供應(yīng)鏈管理-理論框架課件

供應(yīng)鏈管理—理論框架張光明博士武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)mzhang@供應(yīng)鏈管理—理論框架張光明博士引言不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達(dá)爾文如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。杰克·韋爾奇21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。M.Christopher引言不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，主要內(nèi)容1為什么要供應(yīng)鏈管理2供應(yīng)鏈的本質(zhì)3供應(yīng)鏈分析4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)5供應(yīng)鏈庫存控制6戰(zhàn)略采購與供應(yīng)主要內(nèi)容1為什么要供應(yīng)鏈管理1為什么要供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題?1為什么要供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？

在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境的不確定性增多，競爭對(duì)手和競爭策略也層出不窮。

企業(yè)要想在供應(yīng)鏈改造方面做出成效，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，量體裁衣，制定適合自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。環(huán)境資源市場企業(yè)文化客戶群體競爭對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，企業(yè)面管理難點(diǎn)在哪里?。。。預(yù)測精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利益分配、合作與協(xié)調(diào)管理難點(diǎn)在哪里?。。。預(yù)測精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理不確定性網(wǎng)絡(luò)配置庫存控制供應(yīng)鏈合同配送策略戰(zhàn)略合作伙伴外包和采購產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)顧客價(jià)值★★★★★★★★★★★★供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理全局優(yōu)化---維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)主要挑戰(zhàn)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎全局優(yōu)化---維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)主要不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性

不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過程中，某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過程中，某一個(gè)哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？客戶需求的變化；客戶規(guī)模；提前期；信息不對(duì)稱；激勵(lì)政策。。。哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？客戶需求的變化；汽車倉庫汽車倉庫庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是緩沖需求變動(dòng)的方法在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往也是最差的，它會(huì)掩蓋管理系統(tǒng)中的問題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象”。生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合方法。如果生產(chǎn)管理體系只需要最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當(dāng)勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略（在暖臺(tái)上儲(chǔ)存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準(zhǔn)備好基本原料組合，隨時(shí)搭配），以時(shí)間和產(chǎn)能組合策略替代庫存策略MTO緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運(yùn)動(dòng)服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準(zhǔn)化（平行生產(chǎn)），JIT（準(zhǔn)時(shí)制）柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）緩沖約束與地點(diǎn)（OPT、TOC）信息替代庫存生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業(yè)策略，比如：改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測精度市場信息掌控，預(yù)測方法的選擇引入預(yù)警/干預(yù)機(jī)制：如鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠利用大數(shù)定律：數(shù)量越大，波動(dòng)性會(huì)降低?？筛鶕?jù)所有品種總量進(jìn)行需求預(yù)測，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求減少信息延遲和提前期，“滾動(dòng)預(yù)測”：時(shí)間越長，預(yù)測精度越低(小號(hào)厄運(yùn)原理)降低需求波動(dòng)：謹(jǐn)慎促銷與激勵(lì)政策信息共享，聯(lián)合預(yù)測：CPFR(合作、計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測精度市場信息掌控，預(yù)測方法的選擇2供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。2供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)或配送中心顧客

物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)或配送中心顧客物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示供應(yīng)鏈管理的精髓--對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分解、外包和管理增加利潤業(yè)務(wù)流物流信息流創(chuàng)造價(jià)值資金流價(jià)值流供應(yīng)鏈——價(jià)值增值鏈供應(yīng)鏈管理的精髓--對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分解、外包和管理增加利潤業(yè)務(wù)一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟功能（3A）的供應(yīng)鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關(guān)系管理以及信息系統(tǒng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本、柔性的競爭優(yōu)勢。物流管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理:敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟競爭優(yōu)勢速度質(zhì)量成本柔性一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟功能階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)—整合

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料供應(yīng)鏈整合的途徑內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效評(píng)價(jià)外部整合：供應(yīng)鏈合作關(guān)系（局部、低層次、短期、交易性合作---全面、高層次、長期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計(jì)劃與預(yù)測（CPFR）供應(yīng)鏈整合的途徑內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)顧客需求特點(diǎn)？環(huán)境復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性？參與成員？網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？一體化還是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈深度與廣度？供應(yīng)鏈及其管理邊界？地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？管理運(yùn)作難點(diǎn)與重點(diǎn)？主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)？市場環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎(chǔ)設(shè)施）；企業(yè)組織模式（職能結(jié)構(gòu)）；技術(shù)障礙；權(quán)利障礙（優(yōu)勢企業(yè)處于權(quán)力核心地位控制其它企業(yè)）討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)顧客需求特點(diǎn)？案例供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？案例供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？3供應(yīng)鏈分析環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈分析顧客與市場分析系統(tǒng)松弛分析價(jià)值與核心競爭力分析流程分析時(shí)間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關(guān)系分析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)分析風(fēng)險(xiǎn)分析其它分析3供應(yīng)鏈分析環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源。如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增價(jià)值分析波特在其《競爭優(yōu)勢》中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的研究，指出企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）構(gòu)成，以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。他指出，價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)；競爭優(yōu)勢經(jīng)常源于活動(dòng)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈價(jià)值分析不再是基于單個(gè)的企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整體價(jià)值增值的過程

