人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)

第五講

人力資源規(guī)劃第五講人力資源規(guī)劃1圖1人力資源管理模式圖1人力資源管理模式2圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過(guò)剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)3圖3人力資源管理的策略模式圖3人力資源管理的策略模式4表1策略和觀(guān)念行為的關(guān)聯(lián)表1策略和觀(guān)念行為的關(guān)聯(lián)5圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場(chǎng)政府法規(guī)工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)6圖5企業(yè)文化分類(lèi)圖5企業(yè)文化分類(lèi)7表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場(chǎng)式文化

家族式文化表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策8小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化9

人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線(xiàn)部門(mén)的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢(xún)性支援：基于人事管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)直線(xiàn)部門(mén)在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見(jiàn)。例如提供晉升候選人名單。控制性支援：在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門(mén)通常要求直線(xiàn)部門(mén)在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門(mén)。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長(zhǎng)、部門(mén)主管、廠(chǎng)長(zhǎng)或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門(mén)權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來(lái)自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對(duì)人力資源管理功能的不同觀(guān)點(diǎn)：人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)10服務(wù)性功能的人事部門(mén)人事部門(mén)被安排為一個(gè)幕僚單位，在每個(gè)層級(jí)中都有人事單位，均由各級(jí)直線(xiàn)主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢(xún)性功能。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)11服務(wù)性功能的人事部門(mén)服務(wù)性功能的人事部門(mén)12控制性功能的人事部門(mén)這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位，僅受某種程度的直線(xiàn)部門(mén)的指揮監(jiān)督，具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線(xiàn)表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán)，這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。控制性功能的人事部門(mén)13控制性功能的人事部門(mén)

總經(jīng)理

行

生

人

銷(xiāo)

產(chǎn)

事

經(jīng)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

理

生

廠(chǎng)

生

人

管

務(wù)

產(chǎn)

事

課

課

課

課控制性功能的人事部門(mén)總經(jīng)理行14戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢(xún)性和控制性功能，視部門(mén)本身為直線(xiàn)管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要來(lái)源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門(mén)。戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)這種安排充分重視人力資源的重要性，基于15戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)162人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專(zhuān)業(yè)分工的深淺、高層主管的認(rèn)識(shí)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的不同而有所差異。一般來(lái)講，人力資源的基本專(zhuān)業(yè)工作可以分為四個(gè)層級(jí)：人事文書(shū)工作：這種工作主要是支援性的，工作性質(zhì)是收集、整理、保存人事資料，以供上級(jí)人事主管或直線(xiàn)主管決策的參考。人力資源專(zhuān)業(yè)工作：在人力資源管理各項(xiàng)作業(yè)中，以專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)解決特定問(wèn)題的工作：如工資分析師、培訓(xùn)師等。這類(lèi)工作一般有等級(jí)之分，即按工作內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象的職位高低和專(zhuān)業(yè)程度加以分等。人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個(gè)別問(wèn)題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經(jīng)理：這是人力資源管理人員在其專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立。其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線(xiàn)的關(guān)系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過(guò)人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。

2人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)17人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的建議，說(shuō)明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭(zhēng)取主管的支持。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提18負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專(zhuān)職單位來(lái)推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評(píng)估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來(lái)規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門(mén)負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門(mén)與人事部門(mén)協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必須樹(shù)立“人人都是人事主管”的觀(guān)念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動(dòng)。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)19人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例一、人力評(píng)估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對(duì)各部門(mén)共同性問(wèn)題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡(jiǎn)，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競(jìng)爭(zhēng)性低及無(wú)法培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避免部分科室由于工作分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一

:

打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問(wèn)題。方案二

:歸并工作性質(zhì)相同或類(lèi)似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例20（四）效率導(dǎo)向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立場(chǎng)，發(fā)揮管理效能，妥善運(yùn)用人力。2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：

工作場(chǎng)所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門(mén)，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)，如各部室行政助理除專(zhuān)職事務(wù)性工作之外，也可通過(guò)適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專(zhuān)業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。（四）效率導(dǎo)向原則：21（七）工作簡(jiǎn)化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡(jiǎn)化，以淘汰無(wú)效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：

留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過(guò)多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱(chēng)與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱(chēng)亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。（七）工作簡(jiǎn)化原則：22二、實(shí)際規(guī)劃之程序?yàn)槠谀軐?shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級(jí)單位人數(shù)）、各組人數(shù)（二級(jí)單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見(jiàn)下列圖表。二、實(shí)際規(guī)劃之程序23人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)24人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)25人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)26影響控制幅度的因素

