大型企業(yè)采購管理模式借鑒

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大型企業(yè)采購治理模式借鑒

特大型企業(yè)的采購單位（或部門）如何實施現(xiàn)代采購治理？通過對一些大型企業(yè)采購治理的成功經驗的分析和借鑒，我們對魯能集團采購治理提出如下建議：

一是要建立企業(yè)采購供應的價值目標體系,要把采購的“物料成本、人力成本、資金成本三項成本最小化”，作為企業(yè)采購供應工作的目標定位；

二是制訂采購策略和采購方式,即企業(yè)采購策略是最大限度地合理利用社會資源和企業(yè)自身的資源，適時、適地、適量地進行采購；

三是建立采購成本的評估機制,即建立競爭基礎上形成的相對穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡，對市場行情進行分析預測，實施低價采購，推出“功能打算”等；

四是重新認識庫存,追求在保證供應條件下的庫存最小化；

五是運用供應鏈治理思想，不斷優(yōu)化供應商的結構；

六是速度是全然，效率是關鍵，服務是保障，三者缺一不可；

七是利用現(xiàn)代信息技術，促進治理的提升。

引子

從20世紀80年代開始，為了順應經濟高速進展的趨勢，以及滿足客戶對服務水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應鏈治理的一個重要組成部分，通過對供應鏈的治理，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當前全球經濟一體化的大環(huán)境下，采購治理作為企業(yè)提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)治理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內企業(yè)的關注，但現(xiàn)代采購理念在中國的進展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等緣故，就被予以了不同的詮釋。

關于企業(yè)采購是由企業(yè)自己完成依舊外包，經濟學和治理學的理論上都有論述，即取決于企業(yè)自己完成集中采購是否具有規(guī)模經濟性。

制度學派經濟學家科思認為：當外部的交易成本大于內部治理，那應該將外部交易關系轉化為內部治理。當內部治理成本大于外部交易，那應該把內部治理轉化成外部交易。簡言之，需要找到外部交易成本等于內部治理費用時的臨界點采購規(guī)模，然后與企業(yè)實際的采購規(guī)模進行比較，再決定是否采取自行采購。

另外，有些時候，我們總是認為規(guī)模越大越經濟。因為在同等條件下，規(guī)模增加了，固定費用可不能增加，單位產品的固定費用是下降的，因此產生了規(guī)模效益如此的概念。

然而，通過核實，隨著規(guī)模的擴大，邊際效益在下降，甚至會跌破零變成負值，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經濟的現(xiàn)象。最聞名的解釋是，隨著規(guī)模的擴大，內部結構的復雜性增強。這種復雜性是要消耗能量和資源的，這種消耗使規(guī)模擴大本來帶來的好處相互抵消，化為烏有。因此規(guī)模就不經濟了。

實際上，不管是規(guī)模經濟也好依舊不經濟也好，其本質是產品通過生產領域到流通領域所需要的時刻是不是最少的。因此，規(guī)模經濟被速度經濟所取代。速度經濟差不多講的確實是使產品如何有效地通過這些差不多的價值過程。

因此，魯能物資實行集團式集中統(tǒng)一采購是否合理，能否實現(xiàn)，取決于兩點：一、臨界點采購規(guī)模表明集中采購更經濟；二、速度經濟顯現(xiàn)，即作為中間環(huán)節(jié)的物資流通具有快速的優(yōu)勢特征。

從企業(yè)經營治理實踐看，存在以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的三種風格迥異的“采購現(xiàn)象”。

1、勝利油田現(xiàn)象

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，盡管集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的治理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

裘總在他的發(fā)言中，向大伙兒袒露了他在物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應治理，龐大的體系給采購治理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產，專門難將其產品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高。就拿供電器來講吧，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神同意他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料能夠用10年。還有上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。

裘總稱，在如此的壓力下，勝利油田目前能做到的確實是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象講明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴峻阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購治理薄弱，打算經濟、短缺經濟下粗放的采購治理模式依舊具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)治理水平的高低對企業(yè)的成本和效益阻礙特不大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流淌資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的要緊緣故。

2、海爾現(xiàn)象

與大型國有企業(yè)相比，一些差不多克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易同意全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

關于供應商關系的治理方面，海爾采納的是SBD模式：共同進展供應業(yè)務。海爾有專門多產品的設計方案直接交給廠商來做，專門多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發(fā)產品的形成圖紙，如此一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同進展的雙贏策略。

網(wǎng)上采購平臺的應用是海爾優(yōu)化供應鏈環(huán)節(jié)的要緊手段之一：1、網(wǎng)上訂單治理平臺：100%采購訂單由網(wǎng)上下達，實現(xiàn)采購打算和訂單的同步治理，使采購周期由原來的10天減少到3天。同時，供應商能夠在網(wǎng)上查詢庫存，依照訂單和庫存的情況及時補貨。2、網(wǎng)上支付平臺：支付準確率和及時率達到100%，為供應商節(jié)約近1000萬元的差旅費，有效降低了供應鏈治理成本，目前網(wǎng)上支付已達到總支付額的80%。3、網(wǎng)上招標競價平臺：通過網(wǎng)上招標，不僅是競價、價格信息治理準確化，且防止暗箱操作，降低了供應商治理成本。4、在網(wǎng)上可與供應商進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關系。（這一段作成效資料，加上底紋）

