QM第三講競爭性比較

第三講競爭性比較QM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!主要內(nèi)容1.競爭性比較概述2.競爭性比較的指標3.競爭性比較的對象CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!導(dǎo)入案例安永咨詢公司曾將全球的企業(yè)分成勝利者、生存者和失敗者，有50%的企業(yè)都處于平均水平，它們也能滿足顧客的需求，它們也能獲取相當?shù)睦麧?。然而，要想成為勝利者，企業(yè)不能滿足于平均水平，而必須瞄準那10%的世界一流的企業(yè)。實施競爭性比較能確保企業(yè)的持續(xù)改善和不斷優(yōu)化。

簡單地說，競爭性比較就是標桿管理（基準分析法），榜樣可以是同行業(yè)的，也可以是其他行業(yè)的，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所......CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!馬斯洛，1943年，《人類動機的理論》“需要層次”論。

CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!公司使命戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃市場競爭壓力顧客需求必備需求(Must-beRequirement)單向需求(0ne-dimensionalRequirement)吸引需求(AttractiveRequirement)怎樣獲取質(zhì)量優(yōu)勢？？CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!海爾

海爾先是以日本松下和豐田公司為師，在經(jīng)營中引入先進的質(zhì)量和流程管理理念和方法；繼而率先提出“星級服務(wù)”的概念，引領(lǐng)中國制造類企業(yè)進入服務(wù)制勝時代。海爾對創(chuàng)新和品牌的執(zhí)著令人印象深刻，從發(fā)達國家入手拓展國際市場、打造全球化品牌的行動令人耳目一新。張瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“市場鏈”、“人單合一”、“激活休克魚”等管理思想，他始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機意識，都讓許多中國企業(yè)管理者受到啟發(fā)。

華為

在中國企業(yè)中，華為是為數(shù)不多的正在從優(yōu)秀到卓越跨越的標本之一。1997年，《華為基本法》提出成為世界級IT企業(yè)的宏偉目標，同時規(guī)定的員工持股制度和每年研發(fā)投入不低于10%的原則，為公司競爭力的發(fā)育夯實了基礎(chǔ)。為了從制度流程到商業(yè)理念全面與世界級水平對接，華為通過“削足適履”、“先僵化再優(yōu)化后固化”的極端方式向IBM等跨國公司學習。華為偏執(zhí)狂般的做事風格還表現(xiàn)在市場營銷上，在跨國電信設(shè)備巨頭壟斷的中國市場華為以“土狼戰(zhàn)術(shù)”撕開防線，在進軍海外市場時，華為“倒下四撥人起來一塊市場”的作戰(zhàn)精神也給人們留下深刻印象。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!2、競爭性比較的概念美國施樂（Xerox）公司在1979年率先提出：競爭性比較（benchmarking）是指公司間相互分享信息，從而使彼此進步?？偛每露魉?982年赴日學習競爭對手，買進日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析、學習其零部件，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。羅伯特·C·坎普（RobertC.Camp）：競爭性比較是組織尋求導(dǎo)致卓越業(yè)績的行業(yè)最佳實踐的過程。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）：競爭性比較是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!3、競爭性比較的管理過程1、戰(zhàn)略陳述10、文件程序2、設(shè)定期望11、伙伴資格認證3、管理與培訓(xùn)12、遵循10步過程4、競爭性比較能力中心13、外部協(xié)助5、指導(dǎo)方針與協(xié)議14、競爭性比較手冊6、網(wǎng)絡(luò)15、分享成功7、選擇倡導(dǎo)者16、檢查競爭性比較的使用8、建立競爭性比較小組17、獎勵9、小組技能培訓(xùn)

CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。戰(zhàn)略層的benchmarking，將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。管理層的benchmarking，涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。操作層的benchmarking，集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。博采眾長：選其優(yōu)點，取長補短；擇其不足，訓(xùn)突破口。

