房地產全過程成本管控痛點及解痛方法121

i立瞿成本筐撞霜點及解霜萬法房地產成本影響的關鍵階段項目決策影設計響10095招標、發(fā)包投概念設計資設計要求改變（設計標準、平面布置等）的程7560度方案設計（）擴初設計3525施工圖設計招標、發(fā)包10項目進展時間1/4前置目標管控，在方案設計階段前，決定了90%的成本1.1拿地限額標準1.2標準成本建設1.3競品成本對標1.4配套收費標準1、投資拿地階段2、定位設計階段3、過程施工階段4、竣工結算階段項目投資發(fā)展流程項目發(fā)展流程是關鍵1、項目選址、立項項目發(fā)展主要包括六大發(fā)展階段項目選址：依據集團選址要求完成選址后進行立項6、項目移交2、可研評審3、協(xié)議階段項目發(fā)展流程可研評審：設計交底、方案上會、成本測算協(xié)議階段：協(xié)議會簽、協(xié)議簽署土地摘牌：規(guī)劃預審批、摘牌5、簽訂土地出讓合同簽訂土地出讓合同：會簽、差異表、付款4、土地掛摘牌項目移交：移交單給項目公司及項目管理中心案例解析：項目發(fā)展前期調研50問投資拿地階段●土地價值的判斷(包括城市價值、區(qū)域規(guī)劃、周邊環(huán)境、市政配套、土地自身條件)拿地關鍵拿地方式12●一級轉二級●資本市場

(參股、土地收購、公司收購)●土地市場

(招標、拍賣、掛牌)●初步定位與概念設計強排，當前售價與成本對應●競品成本對標，政府配套收費調研，設定標準成本●拿地限額成本指標，各業(yè)態(tài)售價與成本單方相對應3成本測算●溢價收購●土地成熟度●項目交通情況……4

潛在風險協(xié)同一：區(qū)域布局戰(zhàn)略-三個漏斗漏斗篩選：戰(zhàn)略漏斗、市場漏斗、財務漏斗第一個漏斗：“戰(zhàn)略漏斗”——100%踏勘后，篩選出與集團戰(zhàn)略符合的地塊，剔除與集團核心業(yè)務戰(zhàn)略不匹配的地塊；第二個漏斗：市場漏斗——通過第一個戰(zhàn)略漏斗篩選出與集團戰(zhàn)略符合的地塊，通過市場、客戶、產品等維度的充分論證分析，篩選出具有市場可行性的地塊；第三個漏斗：財務漏斗——通過第二個市場漏斗篩選出具有市場可行性的地塊后，通過財務指標的初步判斷，篩選出符合集團財務指標要求的地塊進行投資分析論證溢價（產品力）①高低中高高禁止獲取禁止獲取禁止獲取選擇性獲取全力奮斗必須奮斗選擇性獲取杠周桿轉系速數度（選擇性補充（中中低資回金正方時案間））④②謹慎獲取中注：周轉速度和去化速度是基礎，必須滿足。要求每個項目必須在可研上會時做出此表。低、中、高的標準待討論出來。低低利潤（IRR/凈利率）③協(xié)同二：做正確的事—七巧板評估七對眼睛工作的評判標準：七個專業(yè)的認同、客戶的認同1、戰(zhàn)略3、財務客戶2、客戶7、工程產品土地4、產品5、項目發(fā)展6、成本拿地階段投資成本測算財務視角：項目投資測算：收益測算、投資項目測算與決策模型資金健康度五、項目投資主要經濟技術指標

靜態(tài)投資分析()

融資計劃拿地方式

土地增值稅稅計算

現金流量表（銷售型+持有型）

敏感性分析土地總投資（萬元）總建筑面積（平方米）可售面積（平方米）樓面地價承受上限（元/m2）每畝地價（萬元/畝）(不含契稅)年內土地款支付（萬元）自有資金IRR26722513500001270000其他專業(yè)條線視角：支撐、配合

項目基本情況

假定開發(fā)條件

可比項目對標

項目開發(fā)計劃（主項計劃、各專項計劃）

開發(fā)周期標準

項目營銷計劃表

銷售回款節(jié)奏

投資計劃表（大成本表，各專業(yè)合同支付標準）250.020.82%20.84%28%融資IRR銷售凈利潤率multiple2.9261%我方股權比例我方投資利潤率我方資金占用峰值(萬元)282,205資金峰值出現時點投資拿地階段----成本管控投資拿地階段：建立管控邏輯，強控“管頭”，通過競品成本對標，設定成本限額，建立成本標準，從源頭實現“優(yōu)成本”競爭力綜合成本單方拿地限額分業(yè)態(tài)成本單方“管頭”結構限額剛性成本彈性成本配套收費適配標準標準成本固化剛性成本控制彈性成本主體建安適配標準嚴控戰(zhàn)略集采價主體建安嚴控總包戰(zhàn)略價拿地階段成本測算案例：1、XX地產集團拿地階段目標成本測算2、可研投資測測算報告（城市總簽字）投資拿地階段----成本管控拿地版成本作為考核依據：加強“管頭”，目標成本強管控，后一版成本只能小于等于前一版目標成本，超成本則對成就共享進行扣減啟動會版成本拿地版成本動態(tài)成本結算成本紅旗版考核版1、投資拿地階段2、定位設計階段2.1項目成本策劃2.2設計限額指標2.3產品適配標準2.4精裝修管控3、過程施工階段4、竣工結算階段微利時代成本管理轉型與思路--從

