《某公司員工激勵現(xiàn)狀、問題及對策分析（論文）9600字》

頁第一章引言1.1引言企業(yè)在很長一段時間內(nèi)由于內(nèi)部制度的實踐和其他因素，這是由企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)被更多的關(guān)注，但仍有很大的差距在具體實現(xiàn)中，尤其是公司人力資源管理工作的開發(fā)和利用也有更大的差距，和新形勢下要求企業(yè)在人力資源管理仍然存在很多問題，不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)核心競爭力和吸收和留住人才，進一步影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，因此，有必要對人力資源激勵機制問題進行了討論，分析存在的問題，并提供相應(yīng)的解決方案，促進公司的可持續(xù)發(fā)展，為其他企業(yè)的人力資源管理提供參考。在21世紀(jì)，市場競爭日益激烈，全球經(jīng)濟發(fā)展迅速，人才流動更加頻繁。當(dāng)今社會最緊迫的問題是人才，企業(yè)想要發(fā)展更有競爭力，其實質(zhì)是人才競爭，這也是企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的問題。如何通過分配激勵企業(yè)員工，提高企業(yè)績效等都是需要解決的問題。因此，合理的激勵方式不僅可調(diào)動員工積極性，而且對企業(yè)的長遠發(fā)展均具有積極意義。1.2員工激勵的定義激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵是指企業(yè)通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剳蜋C制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。1.3薪酬激勵的作用1.3.1吸引人才企業(yè)在發(fā)展中，離不開人才，而在整個市場的競爭中，同行業(yè)的競爭給予無形的壓力，會給企業(yè)帶來很多難題，很多時候招收不上來人員，招收上來后投入成本卻流失。而最讓人看重的就是薪酬待遇，只有薪酬待遇的合理提升才能得到激勵的最大化。1.3.2崗位價值企業(yè)在形成初期，都需要各個崗位團結(jié)一致的努力。而各個崗位之間又都需要一定的薪酬方式去衡量一個組織或團隊的重要性。薪酬激勵的式，不但能促進個人的進步，更能提升整個組織或團隊的動力提升。1.3.3更有動力俗話說，360行行行出狀元，每個企業(yè)都會有一個前進的方向，前進的動力，這個動力來源于企業(yè)員工的行動力，倘若行動力沒了，企業(yè)就像一臺生銹的發(fā)動機，失去動而讓動力持久的唯一方式就是激勵員工的行動力，薪酬激勵不但能快速的達到目的，還能整個企業(yè)充滿活力。第二章斯太爾動力股份公司員工特點2.1斯太爾動力股份公司簡介斯太爾動力股份公司成立于2010年12月28日，注冊資本為四千萬人民幣，員工規(guī)模達到百人。主要經(jīng)營項目包括品牌汽車銷售、維修、保險業(yè)務(wù)代理、售后服務(wù)、道路救援等。公司的銷售團隊主要負責(zé)品牌汽車的銷售、維修和保養(yǎng)等工作。根據(jù)工作內(nèi)容，工程項目員工分為工程技術(shù)人員、財務(wù)人員、后勤人員，倉庫管理人員以及機械操作人員等。本文多關(guān)注的知識型員工-工程技術(shù)人員，他們主要分布在安檢、測量與試驗、技術(shù)與施工管理等技術(shù)工作崗位，同時也包括項目經(jīng)理、總工程師以及工區(qū)長等項目管理崗位。斯太爾動力股份公司工程項目組織結(jié)構(gòu)如圖2.1所示：圖2.1斯太爾動力股份公司工程項目組織結(jié)構(gòu)圖圖2.2為斯太爾動力工程項目崗位人員結(jié)構(gòu)，其中工程技術(shù)人員為1134人，在全體項目員工人數(shù)中比重為45%。圖2.2斯太爾動力股份公司工程項目崗位技術(shù)人員結(jié)構(gòu)表2.1斯太爾動力股份公司知識型員工學(xué)歷分布學(xué)歷本科及以上專科高中人數(shù)1545713277比例60.9%28.1%11%2.2斯太爾動力股份公司員工的工作特點2.2.1有較強的工作和學(xué)習(xí)能力斯太爾動力股份公司員工通常有較高的專業(yè)知識，他們面臨的環(huán)境通常是可變的，工作模式和內(nèi)容不能簡單的照搬，沒有可以參考的東西，使他們必須有一個較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。