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217/218目錄治理系列1治理者：如何讓職員信任你1治理者如何治理團隊的情緒7制度的力量16阻礙世界的經(jīng)典治理定律20領導力21法則23真正的團隊，必須要拍死這8大“垃圾人”50勵志系列56生活是公平的，要活出精彩，需要一顆奮進的心56改變自己的九個絕好的建議60你憑什么成為老總的心腹知己71讓自己強大，必須放下十樣東西75內心安詳，從不荒涼81營銷系列88客戶需求之感：從滿足到制造88顧客永久是正確的92財務系列99賽格集團：財務治理與轉型升級“同步走”99名人名言106財務語錄109治理系列如何治理好職員，讓職員動起來也許成為治理者的第一天，你還在升遷的欣喜之中，但第二天你就要進入那個充滿挑戰(zhàn)的職位。這并不只是一次職位的升遷，更是對你能力的檢驗——你是否具備領導的能力。你成為治理者，但你不一定成為領導者?！爸卫怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有酬勞的和強制性的權力基礎上的，然而“領導”更多的是建立在個人阻礙權和專長權以及榜樣作用的基礎上，首先，領導者必定會有部下或追隨者，其次，領導者擁有阻礙追隨者的能力，再次，領導的目的是通過阻礙部下來達到企業(yè)的目標。因此一個人可能既是治理者也是領導者。但并不時所有的治理者都能成為領導者。合格的治理者運用的是領導的方式，不合格的治理者則是運用治理的方式。治理者有能力治理的沒有任何人，只有你自己，治理者盡管握有職權，但只能通過自己的專長權和阻礙力去阻礙不人。只有做到治理自己，阻礙不人，這才是合格的領導者?？梢?，治理者應該具備一些差不多的能力或者準則，那個差不多準則的核心確實是，只有被領導者成功，領導者才能成功。走上治理崗位通常是兩條通道，一是有專門的專業(yè)技術能力同時被委以治理的責任，第二，在治理方面展現(xiàn)了藝術的能力和魅力。因此，也有二者兼?zhèn)涞娜瞬?，但微乎其微。一個優(yōu)秀的治理者有以下的準則：提升你的團隊一個人一旦走上治理崗位，特不是要緊治理崗位，其成功之舉就不再是進展自己，而是進展不人。也確實是講，領導者行使領導職權的過程，在專門大程度上確實是不斷地發(fā)覺不人、進展不人的過程。那個過程，確實是團隊提升的過程。用韋爾奇的話講確實是“在你成為領導往常，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同不人的成長有關?！睋碛凶詈们騿T的球隊并不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為治理者，你應該去制造那個或者優(yōu)于那個條件或者環(huán)境。這也確實是講，作為一個治理者，你不是讓你變的如何如何的強，而是讓你的職員變的更強，變得更會協(xié)同。2、正直，贏取他人的信任作為治理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立不人對自己的信賴感。對某些人來講，成為治理者意味著開始了自己的權力之旅。為了維護自己的權威使用一些不入流的手段，同時，他們喜愛對人和信息保持操縱的感受。因此，他們會保守秘密，不透露自己對職員及其業(yè)績的方法，把自己關于公司以后進展的方法儲藏起來。這種舉止因此能夠讓領導建立起自己的地盤，然而，它卻把信任排斥在了團隊之外。當領導們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，情況確實是如此簡單。你的職員始終應當明白，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務進展如何樣。作為領導者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。3、明白得工作的樂趣歡樂的職員會提供相對高質量的服務。讓你的職員體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓職員疲于應對不相干的情況。4、讓職員擁有夢想新進入的職員往往會有個人的遠景，有時它會跟公司的遠景相沖突。否定或者排斥它們是大措特措的，因該去引導，為職員制定進展打算，盡量的將兩個遠景合二為一，牽引到公司的進展軌道，即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現(xiàn)在依舊以后，在職的依舊離職的職員和我們的客戶一樣，差不多上我們的資源。5、學會分享工作的成績當你成為一名領導以后，有時不免會感到如此的沖動，你想講：“請看看我做出的成績?！碑斈愕膱F隊表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你給予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發(fā)揮出來。為了實現(xiàn)那個目標，就必須讓你的職員信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？要想獲得職員們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把不人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功確實是對自己的認可，或早或遲而已。6、善于傾聽并敢于承認錯誤作為治理者，你需要維護自己的權威。但并不見得每次差不多上獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯合多家之言，俗話講“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。俗話講，人無完人，治理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。7、正視相對的意見和建議發(fā)覺問題是解決問題的一半。我們每個人都喜愛正面的意見，對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為治理者，應該善于傾聽并正視那個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。最后，再重申一次，治理者應該是治理自己，阻礙不人。