房地產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制課件

經(jīng)營計(jì)劃編制第17課

總25課前期回顧錢貴規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)高周轉(zhuǎn)的動(dòng)力前期回顧快準(zhǔn)狠效率，一切以資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率提升為導(dǎo)向方向正確，戰(zhàn)略方向正確，城市布局和項(xiàng)目選擇正確堅(jiān)定，戰(zhàn)略意圖檢點(diǎn)不動(dòng)搖措施：1、加強(qiáng)研究（行業(yè)、城市、標(biāo)桿、戰(zhàn)略、經(jīng)營節(jié)奏、產(chǎn)品、客戶）2、戰(zhàn)略運(yùn)營（戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略運(yùn)營，戰(zhàn)略定力）3、統(tǒng)一思想，上下同欲前期回顧公司經(jīng)營項(xiàng)目運(yùn)營投融運(yùn)銷節(jié)奏匹配，提升資金使用效率快產(chǎn)、快銷、快回，效率優(yōu)先前期回顧高周轉(zhuǎn)核心機(jī)制：授權(quán)與激勵(lì)強(qiáng)管or放權(quán)，盡量少用組織機(jī)制匹配高周轉(zhuǎn)，激勵(lì)好過考核激勵(lì)機(jī)制矩陣明確，不越界，不真空是關(guān)鍵123正確理解經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃管理是企業(yè)一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)可以通過經(jīng)營計(jì)劃管理來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流與利潤。風(fēng)險(xiǎn)資源活動(dòng)內(nèi)、外部環(huán)境正確理解經(jīng)營計(jì)劃資本計(jì)劃外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析愿景和使命公司戰(zhàn)略中長期計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管理短期計(jì)劃控制日常經(jīng)營反饋正確理解經(jīng)營計(jì)劃年度回款（回款計(jì)劃、回款比例）三年經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)按回款一定比例控制工程成本支出盤活監(jiān)管不可用資金支出計(jì)劃現(xiàn)有項(xiàng)目（含操盤、合作項(xiàng)目）年度簽約（貨值盤點(diǎn)、去化比例）經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額資金紅線期初資金余額年度投資拿地計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略比對(duì)不符合即調(diào)整計(jì)劃市場初步判斷公司土儲(chǔ)規(guī)模排出支出計(jì)劃非地產(chǎn)項(xiàng)目支出（含土地成本、工程成本、期間費(fèi)用、稅金）資金缺口比對(duì)排出其他融資計(jì)劃☆融資計(jì)劃☆資金缺口排出項(xiàng)目融資計(jì)劃(含前端、開發(fā)貸）財(cái)務(wù)現(xiàn)金流凈額正確理解經(jīng)營計(jì)劃滾動(dòng)的經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃績效管理經(jīng)營制定KPI業(yè)務(wù)系統(tǒng)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并評(píng)估績效制定經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資本計(jì)劃制定資本資本經(jīng)營計(jì)劃管理正確理解經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管理的本質(zhì)和內(nèi)涵經(jīng)營計(jì)劃管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)工具。經(jīng)營計(jì)劃是“經(jīng)營思路”的體現(xiàn)。經(jīng)營計(jì)劃是“經(jīng)營責(zé)任”的體現(xiàn)，是業(yè)績承諾。經(jīng)營計(jì)劃管理是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的一項(xiàng)“管理控制”工具。部的一項(xiàng)“管理機(jī)制”。正確理解經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全員全方位全過程全過程是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到經(jīng)營計(jì)劃管理。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到經(jīng)營計(jì)劃管理。全員是指公司領(lǐng)導(dǎo)、各子公司、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與經(jīng)營計(jì)劃管理。正確理解經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃管理的作用規(guī)劃未來和量化戰(zhàn)略目標(biāo)整合資源優(yōu)化人、財(cái)、物資源配內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)營活動(dòng)（投融運(yùn)銷、產(chǎn)供銷）的手段評(píng)業(yè)績核責(zé)任中心業(yè)績正確理解經(jīng)營計(jì)劃對(duì)經(jīng)營計(jì)劃管理認(rèn)知的偏差?

