房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例

多項目管控模式案例

受控文件1房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!目錄廣州萬科本地同城多項目管理模式上實地產(chǎn)異地多項目管理模式中房集團直屬項目公司組織架構(gòu)2房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!設(shè)立項目技術(shù)崗：全面負責(zé)項目技術(shù)、進度、專業(yè)協(xié)調(diào)工作調(diào)整了項目工作群成員的考核模式，加強片區(qū)總經(jīng)理對項目團隊的協(xié)調(diào)力度2006年4月，廣州萬科片區(qū)項目管理架構(gòu)正式成立，以項目為中心、建立強矩陣式項目運作模式正式進入了操作階段，“明確項目使命、一切為了項目、項目群為經(jīng)營結(jié)果負責(zé)”的理念正在公司上下日益強化。同時，設(shè)計、營銷、項目報建、成本等部門架構(gòu)按矩陣式管理要求進行了調(diào)整，并在各片區(qū)設(shè)立技術(shù)崗，調(diào)整了人員的配置和項目團隊考核模式，片區(qū)管理制運行順暢項目事務(wù)部成本管理部設(shè)計管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心工程管理部公司職能平臺項目工作群片區(qū)總經(jīng)理1項目總助2項目總助報批報建專員營銷組設(shè)計組成本工程項目秘書客服組報批報建專員營銷組設(shè)計組成本工程項目秘書客服組案例3房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!廣州萬科建立了公司運營管理委員會，并搭建了專業(yè)決策平臺、項目開發(fā)平臺，配合其運作，明確了公司的三級決策體系，形成了公司對專業(yè)負責(zé)、項目群為經(jīng)營結(jié)果負責(zé)的管理模式，提升“大公司小項目”前提下的多項目操作決策效率專業(yè)平臺為專業(yè)負責(zé)、開發(fā)平臺為項目經(jīng)營結(jié)果負責(zé)平臺構(gòu)成：以運營分管領(lǐng)導(dǎo)及片區(qū)總經(jīng)理（或公司代表）為最終決策人的項目工作群平臺構(gòu)成：公司運營管理委員會下設(shè)的四大專業(yè)決策委員會常規(guī)審批根據(jù)組織架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確立的審批權(quán)責(zé)，均為獨立審批一級決策：公司運營管理委員會營銷決策委員會設(shè)計評審委員會采購決策委員會投資評估委員會二級決策：專業(yè)決策平臺(會議召集制度)二級決策：項目開發(fā)平臺片區(qū)項目工作群片區(qū)項目工作群客戶關(guān)系管理決策平臺客戶關(guān)系分管領(lǐng)導(dǎo)、物業(yè)公司對接領(lǐng)導(dǎo)案例4房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!目錄上實地產(chǎn)異地多項目管理模式中房集團直屬項目公司組織架構(gòu)廣州萬科本地同城多項目管理模式5房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!－實線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項目公司的銷售部和財務(wù)部，分別是總部營銷部和財務(wù)部派駐機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷售部財務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和業(yè)務(wù)運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責(zé)；項目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責(zé)案例6房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!項目拓展階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分項目拓展部負責(zé)土地信息的收集工作，負責(zé)土地信息的匯總、整理和總結(jié)等項目拓展部對土地信息進行初步判斷，篩選并提出“重點進入地塊”建議董事長/總裁決策項目拓展部組織匯總開發(fā)部、成本管理部參與投資管理部審核董事長/總裁確定投資管理部負責(zé)組織成本管理部、開發(fā)部、財務(wù)部、銷售部參與項目發(fā)展委員會進行論證項目拓展部根據(jù)談判目標和策略，擬定《商務(wù)談判計劃表》，內(nèi)容包括：談判的時間節(jié)點、需要解決的問題、參加談判人員等董事長/總裁負責(zé)調(diào)整談判策略評審會由投資管理部組織協(xié)調(diào)，相關(guān)部門參加項目發(fā)展委員會評審董事長/總裁審批重點工作土地信息搜集與初判預(yù)可行性研究可行性研究商務(wù)談判決策收集市場土地信息市場研究預(yù)先可行性研究策劃項目獲取方式，并組織運作公共關(guān)系管理籌建項目公司和前期手續(xù)辦理項目拓展部職責(zé)案例7房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!設(shè)計規(guī)劃階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分（1/2）權(quán)責(zé)劃分開發(fā)部編制《規(guī)劃設(shè)計方案招標任務(wù)書》征詢各部門意見后，上報董事長/總裁確認開發(fā)部收集供方資料，確認三家以上合格供方作為邀請投標單位，上報董事長/總裁獲得批準開發(fā)部組織召開招標會議評標結(jié)果上報董事長/總裁獲得批準開發(fā)部與設(shè)計供方協(xié)商設(shè)計合同內(nèi)容，最終結(jié)果報董事長/總裁審批，簽署合同開發(fā)部編制《設(shè)計任務(wù)書》，提交董事長/總裁審批后，提供設(shè)計單位進行設(shè)計開發(fā)部組織方案評審會各部門及專家提出意見經(jīng)開發(fā)部整理、總結(jié)，形成設(shè)計成果匯報意見書，報董事長/總裁審核工程技術(shù)部根據(jù)合同要求、《設(shè)計任務(wù)書》、《設(shè)計交流信息記錄表》督促設(shè)計公司進行擴初設(shè)計工作工程技術(shù)部組織對初步設(shè)計評審董事長/總裁審批重點工作設(shè)計承包商選擇方案設(shè)計管理及評審初步設(shè)計管理及評審案例8房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!項目工程管理前期準備階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分項目公司根據(jù)項目開發(fā)進度，及時辦妥項目所需報批報建手續(xù)，提供相關(guān)合法文件

