釋放員工潛能

.SKIPIF1<0中國(guó)3000萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站@:更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)：好好學(xué)習(xí)社區(qū)釋放員工潛能多數(shù)人只將部分創(chuàng)造力和智慧用在工作上。我們的任務(wù)：盡可能釋放員工的潛能。KenBlanchard〔布蘭佳〕博士,TerryWaghorn著

人人都知道，今天的企業(yè)組織要想獲得成功，必須反響迅速、靈敏，且不斷改進(jìn)。但這些企業(yè)組織的指導(dǎo)漸漸發(fā)現(xiàn)，讓員工致力于持續(xù)變革決非易事。

守舊是人的本性。人們經(jīng)常執(zhí)守著今天的思維方式，即使這種思維不能把他們帶向他們想要到達(dá)的明天。

ProductiveWorkplaces〔富有成效的工作〕一書(shū)作者M(jìn)arvinWeisbord〔馬文〕談到人要超越過(guò)去這一問(wèn)題時(shí)，寫(xiě)道：“每逢遇到新情況，假如可以求問(wèn)占卜的水晶球，我不會(huì)問(wèn)：‘出了什么問(wèn)題？該怎么解決？’我要問(wèn)的是：‘可能會(huì)怎樣？誰(shuí)負(fù)責(zé)？’〞

一個(gè)企業(yè)組織中的所有人員共同考慮他們的將來(lái)時(shí)，都能這樣做該多好。如此一來(lái)，企業(yè)組織就可以從某種程度上設(shè)法聚集員工的創(chuàng)造力，將他們的創(chuàng)造力集中到遠(yuǎn)比日常業(yè)務(wù)更為重要的事情上。

人的能量如同光能。普通燈炮所發(fā)出的光，只能用作一般照明。但是同樣的一股能量假如象激光束那樣對(duì)準(zhǔn)一個(gè)方向，就可以穿越任何障礙。

這種聚光原理同樣適用于企業(yè)組織的活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)組織中的人愿意投入多少力量，企業(yè)組織能否引導(dǎo)他們朝著一個(gè)重要的單一目的共同努力，都直接關(guān)系到企業(yè)組織的成敗。

明白了這個(gè)原理，接下來(lái)要考慮的問(wèn)題便是：“如何汲取這種能量來(lái)對(duì)自己的企業(yè)組織進(jìn)展變革？〞答案是：“在決定如何在短期〔如今〕和長(zhǎng)遠(yuǎn)〔將來(lái)〕兩方面改進(jìn)員工的工作條件及其工作任務(wù)的本質(zhì)時(shí)，把員工當(dāng)作伙伴。〞

為了演示指導(dǎo)層和員工之間的這種伙伴關(guān)系，不妨設(shè)想自己處在這樣一幅場(chǎng)景之中：你在應(yīng)聘一份新工作，正在進(jìn)展關(guān)鍵的最后面試。面試一開(kāi)場(chǎng)，你將來(lái)的老板開(kāi)門(mén)見(jiàn)山講道：“我們非常快樂(lè)你能參加我們的隊(duì)伍。但在最后確定聘用你之前，我還想就你工作的一個(gè)重要方面談一談。〞

然后，這位高級(jí)經(jīng)理微笑著說(shuō)道：“根據(jù)我們多年的經(jīng)歷，多數(shù)人都沒(méi)有把自己的創(chuàng)造力和智慧全部用到工作中。假如我們能汲取這部分員工個(gè)人自由控制的能量，并把它集中用以改進(jìn)企業(yè)組織現(xiàn)有的運(yùn)作或?qū)?lái)設(shè)計(jì)，將會(huì)受益無(wú)窮。

“所以，在此我們每人都有兩份工作。一份是‘白天的工作’，即協(xié)助向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和效勞。另一份是‘變革工作’，為此你要從下面的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中擇一參加。

“第1個(gè)我們稱(chēng)之為‘P團(tuán)隊(duì)’，P代表如今。P團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是改革我們現(xiàn)有的組織，以便我們可以更快地回應(yīng)顧客。P團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)在改進(jìn)。