收益、全成本與客戶視角

做好成本管控！1、走出狹隘的建安成本，以全成本視角進行全局控制2、走出狹隘的目標成本，從收益視角審視目標成本的追加和調整3、走出狹隘的企業(yè)本位主義，以客戶視角（敏感點、痛點），優(yōu)化成本投入向外看：供應鏈競爭贏得未來=

同路人自身管理+供應鏈資源打破甲方思維

+整體競爭：合作商數量、資質、結構、合作深度向內看：管理前置實現成本優(yōu)化業(yè)務與管理前置、前置、再前置！設計階段決定成本的70%嚴控四大方案：產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案定位設計階段----項目成本策劃12尋找符合項目特性的目標客戶尋找符合客戶需求的產品

土地屬性、開發(fā)策略(品牌型、利潤型或現金流型)等挖掘項目開發(fā)最大價值3

不同開發(fā)強度，實現價值不同

同等開發(fā)強度下，不同產品的組合價值不同以客戶感知和不同品類客戶需求為邏輯主線，進行產品設計和部品配置等決策工作，從而將建造成本合理、有效分配。產品系列品類

土地

客戶產品產品線體系

住宅產品線框架對應著不同的土地價值與客戶價值，住宅產品線分為三種風格，四個品類按產品系列客戶價值觀劃分都市典雅(DS)法式古典(FS)王府中式(ZS)按客戶現代偏溫馨傳統(tǒng)偏經典傳統(tǒng)偏格調價值劃分主流剛需(Ⅰ系)功能改善(Ⅱ系)品質改善(Ⅲ系)高端TOP

(Ⅳ系)圈示為該系列后續(xù)待研發(fā)框架成本戰(zhàn)略-成本領先成本成本控制成本策劃核算項目成本策劃先策后控◆側重設計階段的成本策劃◆強調好鋼用在刀刃上◆側重開發(fā)階段的成本控制◆管好待發(fā)生成本◆管控目標成本變動率成本控制成本策劃定位設計階段----項目成本策劃◆聚焦成本有效投放◆客戶敏感性分級◆項目整體布局◆產品業(yè)態(tài)組合產品策劃—客戶感知度分析合同性質分類客戶感知度合同名稱成本分類基坑支護及樁基合同剛性剛性剛性剛性剛性剛性彈性剛性剛性彈性彈性彈性彈性彈性彈性彈性彈性彈性彈性彈性非非非低低低中非非高低高高高高高高高中高基礎工程

土方合同勘察合同剛性成本：在保障安全前提下嚴控彈性成本：基于客戶視角重點投入總包合同總包類

屋面精裝修合同外保溫合同電梯合同消防合同分包機電

三箱合同智能化合同防火門合同精裝修合同(含部品)精裝修景觀入戶門合同景觀合同示范區(qū)等提升費門窗合同(含雨篷、單元門)欄桿百頁(含室內欄桿)外墻合同(含施工)外遮陽合同外裝(

含鋁合金等)商業(yè)燈光合同案例解析：客戶敏感度分析

客戶敏感度分析有限的成本，有效的利用A

敏感度高，成本較低B

敏感度高，成本較高C

敏感較低，成本較低D

敏感較低，成本較高客戶及競品價值分析項目總體定位客戶及競品價值分析下外立面窗地比窗玻璃泛會所裝

面修

積電梯廳陽臺欄桿空調百葉大堂面積電梯載重量地下室電數

該項目45項級配配置中，32項為C，10項為B，3項為A，實現跨產品包配置。某標桿企業(yè)產品級配標準示例結合產品價值樹及成本敏感度，制定各產品線的《產品適配標準》。XX集團產品模塊標準

產品模塊標準產品適配標準產品模塊標準招采標準化產品設計標準產品配置標準1、結構及初裝修2、墻體及外立面3、門窗工程4、屋面產品建造標準設計單位施工單位建筑

1、戶型平面1、平坡屋面防水構造2、墻體及外立面構造3、門窗節(jié)點構造4、地下室防水構造5、陽臺、露臺構造2、立面3、核心筒4、地下室平面5、地下室樣板房土建單位方案施工圖

總包1、入口1、石材鋪地2、各類磚鋪地3、軟景。。。。1、鋪地構造節(jié)點2、植被的構造。。。。景觀2、活動場地3、樣板房4、售樓處樣板房景觀單位景觀室內樣板房室內單位室內

1、公共部位1、涂料2、墻地面鋪磚3、墻紙4、潔具5、廚衛(wèi)1、廚房構造2、批量精裝3、樣板房4、售樓處2、衛(wèi)生間構造3、吊頂節(jié)點構造4、地面節(jié)點構造。。。。結合適配標準，研發(fā)各產品線的模塊標準產品戰(zhàn)略落地經營目標產品適配要點?

