藍海戰(zhàn)略的實施與案例分析（課堂PPT）

瓜分舊市場

開拓新市場我們習(xí)慣了競爭，學(xué)習(xí)如何超越競爭。競爭不是目的，不戰(zhàn)而勝更技藝高超。1.《藍海戰(zhàn)略》的核心理念與重點兩個理念超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場重點戰(zhàn)略布局圖（價值曲線）藍海戰(zhàn)略的順序和盈利模式制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略的四個組織障礙2.何為“藍海戰(zhàn)略”何為“紅?！保俊凹t?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。何為“藍?！?？“藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。何為“藍海戰(zhàn)略”？應(yīng)該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應(yīng)該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍；應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅海”競爭，開創(chuàng)“藍?！笔袌?；就是要同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。3.

新的市場空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰(zhàn)略

“紅?！迸c“藍?！钡膶?yīng)4.不斷開創(chuàng)藍海結(jié)論：

產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，操作在改良，市場在擴張，市場主體是“你方唱罷我登場”。

100年前出現(xiàn)的行業(yè)汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現(xiàn)的行業(yè)手提電話、燃氣發(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞等20年后出現(xiàn)的行業(yè)？？？未知，但會有很多5.

價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石

價值創(chuàng)新并非著眼于競爭力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間「價值」和「創(chuàng)新」同樣重要6.價值創(chuàng)新什么是價值

什么是創(chuàng)新

有的人只重視價值，不重視創(chuàng)新

CEO的兩只手——價值＋創(chuàng)新

顧客認為物有所值商業(yè)模式的差異化他們是市場的跟隨者。藍海戰(zhàn)略的基石有的人只重視創(chuàng)新，不重視價值

超出顧客的購買力和心里價位價值曲線7.

價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創(chuàng)新8.紅海和藍海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系9.分析工具和框架

戰(zhàn)略布局圖四步動作框架“篩除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格良好戰(zhàn)略的三個特點研讀價值曲線10.

戰(zhàn)略布局圖（價值曲線）何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立藍海戰(zhàn)略的診斷和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。11.太陽馬戲團的價值曲線0低偏低偏高高票價動物表演經(jīng)典雜技小丑帳篷場地傳統(tǒng)馬戲團的關(guān)鍵因素12.太陽馬戲團的價值曲線0低偏低偏高高價格動物表演經(jīng)典雜技小丑帳篷場地音樂舞蹈舞臺美術(shù)傳統(tǒng)馬戲戲劇主題太陽馬戲團小丑經(jīng)典雜技減少成本動物表演篩除戲劇主題音樂舞蹈舞臺美術(shù)創(chuàng)新增加票價加減乘除表13.四步動作框架創(chuàng)造新價值曲線四個問題：

哪些行業(yè)中被認為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？14.「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素

有哪些應(yīng)予消除？

創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)

從未提供的因素？

減少哪些因素應(yīng)降低至

遠低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

增加哪些因素應(yīng)拉高到

遠高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

15.

良好戰(zhàn)略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

16.如何運用價值曲線？

——先畫戰(zhàn)略布局圖：哪些是基本要素？——對這些基本要素增強、減弱、篩除和創(chuàng)新，形成新的價值曲線：

降低行業(yè)內(nèi)一些習(xí)以為常的標(biāo)準(zhǔn)減少創(chuàng)造一些行業(yè)內(nèi)從未嘗試的新要素創(chuàng)新放棄行業(yè)內(nèi)一些司空見慣的做法篩除增加讓一些基本要素的份量高于行業(yè)水平加減乘除表開拓藍海18.價值曲線的比較0低偏低偏高高票價餐飲座位等級服務(wù)周到旅行快捷中轉(zhuǎn)方便班次頻繁一般航空公司長途汽車公司19.美國西南航空公司的戰(zhàn)略圖0低偏低偏高高價格餐飲座位等級服務(wù)周到旅行快捷中轉(zhuǎn)方便班次頻繁一般航空公司長途汽車西南航空公司20.“我們提供飛機的速度和汽車的價格。”