價(jià)值分析波特在其《競爭優(yōu)勢》中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)波特價(jià)值鏈模型波特價(jià)值鏈模型核心競爭力分析（Prahalad,Hamel，1996）組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）三個(gè)特征：能為公司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便；對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競爭對(duì)手難以模仿非核心競爭力部分外包（outsourcing），實(shí)行供應(yīng)鏈管理核心競爭力—核心產(chǎn)品—最終產(chǎn)品—價(jià)值核心競爭力分析（Prahalad,Hamel，1996）組流程分析—流程再造（BPR）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面顯著性的改善。核心：以效率、企業(yè)職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨?、流程（過程）為導(dǎo)向流程分析—流程再造（BPR）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本基于時(shí)間的流程分析時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20天庫存15天庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時(shí)間60天+流程庫存時(shí)間115天=流程容量175天基于時(shí)間的流程分析時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原材料庫存生產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸區(qū)域庫存配送成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值案例壓縮時(shí)間—寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化案例壓縮時(shí)間—寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化質(zhì)量分析產(chǎn)品質(zhì)量缺陷未達(dá)標(biāo)或者設(shè)計(jì)工藝缺陷服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋內(nèi)部廢品質(zhì)量成本分析質(zhì)量管理體系審核與管理評(píng)審質(zhì)量分析產(chǎn)品質(zhì)量缺陷產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式：標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購委托加工同步開發(fā)超前開發(fā)兩個(gè)決定因素：零部件企業(yè)的研發(fā)能力供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式：關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式：縱向一體化水平分工、自主發(fā)展雙向壟斷網(wǎng)絡(luò)化三個(gè)決定因素：區(qū)域經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易文化的特點(diǎn)供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ)+貿(mào)易環(huán)境）汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系雙向共生雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強(qiáng)大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨(dú)立完整、競爭力強(qiáng)大的整車制造業(yè)。零部件承擔(dān)著整車60%左右的供貨量，對(duì)上、下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動(dòng)作用；作為科技成果應(yīng)用的載體，汽車知識(shí)傳播的載體和售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)支撐地位。

汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系雙向共生雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)供應(yīng)鏈類型分析按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費(fèi)品產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品按功能特征分類：有效性、反應(yīng)性推動(dòng)式、拉動(dòng)式精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈按結(jié)構(gòu)特征分類:線狀、網(wǎng)狀、星狀按地域特征分類：單一地區(qū)、跨地區(qū)、跨國家按供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)主體：制造商主導(dǎo)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商主導(dǎo)供應(yīng)鏈。。。供應(yīng)鏈類型分析按產(chǎn)品特征分類功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應(yīng)邊際貢獻(xiàn)（%）大于2較少一般5~201~2或更短較多顯著20~60需求特征銷售預(yù)測平均錯(cuò)誤率平均缺貨率（%）季末降價(jià)率（%）市場需求的可測性101~20較高40~10010~4010~25較低生產(chǎn)特征按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月~1年數(shù)天或數(shù)周功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配功能產(chǎn)品與有效性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應(yīng)性有效性供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（HauLee，2002）效率型供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（HauLee，2002）效率型供供應(yīng)鏈管理--理論框架課件JohnGattorna持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈JohnGattorna持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預(yù)測性低高低同顧客關(guān)系高關(guān)注效率關(guān)注速度和產(chǎn)能關(guān)注顧客關(guān)系保持四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見性需求周期性，可預(yù)見性，產(chǎn)品成熟低風(fēng)險(xiǎn)通常未計(jì)劃，敵意顧客，需求波動(dòng)大需求未知，緊急，例外，突發(fā)組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（顧客經(jīng)理）過程結(jié)構(gòu)（過程經(jīng)理）模塊化結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)（快速反應(yīng)部隊(duì)）流程標(biāo)準(zhǔn)化，可重現(xiàn)性標(biāo)準(zhǔn)化過程與產(chǎn)品流程再造，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化結(jié)合情景模擬，應(yīng)急機(jī)制，創(chuàng)新性方法績效KPI顧客保持率，忠誠度，關(guān)系長度，信息共享度預(yù)測精確性，質(zhì)量，成本顧客需求反應(yīng)速度，首次入市能力顧客滿意度（商業(yè)事件），責(zé)任，生命（突發(fā)事件）比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見性需顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商制造商銷售商顧客以預(yù)測為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}庫shiptostock制造后庫存或運(yùn)送至中心倉庫maketostock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assembletoorder根據(jù)訂單制造生產(chǎn)maketoorder根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)buytoorder根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購、生產(chǎn)ETO、ETO+顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商制造商銷售商顧客以預(yù)測為依推拉可否結(jié)合？實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推拉邊界庫存/訂單推拉推拉可否結(jié)合？實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推拉邊界推拉延遲策略—推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求預(yù)測推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)延遲差異化延遲策略—推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求預(yù)測推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)

