采購成本降低與談判技巧

采購成本降低與談判技巧課程安排：第一模塊：采購成本與TCO第二模塊：降低采購成本的18種利器第三模塊：采購談判策劃與準(zhǔn)備第四模塊：采購談判實(shí)戰(zhàn)第一模塊采購成本與TCO采購管理的演變文書1939年以前第二次世界大戰(zhàn)1940－1949管理的重點(diǎn)1950－1969采購戰(zhàn)略1970－1989企業(yè)戰(zhàn)略2005－未來供應(yīng)鏈采購1990－2004采購成本降低對(duì)業(yè)績(jī)的影響采購的功能與利潤咨詢?cè)儍r(jià)供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商跟蹤談判應(yīng)急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場(chǎng)開發(fā)采購供應(yīng)參與產(chǎn)品定義市場(chǎng)分析尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤參與價(jià)值分析短期中期長期討論：它包括哪些內(nèi)容？?＝價(jià)格什么是采購成本?Price?=Cost價(jià)格附加費(fèi)用管理費(fèi)用庫存成本維修成本使用成本不合格成本……到貨費(fèi)用采購總成本分析交易前部分確認(rèn)需求調(diào)查貨源選定合格供應(yīng)商供應(yīng)商當(dāng)?shù)鼗嘤?xùn)交易部分價(jià)格/稅收交貨/運(yùn)輸賬單/支付安排定貨/準(zhǔn)備檢驗(yàn)/退回/更正交易后部分庫存/生產(chǎn)過程廢品售前拒收次成品商譽(yù)損失現(xiàn)場(chǎng)故障/修理/更換維護(hù)及修理費(fèi)用/采購總成本發(fā)生期限分析整體擁有成本

TotalCostofOwnership-TCO營運(yùn)成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecostQualitycost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycle

Cost報(bào)廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本生命周期成本采購持有總成本建模供應(yīng)商成本建模成本驅(qū)動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)總成本建模IBM購買商品的總購置成本比較你公司能應(yīng)用TCO嗎？業(yè)務(wù)手段－通過談判、招投標(biāo)、貨比三家、集中采購、分散采購等手段壓低供應(yīng)商利潤，降低原材料采購價(jià)格

技術(shù)手段－通過價(jià)值工程等方法改善產(chǎn)品的功能和原材料構(gòu)成，包括減少不必要的功能和零部件品種數(shù)量、提高零部件標(biāo)準(zhǔn)化程度和集成度、使用替代件等，減少原材料用量和降低供應(yīng)商的生產(chǎn)復(fù)雜性；管理手段－通過使用專業(yè)采購和管理技術(shù)來降低成本，包括戰(zhàn)略采購、TCO等方法采購成本控制三手段：第二部分降低采購成本的18種利器COSTDOWN

的18種方法1、建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、集中采購法3、聯(lián)合采購法4、招標(biāo)與比價(jià)5、談判法6、成本加成法7、標(biāo)準(zhǔn)化8、電子采購與采購流程重組9、目標(biāo)成本法10、自制或外包11、利用學(xué)習(xí)曲線LEANINGCURVE12、VE/VA價(jià)值工程/價(jià)值分析13、產(chǎn)品生命周期成本法14、總成本法TCO15、供應(yīng)商先期參與（EarlySupplierInvolvementESI)16、作業(yè)成本導(dǎo)向法17、供應(yīng)商扶植18、全球采購－采購基地轉(zhuǎn)移COSTDOWN