不計成本追求效果兩個誤區(qū)?成本不合理導致品質喪失?

與項目定位相匹配?

滿足客戶的需求依據出發(fā)點取消?

可有可無的東西參考?

內部標桿和當地競爭對手產品適配標準適配標準—成本測算的基礎內容XXX項目內部樣板競爭對手售價10000105002.9m11000層高2.9m2.9m外立面裝飾真石漆涂料真石漆涂料真石漆涂料標準層電梯廳裝飾墻地面石材天棚乳膠漆墻地面拋光磚天棚乳膠漆墻地面拋光磚天棚乳膠漆600元/m2500元/m2500元/m2外窗工程空調斷橋鋁合金窗鋁合金窗鋁合金窗贈送空調無無44產品適配：精裝修管控1、批量精裝實施工作推進進展

——精裝產品體系分級

確定精裝修產品體系的分級

明確精裝修配置按照“標準包+升級包”的思路開展工作

成果展示——精裝修產品體系分級標準包升級包A檔：元/m2；滿足客戶個性化需求B檔：元/m2；C檔：元/m2；D檔：元/m2，起步檔管控要求=（精裝修提升售價：裝修增加成本）大于1.4倍根據市場情況選擇最有利與銷售和利潤方案概念方案定稿

(目標成本V1版)競品調研，產品策劃根據市場情況選擇最有利銷售，利潤最大的概念方案。+提供產品組合、賣點及售價。起點終點營銷部概念方案一的概念方案一概念方案二目標成本V1’概念方案二的目標成本V1’設計部成本部概念方案設計。根據概念設計方案分別進行目標成本核算。概念方案N的目標成本V1’概念方案N備注：黑色粗體部分為部門工作內容，紅色粗體部分為本階段的工作成果，紫色粗體部分為上階段的工作成果。投資分析：盈利策略測算

1—不同方案××項目不同方案盈利測算方案

A

方案

B

方案

C1、規(guī)劃：解決盈利模式2、單體：贈送比例可售單方建造成本提高產品溢價3、強兵：可售單方開發(fā)成本可售單方財務成本保證效益效率平均售價凈利潤凈利潤率滿足規(guī)劃指標的項目多方案成本與收益案例：同等開發(fā)強度下，不同產品的組合價值不同方案一容積率0.9328%方案二容積率0.9348%別墅比例高層比例收入(億元)成本(億元)別墅比例高層比例收入(億元)成本(億元)72%52%23.126.320.620.8稅前利潤(億元)

2.5稅前利潤(億元)

5.5商業(yè)地產--基于項目價值最大化來選擇產品組合—方案49商業(yè)地產--基于項目價值最大化來選擇產品組合—方案50商業(yè)地產--基于項目價值最大化來選擇產品組合—方案51一切管理都是為了經營目標的實現“ROE=凈利潤率Ⅹ資產周轉率Ⅹ杠桿系數”管理、流程標準化產品、資源標準化快速復制，強執(zhí)行力實現產品溢價的要點產品溢價總圖溢價戶型創(chuàng)新立面創(chuàng)新景觀創(chuàng)新創(chuàng)新特色示范區(qū)溢價成本控制品牌建立設計周期標識性拉高拍低

同面積功能多資源用足

同功能面積小貨值最大

同產品面寬大同總價業(yè)態(tài)升產品線建立

建立標準流程立面風格高性價比立面細節(jié)生活戶外化

驚艷的樣板房

產品特色創(chuàng)新

嚴格管控進度社區(qū)公園化公寓別墅化夢境的景觀高性價比的售樓部產品推廣

建立產品標準挖掘附加價值高記憶點的示范區(qū)提升產品能力

提升成本領先能力總圖溢價戶型溢價示范區(qū)溢價產品線固化成本優(yōu)化立面創(chuàng)新景觀創(chuàng)新品牌建立成本配置經濟性：產品經濟性管理及設計控制要點構建設計構件深化設計階段序號成果指標決策