制造顧客化包裝基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)案例宇通客車的大規(guī)模定制案例宇通客車的大規(guī)模定制4供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡潔性原則集優(yōu)（互補(bǔ)）原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)原則創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場規(guī)劃)保持一致討論：供應(yīng)鏈就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”嗎？4供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：討論：供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈成員價(jià)值鏈與核心競爭力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)與組織的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選擇采購庫存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)運(yùn)作層訂單及作業(yè)計(jì)劃同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈生命周期與戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈成員結(jié)構(gòu),價(jià)值觀、核心競爭力分析（是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是優(yōu)勢互補(bǔ)？）客戶需求預(yù)測（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力組織設(shè)計(jì)：關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制技術(shù)設(shè)計(jì)：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術(shù)、供應(yīng)商選擇、采購模式、3PL、庫存模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)等供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+討論：每一種產(chǎn)品都需要一個(gè)供應(yīng)鏈嗎？可否設(shè)計(jì)一個(gè)通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。1．“無接觸”或“低接觸”供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對(duì)其客戶定制，然后快速交給客戶。案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在2．縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對(duì)電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。2．縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生3．增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺(tái)、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測試過的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。4．服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5．直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會(huì)失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制造商(ODMs)。3．增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考SCOR模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1外購MTS產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S3外購ETO產(chǎn)品M1MTS生產(chǎn)M2MTO生產(chǎn)M3ETO生產(chǎn)D1MTS產(chǎn)品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨D3ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃外購制造交貨回流計(jì)劃回流R1回流次品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余產(chǎn)品保證體系基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考SCOR模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈P3制造供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型目標(biāo)與功能SCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)為供應(yīng)鏈構(gòu)建、優(yōu)化、績效評(píng)價(jià)提供一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式SCOR基本功能一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素框架提供供應(yīng)鏈的表述績效指標(biāo)提供測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)最佳實(shí)踐和IT解決方案提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型目標(biāo)與功能SCOR的目標(biāo)基于成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是找尋供應(yīng)鏈總成本最低的供應(yīng)鏈運(yùn)作方案，實(shí)質(zhì)上就是精益供應(yīng)鏈，實(shí)施精益管理基于多級(jí)代理設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是基于外包、多級(jí)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)特定的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)基于成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是找尋供應(yīng)鏈總成本最低的供應(yīng)鏈運(yùn)作方案基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

在以信息為中心設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下策略：第一，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和IT系統(tǒng)的開發(fā)。第二，應(yīng)強(qiáng)調(diào)通過信息分析和數(shù)據(jù)倉庫解決供應(yīng)鏈中的信息供應(yīng)問題。第三，應(yīng)注意通過高效的IT系統(tǒng)的開發(fā)。第四，以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要相當(dāng)大的投資?；谛畔⒌墓?yīng)鏈設(shè)計(jì)在以信息為中心設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下問題先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)？還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈？事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，不會(huì)只考慮產(chǎn)品、成本。。的某一個(gè)方面，側(cè)重點(diǎn)可以不同，都要兼顧問題先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)？供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市場需求終點(diǎn)的整個(gè)物流流通渠道的結(jié)構(gòu)，包括物流節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的相應(yīng)客戶群體，相應(yīng)產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸配送方式等。供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核心功能是實(shí)現(xiàn)原材料或產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費(fèi)者之間的空間轉(zhuǎn)移。即在既定的自然和社會(huì)環(huán)境下，通過中間節(jié)點(diǎn)的布局配置，有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流始點(diǎn)和終點(diǎn)的聯(lián)結(jié)。供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)涉及的主要要素廠商客戶物流節(jié)點(diǎn)（物流中心、配送中心、倉庫）運(yùn)輸線路信息系統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)組織供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)涉及的主要要素廠商供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式傳統(tǒng)自營物流模式

自營物流生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應(yīng)商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式傳統(tǒng)自營物流模式自營物流生產(chǎn)物流銷售功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應(yīng)商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流供應(yīng)商庫存功能性物流制造商第三方物流模式

采購物流銷售物流采購物流銷售物流生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉儲(chǔ)第三方物流模式采購物流生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫存制造商庫存第三方物第四方物流模式