希望身為治理者或者立即成為治理者的人們以此共勉。一個優(yōu)秀的治理者，首先治理的應該是自己，假如自己不自律，不自尊，不自強，那么何以服眾？治理之事不分大小，只有從細微之處著手，打好治理的基礎，治理的才能和治理的效果才會體現(xiàn)出來！一個高層治理團隊如何才能有效地進行工作？高層治理工作應該由一個團隊而不是一個人來擔當，沒有一個人能夠做好所有的情況。德魯克表示：許多企業(yè)之因此未能得到專門好的成長，其中一個要緊緣故確實是由一個人來擔當高層治理者。他講到：一個具有成長雄心的老總，要做的一項預備工作是：盡可能早地組建一支高層治理團隊，以便代替一個人的領導。同時，麥克斯韋爾也認為世上沒有獨行俠式的首領。從另一個角度來解讀他關于“核心圈法則”的理論確實是：大多數(shù)老總會建立自己的班子，然而他們往往不是有意識這么做的。我們自然而然地在自己周圍聚攏一些我們喜愛或者讓我們感到舒服的人。專門少有人會進一步考慮自己周圍的人如何阻礙自己的效率或者領導潛力。關于企業(yè)老總，要使自己成為一個高效能的領導者，我們就必須在自己的周圍搭建一個專門強大的領導班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務，實現(xiàn)企業(yè)的目標，并基于這種考慮，有意識地搭建班子。關于班子成員的構成，德魯克認為：高層治理任務最少要求四種不同的人：“考慮型的人”、“行動型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。然而，這四種氣質幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個人身上。作為企業(yè)的老總，其重要責任之一確實是同時將這四種類型的人網(wǎng)至麾下。搭班子是老總之“行”的關鍵之關鍵，是對老總的“知”的具體衡量。搭班子的過程確實是體現(xiàn)老總的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老總將自己的“知”進行“傳”與“導”的過程。在那個過程中，老總要做好的要緊工作是把好以下兩道關：第一道關：成員的德與才不同的企業(yè)和老總，或者相同的企業(yè)和老總在企業(yè)進展的不同時期，對成員的德與才有不同的要求。為了統(tǒng)一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國用兵之術的人才，不論出身門第一律加以重用。也確實是講，打仗的時候，只要本領高強，哪怕你臭名遠揚，一樣委以重任。然而，他也清晰地意識到，當處治世之時，治理國家的時候，則一定要注重人才的德。這確實是什么緣故他會得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評語的緣故之一。在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領導力21法則》中提出了關于構建“核心圈”的建議。將其運用于企業(yè)，則可描述為——老總對班子成員進行甄選時，能夠試著問自己后面的幾個問題，假如得到確信的回答，那么他們確實是你的班子的絕佳人選：他們對其他人是否有專門大的阻礙？他們能否給班子帶來互補性的才能？他們的才能和價值觀是否符合公司的要求？他們能否為企業(yè)和班子制造更多的價值？他們是否能給班子其他成員帶來積極阻礙？一個優(yōu)秀的老總一定要堅守原則，保證自己的班子成員業(yè)務能力過關、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，并能適應變革。否則，即使他們差不多在你的班子團隊中，你都必須委婉但堅決果斷地讓他們離開。沒錯，假如我們能夠隨隨便便的讓人進入我們的核心團隊，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。第二道關：成員的責與權有足夠胸懷、視野和安全感的老總才會授權于人。麥克斯韋爾認為：老總不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發(fā)揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感（作者認為：這種不安全感可能來自于老總的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老總自身能力的阻礙），因此對手下那些優(yōu)秀的人才時而鼓舞，時而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領導，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運轉。假如你想成為一位成功的領導者，就必須明白得授權。一個“知”境比較高的老總不是關乎充實自己，而是關乎授權給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領導者的授權能力。假如一個領導者不能或者不情愿授權給他人，就等因此在整個機構內制造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續(xù)太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個同意他們成長成才的地點?！冻壬锩返淖髡甙吕锇病じ咚沟倏撕颓兴固亍ぐ栴D通過調研證明：治理者越是將自己手中的權力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要講明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。關于授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握御人之術：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即依照個人的能力授予適當?shù)穆毼?