4、競爭性比較的分類CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!2）產(chǎn)品競爭性比較通常包括逆向工程（reverseengineering）即分解競爭對手的產(chǎn)品以了解其設(shè)計的優(yōu)缺點，產(chǎn)生新的理念，并將該理念運用于產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計中。通常采用的方法是產(chǎn)品拆卸分析法（Tear-downAnalysis），又稱反向設(shè)計（Reengineering），是通過評價競爭對手產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品改進可能性的方法。拆卸過程一般請技術(shù)專家參與，將競爭對手的產(chǎn)品分解為零件，以明確產(chǎn)品的功能、設(shè)計，并推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。例：豐田160輛企業(yè)拆卸分析CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!5）其他類型內(nèi)部競爭性比較外部競爭性比較非競爭性比較功能性競爭比較通用性競爭比較CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!1、生產(chǎn)率指標生產(chǎn)率指標可用于評估公司有效運用可獲得的稀缺資源的程度，包括單一要素、多要素及全要素生產(chǎn)率指標。

但，會計系統(tǒng)的計算方法和口徑導(dǎo)致結(jié)果不同。以報廢品的計算為例，公司計算售出產(chǎn)品與報廢品的成本之比。13CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!2、顧客滿意指標顧客滿意指標即顧客滿意度，以及顧客不滿意度和競爭對手的顧客滿意度；表現(xiàn)：（1）顧客對所購買產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度，（2）對未來繼續(xù)購買的可能性。顧客滿意度表現(xiàn)：顧客保有率贏得顧客數(shù)失去的顧客數(shù)顧客感知價值競爭性的獎項競爭性的顧客評比獨立組織的評價CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!3）運營結(jié)果指標

運營結(jié)果（operatingresults）使企業(yè)能夠清晰的定義組織希望實現(xiàn)的目標，這些目標建立在符合實際的基礎(chǔ)上。

運營結(jié)果指標與周期時間、浪費減少指標、訂貨至交貨的時間、附加價值指標、產(chǎn)品從概念到上市的時間、準備時間、準備時間減少至百分比，以及許多其他運作結(jié)果有關(guān)。通過人力資源指標可以很好地觀察企業(yè)是如何有效經(jīng)營，即員工滿意度與公司績效有關(guān)，包括員工滿意度、培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)時間、工作系統(tǒng)的績效、員工有效性、人事變動、安全統(tǒng)計、曠工等重要衡量指標。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!5）其他指標市場占有率指標市場占有率包括企業(yè)在不同市場的占有率。結(jié)構(gòu)性指標結(jié)構(gòu)性指標包括企業(yè)遵循的目標、政策和程序，也包括安全、會計、財務(wù)和工程等?？冃е笜酥府a(chǎn)品、服務(wù)、過程和運營的可測量特性，企業(yè)用其追蹤和改善績效。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!1、同業(yè)之冠競爭性比較同業(yè)之冠是指基于某些標準被認為是同行業(yè)中表現(xiàn)最佳的公司，例如擁有卓越的工程產(chǎn)品設(shè)計或良好的顧客服務(wù)的企業(yè)。目的是為持續(xù)改進提供一個基礎(chǔ)；通過持續(xù)改進，發(fā)起組織也能成為同業(yè)之冠。其步驟如下：競爭性規(guī)劃對手選擇對手說服（難難）過程觀察過程規(guī)劃組織改進共同獲利（難）持續(xù)改進CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!3、業(yè)務(wù)流程競爭性比較1）業(yè)務(wù)流程競爭性比較基于艾倫·魯濱遜的5W2H。何人、何事、何時、何處、為何（who，what，when，where，why），如何、多少（how，howmuch）。類型過程問題描述對策主題何事？正在進行什么工作？這項工作能取消嗎？取消不必要的工作目的為何？這項工作為何重要？闡明其目的。位置何處？這項工作在什么地方進行？必須在這個地方進行嗎？改變順序或組合時間何時？這項工作何時進行最好？必須在這個時候進行嗎？人何人？何人在進行這項工作？是否應(yīng)有他人來做？為什么是我在做？方法如何？應(yīng)該如何進行？這是最好的方法嗎？有其他的方法嗎？簡化工作成本多少？現(xiàn)在的成本是多少？改進后的成本是多少？選擇一個改進方法CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!3）標桿分析的使用時機