的18種方法(續(xù))成本基礎(chǔ)：價(jià)格＝成本總額＋利潤直接材料成本＋直接人工成本＋間接費(fèi)用＝制造成本＋管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用＝總成本＋利潤＝售價(jià)如何決定采購價(jià)格？應(yīng)該基于三個(gè)模型考慮采購價(jià)格成本定價(jià)。供應(yīng)商提供的價(jià)格是直接從他的成本價(jià)格得出的。市場(chǎng)定價(jià)。產(chǎn)品的價(jià)格決定于市場(chǎng)，是由市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生的（需求，供應(yīng)，存活狀況，經(jīng)濟(jì)因素等）競(jìng)標(biāo)。產(chǎn)品的價(jià)格受市場(chǎng)因素的影響也受成本因素的影響，這種情形是最常見的。為什么不去了解供應(yīng)商的成本？供應(yīng)商也不能準(zhǔn)確知道產(chǎn)品成本知道也不會(huì)告訴我們告訴了我們，如何分析？分析的結(jié)果不一定是一致的不能以成本來確定價(jià)格成本是供應(yīng)商的事，我只關(guān)心報(bào)價(jià)練習(xí)：供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析直接材料成本＋直接人工成本＋間接費(fèi)用＝制造成本＋管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用＝總成本＋利潤＝售價(jià)成本加成法：混合成本：電力成本、汽車使用成本

兼有上面二種成本特點(diǎn)成本按性質(zhì)分類：固定成本：房租、財(cái)產(chǎn)稅、管理人員工資

指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量增減影響可變成本：原材料成本、生產(chǎn)電力消耗、

是指成本總額與業(yè)務(wù)量成比例增減變動(dòng)成本(元)產(chǎn)量(件)成本(元)產(chǎn)量(件)成本(元)產(chǎn)量(件)費(fèi)用產(chǎn)量固定成本原材料成本人工成本銷售額利潤損益平衡點(diǎn)分析：簡(jiǎn)易價(jià)格分析工具數(shù)量＝2，單價(jià)＝500數(shù)量＝5，單價(jià)＝450數(shù)量＝10，單價(jià)＝430請(qǐng)計(jì)算報(bào)價(jià)是否合適？用1和3計(jì)算所以當(dāng)采購20個(gè)時(shí)，價(jià)格就是多少？如果是固定成本或勞動(dòng)力成本高，那么增加數(shù)量對(duì)降低采購成本有重大影響，如果是原材料成本高，那么重點(diǎn)是減少原材料使用量學(xué)習(xí)曲線(技能獲得或經(jīng)驗(yàn)累積曲線)累計(jì)產(chǎn)量單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間波士頓60單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間下降的因素：減少了操作人員對(duì)工作的初期熟悉時(shí)間降低了報(bào)廢率和返工返修率提高了完成實(shí)際操作的速度和熟練程度設(shè)備、工裝的改進(jìn)和運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高改進(jìn)操作程序和方法，包括IE、LEAN的應(yīng)用80%學(xué)習(xí)曲線例：購買160000件勞動(dòng)密集型產(chǎn)品Note:改進(jìn)呈成對(duì)數(shù)關(guān)系，當(dāng)產(chǎn)量翻番時(shí)，單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間下降到原勞動(dòng)時(shí)間的80%年份累計(jì)產(chǎn)量累計(jì)平均單位成本增加產(chǎn)量的單位成本平均每年下降11000050.00(元)50.00(元)--22000040.0030.0020.0044000032.0024.003.0088000025.6019.201.201616000020.4815.360.48作用：確定供應(yīng)商成本價(jià)格談判的基礎(chǔ)持續(xù)降價(jià)政策的依據(jù)之一（還需考慮其他因素，如原材料價(jià)格等）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間學(xué)習(xí)曲線的選擇：簡(jiǎn)單勞動(dòng)95%中等復(fù)雜勞動(dòng)80－90%高度復(fù)雜勞動(dòng)70－80%不同性質(zhì)勞動(dòng)，學(xué)習(xí)速度有差別Note:新型產(chǎn)品可參考執(zhí)行，或?qū)嶋H測(cè)量產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)量成本售價(jià)盈利供應(yīng)商采購成本管理核心思想技術(shù)手段密執(zhí)安州立大學(xué)研究數(shù)據(jù)