，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業(yè)績，并掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話不僅道出了授權的方法，還提出了績效治理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能并考慮到此人今后進展的基礎上，確定合適的權限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想預備，然后再把權力交給下屬。因此，切記不要連累顧客。關于班子成員的具體權責和行為原則，治理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層治理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。其一是：誰在某一領域中承擔要緊責任，就應該擁有實際上的最終決策權。其二是：任何成員都不應該對不是自己要緊負責的事物做出決策。其三是：高層治理團隊的成員不一定要相互喜愛，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層治理的一員，決不同意在公眾場合對其他任何一個成員提出批判、表示不喜愛或看不起他。其四是：高層治理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統(tǒng)一指揮。其五是：在自己負責的領域中，每一個高層治理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。其六是：高層治理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統(tǒng)而緊密的溝通。也確實是講，明確了解工作任務是什么和應該由誰負責并尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層治理的基礎。治理者洞察人心的兩大法門什么最厲害？世界上最強大的不是武器，不是金鈔票，最強大的是智慧謀略，洞悉人心才是最強大的。因此我們常講“世事洞明皆學問，人情練達即文章”確實是那個道理。我們廣州正睿企業(yè)治理咨詢有限公司對中國的企業(yè)治理有個核心觀點：要管事，先管人；要管人，先管心?，F(xiàn)實中正確的治理路線是：管心——管人——管事。因此，作為治理者洞察人心就顯得尤為重要，這是正確開展工作的第一步。因為你不能準確地把握被治理者的心態(tài)位置，就不能專門好地開展工作。治理是從了解人心開始，治理者要一眼看透，看到他內心去，明白哪句話是確實，哪句話是假的，明白對方的方法。順著不人的需求、激發(fā)不人的需求滿足自己的需求才是真正的高手。要管人，先了解人性。佛家認為“善惡不出身口意三”，人的顯意識來自于潛意識。我們看到的是外在的，然而要分析內在的。這是企業(yè)治理者必須具備的素養(yǎng)，作為一名企業(yè)治理咨詢師，假如能夠掌握這項技能并能夠靈活運用，那對開展工作特不有利。那么如何洞察人心呢？我們正睿企業(yè)治理咨詢認為洞察人心需要兩大法門，即高手過招，只看細節(jié)；要具備公正心、純凈心、包容心，以及偉大的愛心。一、高手過招，只看細節(jié)治理不看不人如何講，只看不人如何做，口是心非的人處處差不多上，只有行為才能講明一切。關注人重在關注細節(jié)，所有的話語、表情、動作、著裝、狀態(tài)、思維等差不多上“語言”，只有細節(jié)才能講明行為的內心世界。魔鬼隱藏在細節(jié)當中，偉大來自對細節(jié)的注意。人能夠刻意地掩蓋或修飾自己的言行，但掩飾不住的細節(jié)往往泄露秘密。因此，治理要養(yǎng)成專門細致的適應，能夠察言觀色、明察秋毫。這就需要治理者不斷地總結和研究，直至變成為一種適應。治理者在聽不人講話時，要善于把他的每句話背后的東西挖出來，因為人本能的都有利己傾向。俗話講“鑼鼓聽音，聽話聽聲?！敝v的確實是那個道理。二、要具備公正心、純凈心、包容心，以及偉大的愛心我一直認為，“正”是一切能量的源泉，“無我”是人類的最高智慧，愛是人類的最高境地。人假如不具備公正心，就無法做到客觀，作為治理者要經(jīng)常反思自己的言行是否公正、客觀。如《論語》中所言“吾日三省吾身”、“行有不得，反求諸己”，如此才會日漸精進。一般講來，公正心越強的人講話行事往往是越公道。純凈心是講要保持內心的純凈，《圣經(jīng)》中講到“清心的人有福了，因為他必得見神?！本拖褚槐粯樱彪s擾亂的心就像杯中渾濁的水，純凈的心就像杯中清亮見底的水，純凈的心看事就比較清晰明白，可不能輕易犯糊涂。包容心是講人要能大度，能容人容事，俗話講“將軍額前能跑馬，宰相肚里能撐船?！睂④姾驮紫嘁晃湟晃模诠糯亲铐敿獾闹卫碚?，古代如此，當代亦是。作為治理者一定要能“眼里容得了沙子”，假如缺失了包容心，盡看人性和世界的丑陋，那么那個人一定會倍感痛苦。人才什么緣故是不聽話的人？1.罰款是沒有用的關于一個低層主管來講，罰款是有用的。關于一個高級主管來講，罰部下的款是沒有用的。因為部屬不是機器，特不是你主管的不是一些從事具體工作的職員，而是下一級的主管的時候，罰款的效果是專門低的。所有人大概都認為，罰款之后，對方一定會因為可怕罰款而承擔一定的責任。事實上這是想因此！一個高級主管，要明白得自己想和不人想是兩回事。你自己覺得OK的，部屬專門多時候是覺得不OK的。罰款，專門多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我如何樣？全然沒有把教訓放在心上。2.全然沒有民主和刻薄的分不民主，事實上確實是聽從大部分人的意見；刻薄，事實上確實是聽從小部分人的意見。從表面上看，大概民主比較安全，事實上不然。必須認定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰慧的永久只是少數(shù)人。因此一個高級主管假如相信治理要民主，差不多上，他干不了什么情況。但一個人假如什么都刻薄，他也干不了什么情況。因此一個高級主管，要有內斂的氣質。要明白得，有些情況，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些情況，要放在內心，背地進行。3.人才確實是那些不聽話的人一個人，假如特不聽話，那個人，差不多上是沒有什么用的。只有真正有才能的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才能的人差不多上有傲骨的。他全然不怕你把他炒了，因為他有才能，隨便出去又能夠找到工作。