決策

決策

會議分級

形式

階段

時間施工圖設計產品經濟性內容成果參與部門（包含但不限）施工圖設計階段.5d初步設計成果指標但決策

決策

決策

會議序號產品經濟性內容成果參與部門分級

形式

階段

時間初步設計階段序號成果指標決策

決策

決策分級

形式

階段方案設計產品經濟性內容成果參與部門施工評設計、工程、成本（包含但不限）概念設計梁板圖初步設方

案

設

計

階

段數/理論圖設計委托前序號成

果

指

標（

包

含

但

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）決

策分

級決

策形

式決

策階

段會

議時

間.5d產

品

經

濟

性

內

容成

果參

與

部

門C審會0.5d設計、成本、工程概念規(guī)劃設計階段成果指標（包含但不限）C計決策分級決決策階段設計、工程、的

長

寬；

具

對序號策形式會議時間長

寬

比

、

對

稱

系

數

、周

長

面

積

比產品經濟性內容成果參與部門設

計

、

成

本取值/最概念規(guī)劃設計階段性最盈利的產品組合設計、成本、營銷123項目產品組合成熟產品運用可售比盈利能力對比表決策分級決決策階段設計、營銷、成本標準化率高成熟產品面積比率概念規(guī)劃初期成果指標（包含但不限）策形式會議時間產品經濟性內容成果參與部門可售面積/建筑面積；贈送建造面積比設計、營銷、成本A0滿足規(guī)劃要求的最小化面積45項目公建配套配套面積戶數比設計、營銷、成本、客服、物業(yè)最盈利的產品組合設計、成本、營銷項目產品組合成熟產品運用可售比盈利能力對比表滿足需求的商業(yè)面積配套商業(yè)路網設計商業(yè)面積戶數比設計、營銷、成本路網布置路網簡潔合理道路/占地面積比標準化率高成熟產品面積比率設計、成本、客服、物業(yè)路網設計方案初稿概念規(guī)劃初期專項評審會議或結合公司相關決策節(jié)點67項目出入口道路寬度出入口數量優(yōu)化出入口數量/消防規(guī)范數量專項評審會議或結合公司相關決策節(jié)點可售面積/建筑面積；贈送建造面積比設計、營銷、成本道路寬度優(yōu)化道路寬度/規(guī)范寬度設計、成本B0組團布置A0.5d單組團大小合理單組團大小單組團戶數設計、成本、客服、物業(yè)出入口數量最少單組團出入口數量/消防規(guī)范數量單組團出入口地面地用滿足規(guī)劃要求的最小化面積項目公建配套配套面積戶數比設計、營銷、成本、客服、物業(yè)實際地面車位比/規(guī)劃地面車位比；地面車位面積/項目占地面積地面車位數量最大化停車設計方案初稿滿足需求的商業(yè)面積配套商業(yè)路網設計商業(yè)面積戶數比停車方式合理化車位面積，人防車位面積停車布置停車方式車位大小8因地制宜作適量小車位小車位數量/車位總數設計、成本B0路網設計方案初稿路網簡潔合理道路/占地面積比地下車庫集中設置及面積最小項目地下車庫數量唯一，單車位占地下室面積地下車庫設置與面積機械車位路網布置設計、成本、客服、物業(yè)機械車可行性分析機械/非機械車位的分析報告B0.5d出入口數量優(yōu)化出入口數量/消防規(guī)范數量項目出入口場地標高方案初稿單位占地面積動土量、場地標高平均降低/增加值按原有地勢規(guī)劃產品排布及設計場地標高設計、工程、成本土方工程動土量最少9B0排水坡度合理，

排水坡度值、排水泵

設計、工程、減少填方

站分析報告

成本排水方案成本領先能力構建—成本運營體系如何才能建立投資思維、運營視角的成本管理體系？資：實體成本與非實體成本構成；品：剛性成本與彈性成本的投入；投資運營所需的成本支持配：客戶感知差異與成本溢價的關系；責：明確的責任成本管控主體；新八大類成本體系成本習性實體特征客戶感知剛性成本：力求經濟，控制指標、降低成本剛性成

彈性成

形成實

不形成

直接感

不直接實體本本體知感知剛

性

成

本√√√土地類配套類基建類裝飾類景觀類土地及規(guī)費√√√√√√√開發(fā)管理費資本化利息

客戶感知低基建及管網√客戶感知高√√√√環(huán)境提升類配套地下室類裝飾環(huán)保類室內精裝修室內裝修√√√√√√√√√彈性成本：“花得值”、成本適配、體現溢價價值、嚴控浪費費用類利息景觀的成本策劃

|造價分布圖（樣例）200元/平米160元/平米165元/平米400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米策劃型成本管控的重點性價協(xié)同由事后成本核算式、標配/設計強控式，向營銷、設計多專業(yè)協(xié)同，發(fā)掘溢價敏感點，營銷溢價、利潤提升方向發(fā)展。建造適配、限額設計利潤導向成本管控非敏感成本：按達到最低要求嚴格按限額強控。（如：結構指標、車位配置率、地上比例、停車效率等）敏感成本：與銷售溢價匹配，控制在一定比例范圍內，不得降低。區(qū)分對待成本適配外立面、窗、入戶門、公裝、套內精裝、附送、景觀、電梯配置（多層、別墅）日常、動態(tài)控制：信息化、互聯(lián)網化；分析、風險管控。各類數據庫的建設、利用、對標；風險管控；多專業(yè)協(xié)調后評估知識沉淀風控信息化風險管控思路---不均衡使用成本?

樁基?

園林景觀工程?

門窗工程?

外立面裝修?

大堂精裝修?

智能化工程等?

基礎?

柱、梁?