票價是其它航空公司的三分之一。只提供飲料和花生米，不提供用餐。騰出空間增加9個座位，并減少乘務(wù)員?！安唤?jīng)濟”的支線航班是一個巨大市場潛在市場——中型城市，非中心機場全部飛機用省油的波音737機型。在維修、培訓(xùn)等后勤服務(wù)上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。凱勒爾說：“飛機要在天上才能賺錢?！卑扬w機當(dāng)公共汽車，每天平均飛12小時。CEO凱勒爾核心顧客群——商務(wù)人員和旅行者不設(shè)頭等艙，不對號入座。CURVES健身房的價值曲線0低偏低偏高高價格桑那房淋浴間飲料吧健身教練女性私密性往返路程健身器材人際交流CURVES健身房傳統(tǒng)健身房傳統(tǒng)健身房會費每月100美元CURVES每月會費30美元每天鍛煉只花一杯咖啡的價格！22.CURVES健身房的價值曲線0低偏低偏高高價格桑那房淋浴間飲料吧健身教練女性私密性路程健身器材人際交流CURVES健身房傳統(tǒng)健身房健身教練、桑那房淋浴間、飲料吧篩除人際交往增加會費價格往返路程健身器材減少創(chuàng)新保護女性的私密性加減乘除表23.QuickFit訓(xùn)練系統(tǒng)采用液壓器械，無需調(diào)整，安全、易用，適合女性。

Curves現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點超過9000個，平均每4個小時就有一家新開張。

Curves是美國的一家女子健身公司，它把健身活動從功能型轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袑?dǎo)向。

它擁有會員300多萬，總收入超過15億美元但她們喜歡和別人一起鍛煉，同時是社交活動。

曲線美健身房大多數(shù)女性不希望在鍛煉時讓男性看到她身上的贅肉。

QB美容店的價值曲線0低偏低偏高高價格洗發(fā)剪發(fā)吹風(fēng)按摩咖啡茶水一般美容店25.QB美容店的價值曲線0低偏低偏高高價格洗發(fā)剪發(fā)吹風(fēng)按摩快速完工男人一般美容店咖啡茶水無需等候QB美容店一般美容店27－45美元QB美容店9美元大約需要1小時為什么叫QB？QB＝QuickBeauty理一次發(fā)只需10分鐘空氣清潔器理完發(fā)后，拉下頭頂上的一根軟管干洗人人都用新毛巾、新梳子店門外有一盞燈，提示店里是否有空位26.QB美容店的價值曲線0低偏低偏高高價格洗發(fā)剪發(fā)吹風(fēng)按摩快速完工男人咖啡茶水無須等候QB快速美容店一般美容店無須等候，10分鐘搞定空氣清潔器，店外指示燈人人都用新毛巾、新梳子創(chuàng)新每個理發(fā)師收入提高50％增加咖啡茶水按摩、洗頭篩除降低價格加減乘除表27.QB美容店的價值曲線0低偏低偏高高價格洗發(fā)剪發(fā)吹風(fēng)按摩快速完工男人咖啡茶水無需等候QB快速美容店一般美容店28.顧客數(shù)量從1996年的5.7萬人迅速上升到2005年的570萬人。

它的業(yè)務(wù)已擴展到新加坡和馬來西亞，計劃在亞洲開設(shè)1000家連鎖店。

。QB美發(fā)店成立于1996年。企業(yè)宗旨——“無多余”理發(fā)，快速美容。

從情感導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ苄蛯?dǎo)向。

QB美容店現(xiàn)在，日本發(fā)展到300多家連鎖店。

NovoNordisk的價值曲線0低偏低偏高高價格胰島素純度醫(yī)生群體傳統(tǒng)經(jīng)營30.NovoNordisk的價值曲線0低偏低偏高高價格胰島素純度醫(yī)生群體病人群體隨身攜帶按時注射每次劑量傳統(tǒng)經(jīng)營客戶鏈管理31.NovoNordisk的價值曲線0低偏低偏高高價格胰島素質(zhì)量醫(yī)生群體病人群體隨身攜帶按時注射每次劑量傳統(tǒng)經(jīng)營客戶鏈管理32.在歐洲和日本，胰島素以注射筆的形式出售已占統(tǒng)治地位