高級主管關于日常聽話的人，差不多上是不用自己來費心的，因為這種情況低級主管能夠輕松解決，只是是照法宣科的情況，有什么困難？高級主管難就難在，要去收服這些真正有才能的人。這是要緊工作。4.看任何問題，都要深一層想一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，那個人是一個基層職員。一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，那個人是個低層主管。一個人，看到蘋果會想，那個蘋果什么緣故在那個地點？那個人是一個高級主管。一個人，看到蘋果會想，如此的蘋果值不值鈔票，那個人是老總。高級主管要善于解讀表層下面的意義。所有職員都專門可怕你，是什么緣故？所有職員都特不親近你，是什么緣故？表相和真相專門多時候是完全相背離的。要善于想。5.好人難做一個人，要做壞人，事實上是特不簡單的。沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫職職員作，也只是是一個狠心，一把嗓門而已。一個老總假如你的高級主管是這種“壞人”，你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，確實是善于做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，因此人都想著，你不要對我壞。因此壞人專門簡單。6.善于從大局動身高級主管，永久都要明白，什么情況，輪到你的時候，一定差不多上一些大問題，差不多上一些專門難解決的問題。盡管它表面上看起來，可能特不簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管差不多上輕易不把情況向上報告的，因為你會追問，會責難。因此一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。什么緣故這么做？有沒有更恰當?shù)姆椒ǎ抗炯偃缭谶@方面有規(guī)定，什么緣故低層主管不照公司規(guī)定做，而要向上傳？是不是公司規(guī)定不符合實際情況？其他人關于這件情況的看法是如何樣？差不多上要考慮的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的方法。7.必須要善于學習和發(fā)覺這不僅僅是對高級治理者的要求，對基層治理者同樣如此。只只是高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他假如起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎可不能驚動任何人，緣故無他，高管所處的位置決定了他做同樣情況所引發(fā)的結果。言歸正傳，基層治理者假如學習力不夠，不能及時發(fā)覺部屬的優(yōu)點，阻礙可能可不能太大，或許他依舊能夠帶領團隊縱橫戰(zhàn)場。但作為一名高級治理者，假如缺乏學習力和及時發(fā)覺職員或下屬亮點的能力，對團隊帶來的阻礙將會是致命的。一個團隊、企業(yè)，要想長足的進展，陽光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時及時地發(fā)覺下屬身上的亮點優(yōu)點恰恰是陽光心態(tài)的一種專門好傳遞?？赡苤皇呛唵我痪湔嬲\贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云講：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。8.堅韌，堅韌，依舊堅韌這是所有略有常識的人都清晰的話題，都明白想成功必須堅韌。然而，之因此大多數(shù)人依舊僅僅看著不人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，假如方法論錯誤，依舊是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質呢？專門簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么無望的困境，一定要想方設法的查找出哪怕一絲絲扭轉的可能性，相信，那個可能性就像海綿里的水，只要去找，確信是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于治理者堅韌的品質。這一點，史玉柱的漂亮轉身是個特不行的注腳。9.為何不罰款假如你的部下是一群基層的職員，你不僅要罰，而且要清清晰楚明明白白的罰。但是當你處于高管地位，身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時候，你才會明白罰款的壞處。假如你是個小小孩，你犯了錯，你爸爸會滿街追著你打，但是當你成人之后，你的父親就可不能這么做。因為你的角色，你的身份差不多不一樣了。假如你父親再滿街追著你打，你以后就不再做人了。每一個部門經(jīng)理都不再是一個人，他的榮譽和過失差不多上整個集體的。關于一個基層職員，小過必罰，大功必賞。關于一個高層職員，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術的一個表現(xiàn)。而且關于一個經(jīng)理來講，要么你就不公開處罰他，一處罰，你還不如干脆辭了。一個人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必定需要有超出它人的優(yōu)點。而這種優(yōu)點又是其他人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為那個部門所有出現(xiàn)的問題差不多上他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執(zhí)行不夠，是他的問題，職員執(zhí)行錯誤，也是他的問題，職員不合作，也是他的問題，職員無能，依舊他的問題。他承受了那個部門所有的問題。假如真要處罰，我們所有的高管都不想拿到工資。松下幸之助一個行為準則確實是：只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的職員面前，會鼓舞他，會讓他的職員以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。