板、墻嚴控投入合理若附加功能成本還屬于敏感性成則可形成銷售賣點，為銷售產生加值及溢價能力，從而達到加快化速度、產生品牌效應及提高成回報的結果基本功能：實現項目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能落地路徑---嚴控成本“七大結構性指標”顯性價值：

七項指標發(fā)揮經濟效益，單方可減少180—300元/M2

按照開發(fā)量500萬方測算，則成本降低金額約為10—15億元“結構性指標”控制的技術關鍵點案例解析高度高寬比層高設計荷載結構超限結構轉換地勘基礎找坡鋼筋電算模型結構柱配筋設計結構梁剪力墻文化、生活、智慧、健康產品未來發(fā)展

敏感點文化生活健康智慧設計階段成本控制

“上、中、下“三策成本管控前置手段（限額設計）建造標準項目總結限額指標限額設計設計規(guī)范精裝模板單項限額方案設計階段----限額指標是重點關注要點：可售比■可售比=可售面積÷建造面積?！隹墒郾鹊驼f明贈送率高。贈送面積是需要消耗成本的，應體現更高的銷售單價。但是否贈送，應取決于價值分析。物業(yè)形態(tài)別墅可售比62~74%74~80%高層方案設計階段----限額指標是重點3.初步設計階段(1)

結構設計限額:含鋼量、含砼量…發(fā)布設計限額指標，在簽訂的設計合同內要明確規(guī)定含鋼量、含砼量等超限額的處罰條款。限額指標控制值（6度設防，樁基）：人防地總圖階段方案階段小高層全地下高層初步設計階段施工圖階段下室35-36室11538-42150結構設計限額指標復核方案設計階段----限額指標是重點3.初步設計階段(2)

構造做法案例：外墻保溫工程成本優(yōu)化做法單價優(yōu)點缺點大模內置聚苯板/掛貼聚苯板南北通用，整體

工藝質量通病易90元/m2保溫較好形成“兩層皮”總圖階段方案階段避免了質量通病，進度、質量較好外墻內保溫砂漿

65元/m2北方易形成冷橋初步設計階段施工圖階段(3)

材料設備選型地下室專項限額指標控制地下室成本管控：嚴控客戶敏感度低的剛性結構成本投入，實現降本增效歷史數據42m2/個限額數據33m2/個全地下面積口徑單車位面積控制地上停車指標最大化合理布局車位柱網降低地下室高度減少地下車位個數，從而減少地下室面積提升車位布置效率，減少面積以降低地下室的單方（每降低10CM單方減少約30元/m2）減少地下室埋深集團項管降低結構含量，降低成本單方。集團研發(fā)管控方法及機制優(yōu)化技術方案雙限額管控與帶單設計確定合理的限額設計目標非常重要，目標過高難以實現，目標過低會失去限額設計的意義。初步設計的限額設計目標是在初步設計開始前，根據批準的可行性研究報告及其投資估算確定的；同樣，施工圖設計的限額設計目標是在施工圖設計開始前，根據批準的初步設計文件及其投資預算確定。

確立各專業(yè)模塊標準做法，用”帶單設計”手段進行成本控制。

項目施工圖設計階段建安成本“雙限設計”要求及成本控制建議量化設計推動城市成本地圖標準成本：推動產品標準化成熟度與限額**集團精裝住宅、中檔住宅、普通住宅成本基價表A類高層住宅

B類高層住宅

C類高層住宅(裝修住宅

(中檔住宅

(普通住宅80~100m)

80~100m)

80~100m)序號成本項目一二三土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費///四五六主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境費七八九配套設施費開發(fā)間接費期間費用///總成本（不含稅）///橫向協(xié)同：設計體系標準化—產品庫橫向協(xié)同：支撐體系標準化—技術庫目標成本的形成項目策劃銷售定位項目設計/部品定位項目開發(fā)節(jié)奏經營目標/盈利指標/現場施工成本目標政策與市場環(huán)境合作資源資金來源目標成本編制前置工作--成本調研

成本調研方法

調研的主要方面１、地區(qū)成本調研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本；２、同類競爭性樓盤成本調研：成本情況、設計選型等；３、專題成本調研：基礎設施壟斷情況、工程分判情況；４、總、分包工程價格水平：取費標準、主要材料、人工走勢情況。

調研目標—形成地區(qū)行業(yè)標準地區(qū)成本基價表記錄了我方開發(fā)項目所在地區(qū)同類行業(yè)標準，既是項目目標成本制定的重要依據，也是項目各階段成本控制的重要參照指標。任何一個科目超出行業(yè)標準過高，則意味設計標準或成本控制出現失常。

案例解析：地區(qū)同類競品調研1；《樓盤信息調研表》《地區(qū)成本基價表單》同類競品2《前期配套費用表》《人防收益分析》《精裝修調研表》，精裝調研案例《同類競爭性樓盤成本調研報告指引》

；

地區(qū)成本調研案例目標成本測算的方法正向測算：

測算依據

（規(guī)劃指標、產品標準、市場情況、歷史成本數據）

測算方式

（估算、概算、預算）

團隊工作反向倒逼：

確定銷售價格水平；

確定利潤要求；

反推計算成本目標成本測算：量價分離

，關注系數原始指標/計算系數基于核算科目進行測算可直接算出工程量的，直接根據價量原則進行計算；不可直接算出工程量的，例如：項目測算時，成本科目“門窗面積”的工作量不能直接得到，但我們可以通過“建筑面積”乘以“窗地比”得到門窗面積。我們就將“建筑面積”稱為“門窗面積”的原始指標，“窗地比”稱為“計算系數”。ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle目標成本編制步驟編制步驟?