市場營銷部、項目公司銷售部、項目拓展部、采購管理部、成本管理部、開發(fā)部負責(zé)提交本部門報批報建資料招標采購部負責(zé)編制設(shè)備、材料類采購《合同交底書》、組織合同交底

成本管理部負責(zé)參與非材料采購合同的交底，并解釋合同經(jīng)濟條款，

開發(fā)部負責(zé)施工圖技術(shù)交底的答疑

工程技術(shù)部負責(zé)新材料、新技術(shù)應(yīng)用的技術(shù)交底和答疑

項目公司負責(zé)組織合同關(guān)聯(lián)方共同參加交底

項目公司負責(zé)項目前期資料、場地準備招標采購部負責(zé)場地平整單位、監(jiān)理單位、總包施工單位、工程勘查招投標重點工作項目報批報建（項目前期、建設(shè)時期、竣工后）技術(shù)交底前期準備案例9房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!項目工程施工階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分（2/2）權(quán)責(zé)劃分施工單位負責(zé)編制施工方案及質(zhì)量控制措施并按有關(guān)標準組織進行施工質(zhì)量的控制

負責(zé)審核施工單位的施工方案及質(zhì)量控制措施，組織質(zhì)量檢查并編制質(zhì)量報告

項目公司總經(jīng)理對工程質(zhì)量負全責(zé)，負責(zé)對監(jiān)理單位質(zhì)量控制管理的監(jiān)督，負責(zé)項目公司采購材料(設(shè)備)的質(zhì)量保證

工程技術(shù)部負責(zé)對工程質(zhì)量的檢查,并編制質(zhì)量報告

招標采購部負責(zé)材料(設(shè)備)招標采購及樣品的提供項目公司根據(jù)《公司主要節(jié)點計劃表》編制項目工程施工控制計劃，并落實總工期和節(jié)點計劃控制措施