評(píng)估尺度

1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致

(工作性質(zhì),形態(tài)的類(lèi)似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無(wú)一致性

2.部屬工作場(chǎng)所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)間在同處工作(3)部分時(shí)間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見(jiàn)面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行

業(yè)模式) (4)工作富變化且較無(wú)固定模式(5)極富變化且復(fù)雜 影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 274.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)控制事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù)

(承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深

深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制28六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)29評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照30

人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一、晉升發(fā)展的原則

企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則：（1）以績(jī)效為導(dǎo)向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內(nèi)升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)31

原則之一：以績(jī)效為導(dǎo)向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績(jī)效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事”的問(wèn)題。在晉升過(guò)程中要重視“客觀(guān)職缺”及“主觀(guān)意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無(wú)職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長(zhǎng)的困境；而如果員工主觀(guān)意愿不足，則員工無(wú)法適才適所，失去晉升的意義。

32

原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開(kāi)”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過(guò)度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀(guān)績(jī)效”的證據(jù)下，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（或類(lèi)似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)33原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔在晉升的問(wèn)題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊(duì)”，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來(lái)人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問(wèn)題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過(guò)在特殊情況下，必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時(shí)，需要外部甄聘；（2）企業(yè)為開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動(dòng)力。由外部引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述情況以外，企業(yè)原則上應(yīng)以?xún)?nèi)升制為最主要方式。原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔34原則之四：多元渠道，多種條件

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來(lái)越少，況且許多員工均以爭(zhēng)取“行政職位”為主要目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運(yùn)作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專(zhuān)業(yè)職位較易均衡；行政工作與專(zhuān)業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來(lái)看，也需要多樣化。例如，應(yīng)對(duì)工作能力、人品操守、專(zhuān)業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿Α⒔逃?xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時(shí)，晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn)，尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。原則之四：多元渠道，多種條件35

二、晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制二、晉升發(fā)展的途徑36（1）直接晉升制

即每位員工按照其目前職位（例如班組長(zhǎng)），可晉升其直屬主管的職位（例如科長(zhǎng)），而且需要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專(zhuān)家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。（1）直接晉升制37（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長(zhǎng)升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過(guò)職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線(xiàn)制無(wú)法培養(yǎng)通才的困境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀(guān)念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)38（3）雙軌交流制（DualSystem)即讓員工可在“直線(xiàn)系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（3）雙軌交流制（DualSystem)39（4）多途晉升制

即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路線(xiàn)，二是專(zhuān)案管理路線(xiàn)（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)40內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來(lái)到A公司時(shí)，只是一個(gè)銷(xiāo)售員；5年前晉升為所在銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷(xiāo)售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教，3年前被B公司直接聘為銷(xiāo)售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔(dān)任總裁。問(wèn)題：為什么A公司采取內(nèi)部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？?jī)?nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來(lái)到A公司41內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。提拔張先生比初來(lái)者更為保險(xiǎn)。2、張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來(lái)者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經(jīng)擁有良好的客戶(hù)關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)42內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹(shù)立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。5、員工的業(yè)績(jī)?cè)诫y被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橛^(guān)察是否有人被提拔要比觀(guān)察每個(gè)員工的業(yè)績(jī)要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績(jī)工資大得多。6、內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢(qián)更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無(wú)法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的43內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績(jī)，而是相對(duì)表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒(méi)有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒(méi)有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績(jī)考核很難的組織中得到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類(lèi)似的崗位之間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)44內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話(huà)，就可能加劇副總之間的斗爭(zhēng)，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內(nèi)部提拔具有向外部市場(chǎng)傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀(guān)測(cè)，或有較好的觀(guān)測(cè)指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學(xué)教授、會(huì)計(jì)師、工程師等。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。例如，45第六講：?jiǎn)T工招聘與甄選

在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)第六講：?jiǎn)T工招聘與甄選在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人46員工招聘與甄選的主要內(nèi)容員工招聘招聘過(guò)程人才甄選預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建立人才甄選的策略模式員工招聘與甄選的主要內(nèi)容員工招聘47

員工能力與工作要求交換互動(dòng)工作報(bào)酬與員工激勵(lì)企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿(mǎn)意（表現(xiàn)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力）員工工作滿(mǎn)足（成就感、認(rèn)同感）工作與員工的互動(dòng)關(guān)系員工能力與交換互動(dòng)工作報(bào)酬企業(yè)策略企業(yè)的滿(mǎn)意48招聘過(guò)程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評(píng)估招聘過(guò)程招聘招聘篩選評(píng)估49招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來(lái)?yè)?dān)任工作？績(jī)效評(píng)估組織資料庫(kù)培訓(xùn)預(yù)測(cè)兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類(lèi)型的外來(lái)人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問(wèn)題。工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有需要何種人才績(jī)效評(píng)估預(yù)測(cè)兩者是否為保證“空50工作分析的步驟