生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理--貨物代理--包裝加工--運(yùn)輸裝卸倉儲(chǔ)--第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）第四方物流模式生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫存制造商庫存第三方物流庫存分案例—雅芳供應(yīng)鏈改造有何啟示？案例—雅芳供應(yīng)鏈改造有何啟示？5供應(yīng)鏈庫存控制策略級(jí)（Echelon）:供應(yīng)鏈的每個(gè)階段或每一層次，如制造商級(jí)、分銷商級(jí)和零售商級(jí)。級(jí)庫存（echeloninventory）:在一個(gè)配送系統(tǒng)中，每一個(gè)階段或?qū)哟蔚膫}庫或零售商稱為一級(jí)。系統(tǒng)中的級(jí)庫存等于該級(jí)現(xiàn)有庫存加上所有下游庫存。級(jí)提前期(EchelonLeadTime)本級(jí)的訂購提前期加上所有下級(jí)的訂購提前期5供應(yīng)鏈庫存控制策略級(jí)（Echelon）:供應(yīng)鏈的每個(gè)階段例：分銷商級(jí)庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫存分銷商級(jí)提前期制造商例：分銷商級(jí)庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫存分銷商級(jí)思考考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。L1為從制造商到轉(zhuǎn)運(yùn)中心的提前期，L2為轉(zhuǎn)運(yùn)中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個(gè)系統(tǒng)的安全庫存：一個(gè)系統(tǒng)L1=L,L2=0另一個(gè)系統(tǒng)L1=0,L2=L為了降低安全庫存，轉(zhuǎn)運(yùn)中心應(yīng)該靠近制造商還是零售商？對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和零售商的訂貨點(diǎn)分別有何影響？思考考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。L1為供應(yīng)商管理庫存--VMI(VendorManagedInventory)VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。我國的國標(biāo)定義是：“供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營和庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制?！惫?yīng)商管理庫存--VMI(VendorManagedInVMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別供應(yīng)商管理庫存策略傳統(tǒng)的庫存管理策略庫存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫存，用戶可以不設(shè)置倉庫，可實(shí)現(xiàn)零庫存。用戶掌握庫存，供需雙方都要設(shè)置倉庫，庫存水平高雙方的關(guān)系友好，雙贏的合作關(guān)系敵對(duì)，互斥的競爭關(guān)系信息關(guān)系信息共享信息保密進(jìn)貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴(yán)檢協(xié)議程度強(qiáng)弱供應(yīng)鏈庫存成本低高VMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別供應(yīng)商管理庫存策略傳統(tǒng)的庫存管理策VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策討論VMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？討論VMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？案例1：長虹實(shí)施VMI每年采購金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應(yīng)商中的922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。案例1：長虹實(shí)施VMI每年采購金額85億，28萬種物料，采取案例2：深科技實(shí)施VMI由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫存金額達(dá)3億，2004年實(shí)行VMI,對(duì)前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。案例2：深科技實(shí)施VMI由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫VMI的實(shí)施必須具備以下條件：①供應(yīng)商和零售商必須建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)。②供應(yīng)商和零售商必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。③企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。④供應(yīng)商和零售商必須簽訂合同。VMI的實(shí)施條件?VMI的實(shí)施必須具備以下條件：VMI的實(shí)施條件?JITⅡ--VMI的延伸是指供應(yīng)商派專人(供應(yīng)商駐廠代表)在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實(shí)際生產(chǎn)用料情況來組織對(duì)制造商物料和零部件的補(bǔ)充供給在JITⅡ結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)商與制造商之間增加了一個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商駐廠代表)。供應(yīng)商駐廠代表在JITⅡ中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企業(yè)里被賦予原料計(jì)劃員、采購員的權(quán)力?？梢酝耆?、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況．并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)地把原材料的使用情況匯報(bào)給供應(yīng)商．JITⅡ--VMI的延伸是指供應(yīng)商派專人(供應(yīng)商駐廠代表)在供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給．通過這種“信息使者”．制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購時(shí)間，又消除了庫存成本。同時(shí)取消了原有的原料計(jì)劃員、采購員。為制造商降低了人力成本．而供應(yīng)商則可以根據(jù)駐廠代表提供的制造商的需求信息，進(jìn)行有計(jì)劃的生產(chǎn)，切實(shí)做到按需、按時(shí)生產(chǎn)。提高了自身企業(yè)的運(yùn)作效率。新型供應(yīng)鏈關(guān)系JITⅡ把供應(yīng)商與制造商從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中解放出來。使他們能夠“親如一家”，攜手合作，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏互利供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給．通過這種“

聯(lián)合庫存管理（JMI，局部優(yōu)化）JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

JMI和VMI不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

聯(lián)合庫存管理（JMI，局部優(yōu)化一般模型一般模型聯(lián)合庫存管理(JMI)模式聯(lián)合庫存管理(JMI)模式平方根原則（squarerootrule）總庫存費(fèi)用與倉庫數(shù)的平方根成正比例：原來25個(gè)倉庫，現(xiàn)4個(gè)，則總費(fèi)用比為5：2，即減少60%平方根原則（squarerootrule）總庫存費(fèi)用與倉為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應(yīng)鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；庫存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)；為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)基于3PL的JMI模型供應(yīng)商零售商分銷商零售商制造商原材料聯(lián)合管理庫存最終客戶成品聯(lián)合管理庫存第三方物流第三方物流基于3PL的JMI模型供應(yīng)商零售商分銷商零售商制造商原材料成集成化供應(yīng)（IntegratedSupply）模式多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購等。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任集成化供應(yīng)（IntegratedSupply）模式供應(yīng)商1深圳華僑城國際工業(yè)原料城2003年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)原材料、配件采購交易城，面積達(dá)170萬平米，入住供應(yīng)商5000多家，為相關(guān)行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務(wù)。該模式正推廣到南昌、南寧等地。深圳華僑城國際工業(yè)原料城2003年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)多級(jí)庫存策略（全局優(yōu)化）目標(biāo)：總庫存成本最低兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實(shí)際中相結(jié)合非中心化策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。中心化策略，所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長度增加時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。多級(jí)庫存策略（全局優(yōu)化）目標(biāo)：總庫存成本最低多層級(jí)庫存選擇原理當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫存投資來實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)時(shí)，低需求量、高需求變動(dòng)以及高成本的零件應(yīng)該存儲(chǔ)在中心（高）層級(jí)處；而高需求量、低需求變動(dòng)以及低成本的零件應(yīng)該在本地（低）層級(jí)存儲(chǔ)。當(dāng)然，最優(yōu)的數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應(yīng)商送貨時(shí)間、不同層級(jí)庫存間運(yùn)輸時(shí)間及客戶期望。多層級(jí)庫存選擇原理當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫存投資來實(shí)現(xiàn)高水平的客戶6戰(zhàn)略采購與供應(yīng)管理基本概念購買（Buying）：描述的是選購的過程，用貨幣換取商品的交易過程。包括了解需求、找尋供應(yīng)商、處理訂單、價(jià)格談判、貨物交運(yùn)。采購（Purchasingorprocurement）：比購買含義更廣泛，包括購買、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、接收、檢驗(yàn)及廢料處理。是獲取資源的過程，既是一種商流過程，也是一種物流過程（越來越多的企業(yè)采用3PL）。供應(yīng)（Supply）：是采購部門面向增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系，以流程為導(dǎo)向整合企業(yè)內(nèi)外資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)過程。隨著供應(yīng)鏈管理的興起，供應(yīng)一詞正在逐步取代采購這一職能稱呼。采購管理：對(duì)企業(yè)采購活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時(shí)適量、保證質(zhì)量、費(fèi)用最省地滿足企業(yè)物資供應(yīng)。6戰(zhàn)略采購與供應(yīng)管理基本概念采購重要性美國本田汽車采購前副總裁說,本田意識(shí)到采購重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購成本,”怎樣采購就是怎樣經(jīng)營本田”.在生產(chǎn)企業(yè)中,物料價(jià)值平均占銷售額52%,采購額(含設(shè)備采購)平均占銷售額56%采購重要性美國本田汽車采購前副總裁說,本田意識(shí)到采購重要性的采購與供應(yīng)的作用評(píng)價(jià)運(yùn)作績效與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供應(yīng)的作用運(yùn)作性:防止差錯(cuò),無投訴戰(zhàn)略性:機(jī)會(huì)最大化直接的:對(duì)利潤的影響間接的:提高其它部門的績效采購與供應(yīng)的作用評(píng)價(jià)運(yùn)作績效與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供應(yīng)的作用運(yùn)作性:戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購的分離戰(zhàn)略性采購運(yùn)作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、維護(hù)、解決沖突、尋找新供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理貨物的接收、檢驗(yàn)支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購的分離戰(zhàn)略性采購運(yùn)作性采購供應(yīng)商管理(選擇運(yùn)作采購戰(zhàn)略采購把主要精力放在優(yōu)化供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證采購績效可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購在一起無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)化工作無法系統(tǒng)開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)運(yùn)作采購戰(zhàn)略采購把主要精力放在優(yōu)化供應(yīng)商與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作

