人力資源部內(nèi)訓課件

招聘知識概述招聘的實施過程招聘誤區(qū)及原則一般人認為，HR工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而實際上，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。據(jù)研究，一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。第一節(jié)

招聘的定義、目的、內(nèi)容招聘指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。以最低投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳人崗匹配。定義目的內(nèi)容一是招募，使盡可能多的人參加組織的應聘；二是選聘，從眾多的應聘者中選出適合組織需要的人予以錄用。招聘工作的好壞關(guān)乎一個單位的生死存亡。招聘處于人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘這一關(guān)犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。招聘幾乎是每家企業(yè)日復一日，年復一年要不斷開展的工作。招聘一個人的成本，除了招聘廣告發(fā)布的費用、面試官的時間成本、培訓上崗的成本等能夠計算出的成本外，還包括招聘失敗導致的企業(yè)核心信息的流失、解雇員工產(chǎn)生的勞動仲裁糾紛、能力不適崗導致的工作耽擱等，這些成本和損失都是無法用金錢衡量的。1、招錯人帶來的代價杰克.韋爾奇說，“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。有位作家在家寫稿時，四歲兒子吵著要他陪。作家很煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他兒子說：“你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩?！边^了不到五分鐘，兒子又來拖他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎么可能這么快就拼好世界地圖！兒子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不會吧？家里出現(xiàn)了神童？他非常好奇地問：“你是怎么做到的？”兒子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了?！?、人對，世界就對了人力資源管理的終極目標就是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的關(guān)鍵是人，決策用人是企業(yè)最大的風險，解決風險的關(guān)鍵是有效招聘。據(jù)研究：錯誤選拔所造成的損失約占職務年薪的50%左右，而出色的員工可以比普通員工多創(chuàng)造19%-120%的效益，工作越復雜，出色員工帶來的效益越明顯。2、人對，世界就對了什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先，而是靠人。正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的企業(yè)將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。因此，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)掘和招聘到有必要技能和才能的人才將成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。3、招聘給公司帶來競爭優(yōu)勢隨著市場經(jīng)濟改革的深入發(fā)展，中國社會經(jīng)濟生活的各個方面也發(fā)生了深刻的變化。新技術(shù)的進步，新市場的出現(xiàn)，大大影響了人力資源管理的各項實踐。人力資源的招聘工作也呈現(xiàn)以下各種新的趨勢：第三節(jié)

招聘的發(fā)展趨勢招聘媒介進一步多元化和網(wǎng)絡化；中小城市對中高端人才吸引力的進一步弱化；校園招聘成為招聘工作的重點；招聘工作的愈來愈專業(yè)化；等等等等歡迎朋友們補充。。。有人認為為招聘是人人力資源源部的工工作，與與直線經(jīng)經(jīng)理無關(guān)關(guān)，您認為為呢？請請看下面面的兩個個微博段段子：【微博段子子：招聘是誰誰的工作作？】1）誰對吸引人才負責？Everyone；2）誰是人才渠道的建議者？用人部門和HR；3）誰是人才評估的參與者？HR和用人部門（分工不同），多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)；4）誰是人才錄用的決策者？