1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類(lèi)、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對(duì)每個(gè)職位系列或類(lèi)別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。

工作分析的步驟51招聘規(guī)劃圖

500500名報(bào)名

250名篩選合格

250

200人前來(lái)應(yīng)試

20人錄取報(bào)道

登報(bào)1月后2月后3月后招聘規(guī)劃圖5005052企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系53甄選模式1、工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。2、工作衡量：認(rèn)定每個(gè)工作項(xiàng)目或整體工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。4、依據(jù)工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，推定要達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，員工應(yīng)具備何種資格條件。5、根據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開(kāi)展個(gè)人資格及能力的衡量。甄選模式1、工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。54甄選模式圖解甄選模式圖解55經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)定過(guò)程經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)定過(guò)程56同時(shí)效度測(cè)定的特點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)測(cè)指標(biāo)均同時(shí)從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得。

優(yōu)點(diǎn)：方便、迅速。缺點(diǎn)：現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異，預(yù)測(cè)指標(biāo)的衡量就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位，差的或未錄取，或被解雇。而應(yīng)征者差異較大。

同時(shí)效度測(cè)定的特點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)測(cè)指標(biāo)均同時(shí)從現(xiàn)有員工的資料和57同時(shí)效度測(cè)定同時(shí)效度測(cè)定58預(yù)測(cè)效度的特點(diǎn)預(yù)測(cè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測(cè)得。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標(biāo)準(zhǔn)錄取應(yīng)征者。預(yù)測(cè)效度的特點(diǎn)預(yù)測(cè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工59預(yù)測(cè)效度測(cè)定預(yù)測(cè)效度測(cè)定60預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系有了預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后，接下來(lái)就是測(cè)定兩者之間的關(guān)系。主要包括關(guān)系的強(qiáng)度。下圖表示三種不同的強(qiáng)度關(guān)系，每個(gè)圖中的星號(hào)表示每一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)。甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系，但不密切；丙圖表示關(guān)系密切、顯著。只要關(guān)系越密切，預(yù)測(cè)的信度和效度就越高。。預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系61關(guān)系的強(qiáng)度（1）關(guān)系的強(qiáng)度（1）62關(guān)系的強(qiáng)度（2）關(guān)系的強(qiáng)度（2）63關(guān)系的強(qiáng)度（3）關(guān)系的強(qiáng)度（3）64