開發(fā)部/工程技術(shù)部根據(jù)公司主要節(jié)點完成計劃表編制設(shè)計方案和出圖計劃，并報公司管理層批準

重點工作工程質(zhì)量管理工程進度管理案例10房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!各級成本管理職能的部門設(shè)置及職責(zé)如下所示職責(zé)成本管理體系成本策劃成本動態(tài)管理成本分析及效益評估材料采購價格監(jiān)控合同審價及管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購招標管理采購合同管理材料管理預(yù)、結(jié)算管理供應(yīng)商管理成本動態(tài)管理部門集團成本管理部集團招標采購部項目公司合約預(yù)算部案例11房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!采購招標的的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分集團招標采購部負責(zé)編制各類《供方名錄》及供方信息的管理、供方資質(zhì)預(yù)審、采購過程評估及供方履約評估集團成本管理部負責(zé)評價材料（設(shè)備）供方對合同經(jīng)濟要點的履行情況項目公司負責(zé)評價材料（設(shè)備）供方對合同技術(shù)要點及現(xiàn)場配合的履行情況項目公司負責(zé)編制和提交項目各類工程《采購需求計劃》、《招標要點確認表》；負責(zé)公司授權(quán)范圍內(nèi)的材料（設(shè)備）采購作業(yè)及合同的簽署集團招標采購部負責(zé)編制和提交《公司采購作業(yè)計劃》；負責(zé)公司授權(quán)范圍內(nèi)的材料（設(shè)備）采購作業(yè)以及合同簽署；負責(zé)組織材料（設(shè)備）供方履約評估集團成本管理部負責(zé)審核材料（設(shè)備）采購過程中所有經(jīng)濟事項集團采購領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)采購范圍的授權(quán)；負責(zé)審批《公司采購作業(yè)計劃》；負責(zé)由招標采購部經(jīng)辦的采購作業(yè)成果的審批重點工作供方管理采購管理案例12房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!項目銷售策劃階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分集團營銷部編制經(jīng)營銷主管副總裁審核報董事長/總裁審批集團營銷部組織實施項目營銷方案策劃工作集團營銷部選擇、確定營銷策劃單位，編制營銷策劃方案，報營銷主管副總裁審批項目公司銷售部負責(zé)方案的具體執(zhí)行，并將項目變化定期報營銷部集團營銷部對項目公司銷售部的方案執(zhí)行情況進行審核集團營銷部編制《項目銷售總體計劃》，經(jīng)營銷主管副總裁審核，報董事長/總裁審批集團營銷部完成《項目銷售營銷實施方案》，經(jīng)營銷主管副總裁審核，報董事長/總裁審批項目公司銷售部制定《項目銷售工作月度計劃》，經(jīng)營銷部審核，報營銷主管副總裁審批營銷部負責(zé)制定樓盤銷售價格表，并完成階段性銷售控制方案重點工作編制《項目營銷計劃》《項目營銷計劃》實施營銷計劃管理銷售價格制定案例13房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!項目銷售進程階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分項目公司銷售部填寫《項目銷售周例會紀要》集團營銷部匯總制作《月度銷售總結(jié)》，抄送董事長/總裁項目公司銷售部整理項目銷售進程中經(jīng)驗、教訓(xùn)，完成《項目銷售總結(jié)》集團銷售部制定《廣告效果評估作業(yè)指引》項目公司銷售部按照《廣告效果評估作業(yè)指引》操作項目公司銷售部制定并提出修正性措施項目公司銷售部根據(jù)階段性營銷推廣方案，負責(zé)執(zhí)行廣告發(fā)布、活動推廣、通路建設(shè)、外場包裝計劃項目公司銷售部通過內(nèi)部接口轉(zhuǎn)達到各項目客服專員或公司職能部門的投訴處理負責(zé)人重點工作銷售工作管理廣告管理投訴受理案例14房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!中房集團直屬項目公司管理項目公司董事會總經(jīng)理工程部報批報建施工前期工作進度管理質(zhì)量管理安全文明管理工程采購（含供應(yīng)商管理）技術(shù)管理（設(shè)計管理）資料管理項目后評估合同預(yù)算部營銷部財務(wù)部綜合部成本管理工程類合同管理產(chǎn)品定位營銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務(wù)資金管理會計事務(wù)計劃管理人力資源管理行政工作董事會秘書處職責(zé)檔案和資料管理法律風(fēng)險防范制度制定與管理公共關(guān)系工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責(zé)原因：特殊的歷史背景15房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!廣州萬科明確了公司一、二級決策體系及常規(guī)審批授權(quán)，支持了專業(yè)平臺與開發(fā)平臺的日常運作，提升決策效率決策層級分類決策人說明一級決策點管理決策運營管理委員會主任須由運營管理委員會決策的事項，部分事項須報區(qū)域及集團最終決策項目決策二級決策點專業(yè)決策各專業(yè)委員會主任/專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)由專業(yè)平臺決策人就投資、項目產(chǎn)品策略、營銷策略、采購、工程技術(shù)標準等相關(guān)問題進行的決策開發(fā)決策運營分管領(lǐng)導(dǎo)/公司代表/片區(qū)總經(jīng)理由開發(fā)平臺決策人在項目運營目標前提下，就項目開發(fā)進度、成本、質(zhì)量等問題進行的決策