有無必要實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃管理你要想做一件事只要有一個(gè)理由?

無法實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃管理（計(jì)劃趕不上變化）?

經(jīng)營計(jì)劃屬于運(yùn)營、財(cái)務(wù)部門的事情?

經(jīng)營計(jì)劃對(duì)原有的責(zé)權(quán)利產(chǎn)生沖擊?

要預(yù)測，就可能不準(zhǔn)確你要不想做這件事，你可以找到一百個(gè)理由?

經(jīng)營計(jì)劃管理可以解決企業(yè)所有問題正確理解經(jīng)營計(jì)劃其他因素某些職能管理薄弱人員知識(shí)和能力的欠缺內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和流程管理問題外部因素的影響（預(yù)測難〕123如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的原則戰(zhàn)略性原則上下結(jié)合原則

目標(biāo)合理原則經(jīng)營計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，服從公司的中長期發(fā)展目標(biāo)，并符合集團(tuán)總體的經(jīng)營方針。經(jīng)營計(jì)劃制訂的過程中各參與主體要充分溝通、綜合平衡，達(dá)成共識(shí)。根據(jù)集團(tuán)的資源和能力以及市場環(huán)境確定科學(xué)合理的經(jīng)營目標(biāo)，既保障目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，又保障目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。六大原則全面完整性原則

嚴(yán)肅性原則與考核掛鉤原則公司經(jīng)營計(jì)劃必須全面、完整、具體，并將指標(biāo)層層分解落實(shí)。經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)執(zhí)行后應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定性，如無重大影響因素發(fā)生，原則上當(dāng)期不予以調(diào)整。經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行與績效考核相結(jié)合，使經(jīng)營計(jì)劃的編制、執(zhí)行達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的過程?

經(jīng)營計(jì)劃的編制實(shí)行全員參與、上下結(jié)合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。?

四個(gè)主要工作步驟及報(bào)表編制流程審查平衡、審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行下達(dá)目標(biāo)編制上報(bào)如何編制經(jīng)營計(jì)劃“兩上兩下”的編制方式第二上第一上上上下各項(xiàng)目（子公司）根據(jù)共識(shí)和要求，進(jìn)行細(xì)化，上報(bào)各項(xiàng)目（子公司）總結(jié)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)測上報(bào)下第一下第二下總公司進(jìn)行第一次質(zhì)詢溝通，達(dá)成共識(shí)審批確定、下達(dá)如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的過程經(jīng)營計(jì)劃編制的模版與分工集團(tuán)/公司制定各分公司/項(xiàng)目統(tǒng)一的經(jīng)營計(jì)劃編制模版（財(cái)務(wù)、運(yùn)營及相關(guān)部門共同）各公司/業(yè)務(wù)部門/項(xiàng)目分工

分別編制項(xiàng)目/各部門業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、資金及資本計(jì)劃，由財(cái)務(wù)（運(yùn)營）匯總集團(tuán)分解目標(biāo)、合并各分公司報(bào)表，形成集團(tuán)及各分公司經(jīng)營計(jì)劃上報(bào)模板統(tǒng)一，各項(xiàng)目各職能底表自制如何編制經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)公司的經(jīng)營計(jì)劃的合并層級(jí)項(xiàng)目公司項(xiàng)目(1.2.N）三級(jí)合并項(xiàng)目公司各職能部門二級(jí)合并分公司一級(jí)合并全集團(tuán)集團(tuán)職能部門如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃包含的基本內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃是基礎(chǔ)職能計(jì)劃完善投融運(yùn)銷?

項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃?

投資計(jì)劃?

項(xiàng)目銷售計(jì)劃（回款）?

項(xiàng)目成本支付計(jì)劃?

項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃（管理、營銷費(fèi)用）?

項(xiàng)目利潤結(jié)轉(zhuǎn)計(jì)劃?