用人部門，HR的專業(yè)意見只為降低決策風險?！疚⒉┒巫幼樱赫衅附?jīng)理理vs直線經(jīng)理理】1）招聘經(jīng)理責任是淘汰“錯誤”的候選人，直線經(jīng)理是找出正確的那個；2）招聘經(jīng)理專注于發(fā)現(xiàn)候選人有何不妥，直線經(jīng)理關(guān)注于找出其余候選人中哪個是最好的；3）招聘經(jīng)理篩選的是候選人的軟性技能，直線經(jīng)理篩選硬性技能。在用人權(quán)上，HR只有否定權(quán)，沒有決定權(quán)。目前，國國際上在在人力資資源管理理方面形形成一個個理念，，即人力資源源管理被被確認為為各級管管理人員員的共同同職責。。由于人力力資源管管理部門門越來越越多地在在企業(yè)的的經(jīng)營決決策和業(yè)業(yè)務活動動中扮演演重要角角色，因因此，人人力資源源管理人人員與各各級管理理人員協(xié)協(xié)調(diào)，建建立伙伴伴關(guān)系是是人力資資源管理理發(fā)展的的必然要要求。一一線管理理人員應應該主動動得加入入到這種種伙伴關(guān)關(guān)系中。。在人員員招聘上上也不例例外，只有人力力資源部部門和人人員需求求部門各各盡所能能，各取取所長，，才能引引進到合合適的人人員。那么綜合合以上這這兩個微微博段子子，我們對招招聘工作作的職責責分工如如下，供大家家參考：：1.4.1人力資源源部的職職責制定公司司年度招聘計劃劃，并在實實際執(zhí)行行中加以以調(diào)整；；指導用人人部門撰撰寫擬招招聘職位位的職位描述述和任職資格格；招聘渠道道的確定定、招聘聘廣告的發(fā)布和應聘簡歷的篩選；設計人員員選拔測測評方法法，并主主持實施測評評程序；應聘者初試（綜合素素質(zhì)，是是否跟公公司文化化合拍））；為用人部部門的錄用提供建議；與候選人人商定薪薪資待遇遇，并發(fā)發(fā)送《預錄用通通知書》；主導招聘聘效果評估估工作；為用人部部門的面面試官提提供面試技能能培訓。1.4.2用人部門門的職責責根據(jù)業(yè)務務計劃提提前提出出招聘需求求；草擬招聘聘職位的的職位描述述和任職職資格；參與對候候選人的的測評，對其專專業(yè)技能能進行判判斷；做出錄用決策策；新人能力力等級資資格評定定并給予予薪酬建議議；協(xié)助HR進行招聘效果果評估。招聘知識識概述招聘的實實施過程程招聘誤區(qū)區(qū)及原則則誤區(qū)一：：崗位難講講清，惟惟要高學學歷；誤區(qū)二：：招聘無計計劃，忙忙亂如救救火；誤區(qū)三：：輕主動出出擊，坐坐等鳳凰凰來；誤區(qū)四：：渠道欠選選擇，甄甄選不規(guī)規(guī)范；誤區(qū)五：：偏愛有經(jīng)經(jīng)驗，冷冷落應屆屆生；誤區(qū)六：：重業(yè)務知知識，輕輕道德素素質(zhì)；誤區(qū)七：：錄用憑感感觀，鑒鑒別無量量化；誤區(qū)八：：完全依賴賴招聘外外包；誤區(qū)九：：招聘是HR部門的事事，與其其他人無無關(guān)。招聘是一一場理性性的婚姻姻，輕率率的的招招聘聘既既是是對對員員工工的的不不負負責責，，也也是是對對公公司司的的不不負負責責。。招聘聘是是人人力力資資源源管管理理的的第第一一環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，是是與與績績效效考考評評并并齊齊的的世世界界性性管管理理難難題題。。這這是是因因為為：：一是是尋尋找找人人才才的的源源頭頭難難，即即在在什什么么地地方方、、用用什什么么方方式式找找到到所所需需要要的的優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才，，真真正正的的人人才才是是可可遇遇而而不不可可求求的的。。二是吸引人才才難，條件與待遇遇常常并不能能吸引好的人人才。三是識別人才才難?？偨Y(jié)說來，，招聘工作存存在以下誤區(qū)區(qū)：第一節(jié)招聘的誤區(qū)其實招聘就像像是一場賭博博，萬一招來來一個極不適適合的人，就就“請神容易，，送神難”了。即使是經(jīng)經(jīng)過科學設計計的招聘程序序，其成功率率也不過60%，我們還沒發(fā)發(fā)現(xiàn)有哪個組組織總能找到到完美的應聘聘者，也沒有有任何方法能能保證找到完完美的員工。。但是，如果果能夠建立正正確的人才甄甄選理念，使使用正確的甄甄選方法，就就可以將招聘聘的機會風險險降至最低。。能崗匹配原則則；全面考察原則則；著眼于戰(zhàn)略和和未來的原則則；“快速搶人””的原則；主動發(fā)現(xiàn)人才才不放過的原原則；公平守法原則則；規(guī)范操作原則則。01060203040507能崗匹配原則則01招聘的目的不不是選拔和錄錄用最優(yōu)秀的的人員，而是是要招聘到最適合企業(yè)的的人員。我們一直在在尋找這樣的的人：他是最最適合某個特特定崗位的。。實際上，我我們在招聘之之前，已經(jīng)有有了這個人的的輪廓（崗位說明書中中的任職資格格），并詳細界界定了他的各各種素質(zhì)和能能力。