據(jù)海爾集團副總裁梁海山透露：99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務的進展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈治理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本可能將操縱在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩(wěn)定進展帶來的經濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探究先進、合理的采購治理方式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內部尤其是大集團企業(yè)內部采購權的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在治理中差不多建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾差不多有足夠的能力去解決有關人的兩個差不多問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的同意和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，完全清除采購過程中的“暗箱”。

3、通用現(xiàn)象：

與從打算模式困難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系能夠講是含著銀匙出世，它沒有必要經歷體制、機構改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團--通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相關于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購差不多完全上升到企業(yè)經營策略的高度，并與企業(yè)的供應鏈治理緊密結合在一起。

作為世界上最大的汽車集團，通用擁有強大的全球化采購系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一治理。目前，通用下設四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供應商關系治理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)進展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，查找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線通過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。

上海通用通過參與通用汽車的全球采購系統(tǒng)，為國內供應商提供出口，走向國際市場的機會。

面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機制和治理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)覺采購在整個企業(yè)物流治理中的重要地位差不多被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作基礎上的現(xiàn)代供應鏈治理，無疑是對傳統(tǒng)的采購治理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。（魯能集團的專業(yè)公司目前正在面臨這一問題）

從不同“采購現(xiàn)象”背后，能夠看到“采購理念”在中國進展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。對此，SAP中國區(qū)副總尹世明提出的看法頗具代表性，即在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的治理人員應當應具備解決系統(tǒng)設計問題的能力，而底層的運作人員應能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)覺問題的能力和正確理解問題的能力。

企業(yè)采購走向全球化自20世紀90年代中期起，全球經濟環(huán)境經歷了從工業(yè)經濟到信息和知識經濟的快速轉變。在全球一體化經濟中，知識正在成為一個公司的核心競爭力，電子商務的實現(xiàn)及治理也將成為企業(yè)的核心競爭力。國際采購聯(lián)盟執(zhí)委菲力浦·鮑博士認為,企業(yè)在制訂全球采購策略之前，我們需要可能和認清全球商業(yè)環(huán)境。制訂采購策略的關鍵因素有：保障供應的策略、減少成本的策略、供應支持的策略、競爭優(yōu)勢的策略。

國務院進展研究中心市場流通研究室主任王微博士分析了全球經濟一體化的要緊特征：一是經濟進展從過去依靠本國的能力、知識、人力資源、基礎設施、國內商品市場和消費者偏好，轉向了物理資源的比較優(yōu)勢，進而采取了開放型競爭戰(zhàn)略和比較優(yōu)勢戰(zhàn)略。二是競爭戰(zhàn)略和資源配置方式差不多超越了一個國家的地理邊界，在全球范圍內重新配置資源，以追求最佳的配置效果。

他認為,在全球經濟一體化背景下，全球采購的要緊方式表現(xiàn)在：生產者驅動型的跨國采購；購買者驅動型的跨國采購；專業(yè)國際采購組織和經紀人的跨國采購。目前全球采購正在向中國走來，具體表現(xiàn)在：大型跨國公司全球采購網(wǎng)絡向中國市場延伸；國際企業(yè)在中國采購活動日趨頻繁；沿海經濟發(fā)達都市正在成為國際采購中心。

王微指出,全球采購將對中國企業(yè)的進展產生積積的阻礙：一是有利于中國企業(yè)開拓國際市場并建立穩(wěn)定的銷售渠道，帶動企業(yè)產品出口。二是有利于企業(yè)按照國際市場要求進行產品結構調整和技術創(chuàng)新,提高產品質量。三是有利于中國企業(yè)加快與國際市場接軌的步伐，熟悉和適應國際市場的運行規(guī)則,提高自身的經營治理水平。四是促進中國企業(yè)建立國際生產網(wǎng)絡并提高國際競爭能力。

面對國際采購，中國企業(yè)面臨四個方面的挑戰(zhàn)：一是產品種類、質量與標準。二是國際采購規(guī)則和手段。三是相關的服務和基礎設施。四是貿易體制及競爭政策。

現(xiàn)代采購的路如何走？清華大學教授姜旭平認為,以后網(wǎng)絡和電子商務是以營銷和經營（如網(wǎng)上采購、產品推銷等）為目的而存在的。它有可能為企業(yè)找到出路和市場，更適合于現(xiàn)有企業(yè)，將會改變以后企業(yè)的購銷行為模式。因此企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代采購治理，要抓住網(wǎng)絡和電子商務這一創(chuàng)新工具和機遇去拓展企業(yè)經營和市場活動的空間，大范圍地選擇和采購材料，將生產成本降下來。