一個人，他所處的位置不同，他關于處罰和榮譽的承受能力完全不一樣。一個部門經(jīng)理，你夸他專門努力，他可能只打個哈哈。一個基層職員，你夸他專門努力，他整個晚上睡不著。那個世界專門多情況必定是多重標準。你不可能要求范冰冰會做飯，然而假如是你的夫人，你就會覺得她應該學點做飯才對。假如你還看不清晰這一點，也許你還太稚嫩。人才什么緣故是不聽話的人？事實上如此的情況專門簡單，你只要設身處地的想一想就明白了。什么緣故人才不聽話？或者講顯得不聽話？因為他有不同的見解，確實是這么簡單的。什么緣故人才總是顯得對你的見解有意見？因為他可能看到了你的見解中不足的地點。假如他所看到的不如你，那算什么人才？這種人能在實質上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎？這是一個專門值得深思的問題。一個人，看到了你看不到的地點，而且情愿告訴你，不希望你把錯誤接著下去。如此的人才確實是人才。因此他會顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。一個人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才？多少人，多少這種聽話，執(zhí)行力專門高的人，但在遇到變動的時候，在遇到困難的時候，一愁莫展，這是我觀看專門久的結果。你假如手下帶的差不多上如此的人，那和你一個人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。事實上這種情況從邏輯上能夠專門清晰的明白。只是人們太過適應的同意一些不人錯誤的方法，卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題?？赡軐ｉT多人可能認為會做事就算人才，如此的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生，碩士？一出來什么都不明白，高談闊論卻百無一用。算什么人才？人才，確實是和你在一個水平考慮問題的人。沒有和你在同一水平考慮問題，他就不可能完全理解你的方法，就可不能看到你的方法中的不足。創(chuàng)新治理需要回答的5個問題創(chuàng)新不是一件容易的事，面對創(chuàng)新業(yè)務的不確定性，公司高層需要在某些問題上達成共識，比如孵化新業(yè)務的時刻，又比如內部資源的配置。這篇文章提出了創(chuàng)新治理需要考慮的五個問題，期望以此消減些許風險。引子：據(jù)講創(chuàng)新治理是世界上最苦逼的工作，其典型特點是：找項目時期茫無頭緒，論證時期看似合理，實際然并卵——半年前言之鑿鑿沒戲的方向半年后市場上風生水起，半年前信誓旦旦砸資源投入的項目半年后卻證明是偽需求——結果一年下來忙忙碌碌工作極其充實，年終回憶時無奈苦笑沒一絲成果，還“白費”公司大量資源。創(chuàng)新面對的是巨大的不確定性，本質上跟創(chuàng)業(yè)一樣失敗是高概率事件，而組織內部的創(chuàng)新盡管看起來能借助內部資源，起點更高，但因為治理結構（要緊是激勵上）的缺陷，導致在創(chuàng)業(yè)精神的激發(fā)上，跟獨立的創(chuàng)業(yè)公司比反而是遠不如的。一方面，組織內部的協(xié)調資源成本特不高，新老業(yè)務的潛在沖突反而可能形成內耗。這兩個要緊緣故導致內部孵化新業(yè)務的成功概率可能比外部獨立創(chuàng)業(yè)的反而更低。然而拋開這些外部條件，假如能更周密得去設計一些機制和流程，盡管成功照舊是小概率事件，但沒準能夠讓內部孵化的概率從萬分之幾提升到千分之幾。因而在那個意義上，能夠看到從業(yè)務實操層面，有5個重要問題我們照舊能夠重點審視下：1、在公司什么時期下合適創(chuàng)新？直接點的講法：主業(yè)市場地位不夠牢固，再做創(chuàng)新是否合適？2、內部資源有限，投入創(chuàng)新，各類資源在主業(yè)和新業(yè)務間的分配？3、如何設計創(chuàng)新項目的考核目標？三個milestone：第一是否值得做，即MVP驗證，第二是否值得砸資源推廣，即資源跟進，第三是否應該放棄，即多長時刻內什么樣的表現(xiàn)認為此創(chuàng)新失敗4、面向用戶的產品結構上？如何能平衡好突出主業(yè)和扶持新業(yè)務的關系？5、假如是多個新業(yè)務并行，如何把握節(jié)奏？主app在產品設計上是否支撐多個新業(yè)務推廣，是否會讓用戶覺得不專，失去品牌辨識？那個地點面第5個問題能夠由公司創(chuàng)新業(yè)務負責人提出答案，前4個問題需要公司的高層形成一些共識。民主討論關于決策質量的提升作用更多體現(xiàn)在確定性情況上，但創(chuàng)新本質上面臨的是不確定性，其最終決策風險是公司一把手承擔，因此創(chuàng)新業(yè)務的拍板必定帶有獨裁性質，風險無法共擔。但創(chuàng)新業(yè)務的落地需要公司專門多資源的注入和跟進，因此，讓高層團隊形成關于前4個問題的共識，即使達不成完全共識，然而拋出問題讓大伙兒有了同步的考慮基礎，后續(xù)的推進上才能保證執(zhí)行力和資源的跟進。1、主營業(yè)務比較穩(wěn)定再孵化新業(yè)務，那個是正常的商業(yè)邏輯。比如：滴滴在打車市場二分天下后進入專車市場，而后與快的合并后連續(xù)推出快車，順風車，代駕，試駕，巴士產品，因為挾有巨大流量，因此新業(yè)務孵化的成功比例較高；除了主業(yè)強大且穩(wěn)定外，充沛的資金儲備也是必要條件，新業(yè)務的孵化需要投入資金，且孵化與創(chuàng)業(yè)一樣，失敗概況也極高，必須保證資金儲備才能夠持續(xù)投入；2、通常情況下，資源依舊要緊分配給主營業(yè)務，除非主戰(zhàn)場競爭異常激烈，導致不得不放棄主戰(zhàn)場，需要通過新業(yè)務重新查找依照地，那個時候反而需要把核心資源砸入新業(yè)務，幾乎相當于背水一戰(zhàn)。同時，關于新業(yè)務的資源投入需要設置業(yè)務指標和截點，慎重同時有嚴密的操縱體系，這部分在第3點具體展開；3、盡管是創(chuàng)新業(yè)務，然而公司內部也需要設計完善的流程來考核是否該通過，具體來講，是否值得做，考核三個方面：一是戰(zhàn)略上是否與主營業(yè)務有協(xié)同效應；二是市場規(guī)模（MarketSize）是否足夠大，財務模型上(FinacialModel)是否是一項有足夠毛利支撐的業(yè)務；三是核心資源是否支持；上述三個問題的答案差不多上Yes，就能夠進入最小化可行產品(MinimumViableProduct)時期，通過快速得把產品推入市場，回答兩個問題：一是需求是否真實存在，該需求是否有想象中那么強烈；二是目前推出的最小產品集合是否能夠滿足用戶的需求。