招聘要要做的，就是是找到對號入入座的人，如果沒有合適適的人選，則則寧缺毋濫，，因為選對人比培養(yǎng)養(yǎng)人更重要。。能＞崗，優(yōu)質(zhì)人才流失失快，組織與與個人兩敗俱俱傷；能＜崗，組織業(yè)績下降降，會形成惡惡性循環(huán)；能＝崗，組織成熟、穩(wěn)穩(wěn)定，業(yè)績上上升，團隊戰(zhàn)戰(zhàn)斗力強。【觀點】管理學者詹詹姆斯-柯林斯將合適的人請上車，不合適的人請下車。全面考察原則則02新人進來后是是為了加強組組織的戰(zhàn)斗力力，而不是拉拉后腿（招這個人能給給公司帶來什什么好處？），除了考察察應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時時還需要對其其價值觀、態(tài)度度方面進行考核核。為什么寶潔這這樣的公司選選人成功率非非常高？寶潔潔更多關(guān)注內(nèi)心層次的東西，包括括你的求職動機、價價值觀、追求求和素質(zhì)特征征、潛力等。中國很多多企業(yè)選人時時過多地關(guān)注注候選人以往往的經(jīng)驗，并并希望候選人人能把他所在在公司先進的的管理體系帶帶過來，甚至至希望把別人人的制度換上上自己企業(yè)的的名字就用，，其實這是選選人非常大的的隱患。著眼于戰(zhàn)略和和未來的原則則03招聘工作要緊緊跟公司的人力資源戰(zhàn)略略。同時，招聘聘要重視應聘聘者的綜合素素質(zhì)和潛在發(fā)展能力力。應聘者的學習習能力比他們們已經(jīng)獲得的的技能顯得更更為重要。要招聘優(yōu)秀的的而不只是達達到底線的候候選人——今天的選拔質(zhì)質(zhì)量決定了5年后的干部質(zhì)質(zhì)量！同時，選人工工作永遠不要要停止（人力力儲備）?！翱焖偎贀屓巳恕钡牡脑瓌t則04無論是是一線線作業(yè)業(yè)人員員還是是辦公公室白白領(lǐng)員員工，，現(xiàn)在在的人人才供供求市市場都都逐漸漸由“招人人”階階段漸漸漸轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向““搶人人”的的階段段。隨著中中國30多年計計劃生生育的的影響響，中中國的的人口紅紅利逐逐漸結(jié)結(jié)束，且前沿城城市生生活成成本越越來越越高，因此此，一一線作作業(yè)人人員的的“用用工荒荒”頻頻頻出出現(xiàn)。。另外外，求求職招招聘的的過程程是一一個雙雙向選選擇的的過程程，應聘者者的選選擇機機會也也非常常多。因此，，如果果企業(yè)業(yè)不迅迅猛出出擊、、快速速行動動，那那么人人才可可能就就會被被其他他企業(yè)業(yè)搶走走。這這一點點尤其其體現(xiàn)現(xiàn)在每每年春春秋兩兩季的的校園園招聘聘會上上。因因此，，從簡簡歷篩篩選到到組織織面試試，從從錄用用決策策到錄錄用通通知，，都必必須要要迅速快快捷，，不容容遲緩緩。主動發(fā)發(fā)現(xiàn)人人才不不放過過的原原則05千軍易易得，，一將將難求求。頂級管管理大大師都都深知知：搜尋天天才比比訓練練天才才更重重要。。當我們們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了特特種人人才，，就要要象發(fā)發(fā)現(xiàn)了了夢中追追尋多多年而而不遇遇的戀戀人一一樣，，應大大膽表表白，，真誠誠追求求，絕不錯錯失來來之不不易的的罕見見機會會。對于后后天的的特種種訓練練，一一個資資質(zhì)稀稀松平平常的的人，，就算算再努努力也也只可可能成成為一一般高高手。。比如如，微微軟的的理念念就是是：招招聘天天下最最聰明明的人人（微微軟公公司的的人才才招募募政策策就是是毫無無保留留地、、一門門心思思地在在最聰聰明者者中發(fā)發(fā)現(xiàn)各各種人人才。。）公平守守法原原則06招聘要要遵守守國家家關(guān)于于平等等就業(yè)業(yè)的相相關(guān)法法律、、法規(guī)規(guī)和政政策，，向所所有應應聘人人員提提供平平等的的聘用用機會會：即不論性別、、婚姻狀況、、宗教信仰、、膚色、種族族、民族、地地區(qū)或社會背背景等等，人人人都享有平平等的競爭機機會。規(guī)范操作原則則07招聘工作是非非常專業(yè)化的的人力資源管管理工作，應建立規(guī)范的的招聘管理制制度（含流程程、表單）以以及科學實用用的人才甄選選工具和方法法來指導招聘聘工作。招聘工作由人人力資源部統(tǒng)統(tǒng)一管理，并并組織實施，，各部門不得自自行招聘?！景咐咳A為招聘的7大原則華為的成功很很大程度上是是其人才戰(zhàn)略略的成功，而而員工招聘是是企業(yè)獲取人人才以保持自自身活力和健健康發(fā)展的重重要環(huán)節(jié)。華華為進行招聘聘始終遵循一一個原則：招聘公司規(guī)劃劃中最需要的的人才，做到到讓所有招聘聘到的員工都都能人盡其才才。