“新”的公司組織模型與組織過程

48/50“新”的公司組織模型與組織過程(doc47頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 組織變革戰(zhàn)略第一部分“新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式1.隱喻與新組織描述①概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。因為隱喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對新組織中確實發(fā)生了什么進行深入研究。②組織診斷與隱喻管理者的兩個重要技能是：理解作為組織運營和設(shè)計基礎(chǔ)的隱喻；辨認其他人所使用的隱喻。管理者頭腦中若存在著錯誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會妨礙變量。③管理者的獨特任務：學習商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價值和局限；表達并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。2.用隱喻去思考組織形式①對舊組織的隱喻“一部精心組合的機器”；“一個活的、具有一個細胞核和滲透性邊界的有機體”；“一座金字塔”；“大染缸”……②對新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會”、“連鎖”……③來自不同學科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學；戲??；建筑；生物學；……3.對于新組織形式的新隱喻象一個大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團隊：棒球隊、足球隊、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級高速公路……二、變化著的公司模型1.二十一世紀的新組織模型①過去十年，公司結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型②新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平、靈活，以團隊為基礎(chǔ)，與顧客和供應商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運作具有全球性③爭論：三派看法④意義：新組織模型對公司和經(jīng)理有巨大影響2.組織的關(guān)鍵特征①馬克斯·韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢3.新組織模型的分析①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對比b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、為什么會出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型1.新舊模型的對比①基本單位：個人職位/工作；團隊②與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強調(diào)結(jié)構(gòu)；強調(diào)過程⑥強調(diào)規(guī)則和標準程序；強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職很常見⑧職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的⑨評價和獎勵系統(tǒng)：標準化的；適當?shù)?10)對行為強烈期望的單一強勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性2.走向新組織模型過程中所出現(xiàn)的矛盾①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團隊和授權(quán)但處在強力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖④要長期表現(xiàn)良好但又要財務績效立即改善3.新游戲?qū)芾碚邆€人的矛盾性要求①投次資于未來——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔風險——失敗不費公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團隊服務、開始新項目④了解公司一切——把更多責任推給他人⑤對“愿景”承諾——靈活性、反應性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對管理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響1.網(wǎng)絡(luò)性①個人技能：做團隊成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團隊互動動態(tài)；診斷團隊的問題②組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型③環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；達到目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學習達到極大化的系統(tǒng)2.扁平性①個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏”②組織技能：開發(fā)出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法3.靈活性①個人技能：同時為幾個項目或團隊工作；多項任務技巧(管理時間和承諾)②組織技能：主動管理；勞動力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動技能：學習；保持組織的創(chuàng)新性和對變革的反應性4.多樣性①個人技能：傾聽技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者5.全球性①個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動技能：做出本地化或本土化的反應五、討論：是美國的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?1.美國商業(yè)報刊和咨詢行業(yè)的全球化；商學院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司明天要面對的2.日本面臨老齡化和日元貶(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)3.亞洲和南美洲：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容易.4.結(jié)論：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。第二部分關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角1.預期目的①多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。②準備迎接未來挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣構(gòu)想新的組織形式和組織實踐。③更自覺地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運作”的非正式圖式。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。⑤用三種古典視角診斷某個處于變革之中的組織。⑥這三種視角有時互相補充、有時互相沖突，必須適當加以平衡。⑦了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?2.探討組織的行為方法行為方法承認：個體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績效。行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學家所說的“圖式”。②“圖式就是認知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個確定概念或刺激類型的有組織的知識。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系?！雹蹐D式有什么用?提高認知效率。④圖式怎樣誤導我們?變得過時；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。4.建立更完全的模型社會科學家們尋找人們關(guān)于社會世界的模式。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗或擴大其思想的資料。這些資料能擴大我們的非正式圖式。得自社會科學研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟學的、心理學的、社會學的、人類學的、政治科學的。三種視角是從不同的社會科學角度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。5.三種視角的使用①它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。診斷組織：由一個關(guān)于組織如何運作的觀念作指南。三種視角提供了許多可能的方法，能擴大人們對組織的了解。④平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織1.