預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性

一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性，是指采用這個(gè)指標(biāo)所能提高員工效率的程度。例如，如果一項(xiàng)工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用這項(xiàng)預(yù)測(cè)指標(biāo)，其有效性就在于使當(dāng)前合格員工的比率超過(guò)原先的60%，增加越多，則表示這項(xiàng)指標(biāo)越有效。此外企業(yè)需要考慮的是使用該項(xiàng)指標(biāo)所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項(xiàng)主要因素影響成本/效益的比率，分別是：效度系數(shù)、甄選比率（SelectionRatio）和基本比率(BaseRate)。預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性651效度系數(shù)效度系數(shù)是預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)系數(shù)。效度越高，預(yù)測(cè)指標(biāo)的預(yù)測(cè)結(jié)果越準(zhǔn)確，所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值。該數(shù)字可從0到1。當(dāng)比值為0時(shí),表示所有應(yīng)征者都未錄??；當(dāng)比值為1時(shí)，表示應(yīng)征者都被錄取。如果預(yù)測(cè)指標(biāo)是有效的，甄選比率越低，該指標(biāo)也就越能發(fā)揮甄選預(yù)測(cè)的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從0到1。如果企業(yè)在培訓(xùn)上較成功，90%的員工都是有效率的，在這種情況下，預(yù)測(cè)指標(biāo)就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進(jìn)，通過(guò)有效的預(yù)測(cè)指標(biāo)和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿(mǎn)意的績(jī)效。1效度系數(shù)66甲基本比率=30%甲基本比率=30%67乙基本比率=50%乙基本比率=50%68丙基本比率=80%丙基本比率=80%69甄選錯(cuò)誤甄選錯(cuò)誤70錄取標(biāo)準(zhǔn)與成本極小化從招聘、甄選到安置新進(jìn)員工都有成本的問(wèn)題，這些成本的發(fā)生由于錄取標(biāo)準(zhǔn)的不同而有高低。一般來(lái)講，當(dāng)提高錄取標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，招聘、甄選和消極甄選錯(cuò)誤的成本也相對(duì)提高，但培訓(xùn)成本和積極甄選錯(cuò)誤的損失相對(duì)降低。所以確定一個(gè)錄取標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以實(shí)際成本和潛在成本的總值最小為目標(biāo)。錄取標(biāo)準(zhǔn)與成本極小化從招聘、甄選到安置新進(jìn)員工都有成71錄取標(biāo)準(zhǔn)與總成本的關(guān)系錄取標(biāo)準(zhǔn)與總成本的關(guān)系72人才甄選的策略模式人才甄選的策略模式73招聘的整體性失誤1、經(jīng)驗(yàn)陷阱2、教育程度陷阱3、聘請(qǐng)“同類(lèi)”陷阱4、內(nèi)部人員介紹陷阱招聘的整體性失誤1、經(jīng)驗(yàn)陷阱74面談人員易犯的通病1、不了解應(yīng)聘人員未來(lái)在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時(shí)的壓力。3、光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比效應(yīng)4、形體語(yǔ)言的影響5、重視負(fù)面資料，過(guò)早下判斷面談人員易犯的通病1、不了解應(yīng)聘人員未來(lái)在組織的工作。75由誰(shuí)來(lái)招聘？例：在年度招聘會(huì)上，A公司派出了以人力資源部門(mén)經(jīng)理為首的招聘隊(duì)伍；B公司帶頭的是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管。為防止“武大郎開(kāi)店”和“任人唯親”，到底由誰(shuí)來(lái)組織招聘最合適？由誰(shuí)來(lái)招聘？76在招聘中需要運(yùn)用以下原則：1、利用文憑等方面的門(mén)檻限制招聘者任人唯親的自由度。2、堅(jiān)持中立性原則，使招聘者與被招聘者無(wú)利害關(guān)系。3、崗位終身制和整體裁員制可以用來(lái)鼓勵(lì)招到最好的人才。4、招聘的競(jìng)爭(zhēng)性和透明度對(duì)于政府部門(mén)的招聘大有好處。在招聘中需要運(yùn)用以下原則：77第七講：績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專(zhuān)長(zhǎng)、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績(jī)效、態(tài)度和能力的作用。第七講：績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供78績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測(cè)量測(cè)量準(zhǔn)則測(cè)量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來(lái)源反饋反饋的形式和方法信息過(guò)去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測(cè)量評(píng)價(jià)反饋信息79

績(jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容

測(cè)量?jī)?nèi)容是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)容，直接影響到員工對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。例如：企業(yè)測(cè)量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測(cè)量?jī)?nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測(cè)量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果?？?jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容80企業(yè)測(cè)量的準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指員工有效地完成某個(gè)工作時(shí)所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。例如，一個(gè)汽車(chē)裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測(cè)量?jī)?nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依賴(lài)工作分析，所以因工作而異。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略與企業(yè)文化，因此績(jī)效評(píng)估應(yīng)測(cè)量和評(píng)價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)別的工作。3、法律性準(zhǔn)則

由于每個(gè)國(guó)家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問(wèn)題），所以測(cè)量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。

企業(yè)測(cè)量的準(zhǔn)則81績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法3、確定目標(biāo)法4、直接指標(biāo)法5、全面評(píng)價(jià)法績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法821、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類(lèi)推。（3）配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類(lèi)推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強(qiáng)制分配法：根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成83

2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工84絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀(guān)的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表85絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)表在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量的內(nèi)容因工作類(lèi)別不同而不同，測(cè)量的對(duì)象不是主觀(guān)的特征（例如聰明等），而是客觀(guān)的、可觀(guān)察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類(lèi)別；第二部分是在每一行為類(lèi)別下，列出一些可觀(guān)察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀(guān)地在每個(gè)行為類(lèi)別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)表在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量86