原則1：最合適的，就就是最好的；；原則2：強調(diào)“雙向選選擇”；原則3：堅持條條都要要有針對性的的招聘策略；；原則4：招聘人員的職職責=對企業(yè)負責+對應聘者負責責；原則5：用人部門要現(xiàn)現(xiàn)身考場；原則6：設計科學合理理的應聘登記記表；原則7：人才信息儲備備就是給企業(yè)業(yè)備足糧草；；【案例：微軟聘聘用的獨到之之處】面試更看重必必備的競爭條條件（多于工工作經(jīng)驗長短短）嚴謹而規(guī)范的的面試過程。。不存在例外外，包括內(nèi)部部流動。篩選及面試的的淘汰百分比比很高——寧缺勿濫。注重培養(yǎng)實習習生。實習經(jīng)經(jīng)驗及表現(xiàn)在在正式聘用中中起一定作用用。內(nèi)部人員流動動更注重目前前工作表現(xiàn)，，級別及評語語。由聘用部門而而不是人事部部門作最后決決定。并不保證所有有的合格候選選人被聘用（（取決于名額額）高科技企業(yè)中中較難也是最最長的面試過過程。招聘知識概述述招聘的實施過過程招聘誤區(qū)及原原則現(xiàn)有的崗位空空缺；突發(fā)的雇員離離職造成的缺缺員補充；為確保公司發(fā)發(fā)展急需的專專門人才；現(xiàn)有崗位上的的人員不稱職職；隨著公司的發(fā)發(fā)展，規(guī)模需需要擴大；崗位原有的人人員晉升了，，形成空缺；；組織結(jié)構(gòu)及職職能調(diào)整時的的人員需求；；促使企業(yè)管理理提升，必須須從外部引進進高端人員。。為確保公司發(fā)發(fā)展所需的人人才儲備。每年的第四季季度（一般為12月初），人力資源部可可設計來年的的招聘需求統(tǒng)統(tǒng)計表，并組組織各部門進進行填寫后匯匯總。招聘需需求的主要來來源一般是以以下幾種情況況：3.1.1招聘需求的分分析與統(tǒng)計1）年度招聘計計劃及預算3.1.2年度招聘計劃劃及預算的制制定人力資源部根根據(jù)年度人員員需求計劃的的匯總表，并并結(jié)合每月人人員需求和供供給預測制訂訂年度及每月月招聘計劃，，并提交總經(jīng)經(jīng)理審批后執(zhí)執(zhí)行。招聘計計劃應包括招聘崗位、人數(shù)及資格要求（年齡、性別別、學歷、工工作經(jīng)驗、工工作能力、個個性品質(zhì)及其其他要求等）），新員工預計到崗時間間，招聘渠渠道和方式，各渠渠道或或各專專項招招聘項項目的的實施時時間，以及及招聘預預算，包括括：招招聘廣廣告費費、交交通費費、場場地費費、住住宿費費、招招待費費、出出差津津貼及及其他他費用用等。。2）臨時時招聘聘計劃劃及預預算凡屬計計劃外外人員員需求求，無無論是是新增增還是是空缺缺均需需填寫寫《招聘申申請表表》，經(jīng)部部門主主管領(lǐng)領(lǐng)導簽簽字后后，提提交人人力資資源部部審核核，并經(jīng)總總經(jīng)理理審批批同意意后方方可進進行人人員招招聘。人力力資源源部根根據(jù)新新的人人員需需求，，重新新完善善原定定的年年度招招聘計計劃，，并相相應地地調(diào)整整招聘聘預算算?！咀ⅰ扛饔萌瞬块T提交人員招聘申請時必須使用公司規(guī)定的書面表格形式，凡以口頭、非標準書面格式等方式向人力資源部提出申請的，人力資源部一概不予以受理，所有崗位的開始招聘日期以總經(jīng)理簽批之日起開始計算。3.2.1招聘渠渠道的的選擇擇主要的的招聘聘渠道道無外外乎兩兩種，，內(nèi)部和外部。內(nèi)部招聘的主要方式有：內(nèi)部選拔與推薦、內(nèi)部提拔、內(nèi)部自由競聘、內(nèi)部輪崗等。外部招聘的主要方式有：網(wǎng)絡招聘、人才市場、勞動職業(yè)介紹機構(gòu)、競爭對手處挖人、委托獵頭招聘、校園招聘、人員推薦等。從哪里里獲得得需要要的員員工呢呢？內(nèi)部選選拔還還是從從外部部聘用用？這這一點點需要要根據(jù)據(jù)公司司的發(fā)發(fā)展狀狀況來來定。。比如，，當公公司是是快速速發(fā)展展之時時，需需要大大量引引進人人才；；當公公司迫迫切需需要改改變管管理模模式，，改善善經(jīng)營營績效效時，，需要要從外外部引引進高高端人人才；；當公公司穩(wěn)穩(wěn)健發(fā)發(fā)展，，流失失率很很低時時，則則內(nèi)部部招聘聘渠道道是個個很好好的選選擇。。3.2.1招聘渠渠道的的選擇擇對內(nèi)、、外部部招募募渠道道的利利弊分分析如如下：：招聘渠道好處缺點內(nèi)部招聘①準確性高；②適應較快；③激勵性強；④費用較低；①來源局限，容易以次充優(yōu)；②可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾；③最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力。外部招聘①來源廣，余地大，利于召到一流人才；②帶來新思想，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；③可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；④人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資；⑤外來人員與組織成員間沒有裙帶關(guān)系，能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題。