基本觀點①組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標的系統(tǒng)。通過理解組織設(shè)計的基本原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。③組織和管理的能力是以基本的原則和過程涉入為基礎(chǔ)的建筑。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合④策略設(shè)計強調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。⑤這一視角對組織的隱喻是機械式系統(tǒng)：“工程學”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。象工程學、建筑學或醫(yī)學一樣，管理被看做是理解和應用基本的原則和過程并讓它們適應某人正在其中運作的背景。2.組織的關(guān)鍵成分①“策略設(shè)計”：圍繞任務或活動類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。②“策略設(shè)計”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務，以及決定怎樣安排那些任務a、工作設(shè)計和正式結(jié)構(gòu)；b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)；c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)；d、資源分配/預算系統(tǒng)；e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)；f、人力資源管理系統(tǒng)/評價和獎勵系統(tǒng)g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)③組織設(shè)計的目標之一是通過專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預測性、可靠性和穩(wěn)定性。④策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。a、工作設(shè)計任務；復雜性；常規(guī)化；“活動”；職務(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模b、正式結(jié)構(gòu)串連任務和活動；次級單位c、方式“職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)”d、“新”模型看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線即協(xié)調(diào)系統(tǒng)3.協(xié)調(diào)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標，多種任務串能夠象它們所需要的那樣，被恰當?shù)剡B在一起。②在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個主要因素。③在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。4.控制系統(tǒng)控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個人權(quán)威所施行的控制。②由規(guī)則和程序所施行的控制。③由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。④組織圖代表基本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)：報告結(jié)構(gòu)。⑤當條件迅速變化，或者“方框”的活動以復雜方式相連接時，則需要以下手段補充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務工作設(shè)計系統(tǒng)；b、帶有一系列協(xié)調(diào)機制的扁平組織，其中的某些機制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)②邁向“新”組織可能遇到的問題在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.新設(shè)計原則在人們還沒有恰當?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他部分的情況下便被引進.新設(shè)計原則在人們還沒有恰當?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進.組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務上的改進，如果不成，則試圖做更多變革或返回過去③為分析一個組織，需要知道什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應當或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標。為了從這個視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(活動怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?基本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的競爭對手是誰以及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)④通過圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問題：a、缺乏目標的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織1.基本觀點按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機器一般的實體，為追求某個特殊的組織目標能夠進行和實施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。實際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標以及實現(xiàn)目標的能力不同的多個個體和群體。組織生活的這個部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。不同的利益或目標在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。2.政治視角的形成過程有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認為，工作場所常見政治活動，但60%的人認為“沒有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高管理層的工作。組織理論和管理教學傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。這些理論和教學衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。沖突應當被避免，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開始強調(diào)工作場所中的人際關(guān)系和社會互動的作用，切斯特·巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員滿意而又不失去對決策控制的政策來這些社會需要。此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。該模型強調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟利益上的固有差別，以及這兩個群體談判協(xié)議的集體談判過程。⑤到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。最近的模型強調(diào)目標和利益的模糊性，它們認為，目標經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不知道關(guān)系到誰的利益，目標是什么或者什么程序最適合手頭的任務。⑥近期的研究提出，不是政治視角有無必要，而是如何使這個視角對實踐者有用。3.讓政治視角發(fā)揮作用；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標”a、目標或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點b、利益可以在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最佳預測因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預測因子e、利益或目標互動在開始時往往并不清晰，它在一種情境中當問題被建或澄清時才出現(xiàn)。f、有時，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者”，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務，因為個體把多種身份帶進了社會互動中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會做這件事c、個體或群體帶進組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際用途或?qū)?quán)力的洞察。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動權(quán)力這一原則別也適用于其他的權(quán)力源。打破既存的社會規(guī)范只有在自覺性地和策略性地而不是不知不覺地去做的情況下，才有可能導致重大變革。