跨部門溝通談判技巧-跨部門會議中的談判技巧

五、跨部門會議中的談判技巧1.如何安排座位

圖2

如何安排座位〔一〕

如圖2所示，兩頭黑色圓環(huán)局部是控制的位置。主席位置的旁邊也是兩個控制的位置。

圖3

如何安排座位〔二〕

如圖3所示，C圖中，主席和盟友控制了一個縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判時，負責會議準備的人都要知道來幾個人，因為要擺位置。對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個盟友的話，坐縱軸；如果有兩個盟友就坐成三角形；如果有三個盟友，就坐成一個菱形。2.如何防止太多“閑雜人等〞與會

剝奪發(fā)言權(quán)對有可能會發(fā)表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)。例如，主席走進會議室說：“今天我宣布一項公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。〞這樣就把反對的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。

提示要延長開會時間如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間以制止過多的發(fā)言。例如，開會時常常會因為有的人話多，會議總是無法結(jié)束。這時會議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？〞這樣就可以促使會議快些結(jié)束。3.如何在會議上推銷自己的意見

圖4

如何在會議上推銷自己的意見

如圖4所示，要想在會議上推銷自己的意見，要做好以下工作：

準備在開會之前，要做好充分準備，對自己將在會議上提出來的立場要仔細斟酌以便在會上能及時應(yīng)對與會者的質(zhì)疑。例如，可以在會前自己給自己提問：“這個方案對公司有什么好處？〞“別的部門是否會受到損失？〞“有什么樣的數(shù)據(jù)支撐這個提案要求？〞等，而且要考慮好開會的時間和地點等。

會前溝通會前要和與會人員進行溝通，了解與會人員的看法，再根據(jù)這些看法對自己的提案作出調(diào)整。

設(shè)法影響主席設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會議議程。如果事先沒有與主席溝通，會上給主席一個出其不意的提案，主席不知道這個提案是否會對自己不利，于是本能的反響就是把這個提案壓下來，以防止出現(xiàn)沒有方法掌控的情況。

測試氣球要檢查自己提案的時機是否適宜，可以將自己的提案說給公司的一些朋友，聽聽他們的意見。

對可能受到涉及的盟友，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。一些案子提出來，可能會對自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對可能受到涉及的盟友做事先說明，并清楚告知盟友事后自己的補救方案，以讓盟友安心。

集中火力有些人會議提案的真正目的是A項要求，但是卻提出ABC三項要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的，但是如果事前沒有與盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A落下。因此，要防止發(fā)生此類事情，最好的方法就是集中火力，提出自己真正的要求。

首先發(fā)言，引導討論要把自己的提案在會上首先提出來。如果留在會中或會后再提，前面做提案發(fā)言的人可能會占用過多的時間，而輪到自己發(fā)言時，會議也快結(jié)束了。

直接切入主題，少做開場白發(fā)言時要直接切入重點，過多鋪墊性的話會讓與會者產(chǎn)生厭煩心理。

為對方保住面子任何談判都肯定會有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個臺階下。

見好就收見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人陷進去，就出不來了。

【案例】碩士論文辯論一個碩士進行論文辯論，結(jié)果與辯論委員吵了起來。后來辯論委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保存不同意見好了。我繼續(xù)問你第二個問題……〞這時，學生應(yīng)該順著辯論委員的話轉(zhuǎn)移到下一個問題，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個問題，否那么，很有可能導致辯論失敗。

4.如何讓各部門配合

如何借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議

圖5

借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議

如圖5所示，如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協(xié)助，讓對方遵守協(xié)議。尋求長官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。

【案例】新聞中心與電腦部的矛盾20世紀80年代末期，臺灣某報社設(shè)備配置很低，與該報合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個重要程序。該報社電腦部對此漠不關(guān)心，于是該報社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。但電腦部原來已經(jīng)有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國際新聞中心主任向上級匯報工作時說：“1988年漢城奧運會馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會損失很大。〞上級就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。

如何守住禮節(jié)，防止橫生枝節(jié)換個角度向?qū)Ψ秸f明。談判時換個角度說可以防止鉆牛角尖，但是同時需要注意層級、禮節(jié)、期限等問題。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達成協(xié)議。將方案寫成書面。部門之間的合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。但是這種程序總是約不到對方經(jīng)理，在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。將事實上報。有時，翻開天窗主動引爆沖突也是可行的。比方，寫一個報告，提出本部門對另一部門的要求，并告知領(lǐng)導，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。這樣的做法也存在風險，引爆很容易惹惱一局部利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強有力的上級保護。從別處尋求資訊。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負責的那局部工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能科學、準確。

擔任主席應(yīng)該注意的細節(jié)準時。作為會議主席，應(yīng)該來得早一點，這樣是為了說明：“我是這里的主角〞。例如，某公司開會，董事長每次都提前到場，并規(guī)定遲到的人員不準進入會場，但會在另外的時間補上再開一個會，而且時間會加倍延長。這個方法的實施，使公司會議遲到的現(xiàn)象明顯減少。開會要有議程。會議議程十分必要，可以使與會人員在開會前了解會議要討論的問題，并對這些問題做一定的準備?？刂茍雒妗h桌上的主席應(yīng)該控制好場面。有些會議沒有議程，例如，總務(wù)部門突然提出，公司周年慶時要舉行的活開工程，這時又有其他的部門對總務(wù)部門的方案有意見。這樣兩個部門爭論起來，會議主席無法插話，也沒法控制局面。這種情況應(yīng)該防止，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過主席的批準。道謝而不抱歉。作為會議主席，在會議開始后，只能夠道謝，而不能抱歉。

會議記錄的內(nèi)容名稱、開會時間、地點、會議性質(zhì)。準確寫明會議名稱〔要寫全稱〕、開會時間、地點、會議性質(zhì)。主持人、出席會議的應(yīng)到人數(shù)和實到人數(shù)。詳細記錄會議主持人、出席會議應(yīng)到和實到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。如果是某些重要的會議，出席對象來自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。會議發(fā)言和有關(guān)動態(tài)。忠實記錄會議上的發(fā)言和有關(guān)動態(tài)。會議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點。其他會議動態(tài)，如發(fā)言中的插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應(yīng)予以記錄。記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。多數(shù)會議只要記錄發(fā)言要點，即把發(fā)言者講了哪幾個問題，每一個問題的根本觀點與主要事實、結(jié)論，對別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄〞。某些特別重要的會議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部內(nèi)容。有錄音機的，可先錄音