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文檔簡介
同學(xué)們好
同學(xué)們好1高級財務(wù)管理教師:李勤第二講高級財務(wù)管理第二講2
第二章
企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制
第二章
企業(yè)31、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容2、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)管理體制3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制4、財務(wù)組織及決策制度5、財務(wù)控制制度第二章集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制1、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容第二章4
(一)財務(wù)管理體制的含義財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系,規(guī)范理財行為所確立的基本制度,簡稱財務(wù)體制,包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制
5(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的特征比較內(nèi)容一般企業(yè)企業(yè)集團(tuán)研究范疇財務(wù)管理財務(wù)管理,經(jīng)營、總務(wù)、人事管理目標(biāo)企業(yè)價值最大化集團(tuán)價值最大化財務(wù)體制集權(quán)制集權(quán)制度下的適當(dāng)分權(quán)(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管6企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理
體制的特征(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因1.價值形態(tài)的財務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性,無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制,因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ);企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理
72.集團(tuán)財務(wù)管理不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通,才能更好地為經(jīng)營活動市場應(yīng)變能力的提高從財務(wù)上提供有效的支持;(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因2.集團(tuán)財務(wù)管理不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財8
3.財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本,財務(wù)管理又是集團(tuán)資金運(yùn)動控制的中樞。實現(xiàn)財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟(jì)資源的整合效應(yīng)需要財務(wù)集權(quán)管理。(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因3.財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本,財務(wù)管理又是集9(四)集團(tuán)財務(wù)管理
體制設(shè)計的原則(1)母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)(2)充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想(3)適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)(四)集團(tuán)財務(wù)管理10
四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織、決策制度
在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財務(wù)管理體制下,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機(jī)構(gòu)
11母公司董事會集團(tuán)財務(wù)總部
財務(wù)派出機(jī)構(gòu)
內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司
事業(yè)部財務(wù)部子公司財務(wù)部母公司董事會集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)派出機(jī)構(gòu)內(nèi)部結(jié)算中心事業(yè)12
(一)母公司董事會財務(wù)權(quán)限
母公司董事會不屬于財務(wù)管理的專職機(jī)構(gòu),而是整個集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心,其決策職責(zé)不單單囿于財務(wù)范疇,還包括業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對內(nèi)、對外的各個方面。
(一)母公司董事13
1.財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)
2.財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán),以及總部與子公司企業(yè)高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán);
3.對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。董事會的財務(wù)權(quán)限董事會的財務(wù)14
(二)集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
集團(tuán)財務(wù)總部通常就是母公司財務(wù)部,它是集團(tuán)日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。但母公司財務(wù)部本身并不具有法人地位,而是母公司的職能部門。
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集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
1.為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持,發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權(quán)的情況下,可能會直接參與上述過程;
162.在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負(fù)責(zé);集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
2.在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)173.作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門,必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo),其中一項重要的工作就是實施責(zé)任預(yù)算控制,并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用,處于預(yù)算控制體系的樞紐地位;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限18集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限4.為了保障母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限19集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限5.規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu),做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán),又能滿足證實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要,并規(guī)劃其資本來源渠道;6.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限20集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
7.檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核,最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理,并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限21集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限8.強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警功能,建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系
集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限22
(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限
財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團(tuán)里,母公司財務(wù)部直接就是集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心。
23(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限
設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對集團(tuán)現(xiàn)金/資金的控制,并通過有效的控制謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限24(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限資金信貸中心資金監(jiān)控中心資金結(jié)算中心資金信息中心(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限資25財務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別(1)財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實體地位,在母公司控股的情況下,財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。(2)財務(wù)公司還具有對外融、投資的職能(在法律沒有特別限制的前提下);(3)在集權(quán)財務(wù)體制下,財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下,母公司財務(wù)部對財務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。財務(wù)公司與結(jié)算中26子公司財務(wù)部門職責(zé)權(quán)限影響設(shè)置子公司財務(wù)部的因素影響因素選擇集團(tuán)規(guī)模業(yè)務(wù)復(fù)雜程度空間跨度設(shè)置子公司財務(wù)部大復(fù)雜大不設(shè)置子公司財務(wù)部小簡單不大子公司財27子公司財務(wù)部門設(shè)置的原則1、必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位,特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益;2、子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策,將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的財務(wù)一體化范疇。子公司財務(wù)部28