規(guī)劃經濟技術指標1234567?

銷售計劃表?

成本計劃表?

單體建安造價指標表?

單體綜合造價指標表?

投資計劃表?

差異分析表目標成本編制步驟第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號科目名稱一1土地費用城市基礎設施配套費土地使用稅的計算土地耕?；鸷蜕绫；?用地指標費政府行政事業(yè)性收費報批報建費23二11.11.21.31.42人防異地建設費建設項目報建費勞保統(tǒng)籌費安全文明施工增容費2.1三供電貼費前期工程準備費方案、大商業(yè)、酒店設計費規(guī)劃院設計收費12目標成本編制步驟第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號科目名稱四1主體建筑（裝修）工程費土方工程量的計算單體結構計算23外立面計算五1主體建筑安裝工程費綠建措施費2機電安全措施六七八1社區(qū)管網工程費園林景觀工程費其他建設工程支出現場監(jiān)控、消防自查物業(yè)啟動費與商業(yè)招商費酒店開辦費九十十一十二管理費用銷售費用目標成本編制步驟第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號十三科目名稱財務費用十四1各項稅金營業(yè)稅金及附加土地增值稅—預繳土地增值稅—清算所得稅23十五十六預備費目標成本結果的博弈本質目標成本編制是各部門參與、討論互相配合、互相博弈的過程分清各部門承擔成本職責，使成本管理有規(guī)矩可循目標成本責任體系成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量建立責任體系（鏈接）：責任成本體系目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋，考核評價各職能履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃诔杀竟芾硐嚓P業(yè)務中誰來做？做什么的問題。我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？責任成本體系包含四大要素：即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的準確執(zhí)行。落實責任到崗位，落實到責任人，最大程度的減少目標與執(zhí)行脫鉤的現象，真正做到“權責明晰”有據可依。目標成本責任體系構建評價方、責任方、責任范圍、指標評價部門

責任主體

配合部門責任范圍反饋指標財務部開發(fā)部土地、報批報建費每平方米價、土地獲得時間......成本部

設計部/工程部結構指標合理化及施工

每平米鋼筋含量、每平米含砼圖質量

量......招標領導

工程部/成本部

項目經理

獲得競爭性的合理低價小組

部招標比率、最低價定標比率......工程部項目經理部銷售部工程部

現場成本管理、施工質

變更比率、簽證比率......量與效率財務部財務部......銷售費用管理費用每平米銷售費用、每平米廣告費用......各職能部門人均行政費用、每平米管理費用、人均銷售收入......溝通管理與情商修煉溝通很重要情商很關鍵成功＝80%情商＋20%智商情商包括：自信心、意志力、壓力應對、自我管理的技巧、情緒控制、挫折抵抗和解決問題的能力等。90項目成本管理的全過程竣工可研/立項定位方案擴初/施工圖發(fā)包施工成本測算

成本測算

目標成本目標成本分解

招標籌劃

變更簽證結算目標成本調整支付（動態(tài)成本）（合同管理）

目標成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心

責任成本管理是保障

價值工程分析貫穿始終概預算/審算：是基本功——貫穿始終方案：是“創(chuàng)控轉換點”成本發(fā)包：是“虛實轉換點”，承上啟下與時俱進的成本體系與關聯(lián)協(xié)同“三駕馬車”----以資源為核心的成本管控體系開發(fā)商與供應商由買賣轉為戰(zhàn)略支持股權合作與項目跟投計劃前置、信息對稱標準化、定制化產品共同對前瞻性產品預研采購工作由被動轉向前置、有序利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減項目拓展定位策劃設計管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理采購管理被動執(zhí)行項目日常采購推行項目整體采購計劃參與產品標準化制定供方資源提前儲備采購職責，已從后端的采購執(zhí)行逐步轉向前端的供方資源拓展、產品標準制定、整體采購規(guī)劃，從而影響價值鏈前端，呈現全局經營思維。移動互聯(lián)網采購創(chuàng)新采購前置、有序合作共贏供應鏈招標采購“策劃先行”與多部門協(xié)同2－工程與材料供應合約劃分?甲供?甲定乙購?乙購采購策劃六大3－采購方式?戰(zhàn)略采購?集中采購?1－工程標段劃分招標?直接議標“總包+專業(yè)分包”模式下的合約規(guī)劃4－合同計價模式及定標依據?工程量清單，合理低價中標?定額取費，合理低價中標6－合同間范圍與界面劃分5－進度款支付方式?按實際完成工程量付款?里程碑定額付款?按合同額一定比例分期付款招采合約策劃管理1、編制的時間項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作2、策劃的內容①