分類說明界定常規(guī)審批業(yè)務(wù)審批根據(jù)公司架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確認的日常審批事務(wù)收錄與費用相關(guān)的審批內(nèi)容部分內(nèi)容，其他在各管理流程中體現(xiàn)招投標決策合同審批付款及費用審批案例16房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產(chǎn)集團，而上實地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)整個移植了上實城發(fā)的組織架構(gòu)上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果17房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式，類似北辰置地變革的起點－實線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項目公司的銷售部和財務(wù)部，分別是總部營銷部和財務(wù)部派駐機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷售部財務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責(zé)定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和業(yè)務(wù)運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責(zé)案例18房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!各級規(guī)劃設(shè)計職能的部門設(shè)置及職責(zé)職責(zé)可行性研究產(chǎn)品定位規(guī)劃設(shè)計（方案設(shè)計）協(xié)助擴初及施工圖設(shè)計評審協(xié)助商務(wù)談判方案評審擴初及施工圖設(shè)計管理工程技術(shù)管理變更管理工程進度、質(zhì)量與安全文明管理技術(shù)資料管理成本管理工程合同管理項目前期報建項目工程策劃擴初及施工圖設(shè)計期間的溝通聯(lián)系參與外包單位的選擇施工前準備工作進度管理現(xiàn)場技術(shù)管理質(zhì)量管理安全文明管理材料管理供應(yīng)商管理部門開發(fā)部工程技術(shù)部項目公司工程部案例19房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!設(shè)計規(guī)劃階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分（2/2）權(quán)責(zé)劃分工程技術(shù)部編寫《施工圖設(shè)計要求》，經(jīng)開發(fā)部、營銷部、項目公司、投資管理部、財務(wù)部審核后，報董事長/總裁審批工程技術(shù)部將審批后的《施工圖設(shè)計要求》提交設(shè)計單位作為設(shè)計依據(jù)項目公司工程部負責(zé)提供項目現(xiàn)場要求，并參與施工圖設(shè)計的協(xié)調(diào)工作項目公司負責(zé)組織工程技術(shù)部、開發(fā)部、營銷部進行圖紙評審項目公司總結(jié)評審意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)，并存檔工程技術(shù)部根據(jù)設(shè)計院發(fā)出的設(shè)計變更的內(nèi)容填寫《設(shè)計變更單》20萬元以下（含20萬元）：設(shè)計變更人提出，監(jiān)理公司核算，工程部經(jīng)理、合約預(yù)算部經(jīng)理認可，項目公司總經(jīng)理審批20—50萬元（含50萬元）：除以上人員簽字外，還須成本管理部經(jīng)理、工程技術(shù)部經(jīng)理簽字50—80萬元（含80萬元）：除以上人員簽字外，還須報公司工程主管副總裁簽字80萬元以上：項目公司將《設(shè)計變更單》遞交公司工程技術(shù)部。工程技術(shù)部組織專業(yè)工程師進行可行性論證。論證通過后，工程技術(shù)部總經(jīng)理簽發(fā)《設(shè)計變更單》，除以上人員簽字外，還須報董事長/總裁簽字批準重點工作施工圖設(shè)計管理及評審設(shè)計變更案例20房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!項目工程施工階段的重點工作權(quán)責(zé)劃分（1/2）權(quán)責(zé)劃分項目公司職能部門負責(zé)提出工程變更的申請和工程變更成本估算項目公司總經(jīng)理負責(zé)單項價值在2萬元以下的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的批準，負責(zé)單項價值在2萬元以上，10萬元以下的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的審核，負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的起草，組織協(xié)議談判

工程技術(shù)部總經(jīng)理負責(zé)單項價值在2萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的審核，負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的審核

公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)單項價值在單項價值在2萬元以上，10萬元以下的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的的批準，負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的審定，負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的審定公司總裁負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的批準，負責(zé)10萬元以上的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的簽署

重點工作工程成本管理（工程變更、現(xiàn)場簽證）案例21房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!項目工程驗收后的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分客戶服務(wù)中心統(tǒng)籌安排入住前期的準備及現(xiàn)場工作的組織安排

市場營銷部、財務(wù)部、物業(yè)管理部負責(zé)入住手續(xù)的辦理

物業(yè)管理部負責(zé)入伙前模擬驗房及入住后工程返修事務(wù)的處理

客戶服務(wù)中心跟進各部門對客戶入住時反饋信息的處理情況

項目公司負責(zé)入住結(jié)束前工程維修工作的統(tǒng)一安排、協(xié)調(diào)及監(jiān)督管理物業(yè)公司負責(zé)保修期內(nèi)（入住結(jié)束后）的工程維修工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理總承包商負責(zé)保修期內(nèi)的工程維修

重點工作交房入伙保修管理案例22房地產(chǎn)業(yè)多項目管控模式案例共27頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!成本管理的重點工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分集團成本管理部、財務(wù)管理部共同編制《新項目成本測算》項目拓展部、投資部組織對成本估算的評審集團成本管理部參與確定經(jīng)濟、合理的建筑方案集團成本管理部編制《目標成本指導(dǎo)書》及設(shè)計招標的《經(jīng)濟標書》集團成本管理部對目標成本進行修訂。工程開工后，招標采購部組織招標確定業(yè)主分包工程施工單位及材料供應(yīng)商各部門按照