③談判與問題解決如果混合動機沖突的情境應當公開地被面對和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面很有技巧。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標準做決定；開發(fā)并準備使用BATNA.d、用以訓練員工參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決辦法；挑選和計劃解決辦法；實施解決辦法；評價解決辦法。e、“土星公司”的實踐f、在混合動機背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因為大部分人很容易滑進“沖突陷阱”。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關(guān)系在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動過程和結(jié)果對于所涉及到的其他人的關(guān)系將會有哪些較長期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。在談判理論中，一個關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關(guān)系。這就涉及到文化考慮。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，所以影響便可以通過那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標及與其角色相聯(lián)系的責任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。這就意味著，設(shè)計組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。組織設(shè)計理論剛剛開始承認，如果組織的政治活動必須通過增添價值和避免不適當?shù)慕灰壮杀緛砻鎸吞幚?，那么，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。在組織內(nèi)設(shè)計有效的解決爭端辦法的原則是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)”，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強而不是幫助矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計必須把這種關(guān)系考慮進去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。不這樣做不僅會在短期內(nèi)強化不公正，而且這會逐漸導致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。4.政治視角及管理新型組織①多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門加入和代表責任方面，組織和管理多樣性的任務要求；這些過程的各方都應當熟練地進行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來。上一事實對于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來說，是一個必要的特征，因為，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。越來越多的有組織的利益群體——人口統(tǒng)計學的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體——在影響其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差別的價值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。在既有共同目標又有沖突目標的個體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。③全球性全球化提高了在適應不同角色方面保持靈活的重要性，也增強了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。④靈活性隨著組織的界線在未來靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復雜性也進一步增加了。⑤網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強烈，邊界的可滲透性很強，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強了。5.政治診斷的總結(jié)以及關(guān)鍵問題為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?各方把哪些權(quán)力源帶進了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應該被引進以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動的一個不完全的指南。四、關(guān)于組織的文化視角1.基本觀點如何運作一個企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在回答該問題。文化視角討論就是這些思想。它是一種復雜的視角，強調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。賦予意義當然是一種精神的因而是文化的活動，因為我們所具有的、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標簽、概念和語言，來自社會的世界，而非物理的或生物的世界。2.象征論(symbolism)的中心性對于組織中的意義的關(guān)心把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織成員所共有的價值、語言、信念、正在建立的傳奇、社會規(guī)范，神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖，隱喻、迷信以及意識形態(tài)上。意義指引行為。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征——一個或多或少有點武斷但被習俗化了的、代表某個事物的記號。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴肅地對待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們怎樣創(chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。⑤當某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對他們所具有的意義去行動。⑦對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位⑧象征論對任何組織中溝通的事情都很重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。3.文化的工作性定義文化對于社會科學家就象生命的概念對生物學家或力對于物理學家們一樣。它是在日常生活中和學術(shù)生活中都在起作用的最復雜和最有爭議的概念之一②按其最廣的人類學意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習俗，以及任何其他的能力和習慣。應把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要，盡管二者相互纏繞在一起。結(jié)構(gòu)代表著某些社會和物質(zhì)的條件，這些條件標志著并或多或少地指引著某個社會(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟的和政治的生活。文化代表著價值、信念、規(guī)范等等，這些東西支撐和證明——盡管并不完美地——上述模式的合理、合法性。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何?！雹奘聦嵣?，文化是一個多維度的概念，可以按多種方法加以運用。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面——表示另一種事物的行動、物件和觀念。采取一種文化視角就是考察意義的模式，這種模式指引著某個被識別出來的群體成員們的思維，情感和行為。4.組織的文化①概述a、文化影響人們在工作上被此對待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會化、故事、樣板行為的模范、團結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。種族性也有影響。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。d、一般說，把亞文化當作焦點強調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預測。分割似乎總在進行。f、有人認為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對其相應組織的忠誠心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。g、稍為肯定地并且也許更為恰當?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。經(jīng)濟的日益全球化也許是重要原因。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認前者在證明后者合理合法方面的有力作用。