①決策風險大；②招募成本高；③進入角色慢；④流動性強，不夠穩(wěn)定；⑤影響內(nèi)部員工的積極性。3.2.2招聘廣廣告的的發(fā)布布1）招聘聘廣告告的信信息內(nèi)內(nèi)容單位情情況簡簡介（a、背景景：如如歷史史，規(guī)規(guī)模，，業(yè)務務范圍圍，地地理位位置和和發(fā)展展前景景等；；b、文化化：如如企業(yè)業(yè)愿景景、使使命、、價值值觀，，經(jīng)營營理念念等））；崗位工工作描描述；招聘聘廣告告中，，對招招聘職職位的的介紹紹通常常包括括崗位位名稱稱，所所屬部部門，，主要要工作作職責責等。。起草草招聘聘廣告告時參參考一一下職職位說說明書書會比比較有有幫助助；崗位任任職資資格（教育育背景景、工工作經(jīng)經(jīng)驗、、能力力要求求、性性別、、年齡齡等））；相應的的人力力資源源政策策（薪酬酬水平平，勞勞動合合同，，培訓訓機會會等））；應聘者者的準準備工工作（中英英文簡簡歷，，學歷歷學位位證書書復印印件，，身份份證復復印件件等））；應聘的的聯(lián)系系方式式（通訊訊地址址，交交通路路線一般來說，，招聘廣告告的內(nèi)容主主要包括：：3.2.2招聘廣告的的發(fā)布2）招聘廣告告的設計原原則招聘廣告引人注目的方法包括醒目的字體，與眾不同的色彩，顯眼的位置等，最醒目的內(nèi)容應是單位最具吸引力之處，例如單位的名稱地址，單位的標識，公司的優(yōu)勢（如外企或高端技術(shù)產(chǎn)品），招聘的職位，待遇條件，工作地點等。①引起求職者的注意平鋪直敘的，枯燥的廣告詞可能很難引起人們的興趣，而撰寫生動的、具有煽動性、能引起讀者共鳴的廣告詞加上巧妙、新穎的呈現(xiàn)方式則很容易令人感興趣，例如“你將投身于一項富有挑戰(zhàn)性的工作”。②激發(fā)讀者的興趣通常求職的愿望是與他們的需求緊密聯(lián)系在一起的，因此，一般情況下，可以通過強調(diào)吸引人的一些因素，如成就，培訓與發(fā)展的機會，挑戰(zhàn)性的項目，優(yōu)越的薪酬福利等，激發(fā)求職者對工作的愿望。③引發(fā)求職的愿望要向應聘者提供聯(lián)絡方法，包括聯(lián)系電話、通訊地址、Email地址等，同時用一些煽動性的話，例如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡歷”等促使應聘者迅速采取行動。④促使求職的行動3.2.2招聘廣告的的發(fā)布3）招聘廣告告的發(fā)布原原則應根據(jù)需要要采取招聘聘現(xiàn)場海報報、公司形形象宣傳資資料、網(wǎng)絡絡招聘廣告告等多種方方式發(fā)布信信息，并盡盡可能選擇擇傳播面廣廣、傳播迅迅速的渠道道（如專業(yè)業(yè)招聘網(wǎng)站站、企業(yè)官官網(wǎng)、企業(yè)業(yè)微博、招招聘專員微微博等）。。網(wǎng)絡招聘信信息每日刷刷新。每天整理、、篩選簡歷歷，一旦有有合適簡歷歷，要立即即聯(lián)系，不不要拖延。。在條件允許許的情況下下，招聘信信息應盡早早發(fā)布。4）招聘廣告告的注意事事項用人單位可可以合理明明智的使用用甄選權(quán)利利，但是，，除國家規(guī)規(guī)定的特殊殊工種外，，不要標明明民族、種種族和宗教教信仰等限限制，以免免引起不必必要的麻煩煩。3.3.1簡歷篩選簡歷的初步步篩選工作作一般由招聘專員來進行，如如果公司規(guī)規(guī)模較大，，可能會由由HR助理來進行，并并由招聘專專員或招聘聘主管/經(jīng)理進行審審核把關(guān)，，簡歷篩選選一定要及及時，一般般至少每天篩篩選一次。。1）拿到一份份簡歷應該該看什么？？總體外觀：：是否整潔、、規(guī)范、美美觀、大方方，是否結(jié)結(jié)構(gòu)合理、、重點突出出；生涯結(jié)構(gòu)：：時間連貫一一致性？是是否出現(xiàn)空空當或頻繁繁跳槽？工作經(jīng)驗：：事業(yè)進程邏邏輯？過去去做了什么么？完成/執(zhí)行/管理還是參參與/建議/熟悉？教育培訓：：教育水準？？專業(yè)證書書？知識結(jié)結(jié)構(gòu)？相關(guān)關(guān)性？能力結(jié)構(gòu)：：專業(yè)技能、、通用能力力？業(yè)績描述：：業(yè)績?nèi)绾?？？【說明】如公司有硬性規(guī)定的限定門檻，要第一時間查看。3.3.1簡歷篩選2）優(yōu)秀簡歷歷的主要特特征概述目標職位導導向：寫簡歷好比比寫議論文文，簡歷論論點是你為為什么是最最適合此職職位的，其其他一切都都是在證明明這一點。。簡潔并重點點突出：保持簡歷長長度2-3張A4紙，依重要要程度，各各模塊先后后排開。邏輯嚴謹：：議論文沒有有邏輯就是是散文，要要求面試官官15秒內(nèi)讀懂一一篇散文，，那就太苛苛刻了。內(nèi)容真實：：這是一個關(guān)關(guān)于人品的的問題，別別給自己找找麻煩，更更不要低估估面試官的的法眼。