愿意學(xué)習(xí)是企業(yè)員工的一個基本特征。此外，他們有更高的對知識和業(yè)務(wù)的追求，這也使得員工有主動學(xué)習(xí)的欲望更高。2.2.2有較強的流動意愿在人員流動性方面，斯太爾動力股份公司呈現(xiàn)出高流入與高流出并存的＂雙高＂現(xiàn)象。由于斯太爾動力股份公司注重從業(yè)人員的銷售額度，因而對員工的專業(yè)沒有太多的硬性規(guī)定，這在一定程度上降低了從業(yè)人員的進入門檻，加之社會就業(yè)壓力的增大，許多求職人員面對行業(yè)的發(fā)展和高額提成的誘惑，抱著追求高回報的心態(tài)，沒有認(rèn)真考慮自身素質(zhì)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的情況下就進入，導(dǎo)致銷售隊伍整體素質(zhì)低下，這又為高流失的現(xiàn)象埋下了伏筆。加上市場競爭高烈，斯太爾動力股份公司員工實行薪酬與業(yè)績直接掛鉤，因此斯太爾動力股份公司員工面臨著工作與生存的雙重壓力。一部分員工因業(yè)績考核不達標(biāo)，末位高汰掉，還有很多員工由于年輕、經(jīng)驗不足，承受壓力低，素質(zhì)有限，在感到預(yù)期回報較難實現(xiàn)的高況下，工作一段時間后便選擇離職，加之斯太爾動力股份公司激勵效果不足，最終導(dǎo)致流失現(xiàn)象嚴(yán)重。2.2.3有較高的自我實現(xiàn)需求目前，斯太爾動力股份公司員工的生存需求和安全需求都能得到基本的滿足，因此，斯太爾動力股份公司想要最大限度激發(fā)員工的積極性，應(yīng)該把重點員工的高級需求上來。而由于員工在態(tài)度、能為、價值觀等方面都有不同的差異，這也就導(dǎo)致了不同的員工有不同的需求，如果對所有人采取同樣的激勵刺激手段，可能會得不到預(yù)期的激勵效果。通過對斯太爾動力股份公司員工的訪談了解到，管理者在設(shè)計員工的激勵機制時，沒有與員工進行有效的溝通和交流，也沒有考慮到每個員工的個體差異，也就不能真正把握員工的真實需求，這在一定程度上導(dǎo)致了斯太爾動力股份公司對員工的激勵機制不是很有針對性。所以，斯太爾動力股份公司在對員工進行激勵時，應(yīng)該要辯明激勵對象的個體差異及所需求的多樣性，實行個體獎勵，以便促進公司的健康有序發(fā)展。第三章斯太爾動力股份公司員工激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題3.1斯太爾動力股份公司員工工資福利相對偏低薪酬分配制度不僅要考慮到薪酬的公平性，還必須充分的體現(xiàn)出分配的效率。為此，斯太爾動力股份公司企業(yè)采用了薪酬的等級制度，以業(yè)績等級序列安排相應(yīng)的薪酬等級。這種薪酬分配方式能夠在一定程度上激勵銷售員工的積極性和主動性，同時在一定程度上也體現(xiàn)了內(nèi)部的公平性。但是，從長遠的角度分析，特別是在市場競爭日益加劇的背景下，導(dǎo)致了市場的外部不公平性。特別是掌握了銷售業(yè)務(wù)的員工的薪酬收入并沒有實現(xiàn)與勞動的完全相符，導(dǎo)致員工總體薪酬水平不高，對薪酬和工作的滿意度偏低。如今，斯太爾動力股份公司里面員工的報酬額度就社會平均的工資水平看還可以，可是放在同一行業(yè)的其他公司員工就顯得低了很多，自然送樣的水平給予人們的激情可想而知?？傮w薪酬水平偏低，他們普遍對于自身的薪酬滿意度不高，這是一個亟待解決的問題。斯太爾動力股份公司必須加強對員工需求的調(diào)查和分析，改革薪酬制度，通過一流的薪酬吸引優(yōu)秀的人才，通過優(yōu)秀的人才來創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，以優(yōu)秀的業(yè)績支撐優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)建。如果薪酬滿意度不高，員工對于工作滿意度和對于企業(yè)的忠誠度也會下降，在有更好的選擇情況下，跳槽是遲早的事。即使沒有更高的薪酬誘惑，他們也會缺乏對工作的熱情，創(chuàng)新精神和主動性會受到影響。此外，福利激勵的靈活性也能滿足中小企業(yè)員工的獨特需求。正如我們看到的，許多人爭先恐后地想要去企業(yè)和國有企業(yè)，主要因素是福利政策，個性化需求也逐漸成為中小企業(yè)員工的追求。集體旅游、退休養(yǎng)老計劃、住房補貼等政策已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的主流。然而，斯太爾動力股份公司在這方面的制度顯然是僵化的，福利政策也十分有限，這給員工帶來了極大的不滿。