序號(hào)降低采購成本的方式

成本可降低的比例

1

改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判11%

2

供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14%

3

利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20%

4

利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40%

5

供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)42%成本發(fā)生的重頭VALUE70%的成本30%的成本下單前下單后TIME開發(fā)、檢討、工程規(guī)格與技術(shù)選擇制訂采購策略確定要求預(yù)測(cè)談判下單與控制ESI和EBI這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與可采購性材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化價(jià)值分析部件替代可生產(chǎn)性……產(chǎn)品舉例來說，若A產(chǎn)品定位于低端，需用到一種部件，現(xiàn)有兩種選擇X、Y部件，都能達(dá)到性能要求，相關(guān)性能價(jià)格信息如下表：部件性能單價(jià)日后預(yù)計(jì)降幅X非常好8020%Y一般405%采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值取向

PurchasingOrientation對(duì)質(zhì)量、安全和性能有限的要求應(yīng)用合適的材料盡可能低的成本高可得性實(shí)用和經(jīng)濟(jì)的參數(shù)、規(guī)格、性能與公差產(chǎn)品質(zhì)量總體把握材料成本評(píng)估關(guān)心交貨期和供應(yīng)關(guān)系

DesignOrientation對(duì)質(zhì)量、安全和性能多余要求運(yùn)用理想的材料對(duì)成本有限的關(guān)注對(duì)可得性有限的關(guān)注接近完美的參數(shù)、規(guī)格、性能和公差產(chǎn)品質(zhì)量概念上的提取選擇材料關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本法目標(biāo)成本是一種產(chǎn)品在賺取必須的利潤的基礎(chǔ)上所允許發(fā)生的成本數(shù)額是一種戰(zhàn)略性利潤和成本管理的過程以價(jià)格為引導(dǎo)以顧客為重心以設(shè)計(jì)為中心

跨越多個(gè)職能部門以產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)目標(biāo)成本法和產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品戰(zhàn)略和利潤計(jì)劃產(chǎn)品理念和可行性產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)生產(chǎn)和后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)周期建立目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本VE/VA

價(jià)值工程與價(jià)值分析

價(jià)值分析是為了以最少的成本來達(dá)到產(chǎn)品必要的機(jī)能，而對(duì)產(chǎn)品的機(jī)能做有組織的分析。人們買貨品，并非買貨品“本身”，而是買貨品具備的“機(jī)能”、“工作”、“服務(wù)”。因此，價(jià)值分析，與其說是分析“如何以低價(jià)制造此一零件”，不如說是分析“此一零件的機(jī)能如何”，能否以更低的成本來完成同樣機(jī)能。FCV=成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VE工作機(jī)理CostdownVECostdown不同的產(chǎn)品生命周期階段的降成重點(diǎn)：1)導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。2)

成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。3)

成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。4)

衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。第三模塊采購談判策劃與準(zhǔn)備談判的定義談判總是包括共同利益，又包括各方利益的沖突在內(nèi)，因此，是談判雙方消除分歧的決策過程。不用于體育競(jìng)賽和戰(zhàn)爭(zhēng)，只能一方贏，一方輸。商業(yè)談判是通過必要的妥協(xié)達(dá)到“雙贏”的結(jié)果，盡管雙方的利益實(shí)際上是不對(duì)等。談判的基礎(chǔ)不是唯一供應(yīng)商有各處期望目的有預(yù)期的交集空間談判的目標(biāo)獲得規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量；獲得公平合理的價(jià)格；合同的方式和控制條件；取得供應(yīng)商最大的合作；建立持久和穩(wěn)定的關(guān)系；談判的概念和特征談判要有明確的目的談判中雙方的地位是公平的談判是信息交換和溝通的過程談判的結(jié)果是不可預(yù)知的采購談判的原則自愿原則平等原則利益共享原則合作原則合法原則社會(huì)效益原則系統(tǒng)化原則有效談判應(yīng)該注意的事項(xiàng)采購談判的準(zhǔn)備采購談判的過程采購談判的心理采購談判的準(zhǔn)備采購談判的資料搜集采購需求分析采購資源的市場(chǎng)分析供求關(guān)系產(chǎn)品的銷售狀況和渠道產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)狀況潛在供應(yīng)商的情報(bào)潛在供應(yīng)商的資信和經(jīng)營作風(fēng)潛在供應(yīng)商的經(jīng)營狀況采購企業(yè)的勢(shì)力IIIIIIIIIIIIIIIIII采購勢(shì)力銷售勢(shì)力不正常的低價(jià)不正常的高價(jià)市場(chǎng)價(jià)格買方：賣方：行動(dòng)項(xiàng)目壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)移集中價(jià)格施以減價(jià)壓力伺機(jī)協(xié)商保持低價(jià)格合約涵蓋程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨采購?fù)高^合約確保供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準(zhǔn)保持相當(dāng)存貨以為緩沖保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強(qiáng)替代品保持接觸把握機(jī)會(huì)積極尋求附加價(jià)值開發(fā)迫使供應(yīng)商負(fù)責(zé)因勢(shì)制宜著手本身計(jì)劃供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保足夠貨源分析采購市場(chǎng)市場(chǎng)新加入者供應(yīng)商顧客供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢(shì)大小產(chǎn)品的差異化程度如何對(duì)資本投資的要求高低退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù)…替代者是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位供應(yīng)商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應(yīng)市場(chǎng)行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化轉(zhuǎn)換的成本如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小供應(yīng)商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)品牌的同質(zhì)性如何是否存在較高的退出門檻…相對(duì)于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異供應(yīng)商更換成本高低是否有替代產(chǎn)品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場(chǎng)主要信息…替代產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比如何轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低自制還是外購的決策…采購類別：