3、確定目標(biāo)法確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種。它們都是針對(duì)工作結(jié)果，而不是針對(duì)工作行為。3、確定目標(biāo)法87確定目標(biāo)法A:目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法適合對(duì)管理階層的評(píng)價(jià)?？煞譃槿齻€(gè)階段：A領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)一起指定下一年的具體目標(biāo)；B制定完成目標(biāo)所需時(shí)間、資源與最低標(biāo)準(zhǔn)；C在預(yù)定的時(shí)間過(guò)后，領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)共同比較實(shí)際工作結(jié)果和當(dāng)初預(yù)期的工作目標(biāo)，探討為何達(dá)不到目標(biāo)或超過(guò)目標(biāo)的原因，然后再制定新一年的目標(biāo)。確定目標(biāo)法A:目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法適合對(duì)管理階層的評(píng)價(jià)88確定目標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法適合操作性員工。是企業(yè)根據(jù)時(shí)間和動(dòng)作分析結(jié)果或以往經(jīng)驗(yàn)的積累，制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)（如所需時(shí)間），以便指引員工按指標(biāo)完成工作。工作標(biāo)準(zhǔn)法適合簡(jiǎn)單或重復(fù)性高的工作。工作標(biāo)準(zhǔn)的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究為根據(jù)，員工一般沒(méi)有參與的機(jī)會(huì)。確定目標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)法894、直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率、出勤率、顧客投訴率、次品率、銷(xiāo)售量等為根據(jù)，判斷員工在一定時(shí)期的工作表現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，而不是工作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)（如所需時(shí)間）。4、直接指標(biāo)法90

5、全面評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)者不僅局限于上級(jí)、而且推廣到同事、下級(jí)或顧客。由于這幾類(lèi)人對(duì)員工的工作態(tài)度、行為和結(jié)果有不同的認(rèn)識(shí)與覺(jué)察，所以根據(jù)他們較全面的參與，通?？蓪?duì)員工工作作出更全面和公平的評(píng)價(jià)。特別是上下級(jí)建立互相評(píng)價(jià)的關(guān)系，雙方能夠相互溝通，而不是一方主動(dòng)，另一方被動(dòng)。

5、全面評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)者不僅局限91企業(yè)選擇績(jī)效評(píng)估制度的根據(jù)績(jī)效評(píng)估的用途：確定評(píng)估制度的重點(diǎn)是員工的評(píng)價(jià)性（Evaluative）資料,還是發(fā)展性（Developmental）資料。不同的測(cè)量和評(píng)價(jià)方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對(duì)評(píng)價(jià)性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。經(jīng)濟(jì)考慮：每種方法在設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標(biāo)法的成本較低）。誤差考慮：每種方法在使用時(shí)產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評(píng)價(jià)制度常見(jiàn)的誤差）。人際關(guān)系考慮：每種方法對(duì)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者的關(guān)系有不同影響。例如行為定向評(píng)價(jià)表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。企業(yè)選擇績(jī)效評(píng)估制度的根據(jù)績(jī)效評(píng)估的用途：確定評(píng)估制度的重92績(jī)效評(píng)估的信息反饋如果績(jī)效評(píng)估的目的包括改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，評(píng)估的結(jié)果就必須讓員工知道。一些企業(yè)對(duì)員工評(píng)估，卻不讓員工知道結(jié)果，僅將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲或晉升的依據(jù)。這種作法不能發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的功能性和支援性作用，對(duì)員工來(lái)講，也是不公平、不合理的。在實(shí)際中，評(píng)價(jià)者不知道如何將評(píng)價(jià)的結(jié)果有效地讓員工知道，因?yàn)閱T工在反饋過(guò)程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒，以至不但達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，反而影響兩者的關(guān)系。這于績(jī)效評(píng)估本身的困難有關(guān)。以下介紹四種常用的反饋方法，以及可能的效果?？?jī)效評(píng)估的信息反饋931告訴與銷(xiāo)售法（TellandSellMethod）

讓員工知道評(píng)估的結(jié)果，并希望員工接受評(píng)價(jià)者對(duì)他們的檢查與分析，從而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所定的計(jì)劃加以改進(jìn)。整個(gè)反饋過(guò)程由評(píng)價(jià)者控制。（假設(shè)所做的評(píng)估是公平和正確的）但由于員工沒(méi)有參與討論和澄清的機(jī)會(huì)，反饋過(guò)程容易導(dǎo)致以下后果：1、引起員工的自我防衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝通渠道不暢，難以形成真誠(chéng)的溝通；3、影響評(píng)估者與員工的關(guān)系；4、員工可能缺乏改進(jìn)工作的主動(dòng)性。1告訴與銷(xiāo)售法（TellandSellMethod）942告訴與聆聽(tīng)法（TellandlistenMethod）

即采取雙向溝通的方式，先由評(píng)估者介紹對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果，然后讓員工有機(jī)會(huì)對(duì)所做的評(píng)價(jià)作出反應(yīng)（同意與否或其它感受等）。這種方法要求評(píng)價(jià)者首先必須善于聆聽(tīng)，能夠了解員工的感受，并善于總結(jié)和分析。2告訴與聆聽(tīng)法（TellandlistenMethod953解決問(wèn)題法（problemSolvingMethod）