3.2斯太爾動力股份公司員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意斯太爾動力股份公司不注重長期的激勵計劃，大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是眼前利益，計算勞動力成本，但不提供股權(quán)分配和合理提高工資標(biāo)準(zhǔn)等長期薪酬激勵方案。從長遠來看，員工將比較外部行業(yè)或大企業(yè)的薪酬政策，不平衡將會增強，員工的忠誠度將會被削弱，工作熱情將會大大降低。另外，斯太爾動力股份公司高級管理者對員工的激勵施加了非常重大的影響。如在各部門的業(yè)績提成中專門有一定比例的提成份額由各部門的高管決定如何分配。同時，高級管理者對所在部門的人事任命上也有一定的話語權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵機制的靈活性，但也增加了員工激勵的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。斯太爾動力股份公司部分員工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)的運營獎勵分配權(quán)限不合理，部門領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強硬及運營獎勵分配不公方面的問題。3.3員工集體目標(biāo)與個人目標(biāo)有沖突在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會存在委托代理問題。解決委托代理問題的一個重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵員工努力工作以提高公司整體收益。斯太爾動力股份公司作為一個不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵手段以使員工能以企業(yè)長遠利益為重，使員工自身的長遠利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵其更加努力地工作并減少短視行為。斯太爾動力股份公司目前的員工激勵機制中缺乏這樣的激勵手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長。由于斯太爾動力股份公司并沒有形成相對健全、可行的職業(yè)規(guī)劃機制，忽視員工自身的追求，即使員工對晉升機制和上升空間的熱情被打破，員工也不能把未來與公司聯(lián)系在一起。再加上斯太爾動力股份公司要求員工進行個人職業(yè)規(guī)劃，但他們從未注意過這種形式。員工的個人職業(yè)規(guī)劃寫的是雄心壯志，但往往是沒啥用，員工的職業(yè)規(guī)劃問題從來沒有公開討論過，并給予合適的機會，這將會消耗掉員工的積極性。3.4員工參與管理的權(quán)力未受到尊重在斯太爾動力股份公司，領(lǐng)導(dǎo)的好惡是激勵員工的主要途徑，人力資源部門的職能非常有限?；旧鲜切姓芾恚鐔T工培訓(xùn)、面試等。斯太爾動力股份公司的相關(guān)制度設(shè)計也不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在沒有充分論證經(jīng)營的可行性和效果的情況下，實行一定的制度，實施過度后凸顯出諸多的問題，就只能撤銷這項措施，反而有礙員工激勵的積極性，同時也會讓員工形成短期效益和短期業(yè)績的不良工作狀態(tài)。一般來說，目前員工對企業(yè)的激勵與企業(yè)目標(biāo)沒有完全整合，績效指標(biāo)的設(shè)置不合理，激勵不公平，這也是斯太爾動力股份公司人力資源管理的一個突出的矛盾。另外，不少員工進入斯太爾動力股份公司后，從事的往往是與自己所修專業(yè)不同的崗位，受限于競聘等因素，往往一個崗位一干就是很多年，沒有調(diào)整的機會。合理的開展崗位輪崗，結(jié)合員工自身的意愿，在人力資源能夠調(diào)配的條件下，開放一定數(shù)量的職位，開展例如一年一期的崗位輪崗，不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗，增加跨部門溝通的協(xié)調(diào)性。同時，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對員工緩解工作壓力非常有利。第四章斯太爾動力股份公司員工激勵機制的改進策略4.1通過增加長江電力員工數(shù)量來提升隊伍戰(zhàn)斗力斯太爾動力股份公司員工的分布同當(dāng)前中國整個企業(yè)員工隊伍分布情況一樣，呈現(xiàn)水桶狀，也就是上粗下細，斯太爾動力股份公司員工當(dāng)中干活的不多，干實事的少。