項目概述②

合約策劃綜述③

招標分判計劃④

建安成本目標計劃⑤

人員配置計劃⑥

總結⑦

相關附件招采合約策劃管理

項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。

合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。

招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。招采合約策劃管理

材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。

建安成本管理：根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現合約統(tǒng)籌的根本目的。

人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計劃

總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。

附件：項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？?定樣+定商？?目的性技術標?價格風險?定商+定價？?定樣+定價？?定商+定貨？?專業(yè)跨度大?履約監(jiān)控風險沒有絕對的風險，也沒有絕對的控制傳統(tǒng)采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝商機來源少，銷售成本高供應商資源不匹配公司戰(zhàn)略需要信息鴻溝與開發(fā)商互動手段少、成本高商機質量不高，真假難辨與供應商互動手段少、成本高供應商引入途徑有限、采購效率低開發(fā)商供應商供應商資料需要定期刷新，采集難供應商資質信譽難以判斷信息無法及時到達開發(fā)商找得到，進不去采購環(huán)節(jié)不透明，易滋生腐敗投標環(huán)節(jié)不公平、投訴無門采購談判的關鍵要素談判風格目標與期望權威的標準與規(guī)范關系

CI（Common

Interest，共同利益）

CO（Common

Opinion，共識）

BATNA（Best

Alternativeto對方利益Negotiated

Agreement，最佳替代方案)優(yōu)勢

ZOPA

(Zone

of

PossibleAgreement，可能達成協(xié)議的空間）真實利益和關鍵訴求點分析對方KP及其排序實我方KP及其排序實

1、質量

2、性能價格比

3、數量1、投入產出比2、數量3、服務內容虛虛

1、穩(wěn)定性

2、配合速度

3、服務風險1、付款風險2、交期/時間3、示范效應施工組織方案動態(tài)成本監(jiān)控無效成本披露工程支付考核過程施工階段問題與思考?

1、為什么有的項目在開發(fā)過程中成本已經失控，而成本負責人卻渾然不知？?

2、為什么很多項目的成本動態(tài)控制報表不能反映項目開發(fā)運營的實際情況？104過程施工階段----動態(tài)成本監(jiān)控月度排名動態(tài)成本偏差率動態(tài)成本——預計的項目結算成本變更指令目標成本分解動態(tài)成本結算成本合約金額配置標準變化人、材、機市場價格變化工程量變化核心策略：目標分解合約金額管控措施：過程動態(tài)預警和監(jiān)控監(jiān)控方式：動態(tài)成本月報總結實現手段：通過IT信息化公開及時、準確、可控經營即算賬如何有效管控動態(tài)成本動態(tài)成本管控方法

一個中心

——

以合同為中心商業(yè)地產案例解析：

成本過程控制制度

成本過程管理

三條線——

動態(tài)成本實際發(fā)生成本實付成本

建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳

充分借助信息化手段方法：勤

透透目標成本透建造標準透工程進度透施工合同勤錄入勤溝通ERP

成本管理系統(tǒng)動態(tài)回顧

目標成本、動態(tài)成本、招標、合同、簽報、簽證、變更、付款、營銷均在ERP系統(tǒng)內進行控制和審批；高效、透明、準確

動態(tài)成本對目標成本最終能否控制關鍵過程：隨時輸入新簽合同金額、簽證金額、變更金額，如結算完成就以結算金額更新原有動態(tài)成本數據，每個月都與目標成本進行對比，招標結果與合約規(guī)劃進行對比，如有超標，即時進行優(yōu)化，無法優(yōu)化的在本級科目內進行平衡。

動態(tài)利潤率與動態(tài)成本、動態(tài)售價與動態(tài)成本，實時的動態(tài)利潤率使領導對各項目利潤情況一目了然，心中有數，及時調整戰(zhàn)略和策略；動態(tài)成本編制一、報表特點摘要匯總表1.報表的組成情況說明表待發(fā)生成本臺賬簽無合同費用及付款臺賬表成本動態(tài)報表成本動態(tài)臺賬成本控臺賬發(fā)生成本臺賬合同臺賬現場簽證臺賬設計變更臺賬用動態(tài)成本編制2.摘要匯總表項目開發(fā)成本動態(tài)數據摘要匯總表（單位：萬元）項目名稱：XXXX廣場項目面積填報日期：XXXX年XX月XX日其中：持有物業(yè)其中：銷售物業(yè)3100.00187,900.00當前預期實際成本327,934.74128,800.00當前預期超支節(jié)余-7,352.88本簡明、清晰2成本累計待發(fā)生成本當前預期超支節(jié)余率2640.5959,394.14-2.19%填報人：

XXX審核人：XXX總經理：XXX動態(tài)成本考核推動結果實現月度成本管理的考核評分示例（2）評分步驟：第一步，由項目相關土建、內裝總本周期內項目公司的扣分項目和累計扣分值，并按要求填寫

“扣分項目明細”頁簽，做到每項扣分均有依據可查；第二部，由項目土建主管匯總項目各專業(yè)扣分項目明細，并以此為據填寫“評價打分”頁簽，計算出總分。（3）項目組按月對項目公司的成本管理工作進行一次評價打分，對于同一城市（或一套項目班子管理）多個項目的情況由項目組根據不同的時期對各項目賦予不同的權重，對各項目分別評價打分后再計算項目公司的綜合得分。應對無效成本的措施