項(xiàng)目融資計(jì)劃?

融資計(jì)劃?

各職能部門的費(fèi)用?

職能采購計(jì)劃?

財(cái)務(wù)部門三張報(bào)表?

……持有物業(yè)（資產(chǎn)運(yùn)營類）經(jīng)營計(jì)劃?

項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)劃?

……?

招商計(jì)劃?

租賃計(jì)劃?

成本投入計(jì)劃?

租金收入計(jì)劃?

……如何編制經(jīng)營計(jì)劃大型規(guī)模中型規(guī)模小型規(guī)模資產(chǎn)+項(xiàng)目+投融資項(xiàng)目+投融資住宅類項(xiàng)目如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的表單案例如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的時(shí)間和計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃上年年底定期修訂季度、半年度臨時(shí)調(diào)整環(huán)境變化，突發(fā)事件如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的把控點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)介入領(lǐng)導(dǎo)重視具體參與直接領(lǐng)導(dǎo)?

制度明確職責(zé)?

專項(xiàng)計(jì)劃?

財(cái)務(wù)、運(yùn)營專業(yè)支持?

管理流程制度表單三全推進(jìn)全方位全員參與團(tuán)隊(duì)全程推進(jìn)/檢查如何編制經(jīng)營計(jì)劃交流溝通構(gòu)建式的思維模式部門間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對(duì)部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。－菲利普．科特勒

（美）如何編制經(jīng)營計(jì)劃口徑、標(biāo)準(zhǔn)、要求，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總和各部門負(fù)責(zé)人參加專項(xiàng)培訓(xùn)全員培訓(xùn)制定經(jīng)營計(jì)劃管理制度規(guī)范管理職責(zé)、程序和方法制定制度專項(xiàng)計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃編制專項(xiàng)計(jì)劃溝通協(xié)調(diào)操作指南表格化和編制操作說明溝通協(xié)調(diào)操作指南領(lǐng)導(dǎo)參與的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議如何編制經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃編制的基礎(chǔ)工具經(jīng)營指標(biāo)體系項(xiàng)目經(jīng)營分析表公司層級(jí)經(jīng)營動(dòng)態(tài)監(jiān)控表公司現(xiàn)金流管理用表123經(jīng)營計(jì)劃閉合管理經(jīng)營計(jì)劃管理存在的主要問題基礎(chǔ)體系意識(shí)經(jīng)營目標(biāo)編制六大問題調(diào)整與考核監(jiān)控與分析經(jīng)營計(jì)劃閉合管理意識(shí)問題?

認(rèn)為與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展情況進(jìn)行細(xì)化。?

認(rèn)為是運(yùn)營、財(cái)務(wù)部門的事情，并不能有效地提高本部門的運(yùn)營效率。?

認(rèn)為就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)密的表格。?

認(rèn)為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難于預(yù)測。?

認(rèn)為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不好，不必實(shí)行。?

認(rèn)為管理約束太強(qiáng)，不愿實(shí)行。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理基礎(chǔ)體系問題?

缺乏專門的管理組織，或職責(zé)界定不清，運(yùn)營、財(cái)務(wù)部門包攬了所有的編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門參與配合較少，將運(yùn)營部門看成“交通警”而非戰(zhàn)略伙伴。?

牽頭部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作不暢、相互推諉。?

沒有建立規(guī)范的制度，標(biāo)準(zhǔn)化管理程度較低，口徑、方法等不統(tǒng)一，因人而異，操作無章可循。?

缺乏配套的績效評(píng)價(jià)體系，無法得到重視。?

基礎(chǔ)薄弱，無法提供有效的歷史數(shù)據(jù)來支持。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理預(yù)算目標(biāo)問題?

缺乏對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化的明確手段。?

缺乏有效的目標(biāo)制定和分解模型，計(jì)劃制定制定以主觀經(jīng)驗(yàn)為主，缺乏科學(xué)的定量分析。?

目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)。?

計(jì)劃松馳，成為形式。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理編制問題?