。NovoNordisk的70％營業(yè)額來自糖尿病患者護理——注射筆。

NovoNordisk是丹麥一家胰島素制造商。

他們關(guān)注醫(yī)生的需求，提高胰島素的純度

NovoNordisk在歐洲胰島素市場的份額超過60％，在日本為80％?；颊哧P(guān)心攜帶方便、劑量準(zhǔn)確和按時注射注射筆——NovoPen、NovoLet和Innovo

市場競爭力趨同，將注意力轉(zhuǎn)移到患者身上

從胰島素制造商變?yōu)樘悄虿』颊咦o理企業(yè)投資成本大，閑置成本高。企業(yè)購買一架私人飛機。

頭等艙——商務(wù)精英。

飛機航班上，最贏利的是經(jīng)濟艙、公務(wù)艙還是頭等艙？如果這些CEO不搭乘商業(yè)航班，還有什么選擇？

企業(yè)擁有自己的飛機，存在什么問題？

34.票價管理費閑置成本個性化服務(wù)安全可靠旅行快捷旅行方便產(chǎn)品還是服務(wù)我們能不能付商業(yè)航班的票價，享受私人飛機的便利與快捷？

我最關(guān)注私人飛機與航班的哪些關(guān)鍵因素？

——價值曲線35.NetJets的價值曲線0低偏低偏高高價格管理費閑置成本旅行快捷旅行方便個性化服務(wù)安全可靠私人飛機商業(yè)飛機NetJets36.在美國，提供了550多個機場，都在城市商務(wù)中心附近。有26萬多個航班，飛往140多個不同的國家。

每個客戶享有一架飛機1/16的所有權(quán)，只花＄37萬5千購買一架價值6百萬的飛機，終身享用。1986年，Netjets公務(wù)機公司：“你們?yōu)槭裁床荒芎匣镔I一架飛機呢？”如何購機？一套商業(yè)模式

旅行快捷又方便

37.巴菲特1998年，巴菲特在與這家公司的創(chuàng)始人面談了20分鐘之后，就決定花7.25億美元買下了它。

比乘坐商業(yè)航班還便宜，還可以享用自己偏愛的飲食。每年免費飛50小時。只需提前4個小時通知一聲，隨時可用。個性化服務(wù)

NetJets公司歸誰擁有？

38.小結(jié)：重構(gòu)新的市場空間

從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略行業(yè)關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競爭者放眼替代性行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別在某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別中建立競爭優(yōu)勢放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務(wù)重新定義行業(yè)內(nèi)的購買者群體產(chǎn)品或服務(wù)的范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品或服務(wù)的價值放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向在行業(yè)既定導(dǎo)向下提高價格競爭力重新思考行業(yè)的導(dǎo)向時間等外部趨勢出現(xiàn)后被動地適應(yīng)通過采取行動改變外部趨勢39.繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。其次，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線。40.藍海戰(zhàn)略的順序

購買者效用

在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購買者效用？

價格

你的價格容易被消費者群體所接受嗎？

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標(biāo)？重新思考重新思考否否是是41.

藍海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標(biāo)？實施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業(yè)可行性的藍海戰(zhàn)略

42.價格成本利潤效果藍海戰(zhàn)略的盈利模式附加值差異化

性價比低成本顧客的角度：一看貨、二看價企業(yè)經(jīng)營的角度：一成本、二利潤43.什么是企業(yè)的盈利模式？差異化性價比低成本顧客是否愿意買？

企業(yè)能不能贏利？顧客認為值不值？逆向思維—魚和熊掌可以兼得附加值低成本差異化性價比附加值＝差異化＋性價比＋低成本45.藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性和更新何時再次啟動價值創(chuàng)新

最終來說，對藍海戰(zhàn)略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍海中占據(jù)一塊領(lǐng)地，你當(dāng)然會盡力防守，保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿者也不會退縮。當(dāng)專注于市場份額時，你可能再次跌入了競爭的陷阱。隨著時間過去，競爭，而非客戶，將成為你戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行動的重心。如果這樣持續(xù)下去，價值曲線的基本形狀又會回到競爭態(tài)勢。當(dāng)對手環(huán)伺，供需失衡，殘酷的競爭使得海水變紅。競爭對手的競爭曲線向你逼近時，就該