e、從語義學和語源學看，organization來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標服務；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。為如此不同的文化背景中的組織進行管理和工作的人們，組織一詞的意義一定會影響其態(tài)度和行為。f、文化差別對于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。⑤走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個關(guān)鍵特征：一個關(guān)于象征和意義的焦點；識別社會控制的各種形式；辨認亞文化；跨文化考察⑥“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有計劃變革要多于它促進的變革。第三部分用策略設(shè)計的視角考察“新”組織：團隊(模塊3、5、6)模塊3讓團隊運行起來一、團隊概說1.我們之所以強調(diào)在設(shè)定團隊、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學習技能，完全是為應付在今天的組織中人們對團隊日益頻繁的使用現(xiàn)狀。有人預言，把越來越多的任務交給團隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復雜、更加跨功能和更受時間限制。2.在那些邁向一種更加網(wǎng)絡(luò)化形式的組織中，團隊是一個基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。3.隨著管理者們把組織結(jié)構(gòu)變得更扁平和更靈活，團隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個體拉在一起，以完成一項具體任務。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。要想在未來的組織中使團隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。二、團隊入門團隊是“新”組織中的一個中心性成分和一種應付裁員及分權(quán)化決策的機制。1.關(guān)鍵術(shù)語①“工作群體”小規(guī)模人群(3—25人)，彼此認識，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個單元的意識。其績效是每個成員不互相依賴地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔責任而作為個體所做的事情的一個函數(shù)。②“團隊”具有工作群體的所有特點，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標負責，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ鳌Ｋ热后w具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實現(xiàn)那種潛能。團隊并不比群體好，只是在手頭任務要求互賴和連帶責任時更為有效。在歸屬感方面，成員們更偏愛團隊。2.團隊的類型①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計。成員們在解決問題的技術(shù)方面受過培訓，一周大約一次，在上班時間聚到一起，把那些超出其控制范圍的問題報告給管理層。②跨職能團隊由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財務、營銷和銷售)的成員所組成，為了改進在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改進和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。成員們經(jīng)常需要時間以學會把他們的不同觀點整合在一起。③自我管理的團隊也被稱為自治性工作群體。擁有過去只有管理層才具有的決策權(quán)。經(jīng)常接受解決問題和談判的培訓。④總裁辦公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔COO在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。⑤跨國團隊國籍能影響個體們的認知圖式、價值、非言語行為和語言，所有這些又都影響團隊行為。3.團隊與個人盡管團隊成為時尚，但并非所有團隊的首創(chuàng)性都會成功。除非潛在的收益超過成本，否則，不要急于進行團隊設(shè)計。當工作對個體說來有結(jié)構(gòu)時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。團隊的優(yōu)勢：團隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進創(chuàng)新，允許跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個體提供許多社會回報。④決定是否使用團隊的條件a、工作需要不同范圍的技能，觀點或?qū)ｉT知識b、工作的不同構(gòu)成要素具有高度的互相依賴性c、有足夠的時間組織和建構(gòu)團隊d、組織的獎勵結(jié)構(gòu)和組織文化支持某種團隊方法e、需要建立對行動過程或決策叢的承諾f、正在形成的問題需要加以提煉g、非常需要創(chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們可以受到信任，不故意妨礙團隊努力的成果i、個人渴望某種團隊經(jīng)驗4.團隊有效性模型a、該模型表明，組織文化、團隊設(shè)計和獎勵導致有助于團隊有效性的一系列團隊運作，從有效性返回團隊運作的反饋說明，這兩個組成要素經(jīng)?；觔、團隊有效性型c、有效性有四個要素(見上)d、團隊運作有兩個構(gòu)成要素(a)內(nèi)部團隊過程成員們彼此互動以完成任務并保持他們自己作為一個團隊。關(guān)鍵過程包括溝通、影響、任務和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問題(b)邊界管理團隊確定其邊界，辨識關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。關(guān)鍵的邊界管理活動包括緩和團隊的政治斗爭、勸說高層管理者支持團隊的工作，與其他群體在工作的最后期限進行協(xié)調(diào)和談判e、背景(a)組織文化：通過符號、故事和儀式傳播關(guān)于團隊和團隊工作的價值觀和基本假設(shè)(b)團隊設(shè)計：構(gòu)成、任務的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)(c)報酬：管理是正式的還是非正式的，都是決定團隊成員之間和團隊內(nèi)外成員之間互動的關(guān)鍵因素三、團隊手冊基本假定是：當成員們明確地回答以下五個問題時，團隊的有效性便有所提高：1.我們是誰?2.我們想成就什么?3.為了達到我們的目標，我們怎樣組織我們自己?4.我們將怎樣運作?5.我們怎樣能夠繼續(xù)學習和改進?模塊5團隊過程一、團隊過程1.概述①團隊過程指成員們彼此合作的方式，主要范疇是溝通、影響、任務和維護職能、決策、管理沖突、氛圍和情緒問題。它們長期變動，以應付成員、任務、外部影響方面的變化，或者當成員們一道工作時它們所顯示的成長。②盡管內(nèi)在團隊過程是團隊有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對它擁有最多控制以及它對成員滿意度最有影響的那個側(cè)面，學習也受不少影響。一旦你更多地了解到團隊過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實現(xiàn)團隊有效性。③對團隊過程的理解和管理在未來的組織中將成為重要技能。因為，團隊工作將更復雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。2.團隊過程觀察指南觀察和分析是理解團隊、設(shè)計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團隊，都能用一系列彼此依賴以達到確定目標的個體作為特征描述。團隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。①團隊形態(tài)觀察a、成員：人格、風格、種族、性別……級別、職能背景、對目標的承諾……成員間聯(lián)系的時間長度b、組織的背景制度性方向、信息和資源使命、任務、授權(quán)②團隊過程觀察較少關(guān)心團隊做什么，較多關(guān)心怎樣做a、溝通(a)溝通模型(b)社會關(guān)系圖(sociogram)b、影響(a)與溝通一樣，影響經(jīng)常關(guān)系到一個成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗水平和人格。也是一個個體為其崗位清楚而有說服力地進行爭辯的能力的一個函數(shù)。(b)影響戰(zhàn)術(shù)理性說服;啟發(fā)性的訴求;咨詢;迎合;個人訴求;交換;聯(lián)盟;合理化;壓力(c)權(quán)力c、任務和維護職能(a)任務職能：幫助成員組織自己以便做好工作(b)維護職能：讓團隊牢固地結(jié)合在一起d、決策(a)決策的四個步驟(b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系(c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突(a)實質(zhì)性的沖突與情感性的沖突(b)管理沖突(c)爭端解決和談判的機制f、氛圍(a)支持性的環(huán)境臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的(b)防衛(wèi)性的環(huán)境評價性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨斷主義g、情緒問題(a)在某些情況下，個體成員在應付某些與團隊有關(guān)的基本問題和情緒問題時，會變得非常具有破壞性。