“第2個(gè)是‘F團(tuán)隊(duì)’。F代表將來(lái)。F團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是創(chuàng)造將來(lái)，描繪將來(lái)的顧客和市場(chǎng)。其重點(diǎn)在創(chuàng)新。兩支團(tuán)隊(duì)同時(shí)運(yùn)作。我們認(rèn)為，只有靠這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，我們才能實(shí)現(xiàn)成為世界一流企業(yè)組織的目的。你可以為我們實(shí)現(xiàn)這一目的出點(diǎn)力。〞做出抉擇

當(dāng)你還在沉思這些問(wèn)題時(shí)，他遞給你一張卡片并解釋道：“為了幫助你決定參加哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以看看這張卡片上列出的問(wèn)題，理解一下自己的想法。〞

--什么更吸引你？是改進(jìn)現(xiàn)狀，還是創(chuàng)新？

--你認(rèn)為自己更象是維修工程師，還是建筑師？

--你對(duì)什么更感興趣，是把事情做對(duì)，還是做正確的事？

--你更愿意聽(tīng)命行事，還是獨(dú)立自主？

--你更注重短期效益，還是設(shè)計(jì)將來(lái)？

他接著做了進(jìn)一步的說(shuō)明：“每個(gè)問(wèn)題你都選前項(xiàng)的話，說(shuō)明你可能想?yún)⒓覲團(tuán)隊(duì)。假如后一項(xiàng)更吸引你，你可能更愿意到F團(tuán)隊(duì)去。整體來(lái)講，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是我們企業(yè)組織的耳目。施行這一方案的目的就是為了更加實(shí)際地運(yùn)用企業(yè)組織中每個(gè)人的智慧，推動(dòng)企業(yè)組織的開(kāi)展。這是一個(gè)沖動(dòng)人心的伙伴流程。〞

你問(wèn)道：“如何支持和協(xié)調(diào)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作？〞

“問(wèn)得好。有2個(gè)分布在整個(gè)企業(yè)組織范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)這一伙伴流程的運(yùn)行，〞他答道，“他們負(fù)責(zé)處理跨部門(mén)問(wèn)題。其中一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)所有P團(tuán)隊(duì)的工作，另一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)F團(tuán)隊(duì)的工作。兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的成員既包括經(jīng)理層的人員也包括非經(jīng)理層的人員，每位成員都由員工提名。

“每個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)職能：一是作為信息交換所，二是作為工程協(xié)調(diào)人。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要保證由F團(tuán)隊(duì)和P團(tuán)隊(duì)分別提出的妙點(diǎn)子可以得到施行。〞這往往需要P團(tuán)隊(duì)和F團(tuán)隊(duì)做出施行方案。由企業(yè)組織的高層管理人員組成的指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作。該指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)主要是在改進(jìn)現(xiàn)狀和設(shè)計(jì)將來(lái)之間保持平衡。

最后他說(shuō)道：“情況大致如此。跟你談話是件很愉快的事，以后我們還會(huì)有時(shí)機(jī)再談。不過(guò)，你只能參加一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以先花點(diǎn)時(shí)間好好考慮。〞關(guān)鍵資源

以上所述的只是一個(gè)開(kāi)發(fā)企業(yè)組織內(nèi)人員潛能的方案?？梢栽诮窈髱资曛信d隆興隆的企業(yè)必定是具有這種調(diào)發(fā)動(dòng)工潛能方案的企業(yè)組織。顯然，企業(yè)組織利用如下各項(xiàng)重要資源，就可以獲得豐厚的利潤(rùn)：

將員工的能量集中于一點(diǎn)。讓員工具有工程意識(shí)，這種做法適用于企業(yè)組織的變革流程。

給與員工自由選擇的權(quán)利?？勺鳛樽寙T工致力于企業(yè)組織變革流程的策略?！捕恢皇墙唤o他們一個(gè)方案，他們只能表示同意或不同意?！?/p>

伙伴關(guān)系指的是利用人們與生俱來(lái)的愿望改進(jìn)或創(chuàng)新他們的工作方式。

把這些觀念綜合在一起，就可以制定出一個(gè)宏偉方案：同時(shí)為企業(yè)組織的如今和將來(lái)而努力。但是做到這一切不需要經(jīng)理人殫精竭思，只需把針對(duì)如今和將來(lái)的任務(wù)分配給不同的人群。