4混合法（MixedMethod）3解決問(wèn)題法：即通過(guò)員工的參與討論，讓員工發(fā)掘自己的問(wèn)題，從而與評(píng)價(jià)者一起尋求改善的方案。（假設(shè)員工有自我認(rèn)識(shí)能力和自我改進(jìn)的動(dòng)機(jī)）4混合法：例如開(kāi)始時(shí)使用“告訴與銷(xiāo)售法”，然后轉(zhuǎn)成“解決問(wèn)題法”，雙方共同發(fā)掘解決的方法。（此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn)）

3解決問(wèn)題法（problemSolvingMethod）96績(jī)效評(píng)估信息的種類(lèi)績(jī)效評(píng)估信息的種類(lèi)97績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾1、收集真實(shí)資料以做出任免、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實(shí)資料以了解個(gè)人長(zhǎng)短處并加以改善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾1、收集真實(shí)資料1、收集有利的資料1、幫助98第八講企業(yè)薪酬制度

1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的40%，服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到70%。此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系。因此，薪酬從財(cái)務(wù)和HRM的角度來(lái)看，均是企業(yè)的一項(xiàng)重要決策。

2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對(duì)員工所付出的時(shí)間和勞動(dòng)力的一種報(bào)酬，反映一種互利的交換關(guān)系，使員工能應(yīng)付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業(yè)受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價(jià)值）即薪酬影響員工的自我感覺(jué)。所以，公平原則是薪酬制度中最重要的概念。第八講企業(yè)薪酬制度1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成99薪酬的形式和范圍員工保障計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和優(yōu)惠基本工資績(jī)效增薪獎(jiǎng)金生活指數(shù)津貼間接直接薪酬薪酬的形式和范圍員工保障計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和優(yōu)惠基本工資績(jī)100報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行政專(zhuān)業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制年終薪金調(diào)整固定落實(shí)到部門(mén)落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng)長(zhǎng)期

報(bào)酬短期長(zhǎng)期住房公司股票養(yǎng)老金報(bào)酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)表彰不同地區(qū)薪金級(jí)別報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行政專(zhuān)業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制年終薪101薪酬的公平原則1對(duì)外公平（ExternalEquity）：指企業(yè)的工資水平是否與同類(lèi)型企業(yè)的工資水平相稱(chēng)。2對(duì)內(nèi)公平（InternalEquity）：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類(lèi)型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理。3員工間的公平（EmployeeEquity）:指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平。薪酬的公平原則1對(duì)外公平（ExternalEquity）：102薪酬制度的模式薪酬制度的模式103薪金水平線(xiàn)的確定企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上無(wú)論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動(dòng)市場(chǎng)的范圍也不相同。因此在進(jìn)行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動(dòng)市場(chǎng)的范圍。一般來(lái)講，企業(yè)不可能得到所有工作類(lèi)型的市場(chǎng)資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類(lèi)工作相同？薪金水平線(xiàn)的確定104薪金水平線(xiàn)的確定薪金水平線(xiàn)的確定105薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響106薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類(lèi)。

平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：薪金層級(jí)少和薪金差異小。比較適合以平等為主的企業(yè)文化，但這種結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升的激勵(lì)或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵(lì)較低。高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：微細(xì)地劃分員工的薪金等級(jí)，員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵(lì)，降低離職率。薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStruc107薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級(jí)工程師工程師技術(shù)人員高級(jí)裝配員裝配員見(jiàn)習(xí)裝配員行政助理秘書(shū)文書(shū)/打字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理總工程師高級(jí)裝配員行政助理管理員工技術(shù)員工108

如何決定不同工作類(lèi)型的平均薪酬和同一工作類(lèi)型中不同等級(jí)的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題。例如部門(mén)經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大？部門(mén)經(jīng)理與高級(jí)工程師的薪酬相比又如何？企業(yè)一般利用以人為本的薪金制（Person-BasedPaySystem）或以工作為本的薪金制（Job-BasedPaySystem）來(lái)解決上述問(wèn)題。如何決定不同工作類(lèi)型的平均薪酬和同一工作類(lèi)型中不同等級(jí)的薪109以人為本和以工作為本的薪金制以人為本和以工作為本的薪金制110工作評(píng)價(jià)中的“因素比較法”與“點(diǎn)數(shù)法”因數(shù)比較法計(jì)算工作價(jià)值的步驟：