海爾集團副總裁梁海山指出,隨著進入WTO，全球經濟一體化趨勢加強，市場競爭將不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰的供應鏈總成本最低，誰就能在競爭中立于不敗之地。采購是物流活動中的重要環(huán)節(jié)，海爾物流的整合確實是首先將集團的采購活動全部集中，通過全球采購，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本。海爾通過整合企業(yè)內部資源，獲得更多的外部資源，供應商得到全然優(yōu)化，由原先的2336家優(yōu)化至840家，而國際化供應商的比例已達到71％，目前世界500強中有44家是海爾的供應商。

一、一汽集團采購資源網(wǎng)應用案例

1、中國第一汽車集團公司采購部

中國第一汽車集團公司采購部是集團公司的采購治理職能部門，負責集團公司采購政策﹑采購標準的制定及監(jiān)督；負責集團公司采購系統(tǒng)的系統(tǒng)治理；同時負責集團公司成本中心的零部件﹑原材料﹑設備﹑設備備件的采購工作。

一汽采購部目前有1200多人，從事資源治理的技術干部一百多人，負責一汽中、輕、轎三個平臺，解放、紅旗兩個品牌的采購治理工作。

2、建立一汽集團公司采購資源網(wǎng)的背景

隨著市場經濟的進展，零部件采購在汽車生產中顯得越來越重要。1999.11在協(xié)作產品互助會上,竺延風總經理首次提出了一汽要建立銷售網(wǎng)和采購資源網(wǎng)的概念。

當時一汽采購部門的狀況如下：

采購資源分散，不能形成集團公司整體優(yōu)勢。

采購治理分散，采購政策和標準不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范，造成物資資源“散、亂、差”的局面。

沒有統(tǒng)一的計算機輔助采購監(jiān)控治理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)高層次的集中采購。

計算機網(wǎng)絡硬件落后，滿足不了物資采購系統(tǒng)集中治理進展的需求。

部分人員的治理素養(yǎng)及使用計算機能力還有待進一步提高。

2000.1在由56名高級經理參加的一汽集團公司治理信息系統(tǒng)總體方案設計時,協(xié)作處許憲平處長領導的采購小組在采購子系統(tǒng)的方案中明確了采購資源網(wǎng)絡的概念，即建立一個支撐一汽以后進展的有產品開發(fā)能力，優(yōu)質價廉的采購網(wǎng)絡，并實現(xiàn)全集團公司資源共享。

依照建立采購資源網(wǎng)指示，結合一汽采購部門的現(xiàn)狀，在進行了大量的調查，分析的情況下，大伙兒一致認為采購資源網(wǎng)應在基礎較好的零部件采購系統(tǒng)中試點，然后在材料，設備進行推廣。同時確定了采購資源網(wǎng)的設計思想和設計目的。

（1）設計思想

結合目前一汽集團公司的采購治理現(xiàn)狀及以后進展，參照國內外先進汽車公司的采購治理模式；理順現(xiàn)有采購系統(tǒng)治理流程及母子公司的關系；實現(xiàn)集團公司在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效操縱采購過程，使物資采購系統(tǒng)更有效率和效益。

（2）設計目的

一汽集團公司各單位可在資源網(wǎng)上采購到質量、服務和價格等各方面國內一流的協(xié)作產品、材料、設備。

通過合并在一起的較大采購量使我們的供應商最大程度地提高效率和實現(xiàn)規(guī)模經濟效益。

增加全集團公司零部件設計的共同化和通用化。

使集團公司能夠從供應商的選擇、產品開發(fā)、物流治理整個采購供應鏈上進行統(tǒng)一優(yōu)化，實現(xiàn)治理的低成本和高效率。

確保向一汽的用戶提供最大的價值。

3、建立一汽集團公司采購資源網(wǎng)的過程

建立零部件采購資源網(wǎng)絡關于協(xié)作處的業(yè)務人員是一個全新的工作，要想建立它就必須明確什么是采購資源網(wǎng)，通過學習、討論，大伙兒認為采購資源網(wǎng)，即以產品為紐帶，連接供、需廠商之間的業(yè)務關系網(wǎng)。通過標準的選廠、定價和訂貨流程，建立零部件與供、需廠商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終在信息網(wǎng)內形成一個優(yōu)秀的供應商群體，在保證集團公司零部件集中采購任務的順利完成的同時，達到以下目的：

明確集中采購的范圍

統(tǒng)一采購過程中的業(yè)務流程

實現(xiàn)集團公司采購信息共享

優(yōu)化供應商群體

實現(xiàn)對各子公司采購的監(jiān)控

有效降低零部件的采購價格

這確實是零部件的采購資源網(wǎng)。

要想建立上述的網(wǎng)絡，就必須有一套達到國際標準的采購政策，采購標準，同時適應一汽。同時需要一套信息治理系統(tǒng)支持采購政策，采購標準的執(zhí)行。