制定實施目標：根據(jù)企業(yè)實施項目的主要目標或階段性目標，綜合標桿企業(yè)的狀況與企業(yè)實際情況，制定富有挑戰(zhàn)性、可以階段性實現(xiàn)的合理目標。確定業(yè)務(wù)流程：研究標桿企業(yè)的實際做法，參考項目產(chǎn)品、其他相關(guān)單位的最佳實踐，制定企業(yè)未來系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。確認實施效果：對企業(yè)實施的期望值與實現(xiàn)值、過去狀況與改進狀況加以總結(jié)。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!5）成功的標桿管理活動競爭性比較的典型問題對象對象對象對象對象CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!4、競爭性比較的困難除非該發(fā)起公司是行業(yè)中實力比較強、影響比較大的公司，否則很難在同行中找到愿意合作的對象。職能競爭性比較幾乎完全在非競爭行業(yè)進行，增加了競爭性比較的困難。必須要先對自身的過程有足夠的了解。需要花費大量的時間與金錢。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!第1節(jié)競爭性比較概述1、競爭性比較的背景市場需求：顧客在一定的市場環(huán)境下對某種商品或服務(wù)愿意而且能夠購買的數(shù)量。顧客需求：顧客的需求、意見、感知和要求。市場需求是顧客需求在市場范圍內(nèi)的體現(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)濟時代，產(chǎn)品供不應(yīng)求，人們以農(nóng)產(chǎn)品作為經(jīng)濟提供品滿足他們生存的需要。商品經(jīng)濟時代，商品日漸豐富，顧客需求開始變得苛刻起來，商品質(zhì)量和技術(shù)含量的提升引起他們的關(guān)注，這一時期主要以工業(yè)產(chǎn)品作為主要經(jīng)濟提供品來滿足他們生存和安全等較低層次的需要。服務(wù)經(jīng)濟時代，商品經(jīng)濟空前繁榮，顧客對服務(wù)的需求不斷增加，對服務(wù)的品質(zhì)日益挑剔。顧客對社會地位、友情、自尊的追求，使得高品質(zhì)的服務(wù)成了滿足它們需求的主要經(jīng)濟提供品。體驗經(jīng)濟時代，隨著社會生產(chǎn)力水平、顧客收入水平的不斷提高，他們的需求層次有了進一步的升華，產(chǎn)品和服務(wù)作為提供品已不能滿足人們享受和發(fā)展的需要。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!

顧客需求的技術(shù)性定義是指利用一套標準的、規(guī)范的及循環(huán)的方法來獲得顧客偏好并予以排序，進而設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)。市場的要素包括：當前的顧客競爭對手競爭對手的顧客潛在的競爭對手潛在的顧客顧客和競爭對手是提供市場信息的重要來源。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!基準（benchmark）：行業(yè)的杰出組織，也就是運營表現(xiàn)被視為業(yè)界典范的組織，被稱作基準。標桿就是榜樣。杰出典范（基準）在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。過程基準豐田設(shè)計基準英特爾培訓(xùn)基準摩托羅拉服務(wù)基準北歐航空快速產(chǎn)品開發(fā)基準本田CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmark是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?/p>

benchmark是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。

CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!Benchmarking的主要作用：

做競爭對手的Benchmarking，獲取對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素信息。對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，獲取最佳的企業(yè)的有價值的情報，建立起相應(yīng)的趕超目標。作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足。對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!benchmarking選比趕超CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!1）績效競爭性比較發(fā)起公司通過將產(chǎn)品與服務(wù)和目標公司進行比較，來評估自己的競爭地位。績效可能包括成本結(jié)構(gòu)、各種生產(chǎn)率績效、產(chǎn)品從概念到上市的速度、質(zhì)量指標，以及其他績效評估指標。合作協(xié)議----目標數(shù)據(jù)----策劃----期望績效----改良常見的競爭性比較的方法：作業(yè)成本法（ABC法）財務(wù)績效比較產(chǎn)品質(zhì)量、市場地位等其他經(jīng)營業(yè)績比較。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!3）戰(zhàn)略競爭性比較包括觀察其他公司是如何競爭的。主要研究學習其他組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策，有關(guān)企業(yè)長遠整體的一些發(fā)展問題。