MVP時期一定要設計一個業(yè)務進展指標，假如達到了那個指標，則推斷那個項目通過市場驗證，值得投入資源大力推廣，假如沒達到則需要特不慎重的做一個推斷，是執(zhí)行動作不到位，依舊需求不成立或者不“痛”。確認完是業(yè)務假設不成立的情況下，則要及時的止損，宣判為該創(chuàng)新業(yè)務失?。?、產品結構的問題是互聯(lián)網(wǎng)做創(chuàng)新所獨有面臨且必須回答的問題，因為一個APP每屏的展示空間固定且有限，推一項業(yè)務必定占據(jù)一個位置，因此不能夠推其他業(yè)務，同時，APP首頁或者講主屏是用戶使用頻率最高的界面，在產品結構設計層面梳理優(yōu)先級是特不有講究的。我的理解是：主營業(yè)務特不強勁，比如某O2O平臺日訂單能夠做到幾十萬單，則新業(yè)務特不適合一同放在主App里，因為強勢主業(yè)帶來了巨大的DAU（用戶訪問量），容易借助巨大流量，讓新業(yè)務快速起量；但假如主業(yè)比較薄弱，比如日訂單量才幾萬單，市占率也專門低，則新業(yè)務盡量不放入主App，單獨做一個新產品，以免讓用戶覺得主業(yè)不專注，形成不了對品牌的辨識度。另一方面，關于主業(yè)薄弱前提下把新業(yè)務和主業(yè)放入一個APP，關于新業(yè)務的推廣也關心有限，反而更應該讓新業(yè)務獨立進展，反而可能出現(xiàn)一種有利的局面：即新業(yè)務的進展勢頭良好的前提下，另辟蹊徑打開了局面，新業(yè)務變成強勢業(yè)務，反而原先薄弱的主業(yè)能夠考慮并入新業(yè)務；5、內部孵化項目要保證更高的成功率，需要注意兩點，一是幸免內耗，二是如何更好地利用好原有資源。尤其第二點是內部孵化跟外部創(chuàng)業(yè)相比最大的優(yōu)勢，因此一定要有節(jié)奏的去進行新老業(yè)務的融合，依舊按照第4點的框架，如何主業(yè)比較強勢，直接在主APP上強推即可，假如主業(yè)比較弱勢，也能夠采納導用戶的方式為新業(yè)務注入流量，從而關心新業(yè)務解決冷啟動的問題；某種程度上，創(chuàng)新治理是比戰(zhàn)略治理更加高階也更加復雜的一項工作，戰(zhàn)略做的是選擇題，而做創(chuàng)新治理無題可做，提出問題或許是最重要也最困難的部分。同時，創(chuàng)新治理需要在激發(fā)和操縱上做特不精細的平衡，失敗概率又極高。即使有上述這些考慮，也可能像登珠峰前的預備工作一樣，只能是讓你活下來的概率高了一點點罷了。面臨不確定性，我們還能夠做些什么呢？營銷系列成功銷售員的兩個差不多點人講：成功必有方法，失敗必有緣故。成功是兩個字連在一起的，沒有只講功的，成功的前提確實是成本的支出。剛工作，最懼怕的確實是不能深刻的理解，付出的意義。專門多的時候，我們都在黑匣子中找尋那不多的出口，在出來之前黑背地的摸索是必須的，經(jīng)歷是財寶，成本也是你的財寶，摸索確實是成本的付出，只有你的摸索的成本的積存達到了成功差不多的底線時，盈余也就開始了。一個人一生做不了專門多情況，能把一件情況做好，就特不杰出了。我在近四十不或之年，感悟到這些道理，想來比起你需要學習的專門多啊。事物總是要在時刻中檢驗，堅持吧。曾經(jīng)我們公司的一個同事就問過我，她講她跟我差不多畢業(yè)的，什么緣故她沒有訂單，而我的訂單一個接一個。事實上緣故就在這，經(jīng)歷不一樣，積存的成本也不一樣。一般大學畢業(yè)的差不多上比較單純的，全然沒經(jīng)歷過什么事，不管是生活的困難，人情的冷暖，生存的壓力可能專門多人全然沒體會過。而我不一樣，我現(xiàn)在也不怕大伙兒笑話，假如不計算人民幣貶值的話，我從幼兒園上到我大學畢業(yè)，花了家里一萬五千塊左右.大伙兒能夠想象一下，有些人一年就花這么多，不要講上了十幾年學.因此那個的結果是我自己欠了好多債，上大學欠了一萬多，開網(wǎng)絡游戲工作室賠了近一萬，做傳銷又賠了一萬.累計起來確實是三萬多了，現(xiàn)在我是名副事實上的“負翁”，曾經(jīng)我跟人開玩笑，我要做年成長率100%的績優(yōu)股，2006年負債3萬，2007年負債1.5萬，2008年負債0.75萬，2009年負債0.375萬……天啊，我什么時候能轉正??？確實，專門多人想到這么多負債專門會可怕，假如像平常我們想象的那種工作，一個月1500，一年18000，特不節(jié)儉，一年省個10000就專門厲害了，如此也得三年多了，那時都快三十了，房子，車子，夫人……想想都恐懼。只是對我來講，我全然沒把這些放心上。我有信心也有能力今年把它還完，再從零開始，為自己以后多積存。總結了一下，我覺得業(yè)務員要成功的話無非做到以下兩個差不多點：克服人性克服自己人性的弱點，相反確實是樹立人性的優(yōu)點。首先，做事前得先有野心。因此野心有點貶義，一般指雄心或者事業(yè)心。確實是有那種不甘于平凡，希望干一番事業(yè)，出人頭地的方法。上午有個朋友曾問我：你奮斗的目的確實是為了住洋房，娶美女，開跑車嗎？我當時笑笑講是。也許有些人會講追求這些東西太俗。事實上我相信每個人內心差不多上渴望過那種特不奢華的生活的，只只是有些人沒有那個能力而自我安慰講平平淡淡才是真。也許我的觀點專門世俗，然而人總得找點動力的?？赡苁俏疫^夠了那種受窮的生活：不人家的小孩學習不行不用干活吃好的穿好的，我學習最好干活最多最好卻吃不行，穿不行（我出自福建一個比較落后的農村）；上學為了一點生活費向父親要了半天還那么不情愿；上高中實在過不下去了向舅舅要生活費的那種尷尬（我自尊心比較強，可怕求人）；上大學窮的只剩幾毛鈔票買兩個饅頭偷偷吃的心酸（家里沒鈔票，向同學借不行意思）……總之經(jīng)歷了太多太多生活的艱辛，讓我有強烈的愿望去改變它。因此我現(xiàn)在一直專門努力，因為改日我將專門有魅力。第二，則是一種做事的態(tài)度，認真負責任，細心我一直跟不人講，我不是聰慧的人，只是我是做事專門負責任的人。做任何事，只要我認為值得我都會全力以赴的。也許這還得感謝我父親，一個老實巴交思想保守的農民。