圍繞上述兩項工作，為了建立一汽的采購政策，采購標準，協(xié)作處成立了一名處長助理四名科長組成的小組，學習了QＳ９０００,ＶＤＡ等國外公司的先進采購政策，采購標準，結合一汽的現(xiàn)實，用了半年的時刻寫出了第一汽車集團公司的采購政策，采購標準的框架。

在建立了第一汽車集團公司的采購政策，采購標準的框架后，為了建立支持采購政策，采購標準的信息治理系統(tǒng)，電算科的同志考察了國內外的ＥＲＰ軟件及電子商務網(wǎng)站的應用情況，結合協(xié)作處信息治理系統(tǒng)的基礎及一汽的特點，初步確定了采購資源網(wǎng)的總體功能。

（1）集團公司資源網(wǎng)絡治理

確定配套產品的范圍，即那些產品進入集團公司配套網(wǎng)。

配套資源信息建立與維護。配套資源信息包括（供應商信息，產品試制情況）

資源評價。配套資源評價包括（供應商的體系評審信息，產品質量，價格，交貨的評價）

（2）集團公司配套產品價格治理

配套產品價格治理。產品價格包括目標價，進廠價，打算價，銷售價，市場價，同行業(yè)價。

配套產品相關原材料價格治理。

（3）集團公司配套產品招投標治理。

配套產品的網(wǎng)上發(fā)標治理。

配套產品的網(wǎng)上投標治理。

配套產品的網(wǎng)上開標及中標治理。

招投標歷史信息治理。

資源治理強調科學選廠，過程公平透明。

由于國內外的軟件沒有適合的軟件，協(xié)作處內部不具備自行開發(fā)的能力，因此選擇合作開發(fā)。通過對開發(fā)商的技術領先、開發(fā)經驗、實施能力、開發(fā)費用等方面的綜合考慮，我們選擇了北京東方新宏科技進展有限公司。同時與集團公司信息系統(tǒng)的主管部門三方一起簽訂了項目開發(fā)合同。

合同簽訂后為保證開發(fā)的進度及質量，成立了項目開發(fā)實施領導小組，小組由三方的項目負責人組成。項目開發(fā)實施工作小組，工作小組由開發(fā)公司的設計人員，啟明公司的監(jiān)督人員，協(xié)作處的開發(fā)人員及系統(tǒng)使用人員組成，每周工作小組要有項目進展報告，每月工作小組要向領導小組進行工作匯報，同時現(xiàn)場解決問題。同時確定了項目的詳細工作打算。

按打算，首先利用兩個月的時刻大伙兒一起學習零部件的采購政策，采購標準，進行系統(tǒng)設計，并與業(yè)務人員進行反復的討論，先后四次向領導小組匯報，并依照領導小組的意見修改設計，最終形成了設計方案，三方項目負責人簽字。通過三個月的程序設計后，系統(tǒng)開發(fā)完成。

系統(tǒng)分為七個子系統(tǒng)，分不為：

（1）產品治理子系統(tǒng)

（2）供應商子系統(tǒng)

（3）選廠子系統(tǒng)

（4）定價子系統(tǒng)

（5）訂貨子系統(tǒng)

（6）綜合查詢子系統(tǒng)

（7）系統(tǒng)維護子系統(tǒng)

4、實施過程

在實施的過程中，遇到了專門多問題，從中摸索出了一些方法：

（1）教育培訓必須放在首位

實施是一項艱巨復雜的工作，工作量大，涉及面廣，實施周期長，在現(xiàn)有治理水平和人員素養(yǎng)情況下，培訓必須放在首要地位。由于專門多職員對計算機知識明白得專門少，因此對系統(tǒng)產生畏懼感，為此，項目領導小組制訂了詳細的培訓打算。培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，職員清晰系統(tǒng)的設計目的及總體思想；第二個是強化流程培訓，要求職員吃透精神，熟悉流程，依照軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，結合流程思想，培訓人員編制了專門教材，先對業(yè)務人員進行實際操作培訓，再結合操作中遇到的問題專門進行培訓，以達到培訓的最佳效果。

（2）數(shù)據(jù)整理是實施的基礎

信息治理講究的是數(shù)據(jù)的完整性、準確性、可靠性。計算機軟硬件能夠花鈔票買，然而數(shù)據(jù)就不一樣了，因為產品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財寶——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準確和不準確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎數(shù)據(jù)預備差不多上要占整個實施工作量的70%以上。許多業(yè)務人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎數(shù)據(jù)，這給許多業(yè)務人員造成了專門大的壓力。更糟糕的是，有時候業(yè)務人員為了“應付”實施人員，在基礎數(shù)據(jù)收集方面專門草率，結果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，項目領導小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術、治理部門，進行了困難的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的規(guī)則，確定了產品目錄的概念，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。