反映這種努力要求的心理圖式可以用S型曲線來(lái)表示?！踩缦聢D〕

S型曲線說(shuō)明了隨著市場(chǎng)的開(kāi)展收益漸減的原理。經(jīng)過(guò)最初的增長(zhǎng)期后，產(chǎn)品的質(zhì)量、銷(xiāo)售量以及顧客的愛(ài)好程度都到達(dá)最大值，但曲線隨后便會(huì)掉頭向下。這種變化如同乘坐過(guò)山車(chē)。一開(kāi)場(chǎng)車(chē)在陡坡上緩緩爬行，大家都很開(kāi)心。接近頂端時(shí)，一切風(fēng)景盡收眼底，人們陶醉在峰頂攬勝的感受之中。突然，車(chē)爬過(guò)最高處，開(kāi)場(chǎng)向下猛沖，人們登時(shí)尖叫起來(lái)。

如今，很多企業(yè)正在經(jīng)歷著過(guò)山車(chē)向下滑落的階段。它們到達(dá)了本行業(yè)的頂峰，正興高采烈地享受著成功的快樂(lè)，卻不幸突然發(fā)現(xiàn)自己陷入拼命掙扎中。市場(chǎng)份額驟減，顧客忠誠(chéng)正在消失，將它們一下推落懸崖。開(kāi)場(chǎng)新的曲線

幸運(yùn)的是，S型曲線之外還有生存的空間。BeyondCertainty〔跨越穩(wěn)定〕一書(shū)的作者CharlesHandy〔漢迪〕說(shuō)道：“不斷增長(zhǎng)的機(jī)密在于，趕在第1條曲線逐漸消失之前，開(kāi)場(chǎng)一條新的S型曲線。〞

要未卜先知S型曲線的下滑，還需要學(xué)問(wèn)。如下圖，第1條曲線上的A點(diǎn)是“觀察點(diǎn)〞。企業(yè)組織的開(kāi)展處于這個(gè)點(diǎn)上時(shí)，應(yīng)開(kāi)場(chǎng)施行一個(gè)新的方案。它說(shuō)明此時(shí)此刻是企業(yè)組織抽出身來(lái)仔細(xì)考察自己的開(kāi)展已到達(dá)哪一階段、考慮建立新曲線的最正確時(shí)間點(diǎn)。到B點(diǎn)時(shí)，曲線已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)下滑，待到達(dá)C點(diǎn)時(shí)已悔之太晚。

換句話說(shuō)，企業(yè)組織必須有兩套同時(shí)運(yùn)行的戰(zhàn)略。在第1條曲線上企業(yè)組織不斷改進(jìn)、日臻完善現(xiàn)有的事。因此P團(tuán)隊(duì)的工作改進(jìn)往往圍繞施行新的組織形式來(lái)進(jìn)展。在這種新的組織形式中，管理的層次極少，工作程序更快捷，利用團(tuán)隊(duì)工作并跟外部的利益關(guān)系人保持更嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)。簡(jiǎn)言之，就是建立一個(gè)反響更快、更靈敏的企業(yè)。

建立第2曲線那么是F團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。P團(tuán)隊(duì)通過(guò)改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)作，在第1曲線上下工夫，而F團(tuán)隊(duì)建立第2條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場(chǎng)策略和企業(yè)組織形式，直到找出一套適宜的新策略和形式。一旦找到，就要開(kāi)場(chǎng)從第1曲線到第2曲線的過(guò)渡。

這種改進(jìn)與創(chuàng)新雙管齊下的方法使企業(yè)可以杜絕危機(jī)，適應(yīng)周?chē)h(huán)境的變化。P團(tuán)隊(duì)和F團(tuán)隊(duì)的同步工作，也使企業(yè)可以充分利用全體員工的智慧。指導(dǎo)藝術(shù)的挑戰(zhàn)