要想解決斯太爾動力股份公司員工不足的問題，就必須通過抓斯太爾動力股份公司員工隊伍建設(shè)，實現(xiàn)人員充足。要將這一工作作為今后工作的重點來抓，在條件允許的情況下實現(xiàn)斯太爾動力股份公司員工的平衡分布。其次，要將外聘專業(yè)技術(shù)人員補充斯太爾動力股份公司員工不足的經(jīng)驗借鑒進來，將外聘的人員納入到斯太爾動力股份公司員工的規(guī)范化的管理，一方面可以節(jié)省金錢，減少企業(yè)資金負擔(dān)；另一方面，可以逐漸解決斯太爾動力股份公司員工任務(wù)重、人手少的現(xiàn)實狀態(tài)。同時，在斯太爾動力股份公司員工的基本力量沒有得到根本改變的背景下，充分調(diào)動普通員工的積極性，為斯太爾動力股份公司員工的工作提供必要的幫助也不失為最佳的選擇。4.2通過提高斯太爾動力股份公司員工待遇提升其積極性4.2.1建立公平、公正的考核制度斯太爾動力股份公司應(yīng)該首先加強公司與激勵相關(guān)的規(guī)章制度的制定。雖然現(xiàn)階段公司己經(jīng)制定了比較完備的員工激勵制度和章程，但隨著全球經(jīng)濟的不斷變化和公司自身的不斷發(fā)展壯大，會出現(xiàn)更多新的情況，比如90后員工的加入，行業(yè)的洗牌等，公司應(yīng)針對這些新狀況進一步修改完善公司激勵相關(guān)的規(guī)章制度，完善公司激勵機制。另外，公司有些與激勵相關(guān)的制度和章程內(nèi)容比較簡單寬泛，缺乏詳細的說明和解釋，導(dǎo)致對實踐的針對性不強。因此，斯太爾動力股份公司應(yīng)在這方面努力，對相關(guān)激勵問題進行細化和說明，斯太爾動力股份公司人力資源部可按季度梳理員工競聘條件達標(biāo)情況，以便于合理的進行競聘工作安排，避免出現(xiàn)所開放的競聘崗位無人達標(biāo)或1人達標(biāo)的情況。員工個人的競聘資格也可通過辦公平臺進行展示，可方便員工直觀的了解到自己是否滿足競聘條件，清晰的了解自己存在哪些不足和需要提升的部分。斯太爾動力股份公司人力資源部可按季度梳理員工競聘條件達標(biāo)情況，以便于合理的進行競聘工作安排，避免出現(xiàn)所開放的競聘崗位無人達標(biāo)或1人達標(biāo)的情況。員工個人的競聘資格也可通過辦公平臺進行展示，可方便員工直觀的了解到自己是否滿足競聘條件，清晰的了解自己存在哪些不足和需要提升的部分,使員工在根據(jù)章程辦事時更加方便。4.2.2從物質(zhì)方面提高斯太爾動力股份公司員工福利待遇首先，斯太爾動力股份公司可以考慮在本企業(yè)財力允許的范圍內(nèi)，進一步提高斯太爾動力股份公司員工的工作硬件水平，以提高斯太爾動力股份公司員工的工作效率，降低斯太爾動力股份公司員工勞動強度，讓斯太爾動力股份公司員工擁有一個寬松、高效的工作環(huán)境。其次，斯太爾動力股份公司各部門，要充分考慮到斯太爾動力股份公司員工的工作強度，從資金預(yù)算中設(shè)置斯太爾動力股份公司員工使用的專項補貼和資金，并規(guī)定有關(guān)監(jiān)管部門加以嚴(yán)格監(jiān)管，保證?？顚Ｓ?。這也是通過資金支持，改善斯太爾動力股份公司員工福利的措施。再次，建議在傳統(tǒng)工資的基礎(chǔ)上，逐步引入寬帶薪酬體系，讓低工資等級的斯太爾動力股份公司員工通過努力工作，可以得到和更高層次的員工相同的工資。實施寬帶薪酬可以使斯太爾動力股份公司員工重視個人能力的提升，讓斯太爾動力股份公司員工的工資水平有足夠的提升空間，以確保對斯太爾動力股份公司員工的激勵。最后，建議提高重大項目攻關(guān)獎金數(shù)額，在原有象征性的項目獎勵基礎(chǔ)上給予作出突出貢獻的斯太爾動力股份公司員工更合理的獎勵。此外，還可以考慮實施全面的福利政策，提高公司薪酬的市場競爭力，增設(shè)符合公司特色的福利項目，比如采暖補貼、住房補貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會保險、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂部活動等，進一步增強員工的歸屬感。4.3努力營造一個和諧的員工工作氛圍4.3.1集體目標(biāo)盡可能與個人目標(biāo)接軌斯太爾動力股份公司應(yīng)根據(jù)實際情況，制定合理的集體目標(biāo)，同時盡量縮小集體目標(biāo)和個人目標(biāo)的差異。而要做到這些，具體需要從以下幾個方面入手。公司應(yīng)增加長期激勵手段，如紅利計劃等。企業(yè)所有員工追求的都是自身利益的最大化，利益的不一致，會導(dǎo)致委托代理問題的出現(xiàn)，而股票激勵或分紅計劃就是解決這一問題的重要手段。