企業(yè)組織理論與設計課件

企業(yè)組織理論與設計聰明出于勤奮，天才在于積累企業(yè)組織理論與設計企業(yè)組織理論與設計聰明出于勤奮，天才在于積累企業(yè)組織理論與設計

企業(yè)組織學RBS2企業(yè)組織學的性質與研究范圍企業(yè)組織工作的對象：企業(yè)（作為一種特殊的組織） Anenterprise Anorganization Enterprises Organizations

組織工作的對象：組織（各種機構，泛稱為組織） 企業(yè) 事業(yè)單位 政府 軍隊 ······ Organizations由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體企業(yè)學組織學3一、小學語文教學的客觀現實語文是人文社會科學的一門重要學科，是人們相互交流思想的漢文及漢語工具。它既是語言文字規(guī)范的實用工具，又是文化藝術，同時也是用來積累和開拓精神財富的一門學問。語文學科是一門工具學科，是提高學生綜合能力的基礎，小學語文教學也就是為所有的學科學習打底子。在小學生啟蒙階段的教師是特別重要的，這就要求小學語文教師不但要注重自己的專業(yè)知識，還要對語文有綜合性和廣泛性的認識，教學應因人而異，因材施教，要多引導學生往積極、正面的方向發(fā)展，而不是僅僅為了應付考試而學習，還應該注重學生的一些寫作技能提升，而且教學內容不等于教材內容，更多的應該是素質教育，不能讓學生對作文望而生畏，相反，還要喜愛上語文寫作，喜歡上語文學科。二、寫作素材積累在小學語文教學中的重要地位《語文課程標準》明確了語文課程的基本特點是工具性和人文性的統(tǒng)一，課程內容具有綜合性和廣泛性。小學語文是小學教學中的核心課程，是其他各科的基礎，是學好各門知識和從事各種工作的基本工具。因此，小學語文教學就成了小學教學中的重點，而作文教學是語文教學的重要組成部分，作文訓練是一項綜合性很強的訓練，既是語文文字的訓練也是知識水平的訓練，寫作教學更是重中之重。古有杜甫詩人說“讀書破萬卷，下筆如有神”，近有葉圣陶先生提出的“語文教材無非是例子，憑借這個例子，要是學生能夠舉一反三，練習閱讀和寫作的熟練技能”的論斷。足以證明寫作素材的積累在語文寫作中的重要性，也就是說讓學生仿照例子練習，形成靈活運用的技能，這樣才能真正促使學生學到知識，掌握這么一門工具性兼人文性的學科。三、怎樣突破語文教學中的寫作教學瓶頸1.教師要多為學生提供寫作素材。對于小學生來說，他們的年齡小，時間有限，活動范圍狹小，閱歷不深，沒有親身實踐的經歷，對于老師布置的題目或者試卷上出的題目或許都沒有搞清楚什么是什么就開始胡編瞎寫，沒有內容，沒有靈魂，當然寫不出實質的作文，還會直接導致小學生對作文的畏懼，進而到對語文的討厭。教師要多舉例，多提供素材，多注意學生素質教育和技能的提升，要根據教材特點，精心選擇讀寫結合點，盡量為學生提供有效借鑒的對象和創(chuàng)造的依據，及時讓學生進行模仿和創(chuàng)造性地運用練習，從而使語言寫作練習成為學生感興趣的課程，提高這門工具學科的利用率，充分發(fā)揮例子的引路作用。2.教學生學會自己積累寫作素材。在作文中，學生寫的文章都是千篇一律，沒有新意，或者過分依賴作文書、報，每寫一篇作文都照著別人的樣子做。要真正提高學生的作文能力，教師一定要教學生杜絕抄襲，讓學生相信自己，學會獨立思考，根據不同的作文要求搜集作文內容，用自己喜歡的方式，盡自己的能力真實地表達出來。生活中有許多有意義的、值得觀察的事物，提醒學生不要錯過這些寶貴的生活畫面，及時捕捉住觀察的對象，這樣，寫作起來才有話說、有事寫。在教學過程中，應注重讓學生多觀察、多思考。3.教師的正確引導必不可少。在小學的語文教學中，要注重小學生的能力培養(yǎng)，在教學的過程中，一定要指導學生積累的方法，通過例子借鑒作者觀察事物的方法，通過例子借鑒作者的閱歷、思想，形成自己的觀點，還要通過背誦，摘抄好的詞句，學習作者遣詞造句的精妙，豐富自己的詞匯。要提高小學生的寫作能力，教學中就要注重讀寫結合，讓學生不僅學習作者語言，還要注意作者是如何觀察事物，又是如何揭示主題的。在教學過程中幫助學生領悟寫法，以讀帶寫，以寫促讀，從而感染學生，激發(fā)學生的寫作熱情，使其感到作文的內容就在眼前，只要自己動手動腦，就能寫出作文，這樣也會讓學生相對輕松地提高作文能力。總之，寫作能力的提高不是一朝一夕的事，需要一個漫長的積累和訓練過程，作文材料來源于生活，來源于平時的積累。