(b)可能遇到的基本問題：身份、目標和需要、親密性(c)在對這些問題做反應時可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和控制、撤離、依賴性和反依賴性。3.團隊決策①團隊決策的步驟a、識別問題或機會b、分析問題c、提出和評價解決辦法(a)頭腦風暴(b)具名法(c)德爾菲法(d)基本滿意(e)會議d、實施決策(a)找出每件需要做的事(b)確定該過程的每一步所需要的設(shè)備、材料、信息和其他資源(c)給個人分配任務：結(jié)合其個人希望和能力；讓每人都熟悉總體計劃，與別人密切配合。(d)有應急計劃(e)實施后進行評價，以便不斷學習②團隊決策中的問題a、缺乏組織(a)沒有規(guī)劃其活動便使其活動結(jié)構(gòu)化(b)“解決心態(tài)(solutionmindedness)(c)缺乏領(lǐng)導b、人際問題(a)從眾性太強(b)群體思維和群體轉(zhuǎn)移(c)少數(shù)人控制(d)無生產(chǎn)力的沖突(e)挫折感和嫉妒心(f)小集團的政治活動c、信息方面的系統(tǒng)性偏差(a)“團隊極化”(b)基本的歸因錯誤(c)“啟發(fā)式教學”(d)無意識的機制(e)無生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求承認者、支配者、逃避者)(f)與局外人不合作(忽視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級談判和溝通；不進行水平溝通)③改進團隊決策的方法目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團隊經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過程。但多年的經(jīng)驗和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改進團隊決策的方法。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機會表達對目標和活動范圍的期望、談判共同目標。(b)真正開始進行問題定義和分析前，為恰當考察問題留有足夠時間；自覺為任何“解決心態(tài)”加剎車，鼓勵這類成員做深入探索。(c)團隊啟動時，在實際完成確定任務前就建立一個討論如何完成它的先例。b、繪制關(guān)鍵局外人的地圖在新型網(wǎng)絡(luò)化的組織中，建立并維持與外部接觸的鏈條，極其重要。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團隊、關(guān)鍵顧客、供應商、競爭者等。首先列出那些具有該團隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設(shè)計策略c、使決策結(jié)構(gòu)化(a)頭腦風暴(b)“共識繪制”(c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”)(d)使決策做得既快又好：“混合探索”；“兩面下注”；“劇情建構(gòu)”模塊6組織中的團隊一、組織中的團隊：概論1.通過精確地使用信息技術(shù)和在結(jié)構(gòu)上實行網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，使用臨時團隊的情況也隨之增多了。2.人們在一個短時期內(nèi)建造起這些團隊，以對付那些通過該組織和標準實踐不能加以解決的問題和爭端3.這些團隊經(jīng)常擁有多樣性的成員，并且必須應付團隊之外的許多人員和群體4.由于其短期性和多種競爭，這些團隊便向該組織提供靈活性以及學習新事物的能力。但多樣性、短期性以及對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨特的管理挑戰(zhàn)5、無論如何，發(fā)現(xiàn)應付這些挑戰(zhàn)的方法非常關(guān)鍵，因為按管理理論家預言，未來的組織將圍繞這樣的臨時團隊而建立。二、外向性的聯(lián)系：把團隊與其組織聯(lián)系起來1.團隊需要管理它們的邊界，管理外部環(huán)境——“邊界管理”2.多數(shù)研究者都曾傾向于把他們的努力集中在理解內(nèi)部的群體動力學，其他研究者一直在考察，團隊怎樣影響績效。在關(guān)于項目團隊、項目開發(fā)團隊、研發(fā)群體、銷售團隊、咨詢團隊和管理團隊的研究中，清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)3.團隊的外部戰(zhàn)略是一個復雜的問題，因需要管理與組織許多部分之間界面和相互聯(lián)系。這些合作可以被看做具有跨越好幾個維度的性質(zhì)：①“影響”維度是縱向的維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。不學習“向上管理”，便沒有多少團隊能變成高績效團隊，它們需要進行大使式的活動②“任務協(xié)調(diào)”基本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個團隊與其他單位的工作互賴③“信息”或搜索活動也基本上是側(cè)向的這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術(shù)和競爭的情況，收集關(guān)于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團隊提供大量資料。4.正象團隊在其內(nèi)部發(fā)展不同的工作風格、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨特方式。”團隊的四種不同風格是：①大使式的團隊：專精于“垂直式工作”，或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關(guān)系上。②研究家式的團隊：專精于搜集和處理信息③孤立主義式的團隊：讓自己離群活動，保護和巡查其嚴密封閉的邊界，只有相對很少的外部接觸，并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。④全面式的團隊：在與許多其他群體打交道方面極其主動。它們把大使式的活動和任務協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。三、團隊有效性上述不同風格在現(xiàn)實世界中怎樣表現(xiàn)?團隊績效可以從內(nèi)部和外部加以觀察，象團隊成員們看它或更大組織及管理層看它一樣1.從早些時候開始，大使式和孤立主義式團隊的成員們認為，他們正在做偉大的工作；而研究家式和全面式的團隊則不那么肯定。管理層則傾向于認為，大使式和全面式團隊是績效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。2.在一年半或兩年后，對團隊進行評價時，大使式的團隊失去了天恩，得到了最低的績效評分。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團隊，最令管理層失望，因為曾對它們抱過高期望。3.有時，研究家式的團隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決辦法實施它。4.孤立主義式的團隊最后得到一種混合性的結(jié)果，這些自閉性的團隊多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會獲得異常的成功。5.由于實施了良好的指揮和多樣化的策略，全面式的團隊會成為公司的贏家。這樣的團隊用外部的需求平衡內(nèi)部的績效。四、移往外向性的聯(lián)系1.成功地進行邊界活動的第一步，就是教育團隊成員認識到：用管理層的目標檢驗團隊的目標或者從組織的其他部分獲得反饋，十分重要。2.下一步，團隊成員需要把自己組織起來，以實施一種全面的戰(zhàn)略。團隊領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進行分配。3.團隊成員們可能從訪談關(guān)鍵性的外人開始，問他們：期望從團隊得到什么?真正愿意團隊生產(chǎn)什么?團隊的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團隊定義其任務及產(chǎn)出的方式。4.組織已經(jīng)有所變化。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團隊為基礎(chǔ)，這些團隊不可能再以它們過去的方式工作。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。第四部分“新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場9)模場7勞動力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力管理：模塊概論本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。模塊1中所討論過的變化的每個維度都提供某些激動人心的機會(+)、引進某些可能的問題和不確定性(-)，并提出某些問題(?)。以下是某些爭論的例子：1.當組織從受約束性變成網(wǎng)絡(luò)性時：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣機會。-但是職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合，帶有某種不確定性和壓力。?當成員處于流動中時，經(jīng)理們怎樣才能保持雇員對公司的及雇員對團隊的忠誠?2.當組織從層級性變成扁平性時：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項目。-但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。?