(四)事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)
財務(wù)權(quán)限
1.事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施;2.貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策;3.實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運(yùn)作過程的控制;4.依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核;5.規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置等。
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五、財務(wù)控制制度
實施財務(wù)控制的宗旨:更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度、措施有效的標(biāo)準(zhǔn):是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng),并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。
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(一)責(zé)任預(yù)算制度
以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向為依托,制定集團(tuán)整體的經(jīng)營管理目標(biāo),并分解落實為各層階責(zé)任單位、直至個人的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,總部還要對集團(tuán)的財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟(jì)資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。
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(二)財務(wù)報告制度
為充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能,總部以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范。
(二)財32
財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
有用性重要性
財務(wù)信息質(zhì)33
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)絕對報告標(biāo)準(zhǔn)限制報告標(biāo)準(zhǔn)
不是什么都要報告哦!絕對報告標(biāo)準(zhǔn)不是什么34財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息,以及總部可資以對集團(tuán)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財務(wù)控制意識,且具有明確而普遍指示意義的信息等,均需提供報告。絕對報告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目35
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)
對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息,則遵循成本效益原則,經(jīng)過測試,達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報告。限制性報告標(biāo)準(zhǔn)
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)36
財務(wù)信息報告
內(nèi)容結(jié)構(gòu)
遵循信息
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告內(nèi)容、結(jié)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)非相關(guān)業(yè)務(wù)絕對報告絕對報告限制報告限制報告
財務(wù)信息報告
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財務(wù)信息報告組織程序
報告組織程序確定的關(guān)鍵問題由誰提供承擔(dān)責(zé)任的財務(wù)信息由誰在什么時間向誰報告由誰出具重大財務(wù)信息的處理意見財務(wù)信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度
財務(wù)信息報告組織程序
38(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督,由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān),并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)39
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇,通常可有三種類型財務(wù)監(jiān)事委派制:塑造一種財務(wù)監(jiān)督機(jī)制財務(wù)主管委派制:建立一種財務(wù)決策機(jī)制財務(wù)監(jiān)理委派制:確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機(jī)制
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
40(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
由于不同類型的委派制度固有的“人治”弊端,使得在運(yùn)用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng),事先必須對各種可能的問題作出估計,并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排。
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制41第三章企業(yè)集團(tuán)
財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型財務(wù)戰(zhàn)略實施策略1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略第三章企業(yè)集團(tuán)
42
一、
財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位基本依據(jù)依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。
一、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
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2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型
多元化戰(zhàn)略一元化(專業(yè)化)戰(zhàn)略
44
多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識
1.證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別2.投資者風(fēng)險控制的杠桿自制機(jī)制,使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險的多元化策略變得多余
多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識
1.證券45
專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)
1.專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2.專業(yè)化也是一種風(fēng)險最小的投資戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)
1.專業(yè)46多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一
在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的(成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營)投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系,實現(xiàn)一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)47
二、財務(wù)戰(zhàn)略實施策略
(一)初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征
1.集團(tuán)產(chǎn)品規(guī)模效益未發(fā)揮,單位產(chǎn)品成本較高;
2.初創(chuàng)期集團(tuán)市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性;
3.融資環(huán)境相對不利;
4.集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟,因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流;
5.企業(yè)集團(tuán)管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán);
6.企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃,戰(zhàn)略管理無序,甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。
二、財務(wù)戰(zhàn)略實施策略
48初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征
穩(wěn)健與一體化1.權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略2.一體化的投資戰(zhàn)略3.無股利政策初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征49(二)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略