戰(zhàn)略采購步驟與基本內(nèi)容步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢采購分類采購市場分析與優(yōu)劣勢分析設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略評(píng)估供應(yīng)市場的發(fā)展動(dòng)態(tài)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)分析備選的采購戰(zhàn)略適合不同采購類別的采購戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息獲取潛在的供應(yīng)商名單定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選合格的供應(yīng)商名單選擇實(shí)施方式評(píng)估可行的實(shí)施方法符合各采購類別的采購實(shí)施方式與供應(yīng)商運(yùn)營整合設(shè)計(jì)新的流程和程序分析和預(yù)計(jì)整合的主要問題設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案監(jiān)督結(jié)果與供應(yīng)商采購操作整合的具體實(shí)施方案選擇供應(yīng)商設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià)設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略實(shí)施談判分析供應(yīng)商的反應(yīng)設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略實(shí)施的具體談判及結(jié)果

不斷與市場基準(zhǔn)比較跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài)指派職責(zé)、時(shí)間和范圍設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)定期/不定期的采購市場信息反饋工作內(nèi)容成果1234567戰(zhàn)略采購步驟與基本內(nèi)容步驟定義目前的使用情況評(píng)估供應(yīng)市場的供應(yīng)商的分類與選擇分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商普通供應(yīng)商競爭性/技術(shù)性供應(yīng)商增值率競爭力：供應(yīng)商在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性和項(xiàng)目管理能力供應(yīng)商的分類與選擇分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應(yīng)商戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)商的依賴采購金額ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿供應(yīng)商定位模型對(duì)供應(yīng)商的依賴采購金額ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿供應(yīng)商定位模型供應(yīng)商關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格忠誠度供應(yīng)商關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注過程關(guān)注供應(yīng)商評(píng)估的一般要素潛在的評(píng)估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃財(cái)務(wù)與成本控制供應(yīng)商地理位置、距離計(jì)劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) ?服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 ?減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) ?送貨時(shí)間/彈性退貨 ?ISO9000標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市場的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素供應(yīng)商評(píng)估的一般要素潛在的評(píng)估要素研發(fā)供應(yīng)商管理階層的承諾環(huán)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)運(yùn)作評(píng)價(jià)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)運(yùn)作/操作評(píng)價(jià)（針對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例）項(xiàng)目分值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%運(yùn)作/操作評(píng)價(jià)（針對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例）項(xiàng)目供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。合作的基礎(chǔ)---信任供應(yīng)鏈中的信任是指每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都關(guān)心其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的福利程度，在尚未考慮他們的行動(dòng)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)所產(chǎn)生的影響之前不會(huì)采取行動(dòng)核心企業(yè)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信任是一種忠誠信任，即他們信守供應(yīng)鏈協(xié)議，不危害供應(yīng)鏈整體利益，不背離當(dāng)前所在供應(yīng)鏈。其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的信任是能力信任，即確信核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有供應(yīng)鏈獲得更大的市場份額，提高整體收益，并讓自己分享利益。規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任供應(yīng)商關(guān)系與顧客關(guān)系理解中國背景下的關(guān)系？供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長毛先生認(rèn)為，在提高整車主機(jī)廠供應(yīng)鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點(diǎn)：1、整車主機(jī)廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，實(shí)施雙方在新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；2、整車主機(jī)廠在選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)不能僅僅只考慮C（價(jià)格），而要在Q（質(zhì)量）、D（研發(fā)）、D（交付能力）、S（服務(wù)）等方面綜合選擇，要選擇能進(jìn)行友好合作的供應(yīng)商；案例：東風(fēng)商用車公司的供應(yīng)鏈合作關(guān)系東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長毛先生認(rèn)為，在提3、建立有效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理體系，對(duì)不能滿足整車主機(jī)廠要求的供應(yīng)商，采取優(yōu)勝劣汰機(jī)制，但整車主機(jī)廠要從扶持供應(yīng)商的角度來幫助供應(yīng)商提高供貨能力，對(duì)確實(shí)不能滿足要求的供應(yīng)商再予以淘汰。