重點識別使對象的成為成功競爭者的戰(zhàn)略組合。。4）職能競爭性比較指一家公司將其競爭性比較重點放在單一職能上，以改進該項職能的運作。優(yōu)化單一職能，使之成為核心職能。并協(xié)助企業(yè)生成許多極具有創(chuàng)意的經(jīng)營點子。

杜絕井底之蛙和溫水煮青蛙等現(xiàn)象。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!第2節(jié)競爭性比較的指標不同行業(yè)的公司有著不同的競爭性比較指標。競爭性比較公司選擇什么樣的指標取決于該公司獨特的關(guān)鍵企業(yè)因子（keybusinessfactors,KBFs）.關(guān)鍵企業(yè)因子的關(guān)鍵問題：什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素？（例顧客滿意度）什么因素造成最大困擾？提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？哪些因素決定顧客的滿意度？已經(jīng)認定哪些明確的組織問題？組織的哪些部分感受到競爭壓力？組織里的主要成本是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空間？要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳？CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!

報廢效率=

單一要素生產(chǎn)率=

多要素生產(chǎn)率=全要素生產(chǎn)率=成本A、B公司以丟棄的原料重量來計算報廢量，并以每千克0.15元的價格作為廢品標準價。但，B公司減去肥料賣給回收公司所得0.03元/千克。如此，A、B公司出現(xiàn)統(tǒng)計問題，A公司處于劣勢。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!顧客保持率（CustomerRetentionRate，CRR）是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，也可理解為顧客忠誠度。顧客感知價值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時所付出的成本進行權(quán)衡后對產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評價，屬于外部顧客認知導(dǎo)向。顧客價值的本質(zhì)是顧客感知，即顧客對于某企業(yè)交互過程和結(jié)果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失的比較和權(quán)衡。

企業(yè)內(nèi)部認知導(dǎo)向（提供價值），外部顧客認知導(dǎo)向（感受價值）CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!4）質(zhì)量指標產(chǎn)品的質(zhì)量指標是指計劃期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品應(yīng)達到的質(zhì)量標準，是生產(chǎn)計劃指標的主要內(nèi)容之一。在執(zhí)行質(zhì)量標準上有幾種形式：包括國際標準、國家標準、部頒標準、企業(yè)標準、企業(yè)內(nèi)部標準等。質(zhì)量符合度信息：產(chǎn)品退貨率、能力、績效等；質(zhì)量過程指標信息：報廢與返工、缺陷率、現(xiàn)場維修、質(zhì)量成本等。過程績效是指過程的能力（通常指長期的能力）以及它的實際結(jié)果。過程能力：普通原因引起變差；性能表現(xiàn)：普通原因和特殊原因引起變差。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!第3節(jié)競爭性比較的對象競爭性比較是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。以競爭對手為對象，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。以一流企業(yè)為對象，可以改進企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標。建立跨行業(yè)的技術(shù)對象，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。以客戶需求為對象，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標設(shè)定結(jié)合在一起。CompanyLogoQM第三講競爭性比較共42頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!2、頂級公司競爭性比較成為同業(yè)之冠之后，下一級別的改進便成為頂級公司（bestofthebest）或世界最佳，其目標將是一些接觸的世界級基準公司。頂級公司競爭性比較可導(dǎo)致突破性的改進，因為可通過觀察其他行業(yè)，從一個全新的、不同的角度來重新審視自己的公司。

完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。從完全不同的組織學習和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)