在沒有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們怎么才能激勵雇員?3.當組織從僵死性變成靈活性時?+雇員們將有各種方法去組織他們在其中工作的時間和空間-但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們怎樣才能平衡靈活性和協(xié)調(diào)性呢?4.當組織的同質(zhì)性變成多樣性時：+當新群體不斷地被吸收進來時，將會出現(xiàn)大量的新的工作方法。-但是，在關(guān)于什么是公平以及誰應當?shù)玫绞裁礃拥恼疹櫟膯栴}上，差異可能導致群體之間的競賽。?經(jīng)理們怎樣才能既尊重差異而又以公平和一致的方式向多樣化的委托人負責?5.當組織從地方性變成全球性時：+菜單上將會加上應付包括多種利益相關(guān)者的新方法。-但是廣泛的選擇將使得把任何一種選擇說成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。?經(jīng)理們怎樣才能向不同的全球性榜樣學習呢?二、在動蕩的年代里管理一支變化著的勞動力隊伍1.“流動”、“授權(quán)”、“團隊”、“交叉培訓”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔”、“權(quán)變”……如果你們不熟悉這些詞匯，那么你們應當熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。我們的工作方式正在進行著某種深刻的重新定義。2.變化著的雇傭關(guān)系①“雇傭關(guān)系”——描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實踐——正在變化。但是，對于這種變化有兩種不一致的評價：a、對于新的靈活性抱有巨大熱情，因為它將允許人們更好地平衡工作和個人生活。雇員們對于在其時間和工作地點上擁有靈活性越來越感興趣。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長期關(guān)系似乎在削弱，以前一直是長期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也拼命在裁人。臨時的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。②舊的和新的雇傭關(guān)系a、舊關(guān)系的特征與一位雇主保持長期的雇傭關(guān)系，內(nèi)部升遷在一個公司的職位階梯上，這些職位有明確的規(guī)定，構(gòu)成連續(xù)的序列，它們還規(guī)定一種職業(yè)生涯，還有基于功勞、資歷或二者的某種結(jié)合的個人報酬。這些特征一道發(fā)揮作用，形成一個系統(tǒng)，因為它們集體地構(gòu)成意義并相互支撐。它們是一個公司的整體人力資源戰(zhàn)略的相互連貫的部件。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個變化。因為上述特征作為一個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，所以很難以一種片斷方式改變特定的特征。然而，確有片斷的改變發(fā)生在某個過渡階段。因為某些特征變化得較快而較大特征變得較慢，所以可能出現(xiàn)矛盾和不一致，它們使管理變得更為困難。(a)雇傭：長期與短期?！敖K生雇傭”變成了“終生雇傭的可能性”(b)升遷：攀梯子與繞圈子。有了更多決策權(quán)，但晉升機會卻減少了。(c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。(d)報酬：個人性的與團隊取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點：選擇、平衡、有趣(a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職”(b)靈活性的時間安排和任務分配：“彈性工作時間”、“非全時性的工作”、“工作分擔”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠心降低、訴訟(a)靈活性的勞動力規(guī)模(b)靈活性的工作類型(c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應考慮更多變量1.雇員與雇主關(guān)系的弱化僅僅是解決競爭、技術(shù)和社會所導致的壓力的一個辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。2.對質(zhì)量的更高要求也能選擇更大的就業(yè)安全、更高的承諾和忠誠。3.其他選擇：在一個社會性的層次上提供失業(yè)保險，組織提供持續(xù)的培訓，較多的報酬(“互益型企業(yè)”)……模塊9組織及其環(huán)境：配置、利益相關(guān)者和領(lǐng)域一、組織與環(huán)境的關(guān)系考察1.對管理者而言，組織外部的事物常與運作內(nèi)部事物有同等重要性。缺乏對組織運作于其中的環(huán)境的了解而想很好地了解一個組織是不可能的。2.管理者因此常會遇到如何管理組織與其組織環(huán)境相互作用的問題，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。3.正如對組織有不同的視角一樣，對組織環(huán)境也有不同的互相補充的視角。三種視角的每一種都突出組織環(huán)境的不同因素，且為管理者如何“駕馭”環(huán)境——包括“駕馭”環(huán)境的限制——以及如何通過了解環(huán)境去幫助掌握組織內(nèi)的變化和變化不足提供有益的洞察力。二.戰(zhàn)略設(shè)計視角：組織配置1.對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)計視角與戰(zhàn)略領(lǐng)域二者有許多共同之處。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價值，然后把產(chǎn)生的物品或服務傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個過程的資源，邁克爾·波特的“五種力量模型”(1980)是大多數(shù)商務戰(zhàn)略過程的基本組成部分和組織配置模型，也是一種典型的戰(zhàn)略設(shè)計的視角。以下是二者的相似性與區(qū)別性。①相似性a、波特的“五種力量”指：供應商、購買者、當前競爭者、潛在競爭者、替代品的威脅b、“組織”配置模型則集中注意力于“輸入配置”、“輸出配置”和“管制配置”(a)輸入配置：提供必需輸入的那些組織，其中一部分是原材料和部件供就商的集合，為波特的“五種力量”之一(b)輸出配置：接納其產(chǎn)出的那些組織，包括購買者(c)管制配置：有權(quán)管制和約束其活動的正式組織②區(qū)別性a、波特模型可用于幫助組織決定遵循何種戰(zhàn)略；組織配置模型則幫助組織判斷其自身是否已被高效率、高效能地組織起來以實施其戰(zhàn)略，并且評估：如果其戰(zhàn)略改變，組織可能需要作何種改變。b、波特模型基本上是對“機會和威脅”的描繪；組織配置模型別是對“關(guān)系”的描繪。c、波特模型認為，競爭者——當前的、潛在的及二者——都至關(guān)重要；而組織配置模型則關(guān)注那些與焦點組織形成直接關(guān)系的目前競爭者和潛在競爭者。d、組織配置模型對輸入配置的界定也遠不止于原材料和配件供應商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。e、兩種模型都有用，但適用于不同的事物。2.組織配置模型的特點①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)?！?，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預測性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。⑤它還識別“交換和資源流動”時組織—環(huán)境互動中的關(guān)鍵過程。3.如果對一個組織做透視，就會發(fā)現(xiàn)，每一關(guān)系都有一個專門的組織單位進行管理。這些單位的戰(zhàn)略之一是：警惕與它們相關(guān)的環(huán)境的變化，例如，新組織的出現(xiàn)，該配置中當前成員的減少，并準備對這些變化做出反應。管制機構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。4.在傳統(tǒng)的組織中，使用這種視角的分析者假定，組織的戰(zhàn)略目標是使組織免受其環(huán)境中的不穩(wěn)定性和不確定性的干擾。因此，為了盡力保護其核心活動，組織常采用一些“保持距離”機制(如“垂直一體化”)以及使用專門的“跨界人”(其工作處于組織配置之間以及在組織中行使某些關(guān)鍵職能的人員之間)。組織的“新”模型是一種將組織內(nèi)部活動與組織配置的要素直接聯(lián)系起來模型，即更緊密的“網(wǎng)絡(luò)性”的模型，例如，主要供應商被整合到制造過程中，“領(lǐng)先用戶”被吸收進產(chǎn)品設(shè)計活動中。尋求自治的舊模型于是讓位于承認組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。三、政治視角：利益相關(guān)者模型1.“利益相關(guān)者”這個術(shù)語已進入了商人的基本詞匯表——這是關(guān)于組織環(huán)境的某種政治視角的核心。2.利益相關(guān)者指那些在組織的生存和成功方面扮演一定角色同時也受某種組織活動影響的社會演員(指群體或其他組織)。它們與組織的運作有很大關(guān)系。3.主要的利益相關(guān)者有：員工、顧客、供應商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。有人經(jīng)常在內(nèi)部利益相關(guān)者(公司的正式成員)與外部利益相關(guān)者之間做一個劃分。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。