（3）業(yè)務流程重組

要想使信息系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和治理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調整，實現(xiàn)扁平化治理。系統(tǒng)開始實施時，對業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的治理模式、治理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務流程重組能夠實現(xiàn)，由部領導親自督陣，結合采購政策、采購標準，并與業(yè)務人員進行反復討論，最終確定了業(yè)務流程，確保業(yè)務流程重組的適用性和有效性。

5、成效與啟發(fā)

通過建立采購資源網(wǎng)，使采購治理更加科學。它減少了治理層次，使機構更加扁平化，有利于高層治理者對業(yè)務人員的工作質量、工作能力及工作效率的了解，人力資源能夠得到最大程度的開發(fā)。

通過建立采購資源網(wǎng)，增大了工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，大大提高工作效率，提高了采購效率。

通過建立采購資源網(wǎng)，使采購資源實現(xiàn)共享，集中采購成為可能，節(jié)約了大量的采購資金。

通過建立采購資源網(wǎng)，使采、供雙方達到雙贏。通過合并在一起的較大采購量使我們的供應商最大程度地提高效率和實現(xiàn)規(guī)模經濟效益。

同時，在建立采購資源網(wǎng)中，我們也得到了幾點啟發(fā)：

1）治理的創(chuàng)新與提高決不僅僅是買新的計算機與軟件

引入計算機技術改善企業(yè)治理，不僅僅是買幾臺新的計算機、聯(lián)上網(wǎng)、裝上新的軟件，而是企業(yè)治理理念、內部財務治理體制、資金運作方式、生產組織形式等諸多方面的重大變革。因此，上到企業(yè)領導班子、下到全體職員都要更新觀念，提高素養(yǎng)，勇于同意、采納新的治理手段，才能充分發(fā)揮計算機和治理軟件的作用，實現(xiàn)治理創(chuàng)新。

2）IT技術在企業(yè)中的應用推廣是一把手工程

企業(yè)一把手的治理思想指導著企業(yè)的運作，企業(yè)的投資方向要由領導人引導領導層來確定。只有一把手認識到某項工作是必須的時候，他才能領導中層治理人員和寬敞職員拚命為之奮斗。這是企業(yè)中任何其他人所不能代替的。

二、中國建筑集團采購聯(lián)盟案例

“中國建筑集團采購”聯(lián)盟由北京綠科華夏經貿有限公司發(fā)起，綠科華夏通過對數(shù)百家需求商采購訂單的整合，進行統(tǒng)一采購，從而獲得最有質量保障的產品、最優(yōu)惠的采購價格、最有利的付款方式，以及最優(yōu)質的售后服務。綠科華夏作為中國建筑行業(yè)專業(yè)的、有特色的集團采購服務運營商，在充分發(fā)揮傳統(tǒng)集團采購優(yōu)勢的基礎上，融入國內外眾多知名金融、信貸、規(guī)劃設計等機構的專業(yè)服務，從而為“中國建筑集團采購”聯(lián)盟成員提供規(guī)劃設計、金融信貸、建材采購、家裝信貸等多項的一站式服務。

1、中國建筑集團采購聯(lián)盟的組建背景

我國的房地產業(yè)、建筑業(yè)由于長期受打算經濟的阻礙，致使市場機制進展緩慢，尤其在信息市場方面更新速度遠遠不能滿足需求。傳統(tǒng)的交易模式，對信息的利用專門不充分。集團采購利用現(xiàn)有的信息網(wǎng)絡技術平臺，集中供、求信息并加以有效地集中、分類整合后，以利益最大化為原則，促進供求雙方在集團形式下達成交易，從而達到減少交易環(huán)節(jié)、降低市場營銷采購成本，實現(xiàn)供求雙方互贏的目的。它是一種網(wǎng)絡經濟形式下新型的營銷、服務模式。憑借網(wǎng)絡信息公布和傳遞速度快、輻射面廣等優(yōu)勢，建立高信用度、高效、完備的集團采購平臺，迅速、及時地收集大量的供求信息，使房地產開發(fā)商和產品供應商之間通過互聯(lián)網(wǎng)建立起聯(lián)系，雙方的生產和需求形成良性循環(huán)。

2、集團采購聯(lián)盟的巨大優(yōu)勢

由于集團采購要求的供貨價格比較低，使得公司的利潤率大幅下降，甚至參加集團采購供貨系統(tǒng)所得的銷售利潤率是微不足道的。但經濟學的差不多常識告訴我們：高的市場占有率與利潤率、低風險的市場快速擴展與利潤率差不多上取舍關系。而日本、美國的眾多成功企業(yè)的經驗告訴我們：市場份額比利潤更重要。