沒(méi)有多少人能舍得在變革期間關(guān)閉現(xiàn)有業(yè)務(wù)，所以，他們不得不忍受從第1曲線轉(zhuǎn)向第2曲線期間的動(dòng)亂生活。因?yàn)榈?曲線的建立和第1曲線的消失都需要時(shí)間，所以在一定的時(shí)間內(nèi)兩條曲線需要同時(shí)同地存在。

在這兩條曲線轉(zhuǎn)換期間的生活給企業(yè)指導(dǎo)者帶來(lái)一系列有意義的挑戰(zhàn)，其中最主要的挑戰(zhàn)是：

要把第1曲線保持一段時(shí)間，以便穩(wěn)固建立第2曲線。

培養(yǎng)必要的觀念和技能，把資金逐步從目前占主要地位的曲線〔第1曲線〕抽調(diào)到目前尚未居主要地位的曲線〔第2曲線〕。

可以控制兩條曲線同時(shí)運(yùn)作產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。

向世界一流的企業(yè)沖擊需要勇氣，需要革命性的變革，而不是循序漸進(jìn)的過(guò)渡。此處的革命性變革是指在準(zhǔn)備過(guò)渡到一個(gè)全然不同的居所的同時(shí)，應(yīng)盡可能地長(zhǎng)期保存目前的沙堡。

原文摘自KenBlanchard博士、TerryWaghorn和JimBallard合著MissionPossible:BecomingAWorld-ClassOrganizationWhileThere'sStillTime〞一書(shū)。BlanchardManagementCorporation公司和TerryWaghorn1997年登記版權(quán)。McGraw-Hill公司〔NewYork,NY10011〕出版。蘭青譯。

作者KenBlanchard博士是BlanchardTrainingandDevelopment,Inc公司董事長(zhǎng)，他在其母校CornellUniversity大學(xué)任訪問(wèn)講師，著有不少暢銷(xiāo)商業(yè)書(shū)。TerryWaghorn是KPMG的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略智囊NolanNortonInstitute的高級(jí)研究員。不只是一分鐘經(jīng)理

KenBlanchard〔布蘭佳〕博士向以?一分鐘經(jīng)理?的合著者而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。不過(guò)有意思的是，他一生的著述主要是關(guān)于“軟性S〞的，即員工〔Staff〕、技能〔Skills〕、風(fēng)格〔Style〕和共享價(jià)值〔SharedValues〕。這些東西都要假以時(shí)日才能培養(yǎng)出來(lái)。

布蘭佳最近在亞洲3個(gè)城市進(jìn)展巡回演講。在新加坡發(fā)表演講時(shí)，他忙里偷閑與本刊英文版副編輯CecilleAustria談起他的管理哲學(xué)?，F(xiàn)摘錄如下：你一生的使命是什么？

想做一名充滿愛(ài)心的老師和追求簡(jiǎn)單真理的模范，幫助別人盡可能做到最好?！昂?jiǎn)單真理〞指什么？

比方自我肯定和每天自問(wèn)如下3個(gè)大問(wèn)題：我今天有什么可沖動(dòng)的事？有何值得驕傲的？我愛(ài)誰(shuí)？誰(shuí)愛(ài)我？?jī)H提出這些問(wèn)題就足以鼓勵(lì)任何人做出最正確表現(xiàn)。受權(quán)是您最喜歡的一個(gè)題目，您如何灌輸受權(quán)的精粹？

受權(quán)不是說(shuō)把權(quán)利給別人；而是釋放別人的權(quán)利。員工有知識(shí)，有技能。經(jīng)理的責(zé)任就是讓員工把這些知識(shí)和技能發(fā)揮出來(lái)。權(quán)利象愛(ài)。即使你把愛(ài)給了別人，自己的愛(ài)也不會(huì)減少。在一家實(shí)行受權(quán)的企業(yè)組織，應(yīng)具有何種指導(dǎo)藝術(shù)？

指導(dǎo)一家實(shí)行受權(quán)的企業(yè)組織，松綁遠(yuǎn)比加緊控制容易?？梢宰尩玫绞軝?quán)的團(tuán)隊(duì)按過(guò)去經(jīng)理做事的方式工作，如評(píng)估信息、解決問(wèn)題、少投入多產(chǎn)出。在今天的工作場(chǎng)所中最大的問(wèn)題是什么？