他做的專門多事令我專門失望（不是我有能力就看不起父親，而是他的性格確實是那樣），讓我從初中開始就專門獨立，能自己賺生活費絕不向他要。做的任何決定也是我自己做的，包括填志愿，沒鈔票交學費面對老師，申請助學金找村干部鄉(xiāng)干部等等，差不多上我自己去跑的。因此從那時起，專門多事差不多上我一手操辦的，而且做得也不錯，極大得鍛煉了我的獨立性和做事認真負責的態(tài)度。假如你獨立去操作專門多事了，為了做好它，你只能專門細心地做，不然絕對做不行。專門多朋友做事什么緣故做不行，是因為有依靠，假如你什么都沒有了，一切只能靠自己了，你也許會做得比現(xiàn)在好多了。就像破釜沉舟那個典故一樣，你沒有退路了，逼上絕境了，你只能往前沖。我現(xiàn)在也是，負債那么多，不努力何時能翻身呢？第三，確實是做事要有毅力那個也是講來容易做來難，人都有避重就輕的方法。做外貿是個長期積存的過程，不是一促而就的。人家講做外貿確實是要么三年不開鍋，要么一開鍋就吃三年。因此要開鍋的前提是在不斷地努力積存，提高各方面的能力。包括客戶資源的積存，外貿操作的熟悉，產品的熟悉，跟客戶交流的技巧的掌握，外貿朋友圈的積存等等。那個積存是個不間斷的過程，不間斷得付出。付出確信會有回報，只是那個回報不一定是以訂單的形式，也不一定是現(xiàn)在回報，可能是在今后以其他形式回報給你。專門多朋友做了幾個月沒有成績就懷疑自己，想放棄，因此我去年11月份也曾如此想過。我不是懷疑自己，而且覺得我也許不的行業(yè)或者不的都市更適合我。往常的許多經(jīng)歷也鍛煉了我的毅力，不管是炎炎烈日在割稻子，為了賺幾塊鈔票十來歲挑幾十斤的東西在晚上八九點獨自一人走亂墳崗，去幾十里外的山上砍了重重一擔柴……事實上這些事對農村人來講專門平常，只是確實鍛煉了我的毅力，事實上確實是為了一點酬勞或者家里人給的任務如此一些信念，讓你把這些情況做好。因此，不管做業(yè)務依舊做其他確實是堅持堅持再堅持，努力努力再努力。第四，心態(tài)曾經(jīng)我看過一本書上面把心態(tài)資本列為二十一世紀人才的一項資本。那個心態(tài)的范圍專門廣，只是那個地點我要緊想講積極心態(tài)和平常心態(tài)。專門多人一略微遇到點挫折就一蹶不振，消極悲觀。我經(jīng)歷了那么多挫折然而我還保持特不積極上進的心態(tài)，因為我明白，我還年輕，這些挫折正是告訴我這些路走不通，也積存了專門多經(jīng)驗，讓我的思想更成熟，為走好以后的路做好預備。凡事不要看它消極的一面，而要看到它對自己有利的一面。再講每天差不多上新的一天，世間多美好，陽光和小鳥。為必那么悲觀呢？一切都會過去的。以一顆平常心對待，學會自我調節(jié)。不快樂時，看看一些論壇的笑話，或者看看那些搞笑的綜藝片，心情自然就會慢慢好起來。我經(jīng)常在外貿QQ群里搗蛋，還曾取名“導彈專家”（搗蛋專家），講專門多幽默的話，沒有惡意地隱晦地拿人開涮，事實上也是在放松自己，調節(jié)自己，也給他人帶來歡樂。也有人不喜愛我這種方式，講把自己歡樂寄予在不人痛苦之上，因此我會把握分寸的。不明白我的人以為我確實是那種油嘴滑舌的人，事實上這只是我的另一面。事實上人性的弱點方面專門多，只是總的來講，做好上面幾個要緊的就能夠了。做業(yè)務是特不有挑戰(zhàn)性的。只有有追求的人，才能從內心激發(fā)出你的潛力，激發(fā)你強烈的責任心去做事，用堅韌不拔的毅力去堅持，良好的心態(tài)去面對失敗或者挫折。二、把握人性把握不人的人性。那個地點不是講要去害人，而是了解一個人的喜好優(yōu)缺點，你才能更好地與他相處和合作。對老總，你要明白他的信譽如何，講話算不算話，品性如何。一般的老總為了用你的時候講得天花亂墜，給你股份，給你多高的提成等等，一旦真要讓他掏鈔票的時候，他就會考慮再三，一再得變化曾經(jīng)的許諾，巴不得從你身上多剝削點。不管他如何跟你以兄弟姐妹相稱，該跟他談條件的時候就要談，不要講什么情面。天下老總一樣黑?。ㄒ虼艘灿袑ｉT好的，有個朋友的朋友確實是老總，幫他的一個剛畢業(yè)的職員幫欠的一萬多學費先墊上，那個職員對他是死心塌地。）因此你也要估摸自己有幾斤幾兩才好跟老總談，而且也要找好老總快樂的時候談，明白他避諱什么，喜愛什么，掌握一種講話的藝術，讓他更好同意。事實上這方面我比較差，我比較愛面子，這是我的專門大的弱點，不行意思去談條件。該是你的你也要去爭取，只是要把握一個度，要讓老總覺得你存在有價值然而又不能虧待你。對同事，通過一言一行推斷那個人可不可深交。因此，你不要對人期望太高，同事只要不害你就能夠了。關于在平常的交往接觸當中，那些坦誠的你也以坦誠相待。那些比較自私的比較小心眼的嫉妒心強的，你就避開這些。找跟他的共同點或者優(yōu)點，不要沖撞他或者得罪他就能夠了。有什么沖突的時候你自己讓一讓，退一步海闊天空，只要不是跟你的利益有專門大沖突的。不要樹立任何一個敵人，盡管你不一定能把每個人交成朋友。對一些小事不要太計較，盡量處好跟每個同事的關系，平常請大伙兒去KK歌，吃吃飯啊，花不了多少鈔票，然而卻能讓你樹立專門好的形象。因為同事是你每天都要見到的，假如你跟哪個同事有隔閡，你看到他心情絕對可不能好。對客戶（合作伙伴），盡可能地把握客戶的心理，為你的談判勝算增添籌碼。俗話講知己知彼，百戰(zhàn)不怠。這方面更是我急需向各位前輩學習以及以后不斷摸索的。跟客戶打交道，事實上確實是跟人，只只是是外貿人，風俗適應文化背景等等不一樣而已。事實上客戶之因此會跟你合作，是因為有利可圖，或者確實是你的服務讓他省心放心。這確實是要遵循雙贏的原則，有一塊鈔票的利潤，你不要自己全放入腰包，而是把一半的利潤或者更多給你的合作伙伴。確實是講求互惠互利，長期受益，找準利益的結合點。讓人值得跟你合作，有鈔票大伙兒賺。對朋友，也要找共同點，俗話講物以類聚，人以群分。能合得來的朋友差不多上有共同興趣愛好的。只是要想廣交朋友就得有包容性，能容忍對方的缺點。因此你得先明白對方的性格，缺點，喜好，才能更好得跟他相處。也明白那個朋友對你今后的阻礙，利用他的優(yōu)點，規(guī)避他的缺點。人家講，看一個人的底牌要看他的好友。周圍好友最好各方面的人都有，做外貿的最好各種產品都有，能夠相互交流共同探討共同進步。把握不人的人性，我覺得只要深入了解一個人為人處世的方方面面，會換位考慮，找到利益的結合點，你確信能把關系處理得專門好。做到交朋友，做生意游刃有余。這僅是我個人的一點考慮，跟各位前輩比起來還有專門大的差距。以后還得多多向各位前輩學習，不斷得提高自己。