關于各房地產開發(fā)公司以及建筑施工公司與設計院所來講，集團采購聯(lián)盟最大的收獲是采購的成本的降低，但得到的非利潤效應也是不可低估的。集團采購給需求方采購鏈最大的沖擊是規(guī)避了復雜的、不規(guī)則甚至是不合法的交易環(huán)節(jié)。集團采購戰(zhàn)略的實施使得需求方所有采購行為都在監(jiān)督下進行，保證了交易行為的廉潔性，使得成交的關鍵不再是供方對需方的公關，而是基于對技術、產品、服務、價格的討論上。保證了采購的產品質量與售后服務質量，為房地產產品的銷售提供了基礎保證。房地產開發(fā)更多采納的是集團式開發(fā)方式，開發(fā)公司起的統(tǒng)軍作用，需要把更多的精力用在各參與單位的協(xié)調以及房地產產品的市場運作上；繁雜、重復性高的采購環(huán)節(jié)，如價格談判、質量認證等應該由專業(yè)公司或系統(tǒng)去做。

集團采購給開發(fā)商帶來的益處：

（1）及時公布并獵取大量信息

集團采購首先利用的是互聯(lián)網(wǎng)這種先進的媒體，它關于信息的公布、傳遞和處理的高效是其它的媒體和中介無可比擬的。開發(fā)商不僅能夠公布自己的需求信息，而且能夠在網(wǎng)上搜索到專門多相關的供給商信息和產品信息。集團采購的經營模式突破了地域的局限，使得信息的溝通更為便捷。相比傳統(tǒng)的商業(yè)模式中的層層批發(fā)，多級批發(fā)，集團采購大大拉近了買賣雙方的距離。開發(fā)商利用集團采購能夠增加專門多選擇機會，這是在傳統(tǒng)的信息市場中無法達到的。

（2）降低采購成本，提高資金的利用率

集團采購把傳統(tǒng)商業(yè)模式中的生產、批發(fā)、零售及進、銷、調、存等環(huán)節(jié)變?yōu)樾枨蠓胶凸┙o方通過互聯(lián)網(wǎng)直接接觸。互聯(lián)網(wǎng)解決了生產和消費在數(shù)量、時刻、地點等方面的矛盾，替代了傳統(tǒng)行業(yè)中的中間商的作用，并改變了企業(yè)信息不靈通或在信息收集上投入過多人力、物力和財力的弊端。通過采購平臺，開發(fā)商將獲得更低的購買價格，從而降低了生產成本，提高了企業(yè)資金的利用率。

（3）增加透明度，規(guī)范市場進展

集團采購中大部分的活動是在網(wǎng)上進行，信息的查詢，協(xié)議的簽訂，付款等，這一切都能夠在成熟的網(wǎng)絡進行網(wǎng)上交易。網(wǎng)絡的一大特點確實是開放性，正是這一特性，杜絕了傳統(tǒng)商業(yè)模式中人為因素的干擾，專門大程度上幸免了"黑箱操作"，也杜絕了一些傳統(tǒng)交易中的拿回扣、貪污腐敗等不良社會現(xiàn)象。集團采購的一大優(yōu)勢確實是能夠在公開、公平、公正的原則下進行交易，使得交易具有極高的透明度，幸免了由中間環(huán)節(jié)所造成的信息欺詐和信息失真，從而關于市場的規(guī)范起到了專門大作用。

關于供應商來講，既能夠直接面對需求方，而不需要花費太多財力、物力做廣告，減少了市場營銷所需費用。而且，在那個地點供應商還能夠進行批量銷售，使資金快速回籠，提高資金的使用率。同時，由于省去了中間商這一環(huán)節(jié)，降低了銷售費用，實現(xiàn)以產定銷，從而提高了企業(yè)利潤。隨著市場經濟的進展，企業(yè)關于市場信息的掌握程度差不多越來越重要。參與集團采購，生產商能夠公布自己的供給信息，并及時獲得客戶反饋信息，了解確切的銷售狀況，在線對其產品價格作出調整或對種類進行更新。同時，企業(yè)還能夠獵取市場相關需求信息，更準確、更充分地掌握市場供求狀況，及時依照市場作出相應的決策，調整生產方向、規(guī)模等，有效地促進了產品的更新?lián)Q代，大大提高了企業(yè)的應變能力。還有利于新產品、新技術的公布，擴大其輻射范圍，推動企業(yè)創(chuàng)名牌。集團采購不管對開發(fā)商依舊對供應商，但最終受益的是消費者。消費者能夠買到質量有保障、價格優(yōu)惠的商品住房，從而促進整個住宅產業(yè)升級，推動房地產業(yè)的現(xiàn)代化，帶動國民經濟的持續(xù)增長。