適度修飾：：避免太難看看或太藝術(shù)術(shù)的照片，，寫真集更更不能有，，除非應聘聘模特。字字體字號規(guī)規(guī)范、保持持文字對齊齊，模塊結(jié)結(jié)構(gòu)清晰，，語言精練練有吸引力力。3.3.1簡歷篩選3）簡歷中的的“危險”信號工作經(jīng)驗或或?qū)W歷與所所申請的職職位不相符；工作經(jīng)歷的的斷層或重疊、日期沖突；不完整的數(shù)據(jù)或模糊不清的信息；混亂無序的描述或不整潔的羅列；離職的原因因說服力不夠夠；跳槽頻繁，不穩(wěn)定的的跡象。3.3.2面試通知招聘專員將將初次篩選選后的簡歷歷交由用人人部門，由由用人部門門確定具體體參與面試試的應聘者者及面試時時間，并在在當天或最遲遲第二天反饋候選人人名單，然然后將簡歷歷還回到招招聘專員處處，招聘專專員當天或最遲遲第二天完成面試的的通知工作作。1）面試時間間確定的技技巧面試時間的的確定，要要給對方面面試準備或或者請假的的時間，這這樣來參加加面試的幾幾率會比較較大。3.3.2面試通知2）電話通知知面試的技技巧某管理講師師講到了通通知面試的的技巧，我我的印象非非常深刻：：一是他作為為總經(jīng)理親親自給應聘聘人員打電電話；二是他打電電話的時候候，不是直直接通知誰誰誰來公司司面試，而而是說，““很高興您應聘聘我們公司，，我們對您簡簡歷上×××很感興趣，請請問您什么時時候方便來我我們公司，我我們當面溝通通一下，您看看可以嗎？”。如果是高高端崗位，我我們建議可由由人力資源總監(jiān)監(jiān)、副總或總經(jīng)理親自出面來電電話通知。另外，電話最最好在什么時時候打呢？除除每年的招聘聘高峰期外，，過晚的電話話通知也會給給對方造成一一種公司經(jīng)常常加班的誤解解。一般，最最好的電話通通知時間一般般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。還有就是電電話通知完之之后，再發(fā)郵件或短短信再次告知知應聘者面試試時間、地址址以及交通路路線，為應聘者做做好貼心的服服務，也突顯顯出公司管理規(guī)范化。常常存在這樣樣的現(xiàn)象，精精心挑選的候候選人已通知知面試卻沒有有如約前來。。別總怪人家不不來，這里面面肯定是有技技巧存在的。。3.3.3面試實施1）面試官的確確定人力資源部（（一般為招聘聘專員）在接接到用人部門門對應聘者的的面試要求后后，要與人力力資源部和用用人部門確定定面試官。一一般面試官的的安排如下：：初試（綜合素質(zhì)測測試以及是否否跟企業(yè)文化化合拍的判斷斷）的面試官官一般為人事經(jīng)理或招招聘主管/經(jīng)理；復試（專業(yè)技能的的測試）一般般為用人部門的負負責人。當應聘人員為為部門主管級級以上人員（（含主管級））及特殊崗位位人員（如技技術(shù)、財務、、法務等）時時，由用人部門的主主管副總/總經(jīng)理與用人人部門負責人人一同復試。。3.3.3面試實施2）面試準備招聘專員在完完成對應聘者者的面試通知知后，需要將將具體的面試試時間知會面面試官。同時時，在面試當當天，招聘專專員在接待前前來應聘的員員工后，要再再次知會面試試官，并提醒醒面試官要至至少提前15分鐘做好以下準備備：熟悉面試維度度和評估尺度度，針對應聘聘的崗位，我我們具體該考考評什么（任職資格的的六個維度）），怎樣的標準能能算合格（任職資格的具具體要求）；瀏覽候選人的的簡歷，找出出問題點并按按順序準備面面試問題。同時，招聘專專員要準備好好應聘登記表、、筆試試卷、、面試評估表表、心理測試試表（根據(jù)不同崗崗位的需要））等文檔資料料，并準備好好面試場地，，同時做好對對應聘者的面試登記及接待工作。面試的的接待工作很很重要。待人接物的禮禮儀、細節(jié)等等方面的安排排等這些細節(jié)節(jié)都關(guān)系著公公司美譽度的的建設。曾經(jīng)有一位候候選人在會議議室等了兩個個小時而沒人人理睬，后來來就判斷這家家公司不是一一家值得加盟盟的公司，沒沒接受面試就就直接走了。。3.3.3面試實施3）表格填寫及及筆試面試之前，應應聘人員通常常要填寫一個個應聘登記表表，登記表里里主要填寫工作情況、教育背景、具備的技能等等。一般最后還要要要求提供原原來公司的兩兩個證明人的的姓名。這是是涉及登記表表格的一個關(guān)關(guān)鍵，請他把把證明人的姓姓名、電話留留下，以便日日后取證。當當然只有關(guān)鍵鍵職位才會取取證。另外，每個登登記表都要寫寫：“我確認以上信信息屬實，如如一旦發(fā)現(xiàn)有有不屬實的地地方，我愿意意接受任何處處理，甚至被被辭退”，表格里一一定要寫上這這樣一句話。。然后底下有有親筆簽字、、確認日期。。這樣，一方方面是為了今今后規(guī)避勞動動用工風險，，另一方面是是為了嚇一嚇嚇膽小的人，，避免作假。。3.3.3面試實施3）表格填寫及及筆試筆試題包括《通用測試題》和《專業(yè)測試題》兩部分?！