公司可以分給員工一定數(shù)量的股票或者股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司股票后，就成為了公司的所有人之一，公司的業(yè)績和長遠利益就與其息息相關(guān)，公司員工在行為與決策時會更加注重公司的利益，努力提高企業(yè)業(yè)績。因此，從企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來看，建議斯太爾動力股份公司增加紅利計劃等長期員工激勵措施。具體制度制定如下：（1）銷售突出業(yè)績獎：獎勵目的：肯定員工在銷售工作中的付出，鼓勵更優(yōu)異成績；評選前提：公司銷售整體業(yè)績達到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上；評選周期：季度(4次/年)、年度(1次/年)；以個人(季度、年度)所開發(fā)會員企業(yè)給公司帶來的實際服務(wù)費收入作為評選標(biāo)準(zhǔn)；獎勵額度：銷售冠軍：個人為公司帶來實際服務(wù)費收入的1.O%；銷售亞軍：個人為公司帶來實際服務(wù)費收入的5%。（2）納稅規(guī)模突出業(yè)績獎：獎勵目的:鼓勵員工開發(fā)高納稅會員企業(yè)進入公司；評選前提:公司銷售整體業(yè)績達到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上;評選周期：年度(每年底評選)；評選標(biāo)準(zhǔn)：以個人當(dāng)年所開發(fā)會員企業(yè)給公司帶來的財政支持金額(截止至自然年底)作為評選標(biāo)準(zhǔn)；獎勵額度:銷售冠軍:個人當(dāng)年所開發(fā)會員為企業(yè)帶來財政支持金額的1.0%；銷售亞軍:個人當(dāng)年所開發(fā)會員為企業(yè)帶來財政支持金額的0.8%。（3）運營業(yè)績獎：獎勵目的:肯定部長及以上級別員工在戰(zhàn)略執(zhí)行、市場開發(fā)、服務(wù)配套、團隊建設(shè)等方面的工作付出，鼓勵創(chuàng)造更好的團隊績效；評選前提:公司銷售的整體業(yè)績達到設(shè)定的指標(biāo)的80%及以上；執(zhí)行周期:半年度；獎勵額度：完成總指標(biāo)80，獎金包:公司實際服務(wù)收費的1.5%。完成總指標(biāo)100，獎金包:公司實際服務(wù)收費的2.0%；完成總指標(biāo)125，獎金包:公司實際服務(wù)收費的2.5%；分配方案:由總裁根據(jù)各部門工作開展情況，綜合評估，制定獎金包分配方案，報董事長審批。4.3.2讓員工參與企業(yè)管理斯太爾動力股份公司的管理方式都是采用的是獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就導(dǎo)致斯太爾動力股份公司的發(fā)展僅僅是按照一人的思路進行，因此，斯太爾動力股份公司應(yīng)該積極鼓勵員工提出建議，廣開言路，允許員工參與決策，采取員工持股等有效措施，使公司員工真正參與到企業(yè)決策中來，使員工的奮斗方向與斯太爾動力股份公司的目標(biāo)相一致。4.3.3及時合理地進行榮譽激勵精神激勵與物質(zhì)激勵相輔相成，缺一不可，側(cè)重于精神激勵還是過度強調(diào)物質(zhì)激勵都是有失偏頗的。在二者有機結(jié)合基礎(chǔ)上，再逐步提高精神激勵比重。在對員工進行激勵時，要綜合發(fā)揮精神與物質(zhì)激勵的作用，堅持二者相互結(jié)合的原則。在經(jīng)濟發(fā)展水平較低情況下，人們物質(zhì)需求相對比較強烈；當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定水平戶，人們精神需求將會占主要地位。而且個人修養(yǎng)、愛好以及工作崗位等對物質(zhì)和精神需求會產(chǎn)生一定的影響。隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，以及居民生活條件不斷改善，人們的精神需求層次將會不斷提高，因此在對員工實行激勵時，釆取物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，更側(cè)重于精神激勵手段的運用會更加科學(xué)合理。4.4自我激勵以增加斯太爾動力股份公司員工職業(yè)幸福感4.4.1構(gòu)建理想的工作路線斯太爾動力股份公司員工目前最消極的表現(xiàn)就是工作缺乏積極性，單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作。