3、建筑集團采購聯(lián)盟的兩個差不多要素

開展集團采購的基礎：一是形成采購規(guī)模，二是依靠電子商務。在如此的構架下，開發(fā)商不僅能夠公布自己的需求信息，而且能夠在網(wǎng)上搜索到專門多相關的供給商的信息和產品信息。經營模式突破了地域的局限，使得信息的溝通更為便捷。相比傳統(tǒng)的商業(yè)模式中的層層批發(fā)，多級批發(fā)，大大拉近了買賣雙方的距離。開發(fā)商利用集團采購能夠增加專門多選擇機會，這是在傳統(tǒng)的信息市場中無法達到的。另外，通過采購平臺，開發(fā)商將獲得更低的購買價格，從而降低了生產成本，使資金得到充分利用，提高了企業(yè)資金的利用率，增加透明度，規(guī)范市場進展。同時，由于實現(xiàn)了總承包，開發(fā)商不必再為后期的服務跟不上而擔心。

三、海爾現(xiàn)代物流同步模式提升企業(yè)核心競爭力

海爾集團是從一個虧損147萬元的企業(yè)，通過17年的進展迅速成長為銷售收入達600億元的多元化、集團化、國際化企業(yè)。特不是1999年10月份開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍以現(xiàn)代物流革命為突破口，對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌，實現(xiàn)國際化的效率和效益，大大提升了海爾國際競爭力，1999年銷售收入比1998年增加100個億，2000年比1999年增加138個億，出口額2000年為2．8億美元，比1999年翻一番，而2001年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4．2億美元，國內銷售定單也紛至沓來，在經營規(guī)模比較大的條件下，實現(xiàn)了高速度進展。

取得這一切的核心差不多上源于海爾的業(yè)務流程再造，增強了企業(yè)的核心競爭力。

1、海爾搞“物流革命”的必要性

1．新經濟時代與WTO進程加快需要企業(yè)按定單生產

隨著中國加入WTO進程的加快，將打破傳統(tǒng)經濟下以國界劃分的經濟區(qū)域，使所有企業(yè)都面對世界經濟一體化的沖擊。在由網(wǎng)絡技術搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)勢被無情地放大，速度成為取勝的關鍵，隨著市場競爭的加劇，每個企業(yè)都感到用戶對時刻方面的要求越來越高。傳統(tǒng)經濟條件下是由企業(yè)決定市場，“我生產你購買”，在網(wǎng)絡經濟時代由于網(wǎng)絡的出現(xiàn)，企業(yè)直接面對消費者，決定市場的已不再是企業(yè)，而是用戶，由用戶設計企業(yè)生產，要達到這一要求假如沒有現(xiàn)代物流是不可能實現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力是定單，假如沒有定單，它就不可能有物可流，也就只能是為倉庫庫存生產，確實是為虧損生產。

2．不搞物流，無物可流

要實現(xiàn)那個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。假如沒有物流，就不可能有定單的采購；假如沒有定單的采購，那就意味著采購回來確實是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不明白；假如沒有定單的制造，就等于干出來的產品天天在制造庫存。沒有定單的銷售，確實是處理庫存，因為你不明白賣給誰，唯一的方法、唯一的出路確實是降價、削價處理，這確實是現(xiàn)在在中國市場看到的那種無序競爭、大伙兒都在打價格戰(zhàn)的本質，因為它沒有不的出路，沒有物流。價格戰(zhàn)打到最后確實是虧損，再進一步確實是停產，也確實是無物可流。這是市場競爭帶來的。假如不搞現(xiàn)代物流，最后只能是停產。

從企業(yè)外部來看，沒有現(xiàn)代物流，更不可能和INTERNET相連接，也就無物可流?，F(xiàn)在整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，假如不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。因此，一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡經濟時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。假如不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。

2、海爾現(xiàn)代物流同步模式的做法

而海爾搞的“以時刻消滅空間”的物流革命，其核心確實是以定單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效的物流運作實現(xiàn)“與用戶的零距離”的戰(zhàn)略目標，使海爾通過現(xiàn)代物流一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住能夠滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業(yè)核心競爭力。

現(xiàn)代物流區(qū)不于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一確實是信息化，第二確實是網(wǎng)絡化。“一流”確實是定單信息流。定單信息流就體現(xiàn)了信息化。網(wǎng)絡化確實是指全球的供應網(wǎng)絡、全球配送網(wǎng)絡、計算機治理網(wǎng)絡。這三個網(wǎng)是物流的基礎和支持。假如沒有這三個網(wǎng)，物流的改造是不可能的。

1．成立物流推進本部，實施“以時刻消滅空間”的業(yè)務流程再造

要實施“物流革命”靠傳統(tǒng)的流程模式差不多不能實現(xiàn)，必須要搞流程再造，必須要“革自己的命”，這確實是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構，為此海爾成立的物流推進本部。

物流推進本部是從原來十幾個產品事業(yè)部職能部門剝離出來的，依照其職能分工下設采購、配送、儲運三個事業(yè)部，統(tǒng)一實施對集團內物流的運作治理，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一材料配送、統(tǒng)一成品配送，通過整合內部的資源，優(yōu)化外部資源，使得采購、生產支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。