锻ㄓ脺y測試題題》由人力力資源源部提提供，主要要是針針對應應聘人人員基基礎(chǔ)技技能（（英語語、計計算機機）、、通用用能力力（IQ、EQ）、價價值觀觀、求求職動動機、、職業(yè)業(yè)傾向向測試試與性性格測測試等等方面面；《專業(yè)測測試題題》由用人人部門門提供供，主要要是針針對用用人部部門崗崗位任任職所所要求求的專專業(yè)知知識和和技能能進行行考核核。筆試題題要求求題量量適中中，以以填表表及答答題時時間不不超過過1小時為為宜（（總計計）。。答題題結(jié)束束，由由招聘聘專員員和用用人部部門分分別批批改試試卷，，計算算出合合計得得分后后再進進入初初試環(huán)環(huán)節(jié)。。3.3.3面試實實施4）進入入面試試環(huán)節(jié)節(jié)（初初試與與復試試）由招聘聘專員員將應應聘者者的簡簡歷、、應聘聘登記記表、、筆試試試題題收齊齊并準準備面面試評評價表表后交交給面面試官官，并并友善善引領(lǐng)領(lǐng)應聘聘者進進入面面試間間開始始面試試。面面試一一般分分初試試、復復試兩兩個階階段。。初試主主要是是對應應聘者者的綜綜合素素質(zhì)進進行把把關(guān)，，看是是否與與公司司的企企業(yè)文文化合合拍；；復試試主要要是考考察應應聘者者的專專業(yè)知知識、、與技技能。。復試可可以隔隔天再再安排排，也也可以以緊接接著就就進行行安排排。我們建建議縮縮短面面試流流程，，盡量量將初初試、、復試試安排排在同同一天天完成成。招聘專專員主主導整整個面面試過過程。。為了體體現(xiàn)對對應聘聘者的的尊重重，面面試開開始前前，應應給予予應聘聘者準備一一杯水水，面試試正式式開始始時，，招聘聘專員員或面面試官官要主主動介紹一一下全全體面面試官官成員員（注意意介紹紹的順順序））。面面試完完成后后，面面試官官應認認真填填寫面試評評價表，以以作為為錄用用決策策參考考。3.3.3面試實實施5）背景景調(diào)查查目前的的求職職狀態(tài)態(tài)，往往往企企業(yè)在在明處處，求求職者者在暗暗處。。求職職者可可通過過企業(yè)業(yè)網(wǎng)站站、經(jīng)經(jīng)營年年報等等途徑徑了解解企業(yè)業(yè)資質(zhì)質(zhì)、經(jīng)經(jīng)營狀狀況，，進行行有針針對性性的擇擇業(yè)。。而求求職者者那些些唬人人的學學歷、、曾經(jīng)經(jīng)誘人人的頭頭銜、、出色色業(yè)績績充斥斥在招招聘經(jīng)經(jīng)理所所收到到的簡簡歷中中，企企業(yè)卻卻難以以核實實。因因此，，對有有錄用用意向向的員員工，，背景景調(diào)查查不可可少，，背景景調(diào)查查是拒拒假于于門外外的有有力武武器。。哪些些應應聘聘者者需需要要背背景景調(diào)調(diào)查查？？不是任任何一一個崗崗位都都是需需要進進行背背景調(diào)調(diào)查的的。一一般是是對中層層及以以上職職位，，或關(guān)鍵鍵崗位位人才才，如如技術(shù)術(shù)、財財務、、管理理人才才等。。誰去做做背景景調(diào)查查？我們建建議，，這項項工作作要由由職務務級別別對等等的招招聘人人員來來實施施開展展。背景調(diào)調(diào)查調(diào)調(diào)查什什么？？a.應聘者者學歷歷及學學位證證書的的調(diào)查查；b.工作經(jīng)經(jīng)歷的的核查查（任任職時時間，，任職職職位位、主主要職職責、、工作作表現(xiàn)現(xiàn)、人人際關(guān)關(guān)系、、離職職原因因）；；c.個性及誠信信等。應聘者曾就就職的公司司較多該如如何調(diào)查？？a.臨近性原則則，最近工工作過的2-3家公司進行行調(diào)查；b.相關(guān)性原則則，相關(guān)行行業(yè)或公司司性質(zhì)；c.就是工作時時間特別長長的公司，，也應該做做背景調(diào)查查?！咀⒁狻繎溉藛T在在原單位尚尚未離職的的，背景調(diào)調(diào)查時不應應向該單位位談及本公公司及應聘聘人員相關(guān)關(guān)信息，該該部分背景景調(diào)查可在在應聘人員員在原單位位正式離職職后進行。。同時，背背景調(diào)查應應嚴格注意意詢問用詞詞，尊重應聘者者的個人隱隱私并不得得泄露被調(diào)調(diào)查對象的的個人資料料。3.4.1錄用決策在經(jīng)過筆試試、面試或或心理測試試后，招聘聘工作進入入了錄用決決策階段。。這一階段段的主要任任務是通過過對甄選評評價過程中中產(chǎn)生的信信息進行綜綜合評價與與分析，確確定每一位位應聘者的的素質(zhì)和能能力特點，，根據(jù)預先先確定的人人員錄用標標準與錄用用計劃進行行錄用決策策。根據(jù)““搶人”原原則，錄用決策同同樣要快??！1）選拔錄用用的標準請試著回答答以下兩個個問題：校園招聘：：候選人從從來沒有工工作經(jīng)驗，，您從哪里里“推算””出他日后后在您公司司會成功？？社會招聘：：候選人有有工作經(jīng)驗驗，那也是是在別的公公司的經(jīng)驗驗，您從哪哪里“推算算”出他日日后在您公公司會成功功？3.4.1錄用決策1）選拔錄用用的標準→→①任職資資格（Qualification）什么樣的人人來做最適適合？這就就是任職資資格。