只有整車主機(jī)廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關(guān)系，從市場、利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，共同對(duì)整車質(zhì)量負(fù)責(zé)，共同擁有市場，才能取得共贏。主機(jī)廠給供應(yīng)商提供市場，供應(yīng)商給主機(jī)廠提供質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)良，價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品，在主機(jī)廠得到發(fā)展的同時(shí)，供應(yīng)商自身也得到了發(fā)展。而且供應(yīng)商要具備QCDD（質(zhì)量、價(jià)格、開發(fā)、交付）綜合能力，進(jìn)一步滿足整車主機(jī)廠的要求，共同開展技術(shù)降成本工作。零部件成本下降的利益，由雙方共同享受。3、建立有效的供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理體系，對(duì)不能滿足整車主機(jī)廠要求南京依維柯建立超級(jí)合作關(guān)系2010年是南京依維柯實(shí)施新五年規(guī)劃的第一年，提出了銷量突破10萬輛的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理是不可忽視的重要環(huán)節(jié)?！耙诠?yīng)商優(yōu)化、集成基礎(chǔ)上，發(fā)展為數(shù)不多的綜合實(shí)力非常明顯的超級(jí)供應(yīng)商，建立超級(jí)合作關(guān)系?！笨偨?jīng)理周亮指出，合作內(nèi)容將不僅在供貨，還包括聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)、定價(jià)等，盡可能簡化雙方之間的流程，共享資源，實(shí)現(xiàn)利益最大化?！耙员咎餅槔?，在一段時(shí)間內(nèi)，美國的消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲了11個(gè)百分點(diǎn)，而本田通過與幾家超級(jí)供應(yīng)商的通力合作，實(shí)現(xiàn)了19％的成本縮減。寶鋼與上汽的戰(zhàn)略合作也深入到了汽車開發(fā)的第一道程序，比如汽車用鋼實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目、改善庫存結(jié)構(gòu)?！睋?jù)了解，南京依維柯目前的零部件供應(yīng)商有609家，而根據(jù)整合目標(biāo)，2012年之前，609家供應(yīng)商最終整合到407家，整合比例達(dá)到33.17％。南京依維柯建立超級(jí)合作關(guān)系2010年是南京依維柯實(shí)施新五年規(guī)采購戰(zhàn)略的構(gòu)成要素什么？自制或外購，標(biāo)準(zhǔn)的或通用的質(zhì)量（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)方法，不合格處置等）多少（大量與少量，庫存）誰（集中或分散，部門）時(shí)間（現(xiàn)貨或期貨，JIT）價(jià)格（價(jià)值工程）地點(diǎn)或供應(yīng)商選擇（本地、全球。。。）方式（庫存，

JIT采購，VMI？集中與分散采購？戰(zhàn)略采購與一般采購？全球采購與國內(nèi)采購？B2B網(wǎng)上采購？招標(biāo)采購？）如何（系統(tǒng)、程序、談判、合同。。。）原因（目標(biāo)，市場狀況、內(nèi)部）采購戰(zhàn)略的構(gòu)成要素什么？自制或外購，標(biāo)準(zhǔn)的或通用的采購管理體制：集中采購與分散采購采購管理體制：集中采購與分散采購“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和運(yùn)作性采購都在集團(tuán)總部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商運(yùn)作采購部門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款具體的訂單、物流、信息、支付技術(shù)交流提供采購支持反饋實(shí)施情況提供具體采購需求采購要求(技術(shù)、交貨等)“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和運(yùn)作性采購都在集團(tuán)總部集團(tuán)“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、運(yùn)作性采購在事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術(shù)、交貨等)運(yùn)作采購部門采購指導(dǎo)技術(shù)交流談判支持具體采購需求“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、運(yùn)作性采購“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和運(yùn)作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部事業(yè)部采購部門供應(yīng)商采購指導(dǎo)技術(shù)交流采購要求(技術(shù)、交貨等)戰(zhàn)略采購部門運(yùn)作采購部門使用方

(生產(chǎn)/技術(shù)等)采購要求具體采購需求與供應(yīng)商談判確定采購條款采購指導(dǎo)流程優(yōu)化支持“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和運(yùn)作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總采購質(zhì)量的控制供應(yīng)商資格認(rèn)證采購文件采購質(zhì)量檢驗(yàn)與試驗(yàn)（GB2828/ISO2859,GB6378/ISO3951）工序質(zhì)量控制(TQM,SPC,6sigma)采購質(zhì)量的控制供應(yīng)商資格認(rèn)證案例討論LG公司供應(yīng)鏈創(chuàng)新-不是節(jié)省而是創(chuàng)造案例討論LG公司供應(yīng)鏈創(chuàng)新-不是節(jié)省而是創(chuàng)造問題？謝謝！問題？供應(yīng)鏈管理—理論框架張光明博士武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)mzhang@供應(yīng)鏈管理—理論框架張光明博士引言不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達(dá)爾文如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。杰克·韋爾奇21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。M.Christopher引言不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，主要內(nèi)容1為什么要供應(yīng)鏈管理2供應(yīng)鏈的本質(zhì)3供應(yīng)鏈分析4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)5供應(yīng)鏈庫存控制6戰(zhàn)略采購與供應(yīng)主要內(nèi)容1為什么要供應(yīng)鏈管理1為什么要供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題?1為什么要供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？