4.關(guān)于組織環(huán)境的利益相關(guān)者模型把政治視角對權(quán)力、利益、影響建立及談判的焦點擴大出了組織的正式邊界之外，提供了一種評估環(huán)境對組織的影響、潛在影響以及組織對環(huán)境的交涉權(quán)的方法。5.在利益相關(guān)者模型中，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對其利益有無優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?6.在組織—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然7.在“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。利益相關(guān)者超越組織邊界的另一層意思是：隨著公司的更加全球化，其利益相關(guān)者也更加國際化在某些情況下，這一結(jié)果導致了在不同國家同類利益相關(guān)者的競爭，而在另一些情況下，利益相關(guān)者形成了全球的聯(lián)合。8.利益相關(guān)者模型還關(guān)注于那些沒有正式加以組織但卻具有潛在重要性且能被動員起來的群體。9.這個模型注意到這樣一個事實：盡管各種各樣的利益相關(guān)者的利益可能是相容的，但他們是不一致的。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角1.一種最近被開發(fā)出來的觀察組織—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。這個假設(shè)是：人們看待和詮釋其社會背景的共同方式對理解組織是至關(guān)重要的。2.這種方法基于這樣一種認識：如果我們不考察環(huán)境中其他從事同種活動和占有類似位置的組織，理解某個單一組織常常會很困難。該方法聚焦于：處在相似地被定位的組織中的人們理所當然地認為“做成事情的方法”應該是什么樣的?3.組織的領(lǐng)域被定義為：“那些總起來組成一個已被辨識出來的制度化生活的區(qū)域：主要供應商、資源和產(chǎn)品的消費者、管理機構(gòu)和生產(chǎn)類似產(chǎn)品或服務的其他組織。”它也包括專業(yè)或貿(mào)易的協(xié)會、工會、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們在塑造關(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用。4.與利益相關(guān)者模型、組織配置模型和五種力量模型的主要區(qū)別是：組織領(lǐng)域不是關(guān)注單個的組織，而是一組類似組織——觀察它們所受的共同環(huán)境影響，這種影響常使它們以類似的方式去行動并組織它們自己。5.與行業(yè)概念有些明顯的類似，但差別在于：組織領(lǐng)域被看做社會—文化的結(jié)構(gòu)而非經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)：在組織領(lǐng)域內(nèi)的某個組織與領(lǐng)域內(nèi)的其他組織相互作用、相互觀察關(guān)且被后者正在做的和怎樣組織的事物所塑造。6.組織領(lǐng)域方法的關(guān)鍵過程是：①制度化：指這樣一個過程，通過它某些組織模式逐漸被認為是合法的而被接受——當做做事的正確方法甚至是做事的惟一方法(理應如此)。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類似化，包括這樣一個過程：通過它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類似。7.同型化的原因①領(lǐng)域內(nèi)的強勢組織要求其他組織也這樣(強制性同型化)。②專業(yè)或利益集團堅持認為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。③組織本身將成功的組織作為榜樣(模仿性同型化)。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見。8.在今天的全球化世界中，組織領(lǐng)域日益超過了邊界，使公司在不同國家安了“家”。領(lǐng)先的公司用國際聯(lián)盟和合作協(xié)議的形式使彼此之間日益網(wǎng)絡(luò)化。五、多重環(huán)境公司1.在幾個環(huán)境中經(jīng)營的巨大的多重業(yè)務公司——每一業(yè)務都有獨特的組織配置或利益相關(guān)者集合，且常有獨特的組織領(lǐng)域。2.多重環(huán)境公司最戲劇化的例子當然是多重業(yè)務多國公司(multibusinessmulitnatioualCorporationMNC)。由于分支機構(gòu)運作于許多國家，多重業(yè)務的多國公司在理解和管理其多重環(huán)境方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。3.多國公司傳統(tǒng)上被意義為：在兩個或更多個國家生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的公司。一個公司不是多國化公司，并不必然意味著它不是一個全球化的公司。4.公司可以通過在其他國家設(shè)立它的分公司而變?yōu)橐粋€多國公司——通過與其他國家當?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進行收購。5.傳統(tǒng)上，多國公司有建立其組織和戰(zhàn)略的多重國內(nèi)形式的傾向；也就是說，每一個國家的分公司都取向于當?shù)氐沫h(huán)境從而組織得更象一個當?shù)氐墓?。然而?980年代以后，隨著國際競爭加劇和多國公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織。在世界產(chǎn)業(yè)組織中，有總部設(shè)在某個國家中的某個商業(yè)單位，負責協(xié)調(diào)該公司在全球范圍內(nèi)從事該種商務和產(chǎn)品的全部活動。6.多國公司的子公司日益覺得，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。一方面，它們要繼續(xù)面對地方環(huán)境的壓力，讓其成為“地方的圈內(nèi)人”：把組織設(shè)計得與地方組織配置相適應，有效地應付當?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者并且遵循在地方領(lǐng)域中被認為合適的組織模式。另一方面，它們又面臨不斷增強的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設(shè)計得容易與其他國家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認為恰當?shù)慕M織模式。應付這些相互沖突的要求是一件極端困難的事，但是，對于對理解組織感興趣的那些人來說，這些要求提供了一個研究組織和環(huán)境互動的非均衡的賽場。第五部分用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13談判和爭端解決系統(tǒng)“由于爭端—差異確實存在，我們無法回避它，所以，我認為，我們應該利用它。我們要讓它為我們工作，而不是譴責它?！薄狹aryPakerFollet,《建設(shè)性的爭端》，1925談判和爭端解決系統(tǒng)談判過去常被認為是代表組織處理和他人關(guān)系的個人所需要的一套技能。這些個人包括勞動關(guān)系專業(yè)人員、采購代理人以及其他的“越界者”。近來，經(jīng)理們已經(jīng)認識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關(guān)鍵技能。這就是大學和經(jīng)理培訓班對談判課程的需求日益增加的原因。未來的組織不能僅限于簡單地培訓單個的經(jīng)理人員的談判技巧，還需要為管理談判和解決爭端設(shè)計一些系統(tǒng)，并授權(quán)給所有的組織參與者，使他們能有效地使用這些系統(tǒng)。組織的政治視角把大多數(shù)的組織互動看做談判，即具有共同的和互相沖突的利益的個人或群體都試圖解決差異并尋找共同立場和互相利益。但沒有幾個組織自覺地訓練它們的員工或設(shè)計組織過程來促進和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。關(guān)于爭端的理論，由一個簡單命題開始：在目標、知覺或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端的潛在可能性就越大。管理多樣性首先要求承認、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。伴隨著使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，權(quán)變性就業(yè)關(guān)系等朝向網(wǎng)絡(luò)化組織的運動，組織活動的全球化增加了組織和利益集團的互動數(shù)目。為了維持各自的身份和實現(xiàn)各自的目標，這些組織和利益集團必須合作。這是些具有混合動機情況的經(jīng)典例子。爭端理論的另一個命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標的爭端越有可能作為公開爭端表現(xiàn)出來。所以，分享權(quán)力便應承認爭端的潛在可能性增加，以及爭端管理和解決的程序和技能的重要性增加。某種程度上的爭端和緊張對完成任何背景下的變革都是必要的。對于向盛行的規(guī)范，文化和戰(zhàn)略提出質(zhì)疑或挑戰(zhàn)的變革來說，事實更明顯。而沒有得以有效管理和解決的爭端，也能通過造成一些僵局、緊張和溝通破裂來妨礙變革。組織不能妥善處理利益上的合法差異或不能解決爭端，不但讓有關(guān)的個人和組織付出代價，而且也讓社會付出代價。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。