發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征1.投資沖動、現(xiàn)金缺口大,資本不足矛盾依然突出2.大量固定資產(chǎn)投資與折舊費(fèi)用、賬面收益水平低、負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差3.投資盲目擴(kuò)張,可能造成很大財務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營等發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特50發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位1.相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略(負(fù)債融資非首選)2.適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略(總部集權(quán)重大項目決策、嚴(yán)格中小項目審批)3.投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)51
(三)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略
成熟期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征1.市場增長潛力不大,競爭轉(zhuǎn)向成本效率2.形成較大現(xiàn)金凈流量3.可資利用的融資機(jī)會與渠道多4.投資收益率高,負(fù)債杠桿效應(yīng)明顯5.股票市價或企業(yè)價值可能被高估6.股東報酬期望高
(三)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略
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成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位
1.激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略(高負(fù)債、資本成本置換與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化)
2.不斷拓展未來新的市場空間的試探性的投資戰(zhàn)略(小規(guī)模試錯式投資戰(zhàn)略)
3.扎實的成本控制戰(zhàn)略
4.高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略
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(四)調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略
調(diào)整期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征
1、原有行業(yè)已成夕陽,需要進(jìn)行大幅度市場結(jié)構(gòu)與經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,夕陽行業(yè)經(jīng)營減弱、風(fēng)險??;2、新進(jìn)行業(yè)競爭加劇、風(fēng)險大;3、財務(wù)實力較為充裕。
(四)調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略
54
調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位
1.高負(fù)債籌資戰(zhàn)略
2.一體化財務(wù)資源分配戰(zhàn)略
3.高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略
調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位55再見!再見!56同學(xué)們好
同學(xué)們好57高級財務(wù)管理教師:李勤第二講高級財務(wù)管理第二講58
第二章
企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制
第二章
企業(yè)591、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容2、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)管理體制3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制4、財務(wù)組織及決策制度5、財務(wù)控制制度第二章集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制1、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容第二章60
(一)財務(wù)管理體制的含義財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系,規(guī)范理財行為所確立的基本制度,簡稱財務(wù)體制,包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制
61(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的特征比較內(nèi)容一般企業(yè)企業(yè)集團(tuán)研究范疇財務(wù)管理財務(wù)管理,經(jīng)營、總務(wù)、人事管理目標(biāo)企業(yè)價值最大化集團(tuán)價值最大化財務(wù)體制集權(quán)制集權(quán)制度下的適當(dāng)分權(quán)(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管62企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理
體制的特征(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因1.價值形態(tài)的財務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性,無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制,因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ);企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理
632.集團(tuán)財務(wù)管理不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通,才能更好地為經(jīng)營活動市場應(yīng)變能力的提高從財務(wù)上提供有效的支持;(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因2.集團(tuán)財務(wù)管理不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財64
3.財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本,財務(wù)管理又是集團(tuán)資金運(yùn)動控制的中樞。實現(xiàn)財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟(jì)資源的整合效應(yīng)需要財務(wù)集權(quán)管理。(三)財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因3.財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本,財務(wù)管理又是集65(四)集團(tuán)財務(wù)管理
體制設(shè)計的原則(1)母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)(2)充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想(3)適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)(四)集團(tuán)財務(wù)管理66
四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織、決策制度
在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財務(wù)管理體制下,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機(jī)構(gòu)
67母公司董事會集團(tuán)財務(wù)總部
財務(wù)派出機(jī)構(gòu)
內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司
事業(yè)部財務(wù)部子公司財務(wù)部母公司董事會集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)派出機(jī)構(gòu)內(nèi)部結(jié)算中心事業(yè)68
(一)母公司董事會財務(wù)權(quán)限
母公司董事會不屬于財務(wù)管理的專職機(jī)構(gòu),而是整個集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心,其決策職責(zé)不單單囿于財務(wù)范疇,還包括業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對內(nèi)、對外的各個方面。
(一)母公司董事69
1.財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)
2.財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán),以及總部與子公司企業(yè)高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán);
3.對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。董事會的財務(wù)權(quán)限董事會的財務(wù)70
(二)集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
集團(tuán)財務(wù)總部通常就是母公司財務(wù)部,它是集團(tuán)日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。但母公司財務(wù)部本身并不具有法人地位,而是母公司的職能部門。
71
集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
1.為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持,發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權(quán)的情況下,可能會直接參與上述過程;
722.在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負(fù)責(zé);集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
2.在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)733.作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門,必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo),其中一項重要的工作就是實施責(zé)任預(yù)算控制,并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用,處于預(yù)算控制體系的樞紐地位;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限74集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限4.為了保障母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限75集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限5.規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu),做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán),又能滿足證實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要,并規(guī)劃其資本來源渠道;6.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限76集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限