在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境的不確定性增多，競爭對(duì)手和競爭策略也層出不窮。

企業(yè)要想在供應(yīng)鏈改造方面做出成效，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，量體裁衣，制定適合自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。環(huán)境資源市場企業(yè)文化客戶群體競爭對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，企業(yè)面管理難點(diǎn)在哪里?。。。預(yù)測精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利益分配、合作與協(xié)調(diào)管理難點(diǎn)在哪里?。。。預(yù)測精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理不確定性網(wǎng)絡(luò)配置庫存控制供應(yīng)鏈合同配送策略戰(zhàn)略合作伙伴外包和采購產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)顧客價(jià)值★★★★★★★★★★★★供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理全局優(yōu)化---維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)主要挑戰(zhàn)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎全局優(yōu)化---維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)主要不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性

不確定性—一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過程中，某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過程中，某一個(gè)哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？客戶需求的變化；客戶規(guī)模；提前期；信息不對(duì)稱；激勵(lì)政策。。。哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？客戶需求的變化；汽車倉庫汽車倉庫庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是緩沖需求變動(dòng)的方法在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往也是最差的，它會(huì)掩蓋管理系統(tǒng)中的問題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象”。生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合方法。如果生產(chǎn)管理體系只需要最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當(dāng)勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略（在暖臺(tái)上儲(chǔ)存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準(zhǔn)備好基本原料組合，隨時(shí)搭配），以時(shí)間和產(chǎn)能組合策略替代庫存策略MTO緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運(yùn)動(dòng)服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準(zhǔn)化（平行生產(chǎn)），JIT（準(zhǔn)時(shí)制）柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）緩沖約束與地點(diǎn)（OPT、TOC）信息替代庫存生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業(yè)策略，比如：改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測精度市場信息掌控，預(yù)測方法的選擇引入預(yù)警/干預(yù)機(jī)制：如鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠利用大數(shù)定律：數(shù)量越大，波動(dòng)性會(huì)降低。可根據(jù)所有品種總量進(jìn)行需求預(yù)測，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求減少信息延遲和提前期，“滾動(dòng)預(yù)測”：時(shí)間越長，預(yù)測精度越低(小號(hào)厄運(yùn)原理)降低需求波動(dòng)：謹(jǐn)慎促銷與激勵(lì)政策信息共享，聯(lián)合預(yù)測：CPFR(合作、計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測精度市場信息掌控，預(yù)測方法的選擇2供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。2供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)或配送中心顧客

物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)或配送中心顧客物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示供應(yīng)鏈管理的精髓--對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分解、外包和管理增加利潤業(yè)務(wù)流物流信息流創(chuàng)造價(jià)值資金流價(jià)值流供應(yīng)鏈——價(jià)值增值鏈供應(yīng)鏈管理的精髓--對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分解、外包和管理增加利潤業(yè)務(wù)一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟功能（3A）的供應(yīng)鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關(guān)系管理以及信息系統(tǒng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本、柔性的競爭優(yōu)勢。物流管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理:敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟競爭優(yōu)勢速度質(zhì)量成本柔性一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟功能階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)—整合

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料供應(yīng)鏈整合的途徑內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效評(píng)價(jià)外部整合：供應(yīng)鏈合作關(guān)系（局部、低層次、短期、交易性合作---全面、高層次、長期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計(jì)劃與預(yù)測（CPFR）供應(yīng)鏈整合的途徑內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)顧客需求特點(diǎn)？環(huán)境復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性？參與成員？網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？一體化還是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈深度與廣度？供應(yīng)鏈及其管理邊界？地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？管理運(yùn)作難點(diǎn)與重點(diǎn)？主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)？市場環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎(chǔ)設(shè)施）；企業(yè)組織模式（職能結(jié)構(gòu)）；技術(shù)障礙；權(quán)利障礙（優(yōu)勢企業(yè)處于權(quán)力核心地位控制其它企業(yè)）討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)顧客需求特點(diǎn)？案例供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？案例供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？3供應(yīng)鏈分析環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈分析顧客與市場分析系統(tǒng)松弛分析價(jià)值與核心競爭力分析流程分析時(shí)間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關(guān)系分析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)分析風(fēng)險(xiǎn)分析其它分析3供應(yīng)鏈分析環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源。如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增價(jià)值分析波特在其《競爭優(yōu)勢》中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的研究，指出企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）構(gòu)成，以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。他指出，價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)；競爭優(yōu)勢經(jīng)常源于活動(dòng)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈價(jià)值分析不再是基于單個(gè)的企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整體價(jià)值增值的過程