當組織行動的社會的和私人的代價有差異時，或者當危及到關(guān)鍵的權(quán)利時，并且存在嚴重的組織中或組織間的權(quán)力失衡及組織行動的其他失衡時，就必須有法律和政府法規(guī)。不創(chuàng)立大量的科層制和法院系統(tǒng)，政府就不能有效地或有力地管制和干預大量的私下組織交易。然而，商業(yè)訴訟不斷上升也會給企業(yè)和政府造成成本嚴重負擔。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。人際、群體和組織背景下的談判大多數(shù)的談判模型和爭端解決的戰(zhàn)略模型產(chǎn)生于對涉及具有被清晰界定的身份和目標差異各方爭端的研究。在爭端中，沒有任何一方有充分的交涉權(quán)力來輕而易舉地把某種解決辦法強加給另一方。談判的有效管理在于：描述出影響談判過程和結(jié)果的潛在因素，并開發(fā)出一種影響它們的戰(zhàn)略。這就要求對個人的談判風格和解決爭端的方法，以及涉及單個特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解個人風格在談判和處理爭端時，個人傾向于發(fā)展自己的個人風格和方法，在開始談判前，識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。下圖顯示了一個流行的區(qū)別五種不同的解決爭端的個人風格。沒有一種風格“優(yōu)”于其他風格，要思考的是，這種風格是否適合特定互動中所包含的那種形式或問題。武斷競爭遷就折中回避合作不武斷不合作→合作目標對任何談判來說，一個關(guān)鍵點就是知道自己一方的目標是什么以及如何把這些目標和別的參與者的沒目標聯(lián)系起來。由于各方的目標彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實現(xiàn)每個人的目標的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時間的互動，還是一個一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們在某個維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標點和抵制點”和BATNA（對一項已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標更具體化。目標點就是某人在談判中期望達到的最有利結(jié)果的估計；抵制點就是底線結(jié)局，低于這個結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標一致的結(jié)果以及現(xiàn)實的、給定的、可得到的替代方案。3)戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個人的、情境的、文化的因素影響。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭端管理技術(shù)的分析。以下，通過聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異，我們討論一些基本的解決爭端的替代方法。經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場許多問題/過分強調(diào)開始時的立場——“索要”具體事情側(cè)重于目標沒有最終立場信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應公開的：多種聲音使用分委員會人際風格艱難的交涉：聚焦于自身目標/利益，短期觀點—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益關(guān)注長期關(guān)系高信任度分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创樱鲜綉?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務。整合式過程則試圖探查問題，識別每一方的基本的關(guān)注點或利益。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧鲩_始，而是強調(diào)雙方帶進該過程中的基本目標或期望（目標點）。顯然，沒有幾個組織的互動適合上面描述的任何一個理想類型。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當組合。4)委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復雜。當涉及到群體時，解決方案對于經(jīng)常不在實際過程中露面的各方必須是可以接受的。作為一個直接的參與者或一個尋求促進該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。跨文化談判和爭端解決關(guān)于談判和爭端解決的假設(shè)在文化與文化之間會有不同。有時，不能理解這些差異會導致無意地中斷該過程通過仔細觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭端的假設(shè)，我們對跨文化談判會有更好的理解。承認談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實施這種談判的策略，不但要求對談判的類屬特征作評價，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。解決組織內(nèi)的爭端經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。結(jié)果，越來越多的組織正在開發(fā)“替代的爭端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓組織的參與者。ADR有使解決問題的責任內(nèi)部化的可能性，這些問題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實施行動前的法律權(quán)利和義務。它們也尋求識別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性，并需要在談判演變成代價很高的贏-輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項選擇。工作場所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計原則應用于廣泛的與工作場所有關(guān)的事務所有范疇的人都可以使用處理群體問題和個人問題包含解決爭端的多種選擇在適當情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動為各方提供培訓、建議、信息補充涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識提高評價并保證不會招致報復行為在系統(tǒng)設(shè)計中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。有關(guān)專家還強調(diào)了如下需要消除作為問題的根本原因的管理實踐，比如敵對性的工作場所環(huán)境，或敵對性的雇員雇主關(guān)系在不需要第三方正式干預的情況下，鼓勵組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程受過訓練的導師、同伴、促進者、“巡按”以及作為最后求助對象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。在解決爭端這一行業(yè)中，增長最快的職業(yè)就是“巡按”。一位“巡按”是組織指定的中立者，他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題?！把舶础钡囊粋€極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴重的組織爭端。在未來的組織中，所有的參與者，在其日?；顒又?，都需要履行某一職能的良好技能。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭端就越會被有效地管理和解決。傾聽的技能、授權(quán)給個人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評價備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。有時，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。此外，有些爭端也不能通過非正式的途徑加以解決。這就需要由正式的爭端解決程序加以補充。所以，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任——通過對所有可能的使用者展示其價值。如果政府機構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應有過程”的標準。這些標準在不同國家中是不同的——由于不同文化對“應有過程”的定義不同。在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內(nèi)的爭端以及設(shè)計爭端解決系統(tǒng)要求對當?shù)氐暮退诘氐奈幕?、風俗習慣和法律制度具有高度敏感性。大多數(shù)亞洲國家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關(guān)系的過程。當亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國組織依然存在時，這些規(guī)范和過程在長時間內(nèi)如何變化，是一件要求管理機構(gòu)密切注意的事情。無論一個組織中有沒有一個正式的機構(gòu)或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動。第五部分(二)從文化視角看“新