商7.

對所處的社區(qū)8.

對貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會9.

對競爭者10.

對特殊利益集團企業(yè)的社會責任1.

對股東

各種利益相關團體對企業(yè)的重要性

利益相關團體

得分排序

顧客

6.40

職工

6.01

主要股東

5.30

一般大眾

4.52

一般股東

4.51

政府

3.79

各種利益相關團體對企業(yè)的重要性

2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境分析社會文化因素分析技術環(huán)境分析外部微觀環(huán)境行業(yè)分析主要競爭對手分析2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件“五力模型”

------邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置?！拔辶δＰ汀?-----邁克爾·波特行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、3、分析內(nèi)部條件有形資源分析財物資源組織資源實物資源技術資源無形資源分析

人力資源創(chuàng)新資源聲譽資源能力分析組織文化分析

3、分析內(nèi)部條件有形資源分析4、設置長期目標4、設置長期目標5、選擇戰(zhàn)略方案

保守戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等。

5、選擇戰(zhàn)略方案保守戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等二、戰(zhàn)略實施包括培育支持戰(zhàn)略實施的文化、設計有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報酬與組織績效掛鉤。

二、戰(zhàn)略實施包括培育支持戰(zhàn)略實施的文化、設計有效的組織結(jié)構(gòu)、三、戰(zhàn)略評價

評價適用性、可行性、可接受性三條標準。

三、戰(zhàn)略評價評價適用性、可行性、可接受性三條標準。醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件案例分析：公司戰(zhàn)略實例：麥當勞公司案例分析：公司戰(zhàn)略實例：麥當勞公司第三節(jié)

醫(yī)院戰(zhàn)略類型

第三節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略類型一、一體化戰(zhàn)略1、定義

后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應商業(yè)務的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的前向一體化。

2、一體化戰(zhàn)略的意義

可以減少市場交易的成本縱向一體化還可能使企業(yè)在技術開發(fā)、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛在競爭者的進入和移動壁壘、進入高回報產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益

一、一體化戰(zhàn)略1、定義3、一體化的風險實行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風險縱向一體化還會提高了總體退出壁壘降低全面改換伙伴的靈活性等3、一體化的風險二、加強戰(zhàn)略1、市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在顧客把競爭者的顧客吸引過來（2）擴大產(chǎn)品使用人使用頻率增加使用次數(shù)增加使用量改進產(chǎn)品的式樣二、加強戰(zhàn)略1、市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。2、市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場改變消費習慣：看病也是一段美好的生活歷程

3、產(chǎn)品開發(fā)：努力創(chuàng)新、開發(fā)新的產(chǎn)品開辟新的醫(yī)療服務項目、攻克難關、勇攀醫(yī)療高峰2、市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場三、多種經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營是大型企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤，謀求長期發(fā)展的戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。這是市場外因，企業(yè)內(nèi)因促進的結(jié)果。

醫(yī)院從過去單一的醫(yī)療服務，發(fā)展為提供醫(yī)療服務、康復服務、家庭醫(yī)療服務、社區(qū)服務、心理服務等多種形式的服務，并在保證基本醫(yī)療服務的前提下，提供特需服務，大大提高了醫(yī)院的服務水平。

三、多種經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營是大型企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高生產(chǎn)多種經(jīng)營的種類1、集中多種經(jīng)營2、橫向多種經(jīng)營多種經(jīng)營的種類1、集中多種經(jīng)營但是多元化經(jīng)營的風險也是巨大的

美國安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路注意：專業(yè)化與適度多元化

通過戰(zhàn)略重組強化核心競爭力并購服從提高核心競爭力

但是多元化經(jīng)營的風險也是巨大的美國安然公司四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營2、收縮3、剝離4、清算

四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的實現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費者轉(zhuǎn)換成本低消費者具較大的降價談判能力2、差別化3、重點集中