a確定值得報(bào)酬的因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如智力需求、體力需求等）。b選擇一些標(biāo)準(zhǔn)工作（如文書(shū)、建筑工人、工程師）。c將標(biāo)準(zhǔn)工作按次序排列于值得報(bào)酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力較少？如此類(lèi)推。d將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金分配在每個(gè)值得報(bào)酬的因素中。例如在文書(shū)的小時(shí)薪中，3元是對(duì)智力需求的支付，1元是對(duì)體力需求的支付，1元是對(duì)經(jīng)驗(yàn)/技能需求的支付，1元是對(duì)監(jiān)管需求的支付。e建立薪金結(jié)構(gòu)表（如下表）。f最后將非標(biāo)準(zhǔn)工作添入表中（如人事主管）。工作評(píng)價(jià)中的“因素比較法”與“點(diǎn)數(shù)法”因數(shù)比較法計(jì)算工作價(jià)值111因數(shù)比較法因數(shù)比較法112點(diǎn)數(shù)法

點(diǎn)數(shù)法考慮的三個(gè)方面：A值得報(bào)酬的因素B每個(gè)值得報(bào)酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）C值得報(bào)酬因素之間的相對(duì)價(jià)值（如智力比體力有更高的價(jià)值）點(diǎn)數(shù)法113點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)：與因素比較法不同，點(diǎn)數(shù)法是以每個(gè)工作獨(dú)立計(jì)算而不互相比較。以上表為例，點(diǎn)數(shù)法以下列方法評(píng)價(jià)人事主管的工作：a確定值得報(bào)酬因素b分析值得報(bào)酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c根據(jù)每個(gè)值得報(bào)酬因素的權(quán)數(shù)，建立一套薪金點(diǎn)折算表。如智力需求因素中的“1”值50點(diǎn)，“2”值100點(diǎn)，“3”值150點(diǎn)等；而體力需求因素中的“1”值10點(diǎn)，“2”值20點(diǎn)，“3”值30點(diǎn)等。d根據(jù)b和c，總和每個(gè)值得報(bào)酬因素的權(quán)數(shù)薪金點(diǎn)，就可得到一項(xiàng)工作的總薪金點(diǎn)。e根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。所有非標(biāo)準(zhǔn)工作都可以同樣程序計(jì)算該工作的價(jià)值。

點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)：114薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系1155、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒(méi)什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開(kāi)始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒(méi)有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來(lái)取決于你當(dāng)下正在做的事，而無(wú)關(guān)于過(guò)去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無(wú)所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長(zhǎng)，就必須通過(guò)磨練。若是自己沒(méi)有盡力，就沒(méi)有資格批評(píng)別人不用心。開(kāi)口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒(méi)有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無(wú)人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰(shuí)也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂(lè)，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂(lè)觀(guān)，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒(méi)有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M(mǎn)而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來(lái)的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺(jué)得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無(wú)視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過(guò)更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來(lái)的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過(guò)來(lái)的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽(yáng)光，我來(lái)到這世上；為了與陽(yáng)光同行，我笑對(duì)憂(yōu)傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開(kāi)燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長(zhǎng)大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來(lái)不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來(lái)，才是最大的榮耀。

6、這個(gè)世界到處充滿(mǎn)著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無(wú)所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r(shí)間長(zhǎng)了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開(kāi)了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見(jiàn)引入歧途。

10、沒(méi)人能讓我輸，除非我不想贏(yíng)！

11、花開(kāi)不是為了花落，而是為了開(kāi)的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏(yíng)回來(lái)。

13、不管從什么時(shí)候開(kāi)始，重要的是開(kāi)始以后不要停止；不管在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會(huì)為你讓路。

15、只有在開(kāi)水里，茶葉才能展開(kāi)生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，116第五講

人力資源規(guī)劃第五講人力資源規(guī)劃117圖1人力資源管理模式圖1人力資源管理模式118圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過(guò)剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)119圖3人力資源管理的策略模式圖3人力資源管理的策略模式120表1策略和觀(guān)念行為的關(guān)聯(lián)表1策略和觀(guān)念行為的關(guān)聯(lián)121圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場(chǎng)政府法規(guī)工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)122圖5企業(yè)文化分類(lèi)圖5企業(yè)文化分類(lèi)123表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場(chǎng)式文化

家族式文化表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策124小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化125