任職職資格是指指為了保證證工作目標標的實現(xiàn)，，任職者必必須具備的的知識、技技能、能力力和個性等等方面的要要求，它常常常以勝任任職位所需需的學歷、專業(yè)業(yè)、工作經(jīng)經(jīng)驗、工作作技能、能能力等加以表達達，也稱勝勝任素質(zhì)（（Competency）。一般的招聘聘廣告中，，對每一個個崗位都會會有非常清清晰的任職職資格描述述。符合任任職資格的的標準，我我們才能有有初步的錄錄用意向。。但是，經(jīng)驗驗僅僅只是是證明了你你過去做過過了這件事事情，擁有有相關(guān)的經(jīng)經(jīng)歷或閱歷歷，但不能能夠證明你你就勝任未未來的工作作。蓋洛普普咨詢公司司通過調(diào)查查26萬職業(yè)經(jīng)理理之后，得得到如下觀觀點：“具有天生的的才干是選選拔的核心心要點”。另外，微軟軟的觀點是是：微軟員員工所取得得的成功主主要得益于于先天智慧慧而不是經(jīng)經(jīng)驗積累。。因此，微微軟注重招招聘時的慧慧眼識真珠珠而不是后后來的經(jīng)驗驗。無論是是“天生的才才干”，還還是“先天天的智慧””，我們可可以用“素素質(zhì)”來概概括其含義義。3.4.1錄用決策1）選拔錄用用的標準→→②素質(zhì)（（Competency）企業(yè)的任職職資格通常常在崗位說說明書中以以勝任素質(zhì)質(zhì)模型的形形式體現(xiàn)。。素質(zhì)（Competency），又稱稱“能力””、“資質(zhì)質(zhì)”、“才才干”等，是驅(qū)動動員工產(chǎn)生生優(yōu)秀工作作績效的各各種個性特特征的集合合，是有卓卓越成就者者和表現(xiàn)平平平者區(qū)分分開來的深深層次特征征的集合反反映的是可可以通過不不同方式表表現(xiàn)出來的的知識、技技能、個性性與內(nèi)驅(qū)力力等。素質(zhì)是判斷斷一個人能能否勝任某某項工作的的起點，是是決定并區(qū)區(qū)別績效好好壞差異的的個人特征征。素質(zhì)是由先先天的秉賦賦發(fā)展而來來的。素質(zhì)質(zhì)的形成以以秉賦為前前提和基礎(chǔ)礎(chǔ)，但素質(zhì)質(zhì)不是與生生俱來的，，而是成長長的積淀。。素質(zhì)具有有穩(wěn)定性，，素質(zhì)并不不只存在于于一時一事事中，而是是表現(xiàn)為一個個人某種經(jīng)經(jīng)常和一貫貫性的特點點。因此，，我們通過過勝任素質(zhì)質(zhì)模型來選選人是可靠靠的。但素質(zhì)也具具有可塑性性，并非天天生不可變變的。因此此，我們選選人時，也要關(guān)注候候選人的發(fā)發(fā)展?jié)摿?，，而不能局局限于其現(xiàn)現(xiàn)有的素質(zhì)質(zhì)表現(xiàn)。3.4.1錄用決策1）選拔錄用用的標準→→③勝任素素質(zhì)模型（（CompetencyModel）我們一直在在尋找這樣樣的人：他他是最適合合某個特定定崗位。實實際上，我我們在招聘聘之前，已已經(jīng)有了這這個人的輪輪廓，并詳詳細界定了了他的各種種素質(zhì)和能能力。招聘聘要做的，，就是找到到對號入座座的人，雖雖然很多時時候我們找找不到完全全符合的”“——HR？？這個輪廓就就是勝任素質(zhì)模模型。3.4.1錄用決策1）選拔錄用用的標準→→③勝任素素質(zhì)模型（（CompetencyModel）K專業(yè)知識S專業(yè)技能A綜合能力/通用能力P個性特征M求職動機V價值觀勝任素質(zhì)模模型就是某某具體崗位位所要求的的一系列不不同素質(zhì)要要素的組合合。素質(zhì)模型中中各要素的的表現(xiàn)形式式和重要性性分別有兩兩種典型的的模型可形形象地表現(xiàn)現(xiàn)出來。即即“素質(zhì)的的冰山模型型”或“素素質(zhì)的洋蔥蔥頭模型””，但無論論是哪一種種模型，從從表層到深深層或從外外到內(nèi)都依依次包含““知識、技技能、價值值觀/態(tài)度、社會會角色、自自我形象、、個性、動動機”等因因素。這些因素綜綜合概括為為任職資格格或選人標標準的通用六個維維度，如右圖。。其中，兩兩種模型的的外層或表表層是外顯顯的特征，，內(nèi)層或深深層是內(nèi)在在的特征，，其重要是是后者大于于前者。3.4.1錄用決策2）錄用決策策的主要方方法診斷法。主要根據(jù)對對某項工作作和承擔者者資格的理理解，在分分析應聘者者所有資料料的基礎(chǔ)上上，考察應應聘者的素素質(zhì)，憑主主觀印象做做出決策。。該方法簡簡單易行，，但主觀性性強。統(tǒng)計法。指事先評價價指標的重重要性并賦賦予權(quán)重，，然后根據(jù)據(jù)評分的結(jié)結(jié)果，用統(tǒng)統(tǒng)計方法進進行加權(quán)運運算，分數(shù)數(shù)高者即可可被錄用。。該方法客客觀、準確確，但需要要事先設計計一套完善善統(tǒng)一的評評價標準。。3）錄用決策策的權(quán)限人力資源部部具備錄用的的建議權(quán)，用人部門擁有錄用的的決策權(quán)。一般來講，，普通員工工的決