7.檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核,最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理,并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會;集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限77集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限8.強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警功能,建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系
集團(tuán)財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限78
(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限
財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團(tuán)里,母公司財務(wù)部直接就是集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心。
79(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限
設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對集團(tuán)現(xiàn)金/資金的控制,并通過有效的控制謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限80(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限資金信貸中心資金監(jiān)控中心資金結(jié)算中心資金信息中心(三)財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限資81財務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別(1)財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實體地位,在母公司控股的情況下,財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。(2)財務(wù)公司還具有對外融、投資的職能(在法律沒有特別限制的前提下);(3)在集權(quán)財務(wù)體制下,財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下,母公司財務(wù)部對財務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。財務(wù)公司與結(jié)算中82子公司財務(wù)部門職責(zé)權(quán)限影響設(shè)置子公司財務(wù)部的因素影響因素選擇集團(tuán)規(guī)模業(yè)務(wù)復(fù)雜程度空間跨度設(shè)置子公司財務(wù)部大復(fù)雜大不設(shè)置子公司財務(wù)部小簡單不大子公司財83子公司財務(wù)部門設(shè)置的原則1、必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位,特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益;2、子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策,將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的財務(wù)一體化范疇。子公司財務(wù)部84
(四)事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)
財務(wù)權(quán)限
1.事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施;2.貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策;3.實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運(yùn)作過程的控制;4.依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核;5.規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置等。
85
五、財務(wù)控制制度
實施財務(wù)控制的宗旨:更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度、措施有效的標(biāo)準(zhǔn):是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng),并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。
86
(一)責(zé)任預(yù)算制度
以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向為依托,制定集團(tuán)整體的經(jīng)營管理目標(biāo),并分解落實為各層階責(zé)任單位、直至個人的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,總部還要對集團(tuán)的財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟(jì)資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。
87
(二)財務(wù)報告制度
為充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能,總部以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范。
(二)財88
財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
有用性重要性
財務(wù)信息質(zhì)89
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)絕對報告標(biāo)準(zhǔn)限制報告標(biāo)準(zhǔn)
不是什么都要報告哦!絕對報告標(biāo)準(zhǔn)不是什么90財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息,以及總部可資以對集團(tuán)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財務(wù)控制意識,且具有明確而普遍指示意義的信息等,均需提供報告。絕對報告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目91
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)
對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息,則遵循成本效益原則,經(jīng)過測試,達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報告。限制性報告標(biāo)準(zhǔn)
財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)92
財務(wù)信息報告
內(nèi)容結(jié)構(gòu)
遵循信息
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告內(nèi)容、結(jié)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)非相關(guān)業(yè)務(wù)絕對報告絕對報告限制報告限制報告
財務(wù)信息報告
93
財務(wù)信息報告組織程序
報告組織程序確定的關(guān)鍵問題由誰提供承擔(dān)責(zé)任的財務(wù)信息由誰在什么時間向誰報告由誰出具重大財務(wù)信息的處理意見財務(wù)信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度
財務(wù)信息報告組織程序
94(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督,由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān),并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強(qiáng)95
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇,通??捎腥N類型財務(wù)監(jiān)事委派制:塑造一種財務(wù)監(jiān)督機(jī)制財務(wù)主管委派制:建立一種財務(wù)決策機(jī)制財務(wù)監(jiān)理委派制:確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機(jī)制
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
96(三)財務(wù)總監(jiān)委派制
由于不同類型的委派制度固有的“人治”弊端,使得在運(yùn)用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng),事先必須對各種可能的問題作出估計,并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排。
(三)財務(wù)總監(jiān)委派制97第三章企業(yè)集團(tuán)
財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型財務(wù)戰(zhàn)略實施策略1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略第三章企業(yè)集團(tuán)
98
一、
財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位基本依據(jù)依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。
一、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
99
2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型
多元化戰(zhàn)略一元化(專業(yè)化)戰(zhàn)略
100
多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識
1.證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別2.投資者風(fēng)險控制的杠桿自制機(jī)制,使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險的多元化策略變得多
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