人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線(xiàn)部門(mén)的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢(xún)性支援：基于人事管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)直線(xiàn)部門(mén)在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見(jiàn)。例如提供晉升候選人名單。控制性支援：在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門(mén)通常要求直線(xiàn)部門(mén)在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門(mén)。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長(zhǎng)、部門(mén)主管、廠(chǎng)長(zhǎng)或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門(mén)權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來(lái)自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對(duì)人力資源管理功能的不同觀(guān)點(diǎn)：人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)126服務(wù)性功能的人事部門(mén)人事部門(mén)被安排為一個(gè)幕僚單位，在每個(gè)層級(jí)中都有人事單位，均由各級(jí)直線(xiàn)主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢(xún)性功能。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)127服務(wù)性功能的人事部門(mén)服務(wù)性功能的人事部門(mén)128控制性功能的人事部門(mén)這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位，僅受某種程度的直線(xiàn)部門(mén)的指揮監(jiān)督，具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線(xiàn)表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán)，這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性?？刂菩怨δ艿娜耸虏块T(mén)129控制性功能的人事部門(mén)

總經(jīng)理

行

生

人

銷(xiāo)

產(chǎn)

事

經(jīng)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

理

生

廠(chǎng)

生

人

管

務(wù)

產(chǎn)

事

課

課

課

課控制性功能的人事部門(mén)總經(jīng)理行130戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢(xún)性和控制性功能，視部門(mén)本身為直線(xiàn)管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要來(lái)源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門(mén)。戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)這種安排充分重視人力資源的重要性，基于131戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)1322人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專(zhuān)業(yè)分工的深淺、高層主管的認(rèn)識(shí)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的不同而有所差異。一般來(lái)講，人力資源的基本專(zhuān)業(yè)工作可以分為四個(gè)層級(jí)：人事文書(shū)工作：這種工作主要是支援性的，工作性質(zhì)是收集、整理、保存人事資料，以供上級(jí)人事主管或直線(xiàn)主管決策的參考。人力資源專(zhuān)業(yè)工作：在人力資源管理各項(xiàng)作業(yè)中，以專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)解決特定問(wèn)題的工作：如工資分析師、培訓(xùn)師等。這類(lèi)工作一般有等級(jí)之分，即按工作內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象的職位高低和專(zhuān)業(yè)程度加以分等。人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個(gè)別問(wèn)題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經(jīng)理：這是人力資源管理人員在其專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立。其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線(xiàn)的關(guān)系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過(guò)人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。

2人力資源管理的專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)133人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)的建議，說(shuō)明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭(zhēng)取主管的支持。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提134負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專(zhuān)職單位來(lái)推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評(píng)估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來(lái)規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門(mén)負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門(mén)與人事部門(mén)協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必須樹(shù)立“人人都是人事主管”的觀(guān)念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動(dòng)。人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)135人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例一、人力評(píng)估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對(duì)各部門(mén)共同性問(wèn)題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡(jiǎn)，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競(jìng)爭(zhēng)性低及無(wú)法培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避免部分科室由于工作分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一

:

打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問(wèn)題。方案二

:歸并工作性質(zhì)相同或類(lèi)似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例136（四）效率導(dǎo)向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立場(chǎng)，發(fā)揮管理效能，妥善運(yùn)用人力。2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：

工作場(chǎng)所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門(mén)，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)，如各部室行政助理除專(zhuān)職事務(wù)性工作之外，也可通過(guò)適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專(zhuān)業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。（四）效率導(dǎo)向原則：137（七）工作簡(jiǎn)化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡(jiǎn)化，以淘汰無(wú)效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：

留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過(guò)多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱(chēng)與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱(chēng)亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。（七）工作簡(jiǎn)化原則：138二、實(shí)際規(guī)劃之程序?yàn)槠谀軐?shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級(jí)單位人數(shù)）、各組人數(shù)（二級(jí)單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見(jiàn)下列圖表。二、實(shí)際規(guī)劃之程序139人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)140人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)141人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)142影響控制幅度的因素

評(píng)估尺度

1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致

(工作性質(zhì),形態(tài)的類(lèi)似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無(wú)一致性

2.部屬工作場(chǎng)所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)間在同處工作(3)部分時(shí)間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見(jiàn)面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行

業(yè)模式) (4)工作富變化且較無(wú)固定模式(5)極富變化且復(fù)雜 影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 1434.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)控制事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù)

(承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深

深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制144六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)145評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照146

人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一、晉升發(fā)展的原則

企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則：（1）以績(jī)效為導(dǎo)向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內(nèi)升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件人力資源管理的功能應(yīng)用課件(-)147

原則之一：以績(jī)效為導(dǎo)向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績(jī)效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事”的問(wèn)題。在晉升過(guò)程中要重視“客觀(guān)職缺”及“主觀(guān)意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無(wú)職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長(zhǎng)的困境；而如果員工主觀(guān)意愿不足，則員工無(wú)法適才適所，失去晉升的意義。

148

原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開(kāi)”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過(guò)度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀(guān)績(jī)效”的證據(jù)下，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委