事實上依舊那句話，心在哪里，財寶就在哪里。你明白自己想要什么，你就會全身心得朝那個方向去努力，缺什么補什么，確信會成功的。重要的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是互聯(lián)網(wǎng)思維O2O，線上與線下真是兩個世界嗎？早在2012中國經(jīng)濟年度人物頒獎現(xiàn)場，萬達集團董事長王健林與阿里巴巴集團董事會主席馬云打賭，賭資一個億，賭的是8年后（2020年）電商能否占中國零售市場50%。一年后的2013年11月11日，馬云的天貓發(fā)起了光棍節(jié)促銷。僅天貓就有350.19億成交額，總成交筆數(shù)1.7億筆，再次刷新了2012年雙十-191億元的成交額，更相當于中國日均社會零售總額的五成多。從這一年的交鋒來看，不管是京東蘇寧，亦或是萬達和阿里巴巴，交戰(zhàn)核心差不多上到底線下是不是必定的以后，傳統(tǒng)商業(yè)是不是會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆？關于專門多行業(yè)來講，線上or線下？是個生死攸關的大問題?；ヂ?lián)網(wǎng)思維or互聯(lián)網(wǎng)世界？去年，有個叫黃太吉的餐廳突然躥紅，10塊鈔票一份的煎餅，從早上7點賣到凌晨2點半，且外賣活動同步進行，小小的煎餅果子難道賣到了一年500萬元，更被風投估價4000萬元。剛開始時創(chuàng)始人用自己的奔馳送外賣，結果發(fā)覺大伙兒對開著大奔送外賣專門感興趣，紛紛在微博上曬圖，緊接著，那個餐廳策劃了“俏麗開奔馳送外賣老總娘”，自拍照極為美艷的老總娘會時不時開奔馳送外賣，借機滿足了人們“香車美女”的觀感，同時推出“我為自己代言”的職員明星范海報，讓每個職員成為主角，在互聯(lián)網(wǎng)上引起熱議。黃太吉還推出了專門多傳統(tǒng)餐廳無法想象的服務，比如：第一家店沒有停車位，為了不讓車被拖走，黃太吉推出洗車服務；第二家店開張第一天有粉絲反映門前木條容易絆腳，他們當天就撤去了木條。甚至，黃太吉幾乎每一款新菜都會有用戶測試和用戶反饋，即試吃，依照食客反饋來調整口味，再正式推出，而推出時也采取限量限時、提早預訂，將互聯(lián)網(wǎng)的“饑餓營銷”進行到底。有一家餐廳，叫雕爺牛腩，互聯(lián)網(wǎng)上人氣絕對超過任何一家餐廳，這家餐廳的策略是——菜品種類少且精巧，追求用戶體驗，通過互聯(lián)網(wǎng)引爆，微博引流兼客服，用微信做客戶關系治理，逐漸形成粉絲文化。在正式開業(yè)前，雕爺搞了半年的封測，邀請明星大腕來試吃，包括蒼井空都來捧場，明星們消化掉雕爺尚不完美的菜品和服務，還經(jīng)常發(fā)微博夸夸雕爺。因此，雕爺牛腩成為那段時期，北京城撞星率最高的餐廳。然而，與粉絲互動并迅速同意粉絲建議是雕爺牛腩成功的關鍵，雕爺牛腩每月都會更換菜單，其中依據(jù)依舊粉絲的聲音。不管黃太吉煎餅依舊雕爺牛腩，能夠在餐飲業(yè)那個最傳統(tǒng)只是的行業(yè)里成功，要緊在于，制造出一種傳統(tǒng)餐飲的反差和新需求而不是迎合需求，同時將移動互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)行業(yè)結合，實現(xiàn)020線上到線下的高效運作。同年10月31日，58同城成功在紐交所上市，融資額超2億美元，58同城是一個互聯(lián)網(wǎng)上做分類信息的公司，其產品要緊為無形的本地化生活服務，為用戶提供包括房產、招聘、汽車、黃頁等信息，公司營業(yè)收入要緊來自于兩方面，一類是會員收費，一類是線上推廣。線上商業(yè)模式創(chuàng)新中，還有專門多與生活相關的小公司，比如e代駕，比如嘀嘀打車。這些事實正在講明，電子商務差不多專門難覆蓋互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)的全部，互聯(lián)網(wǎng)這場革命差不多開始蔓延到各個行業(yè)，關于傳統(tǒng)行業(yè)來講，不是一窩蜂地查找一個“萬能解決方案”，而是應該主動而理智地研究體驗互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)產品，并為其所用，將成為以后成敗之關鍵?！半p11”的最大亮點是線下的加入這一年的雙十一和往年不大一樣，最大差異確實是線下零售店的加入。假如講，020在過去兩年尚是概念，那么在2013年已開始進入實踐時期，11月8日，蘇寧第一屆020購物節(jié)正式打響，領先掀起了雙11促銷的高潮。銀泰則與天貓達成戰(zhàn)略合作，玩起了020，打出“今年‘雙十一’，銀泰與淘寶拼了！”的旗號，其線下35個實體店都將加入“天貓11·11購物狂歡節(jié)”。消費者能夠通過實體店掃描二維碼獲得優(yōu)惠券，并跳轉至線上購物，面對電商的瘋狂價格戰(zhàn)，商場則發(fā)揮出自己實體優(yōu)勢，使出“吃、喝、玩、樂”這一殺手锏。銀泰將11月11日定義為吃貨節(jié)，并在天貓的銀泰百貨精品旗艦店推出“銀泰吃貨節(jié)，一元吃遍銀泰”的活動。同時，天貓還通過無線客戶端，將線下門店與線上品牌官方旗艦店打通，分布在全國1133個縣市的3萬個門店參與，包括港澳臺以及新疆、西藏等地區(qū)，消費者通過高德地圖能查找到周圍參加天貓雙十一的線下門店，體驗、試穿實體商品后，可用天貓無線客戶端掃描商品二維碼，添加到天貓購物車，并在雙十一當天下單購買，享受5折優(yōu)惠。此外，消費者還能夠用天貓客戶端掃描品牌活動二維碼，直接獲得該品牌天貓旗艦店的現(xiàn)金優(yōu)惠券。線上和線下差不多開始聯(lián)動，除了關于電商鏈條中物流環(huán)節(jié)的重視之外，將線上購買和實體店體驗或者提貨相結合，不僅能夠減少物流成本，能夠帶給消費者更多的便捷，所有企業(yè)都要考慮如何實現(xiàn)真正的O2O。勵志系列是什么讓我睡不著——馬云我想講三件事兒：第一，一場革命，第二，一個危機，第三，一個行動。最近專門多人對我們的評論專門多，有專門多人喜愛我們，因為淘寶給他們帶來了生活歡樂，也有專門多人恨我們，因為講是因為你們把我們的生意給砸了，王健林跟我打1億元的賭，賭誰會贏。事實上，在今天的中國，那些永久不成功的人總是怪不人，怪不人讓他砸了飯碗。今天電子商務已不只是一個技術、一個商業(yè)模式，它是一場