五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先醫(yī)院戰(zhàn)略管理課件六、競合戰(zhàn)略1996年，美國學者穆爾(JamesF.Moore)出版的《競爭的衰亡》提出了戰(zhàn)略生態(tài)理論。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，闡述了“共同進化”的思想。格雷厄姆·阿斯特利（GrahamAstley）和查爾斯·豐布倫（CharlesFombrun）最早提出“集體戰(zhàn)略”，美國學者詹姆斯·弗·穆爾(James.F.Moore)出版了《競爭的衰亡》(1996)標志戰(zhàn)略管理理論進入了新的研究階段。作者以生物學獨特的視角來描述市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。他提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的觀念，提出企業(yè)“共同進化”。六、競合戰(zhàn)略1996年，美國學者穆爾(JamesF.Mo第四節(jié)

戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法

第四節(jié)戰(zhàn)略管理思維與SWOT分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維

企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn)/引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維三種戰(zhàn)略思維的比較

中國移動通過與網(wǎng)絡內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務

電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟

三種戰(zhàn)略思維的比較中國移動通過與網(wǎng)絡內(nèi)容提供商合作，成功推二、SWOT分析模式二、SWOT分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院進行市場細分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對競爭者的分析，確定醫(yī)院在同類競爭市場的競爭優(yōu)勢。

“W”即“Weak”，是指醫(yī)院的劣勢，醫(yī)院要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優(yōu)勢，更應理性地分析自己在同類競爭醫(yī)院中的劣勢。只有全面地分析了自己的實力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院進行市場細“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競爭市場中的機會，所謂“機會”，是指醫(yī)院在某一競爭市場中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于醫(yī)院經(jīng)營的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機會，會為醫(yī)院的發(fā)展帶來無限的機遇。

“O”是指“Opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競爭市“T”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現(xiàn)了對本醫(yī)院活動非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對于醫(yī)院來說，現(xiàn)有的經(jīng)營環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設立，新的治療技術的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營的威脅?！癟”即“Threat”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢與劣勢。比如先進的技術等就是優(yōu)勢;過高的服務成本等則是組織的劣勢。管理人員的任務就是分析組織在當前的環(huán)境下所具有的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析的第二步就是在完成分析后,開始計劃,制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標。所制定的戰(zhàn)略應該能夠使醫(yī)院通過利用機會、抵制威脅、建立優(yōu)勢、改善劣勢,來實現(xiàn)醫(yī)院的目標。SWOT分析的第一步就是明確優(yōu)勢與劣勢。比如先進的技術等就是制定戰(zhàn)略分三個層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應從事的業(yè)務領域。集中資源于某一業(yè)務,以提高知名度,建立自己的獨特的品牌和顧客忠誠度,在行業(yè)內(nèi)形成較強的競爭優(yōu)勢。②業(yè)務層次的戰(zhàn)略,是用于確定如何在特定的環(huán)境中使醫(yī)院獲得競爭優(yōu)勢的計劃。有三種常用的競爭戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略。③職能層次戰(zhàn)略,也稱為職能支持戰(zhàn)略。指改善組織中的各主要職能部分創(chuàng)造價值的能力，這些部門通常包括財務、醫(yī)技、后勤和人力資源管理等職能部門，以降低服務成本，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的目標。制定戰(zhàn)略分三個層次:①醫(yī)院層次的戰(zhàn)略,指確定組織所應從事的業(yè)案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇北京同仁醫(yī)院戰(zhàn)略管理分析朝陽醫(yī)院誘人的“美人魚強生公司案例討論:海爾戰(zhàn)略選擇2022/11/22同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉1172022/11/21同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉522022/11/22同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉1182022/11/21同濟大學經(jīng)濟與管理學院雷星暉53案例分析3:誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。案例分析3:誘人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，試分析：1、星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點？2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？試分析：強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學是：分權=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學在1982年遭受到市場的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨立的公司。獨立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創(chuàng)新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數(shù)達七萬九千人，每年股東權益報酬率近20％。強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國為了維持運營，150家公司的總經(jīng)理匯報給11個總公司經(jīng)營委員會(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個子公司的負責人都