價(jià)值分析波特在其《競爭優(yōu)勢》中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)波特價(jià)值鏈模型波特價(jià)值鏈模型核心競爭力分析（Prahalad,Hamel，1996）組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）三個(gè)特征：能為公司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便；對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競爭對(duì)手難以模仿非核心競爭力部分外包（outsourcing），實(shí)行供應(yīng)鏈管理核心競爭力—核心產(chǎn)品—最終產(chǎn)品—價(jià)值核心競爭力分析（Prahalad,Hamel，1996）組流程分析—流程再造（BPR）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面顯著性的改善。核心：以效率、企業(yè)職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨?、流程（過程）為導(dǎo)向流程分析—流程再造（BPR）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本基于時(shí)間的流程分析時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20天庫存15天庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時(shí)間60天+流程庫存時(shí)間115天=流程容量175天基于時(shí)間的流程分析時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原材料庫存生產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸區(qū)域庫存配送成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值案例壓縮時(shí)間—寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化案例壓縮時(shí)間—寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化質(zhì)量分析產(chǎn)品質(zhì)量缺陷未達(dá)標(biāo)或者設(shè)計(jì)工藝缺陷服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋內(nèi)部廢品質(zhì)量成本分析質(zhì)量管理體系審核與管理評(píng)審質(zhì)量分析產(chǎn)品質(zhì)量缺陷產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式：標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購委托加工同步開發(fā)超前開發(fā)兩個(gè)決定因素：零部件企業(yè)的研發(fā)能力供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式：關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式：縱向一體化水平分工、自主發(fā)展雙向壟斷網(wǎng)絡(luò)化三個(gè)決定因素：區(qū)域經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易文化的特點(diǎn)供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ)+貿(mào)易環(huán)境）汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系雙向共生雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強(qiáng)大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨(dú)立完整、競爭力強(qiáng)大的整車制造業(yè)。零部件承擔(dān)著整車60%左右的供貨量，對(duì)上、下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動(dòng)作用；作為科技成果應(yīng)用的載體，汽車知識(shí)傳播的載體和售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)支撐地位。

汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系雙向共生雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)供應(yīng)鏈類型分析按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費(fèi)品產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品按功能特征分類：有效性、反應(yīng)性推動(dòng)式、拉動(dòng)式精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈按結(jié)構(gòu)特征分類:線狀、網(wǎng)狀、星狀按地域特征分類：單一地區(qū)、跨地區(qū)、跨國家按供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)主體：制造商主導(dǎo)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商主導(dǎo)供應(yīng)鏈。。。供應(yīng)鏈類型分析按產(chǎn)品特征分類功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應(yīng)邊際貢獻(xiàn)（%）大于2較少一般5~201~2或更短較多顯著20~60需求特征銷售預(yù)測平均錯(cuò)誤率平均缺貨率（%）季末降價(jià)率（%）市場需求的可測性101~20較高40~10010~4010~25較低生產(chǎn)特征按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月~1年數(shù)天或數(shù)周功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配功能產(chǎn)品與有效性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應(yīng)性有效性供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（HauLee，2002）效率型供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（HauLee，2002）效率型供供應(yīng)鏈管理--理論框架課件JohnGattorna持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈JohnGattorna持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預(yù)測性低高低同顧客關(guān)系高關(guān)注效率關(guān)注速度和產(chǎn)能關(guān)注顧客關(guān)系保持四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見性需求周期性，可預(yù)見性，產(chǎn)品成熟低風(fēng)險(xiǎn)通常未計(jì)劃，敵意顧客，需求波動(dòng)大需求未知，緊急，例外，突發(fā)組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（顧客經(jīng)理）過程結(jié)構(gòu)（過程經(jīng)理）模塊化結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)（快速反應(yīng)部隊(duì)）流程標(biāo)準(zhǔn)化，可重現(xiàn)性標(biāo)準(zhǔn)化過程與產(chǎn)品流程再造，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化結(jié)合情景模擬，應(yīng)急機(jī)制，創(chuàng)新性方法績效KPI顧客保持率，忠誠度，關(guān)系長度，信息共享度預(yù)測精確性，質(zhì)量，成本顧客需求反應(yīng)速度，首次入市能力顧客滿意度（商業(yè)事件），責(zé)任，生命（突發(fā)事件）比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見性需顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商制造商銷售商顧客以預(yù)測為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}庫shiptostock制造后庫存或運(yùn)送至中心倉庫maketostock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assembletoorder根據(jù)訂單制造生產(chǎn)maketoorder根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)buytoorder根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購、生產(chǎn)ETO、ETO+顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商制造商銷售商顧客以預(yù)測為依推拉可否結(jié)合？實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推拉邊界庫存/訂單推拉推拉可否結(jié)合？實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推拉邊界推拉延遲策略—推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求預(yù)測推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)延遲差異化延遲策略—推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求預(yù)測推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)

制造顧客化包裝基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)案例宇通客車的大規(guī)模定制案例宇通客車的大規(guī)模定制4供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡潔性原則集優(yōu)（互補(bǔ)）原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)原則創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場規(guī)劃)保持一致討論：供應(yīng)鏈就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”嗎？4供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：討論：供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈成員價(jià)值鏈與核心競爭力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)與組織的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選擇采購庫存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)運(yùn)作層訂單及作業(yè)計(jì)劃同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈生命周期與戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈成員結(jié)構(gòu),價(jià)值觀、核心競爭力分析（是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是優(yōu)勢互補(bǔ)？）客戶需求預(yù)測（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力組織設(shè)計(jì)：關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制技術(shù)設(shè)計(jì)：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術(shù)、供應(yīng)商選擇、采購模式、3PL、庫存模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)等供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+討論：每一種產(chǎn)品都需要一個(gè)供應(yīng)鏈嗎？可否設(shè)計(jì)一個(gè)通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種