設計環(huán)節(jié)限額設計

做好圖紙會審，施工過程中減少設計變更

招投環(huán)節(jié)：入圍、集采、工程量清單招標

確定合理的施工技術方案

現場簽證制度：工程量確認需施工方、監(jiān)理方、工程人員、預算人員

培訓提高全員技術專業(yè)能力

加強部門信息溝通無效成本管控無效成本披露：減少項目無效成本，提高管理效率集團抽查、現成就共享掛鉤信息公開場檢查嚴查漏報、瞞報非正常途徑消化抽查：報備資料，線上、線下抽查；檢查：季度組織現場全面檢查；月清半年結：結算階段全面暴露，過程報備逐條復核。暴露問題倒逼練內功獎罰分明罰：無效成本全額扣罰；審批：區(qū)域月度上報-集團審批確認-自動穿透信息公開平臺。案例庫：建立典型無效成本案例庫，提出集團管控要求和建議，實現有效降低。罰：月度報備，漏報瞞報，雙倍扣款；獎：典型案例，專項獎勵；結算業(yè)務審核項目結算復盤營銷費用分攤成本信息化竣工結算階段竣工結算階段1.三審定案制?

事業(yè)部一審、區(qū)域二審、集團三審?

兩家咨詢公司開標2.成本管理總結?

成本數據庫模型?

經驗、教訓、改進方案結算階段3.項目后評估復盤?

供應商評價?

結算成本與目標成本對比分析?

逐步落實獎懲制度，考核設計質量、現場簽證等結算管理業(yè)務梳理工程施工合同、材料采購合同、工程咨詢服務合同、其它工程合同。主要包括項目總承包工程結算、項目指定分包工程結算、項目指定材料設備供應結算、項目獨立分包工程結算?？們r結算業(yè)務板塊?合同總價?設計變更?現場簽證合同單價合同?圖紙梳理及確認?工程量重計量?調整價差?設計變更?現場簽證工程結算管理工程結算過程難點透析圖紙版本多，簽確難簽證變更多，確認難交叉扣款多，界定難爭議問題多，洽商難部門任務重，協(xié)調難工程結算管理關鍵點控制要求：滿足財務年度審計要求（標桿企業(yè)萬達：要求入伙3個月內）方法：早關注要點：年度入伙范圍，注意調整財務核算方法，提前溝通不要遺漏甩項，主動工作工程結算管理關鍵點控制要求：資料完善金額準確（標桿企業(yè)萬達：要求開業(yè)、入伙后6個月內完成）方法：先供貨后施工先壟斷后工程先室外后室內先分包后總包限期提交資料集中處理爭議分段確認結果注意罰款索賠竣工結算階段----結算業(yè)務審核區(qū)域協(xié)助定案復核組審核抽查工程量審核資料一審意見審核資料二審意見爭議處理三審確認定案流程開標對數發(fā)起工程結算流程：100萬以上項目合同100萬以下（工程類）100萬以下（報批類）說明：1、按業(yè)務階段（預算、結算），工程類別展現對應的業(yè)務節(jié)點；2、合同上需對應工程分類，最終以合同維度展示各節(jié)點執(zhí)行情況。結算編制與考核

結算計劃

項目成本重計量（案例）

合作單位履約評估

結算資料編制?

結算資料的完整有效性?

結算指標的合理性123456

結算審核與復核

結算審批與定案?

結算數據間的邏輯性項目竣工結算完成后，股份公司成本控制部進行成本復核，形成結算復核報告。在目標成本范圍內由分管成本副總裁批準，超出目標成本報總裁審批，總裁根據超支原因和額度，做出處理意見。相關部門根據超支原因和額度，按照制度規(guī)定，對業(yè)績考核和獎金發(fā)放扣分。?

現場與施工圖的一致性?

一審初稿與二審結果差異的合理性?

與目標成本的符合性

商業(yè)地產常見結算爭議問題處理

成本數據分析

項目結算考核竣工結算階段----項目結算復盤加強結算復盤：強化集團“管尾”職能；開展項目成本復盤，總結經驗、吸取教訓，為降本增效提供數據支持建立機制組織保障強化“管尾”項目成本復盤指標庫降本增效結算復審管控機

設立預結算管理制組結果反饋實現結算過程規(guī)范、結果可靠項目成本后評估項目后評估管理流程

項目竣工交付、結算基本完成后，對開發(fā)項目成本管理工作的系統(tǒng)回顧、梳理及評估總結。綜合部工程部其他部門領導層組織項目工作總結匯總項目工作總結參與項目工作總結

通俗理解—項目成本管理后評估報告的實質內涵就是最后一次項目動態(tài)成本的梳理，以及從項目立項至交付使用整個過程中項目成本管理得失的總結。撰寫項目后評估報告N后評估的要點不在于總結，而在于如何落實和推廣！評審，審批Y備案備案組織項目經驗推廣落實項目經驗推廣項目成本后評估成本后評估：

完善項目成本后評估機制，提升成本管理能力。完善項目成本后評估機制，根據各部門評價結果進行有針對性的項目成本優(yōu)化項目成本后評估為項目成本優(yōu)化提供方向成本數據庫作用目的沉淀以達到成本最低和市場最大化的原則搜集和積