2．實施采購JIT

(1)整合全球供應鏈資源，全球集中采購海爾物流整合第一步確實是整合采購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優(yōu)價廉的零部件，海爾一年的采購費用大約是150多億，有15000種品種，供應商有2000多家，海爾通過整合采購，加強采購治理，全球集合競價，使供應商的數(shù)目減少到900多家(世界500強企業(yè)中有44家為海爾供應商)，集團采購人員優(yōu)化掉1／3，成本每年環(huán)比降低4．5％以上。

(2)對外改買賣關系為戰(zhàn)略合作伙伴關系，從采購治理向資源治理轉變，與供應商實現(xiàn)公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

實施并行工程，由國際化供應商參與設計與開發(fā)，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時開發(fā)的速度也大大加快，如海爾集團美高美彩電，從設計到批量銷售僅用了2．5個月的時刻，而原有的周期至少4—6個月!美高美彩電一上市，銷量持續(xù)飚升，成為2000年彩電低迷市場上一道亮麗的風景線。

對外實施日付款制度，對供應商付款及時率100％，這在國內企業(yè)絕少企業(yè)能夠做到，杜絕了“三角債”的出現(xiàn)，良好的信譽與供應商實現(xiàn)“雙贏”。

建成了開發(fā)區(qū)國際工業(yè)園與膠州工業(yè)園，這兩個工業(yè)園中的企業(yè)均是與海爾形成戰(zhàn)略合作伙伴關系的國際化供應商在中國所建的工廠，這些企業(yè)在海爾周邊建廠，不但實現(xiàn)了零部件與原材料JIT采購與配送，也是將最先進的技術帶給了海爾，提升了海爾的競爭力，同時也實現(xiàn)了為當?shù)卣恼猩桃Y，繁榮了當?shù)氐慕洕?，增加了就業(yè)機會。

3．實施原材料配送JIT

(1)建設物流立體庫，“革傳統(tǒng)倉庫治理的命”

海爾實施“物流革命”的核心是“圍繞定單進行倉庫革命”，即一切以定單為核心，沒有定單的生產確實是為庫存生產，也確實是為虧損而生產。海爾建立了2個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過ERP物流信息治理手段的實施，對庫存進行有效操縱，實現(xiàn)JIT配送模式，完全消除資源白費。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時刻長達30天，僅海爾園企業(yè)的外租倉庫達20余萬平方米，兩個立體庫建成后，平均庫存周轉時刻已減至12天，整個集團倉庫占地面積僅為2．6萬平方米，即以十分之一的倉儲面積承擔了原來20余萬平方米的倉儲任務。

(2)看板拉動料件配送，建立快速響應定單的生產組織系統(tǒng)為實現(xiàn)“以時刻消滅空間”的海爾物流治理目的，實施從最差不多的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間的物料配送的“看板”治理系統(tǒng)、定置治理系統(tǒng)、日清治理系統(tǒng)進行全面改革，一方面加快了庫存獎金的周轉速度，減少呆滯物資，另一方面使現(xiàn)場更加明亮整潔，實現(xiàn)集團強化企業(yè)基礎綜合治理的目的。

看板拉動式治理實現(xiàn)柔性生產，每天一條生產線能夠生產上百種規(guī)格的產品，大大提高了定單的響應速度，實現(xiàn)了以速度制勝的目標。目前對定單的響應時刻從原有的36天以上，降低到不到10天。

4．實施成品分撥物流JIT

(1)整合配送體系，建立起連接全球供應鏈資源與全球用戶資源的網(wǎng)絡在采購整合后，海爾整合全球配送網(wǎng)絡，將產品即時按要求配送到用戶手中?，F(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡已從都市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配車輛達1．6萬輛。目前能夠做到物流中心都市6—8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨時刻縮短了一半以上。

(2)通過內部配送網(wǎng)絡，大力開展第三方分撥物流海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前差不多成為日本美寶集團、樂百氏的物流代理，同時與ABB公司、雀巢公司，萬家香醬園，伊利奶粉的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團進展新的核心競爭力。

5．計算機網(wǎng)絡連接新經濟

現(xiàn)代物流區(qū)不于傳統(tǒng)物流的特點是信息化，海爾的信息化建設成為海爾現(xiàn)代物流的保障。

(1)內部采納由SAP公司提供的世界先進的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了以定單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對定單的響應時刻，縮短定單響應時刻25天以上，物流速度的提高使海爾2001的定單量比去年同期提高了50％以上；

(2)外部使用B2B采購平臺，100％供應商的定單從網(wǎng)上獲得，網(wǎng)上付款達80％以上，通過網(wǎng)上支付，每年為供應商節(jié)約上千萬元的費用；

(3)實現(xiàn)以信息替代庫存，由于信息準確，國內零部件的庫存量在3天以內應當能夠保障每天數(shù)十萬臺產品的生產。

3、海爾現(xiàn)代物流的實質——流程再造是關鍵

現(xiàn)代物流是信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運、包裝的集合，物流治理包括為支持商務戰(zhàn)略而對材料、在制品和庫存成品的流通加以操