因此，給斯太爾動力股份公司員工創(chuàng)造一個他們適合的工作環(huán)境，并實現(xiàn)針對個體設(shè)計各自的職業(yè)生涯，建立理想的職業(yè)路線圖顯得尤為關(guān)鍵。職業(yè)路線圖設(shè)計是基于對公司現(xiàn)有職位的分析和評價，公司的職業(yè)發(fā)展體系重新定位和修改。它的主要作用是能夠讓員工可以清楚地理解公司的立場不同發(fā)展通道設(shè)置和發(fā)展道路，從而清楚地了解他們的職業(yè)發(fā)展，知道他們想要什么位置的方法的發(fā)展和發(fā)展所需的條件。系統(tǒng)設(shè)計由五個部分組成：首先，設(shè)立明確定位崗位，具體需要具備工作資格，包括內(nèi)部條件：專業(yè)技能、工作經(jīng)驗、教育程度、管理水平等，軟硬兼?zhèn)洹５诙?，不同序列的發(fā)展道路設(shè)置位置，不同位置和順序有不同的發(fā)展路徑，這些路徑的員工，但是根據(jù)自己的特點，選擇發(fā)展道路，他們可以成為一個專業(yè)領(lǐng)域的專家，也可以成為人才，還要管理領(lǐng)域等等。第三，建立崗位輪換制度，由公司整體設(shè)計輪換方式和方法，賦予不同職能部門的員工進行潛在挖掘和整體質(zhì)量提升的機會。這樣不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗，增加跨部門溝通的協(xié)調(diào)性。同時，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對員工緩解工作壓力非常有利。第四，個人轉(zhuǎn)移是制度化的，允許個人被轉(zhuǎn)移，需要作出相應(yīng)的評估來確定員工的個人意愿，以滿足崗位的能力要求。第五，公司應(yīng)作為員工或外部專家的職責(zé)，定期作為員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，幫助他們建立個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計劃，并從員工管理中建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。4.4.2提高斯太爾動力股份公司員工的綜合素質(zhì)員工的能力水平一定程度上決定了公司的發(fā)展前景，而培訓(xùn)的優(yōu)良與否又決定了員工的能力水平。針對斯太爾動力股份公司的員工培訓(xùn)體系不完善的問題，可以從制度層面上對其進行改進。首先，規(guī)范培訓(xùn)流程、針對以往斯太爾動力股份公司培訓(xùn)的隨機性過強，制定了規(guī)范化的培訓(xùn)流程。每年年底，由公司人力資源部門對公司各部門進行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解各部門員工的培訓(xùn)需求;根據(jù)各部門員工的培訓(xùn)需要有針對性的設(shè)計第二年的培訓(xùn)計劃及制定培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)計劃及預(yù)算由董事長進行審批。公司普通員工每年至少進行兩次培訓(xùn)。管理人員每年至少進行三次培訓(xùn)。其次，建立員工培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)檔案包括課程名稱、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)成績、培訓(xùn)反饋。通過建立培訓(xùn)檔案，了解員工培訓(xùn)的效果。最后，規(guī)范培訓(xùn)師管理。外訓(xùn)師由人力資源部門根據(jù)每年的培訓(xùn)計劃確定外訓(xùn)師的來源，人力資源部門負責(zé)聯(lián)系外訓(xùn)機構(gòu)及確定老師。授課后，好評率超過70%的作為公司長期外訓(xùn)人選。內(nèi)訓(xùn)師由人力資源部門進行選拔，根據(jù)各部門員工的推薦進行選拔，由董事長審批。被選中的內(nèi)訓(xùn)師需在培訓(xùn)前兩周將培訓(xùn)課件報送公司人力資源部門進行審批，由人力資源部門審批后方可進行授課。第五章結(jié)論伴隨當(dāng)下企業(yè)間競爭的越來越激烈，薪酬管理在人力資源管理中的作用越來越突出。薪酬管理水平不單單是關(guān)系到優(yōu)秀員工的留用，除此之外，關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，對于企業(yè)管理者來說，加強薪酬管理就是減少人力資源管理?？?/p>