負(fù)責(zé)人：

日期：

可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對(duì)各類采購類別的采購市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析。微觀分析：SWOT優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅弱勢(shì)制定采購目標(biāo)類別采購目標(biāo)潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品保證產(chǎn)品品位符合的要求保證產(chǎn)品粒度符合的要求因品位而異的價(jià)格折扣因等級(jí)而異的價(jià)格折扣供貨確保在與預(yù)測(cè)偏差20%的范圍內(nèi)保證供貨最低運(yùn)輸成本供貨量和時(shí)間的保證卸車時(shí)間保證協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格實(shí)現(xiàn)比市場(chǎng)價(jià)低5%的采購價(jià)格（12.51元/噸，包括破碎費(fèi)和過磅費(fèi)）價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場(chǎng)波動(dòng)成本結(jié)構(gòu)分析付款條件價(jià)格子項(xiàng)談判最低到位價(jià)格比較采購量的擴(kuò)大簽訂長期供貨合同根據(jù)前面的供應(yīng)市場(chǎng)分析和SWOT分析，在下表中記錄。制定“談判戰(zhàn)略表”談判點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)最想要的結(jié)果可接受的目標(biāo)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)替代選擇總價(jià)格—貨款—運(yùn)費(fèi)—包干價(jià)30.50元/噸理由：31.52元/噸理由：32.00元/噸32.30元/噸理由：33.00元/噸理由：質(zhì)量若質(zhì)量不穩(wěn)定，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)（每下降1%扣除5%貨款）交貨期若交貨期不符合要求，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸服務(wù)能夠及時(shí)出貨，不造成運(yùn)輸車輛的等待目標(biāo)通常包括基本目標(biāo)：QCDS產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)材料和替代品材料和設(shè)備運(yùn)輸方式保證條款進(jìn)度報(bào)告生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)和不可變動(dòng)條款激勵(lì)機(jī)制其他目標(biāo)支付條款賠償責(zé)任服務(wù)細(xì)節(jié)專利和侵權(quán)包裝細(xì)節(jié)特殊工具和設(shè)備的所有權(quán)產(chǎn)品損毀和不一致定義談判角色談判準(zhǔn)備小組需要來自以下部門的人員支持：采購：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購談判準(zhǔn)備的工作，收集供應(yīng)商的信息；財(cái)務(wù)：幫助團(tuán)隊(duì)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，報(bào)價(jià)組成及其合理性；物流：幫助合理安排運(yùn)輸，提供供應(yīng)商分布合理性的建議，實(shí)現(xiàn)總采購成本的最低；生產(chǎn)/技術(shù)：共同確定供應(yīng)商評(píng)估要素，保證采購物資的可操作性。定義談判角色在進(jìn)入談判時(shí)，還需要對(duì)談判中每個(gè)人的角色進(jìn)行明確的定義。主管發(fā)起人—來自高官層，在談判開始時(shí)向供應(yīng)商表示歡迎，為談判訂立基調(diào)；僅在談判開始時(shí)進(jìn)入談判室，不參加具體的談判過程首席談判員—引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進(jìn)程第二談判員—扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場(chǎng)內(nèi)部客戶[可選]—可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術(shù)細(xì)節(jié)提供意見和建議信息分析員[可選]—對(duì)用戶要求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價(jià)格、分析等有全面的了解；對(duì)供應(yīng)商情況、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)因素充分了解戰(zhàn)略制定者[最好有]—了解戰(zhàn)略并對(duì)談判戰(zhàn)術(shù)提供支持，在出現(xiàn)分歧時(shí)喊暫停記錄員—對(duì)所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細(xì)的書面記錄需要注意：一個(gè)人可以同時(shí)扮演多個(gè)角色談判準(zhǔn)備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個(gè)是不變的，以確保信息的完整傳遞設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表可以采用頭腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗(yàn)，站在供應(yīng)商的立場(chǎng)上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表并對(duì)供應(yīng)商可能提出的反對(duì)信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。問題價(jià)格產(chǎn)品服務(wù)其它要素預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋相關(guān)的回應(yīng)必要時(shí)的讓步優(yōu)先考慮的事情設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表“紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實(shí)的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商：該方案的估計(jì)價(jià)值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關(guān)注的問題銷售者對(duì)我們MDO的接受能力à“對(duì)每一個(gè)銷售者，什么是…”談判戰(zhàn)略表解決他們所關(guān)注的問題的好處益處t“可能在談判中會(huì)出現(xiàn)的”?????談判問題/杠桿因素的總結(jié)關(guān)注問題à問題相對(duì)I重要性123456供應(yīng)商目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à?????能充分利用我們的優(yōu)勢(shì)或減少紅旗的潛在的行動(dòng)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)我們可充分利用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)???購買力量“我們的要求相對(duì)于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力”??其他SG購買者的要求目標(biāo)參與者時(shí)間談判過程的計(jì)劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實(shí)現(xiàn)MDO的可能性”其它因素（形象…）?制定談判的時(shí)間計(jì)劃正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，確保談判受控。地點(diǎn)?第一次會(huì)議應(yīng)該在**舉行接下來的會(huì)議可以在供應(yīng)商的地點(diǎn)舉行以表明合作的誠意，或去檢測(cè)一下供應(yīng)商的設(shè)施時(shí)間?談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？準(zhǔn)備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進(jìn)行幾輪談判？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內(nèi)容？有沒有需要優(yōu)先考慮進(jìn)行談判的供應(yīng)商？制定談判的時(shí)間計(jì)劃示例時(shí)間視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪第五模塊采購談判實(shí)戰(zhàn)采購談判的過程詢盤發(fā)盤還盤實(shí)盤虛盤接受詢盤詢盤是交易一方為了出售或者購買某項(xiàng)商品而向交易的另一方詢問交易的各項(xiàng)條件。發(fā)盤發(fā)盤就是交易一方為出售或者購買某種商品，而向交易的另一方提出買賣該商品的各種交易條件，并且表示愿意按這些交易條件訂立合同。發(fā)盤可以由買方，賣方發(fā)出，但是，在一般的情形下，多數(shù)由賣方發(fā)出。實(shí)盤實(shí)盤是對(duì)發(fā)盤人有約束力的發(fā)盤，只要受盤人在有效期內(nèi)無條