往往以年度為單位，缺乏季度和月度，不利于日后過程控制。?

缺乏與當(dāng)年工作計(jì)劃的支持和鏈接。?

業(yè)務(wù)、支付與現(xiàn)金缺乏整合。?

缺乏足夠的系統(tǒng)支持，表格、信息化。?

以運(yùn)營、財(cái)務(wù)編制為主，缺乏多角色編制，部分業(yè)務(wù)代為完成，合理性和對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用差，導(dǎo)致經(jīng)營計(jì)劃管理的責(zé)、權(quán)、力不匹配。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理監(jiān)控與分析問題?

缺乏明確的執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機(jī)制，計(jì)劃與執(zhí)行“兩層皮”。?

缺乏有效的工具和手段以支持動(dòng)態(tài)過程監(jiān)控。?

無法直接獲取分析所需要的實(shí)際數(shù)據(jù)。?

分析僅限于數(shù)據(jù)對(duì)比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。?

“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預(yù)算，設(shè)法將今年的預(yù)算全部花完。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理調(diào)整與考核問題?

缺乏調(diào)整，未能隨著市場變化及時(shí)調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。?

不斷調(diào)整目標(biāo)，剛性不足，嚴(yán)肅性不夠重視。?

績效考核與公司目標(biāo)不匹配，目標(biāo)與考核“兩層皮”。?

考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得業(yè)務(wù)部門缺乏經(jīng)營控制的意識(shí)。經(jīng)營計(jì)劃閉合管理經(jīng)營計(jì)劃管理制度體系考評(píng)體系組織體系報(bào)告體系監(jiān)控體系指標(biāo)經(jīng)營體系編制體系經(jīng)營計(jì)劃閉合管理組織職能經(jīng)營目標(biāo)報(bào)表編制計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營考核公司戰(zhàn)略匯總平衡動(dòng)態(tài)監(jiān)控執(zhí)行分析計(jì)劃審批計(jì)劃調(diào)整績效考核經(jīng)營計(jì)劃閉合管理1.經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行控制要點(diǎn)2.經(jīng)營執(zhí)行中的責(zé)任分解?

強(qiáng)調(diào)日常責(zé)任控制業(yè)務(wù)部門的責(zé)任運(yùn)營部門、財(cái)務(wù)部門管理部門/機(jī)構(gòu)????

業(yè)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營控制的密切關(guān)聯(lián)?

堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，建立報(bào)告體系經(jīng)營計(jì)劃閉合管理3.經(jīng)營指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)的控制4.實(shí)施動(dòng)態(tài)管理?

業(yè)務(wù)發(fā)生的控制：從項(xiàng)目開發(fā)到具體日常工作，避免對(duì)工期、成本、費(fèi)用、收入與開支的不利影響?

日常動(dòng)態(tài)檢查?

月度分析考核?

中期檢查預(yù)測?

適時(shí)合理調(diào)整?

分階段考核?按計(jì)劃控制費(fèi)用審批，權(quán)限的管理，超支預(yù)警?

按資金計(jì)劃調(diào)配及款項(xiàng)支付?

年度考評(píng)總結(jié)經(jīng)營計(jì)劃閉合管理經(jīng)營計(jì)劃的差異分析與調(diào)整分析的內(nèi)容調(diào)整的條件調(diào)整的過程調(diào)整的原則?

企業(yè)改制、重組、合并、購并等情況發(fā)生?

上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況跟蹤?

關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況?

影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素分析??領(lǐng)導(dǎo)層提出：按照經(jīng)營計(jì)劃編制的過程，即提出目標(biāo)－－編制報(bào)表－－統(tǒng)籌平衡－－審批下達(dá)?

不隨意調(diào)整原則?

內(nèi)部挖潛原則?公司調(diào)整戰(zhàn)略，重新制定經(jīng)營計(jì)劃?

積極調(diào)整原則客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，需調(diào)整有關(guān)經(jīng)營指標(biāo)?

分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對(duì)策