只要教師和學生都持之以恒，就會收到顯著的成效，使小學語文教學上升一個臺階，也解決了學生學習中的一大難題。一、情境圖應用題在小學二年級數學的地位（一）情境圖應用題的定義在小學二年級的數學教育中，學生開始接觸和熟悉了應用題。應用題在數學日常教學和測試試卷中都占有很重要的地位，而情境圖應用題是二年級數學基本應用題的主要題目類型之一。情境圖應用題，就是教師在日常指導學生學習二年級數學應用題的教學過程中，通過對情境圖的具體細節(jié)和文字等因素的綜合分析，有意識地培養(yǎng)學生的觀察力、注意力和分析力，指導和培養(yǎng)學生在處理情境圖應用題時能夠構建好觀察分析、靈活思維和客觀理解等良好的統(tǒng)籌思維。（二）情境圖應用題的特點在二年級的數學應用題教學中，情境圖應用題不僅出現在小學數學的日常作業(yè)中，而且也會在考試題型中占有一定的地位。與其他的應用題類型相似，情境圖應用題的主要特點有：（1）客觀性；（2）真實性；（3）靈活性。二、二年級情境圖應用題教學中的考慮因素（一）二年級學生的性格特征1.直觀思維的局限性?？陀^上，二年級學生的生理思維和心理思維都還沒有構建成合適的系統(tǒng)性邏輯思維。因此，盡管學生的模仿性強，善于通過對直觀形象的具體觀察和分析。但是，學生在閱讀和收集信息時，可能會由于思維程度、范圍和聯系等因素，在處理情境圖應用題時，一方面可能會因為無法理解應用題的本意而出現不知所措地對情境圖型的相關信息進行盲目地合拼。另一方面是有意或無意地選擇性地接受圖片或文字上的信息，致使閱讀過程中漏了大量信息、計算時把具體的數字看錯或抄錯、口頭表達與應用題的考點不相符等粗心大意地做題。2.主觀意識過強。雖然二年級學生依然是處于小學階段的低年級學生，但由于自我表達意識往往會隨著年齡的增加而逐漸膨脹，因此學生往往會更注意自己的身心需求。所以，不同學生在控制自己的注意力、分析力和觀察力時，往往不能長時間去保持良好的思維模式。面對情境圖應用題的講解時，部分學生會因為對情境圖或部分文字的過分敏感，從而在沒有了解全局的狀態(tài)下就忽視教師的指導和提議，從而一知半解地盲目做題，造成丟三落四的困境。同時，由于部分學生的自控能力有待加強，還有學生會在教師對相關情境圖應用題進行講解時，可能會隨便東張西望，也可能會運用語言或動作等形式去干預身邊的同學，從而產生開小差等無聲型的抗議。（二）教師在開展情境圖應用題教學中出現的問題1.覆蓋性地進行文字灌溉。無論是在日常課堂教學中，還是在試卷成績評價中，數學教師都能通過學生的不同表現而有針對性地進行合理的文字指導或情境圖啟示等。小學二年級的學生因為身心發(fā)展的不夠成熟，在接受和吸收數學知識時多數都是帶有一定的被動性。如果數學教師在設計和開展二年級數學情境圖應用題相關教學時，有意或無意地忽視不同學生的學習效率和消化程度，那么，就容易在不知覺中過大范圍地把與情境圖應用題的相關知識結構附加在日常教學中。2.分析過程中忽視情境與文字的融合。情境圖應用題在小學二年級的數學教學過程中是占有十分重要的地位。在日常教學中，數學教師一般都會針對班級或者學生個人等多種因素，分類地安排、準備和調整相關情境圖應用題的訓練。在指導學生理解同類題型時，大部分教師可能會因為考慮到上課時間段的限制、情境圖應用題的多種多樣或應用題模式的相似性等各種因素，從而在課堂教學中沒有直接、明確、客觀地介紹和分析同類題型中情境圖與應用題文字兩種基本因素的聯系和融合，造成學生在看圖理解題型的應用范圍、應用時效和應用價值時容易過分觀察某一類知識點，忽視了情境圖與應用題文字兩種知識的聯系和融合。三、怎樣設計小學二年級數學情境圖應用題的教學策略（一）理性收集情境圖應用題型，培養(yǎng)學生的好奇心雖然情境圖應用題是要把圖片和文字兩種進行相互聯系、相互包容，但是，不同類型的情境圖應用題在題型、特點和解題思路這些基本因素方面，是都有相似的規(guī)律。因此，教師在準備和設計情境圖應用題的講課模式時，可以理性參考與應用題有關的并符合時效性的相關教材。通過對相關教材的借用，教師可以合理運用生活和教學過程中有趣的情境圖形或語言文字等，吸引學生的注意力和好奇心，促進學生靈活地學習和掌握好小學二年級數學情境圖應用題的基本規(guī)律。（二）靈活收集學生的困境，加強教學指導的針對性在準備情境圖應用題的相關教學指導中，數學教師要考慮二年級學生的身心特征，定期地設計和統(tǒng)籌好情境圖應用題的類型、特點和思路等基本信息，靈活地、耐心地、細致地觀察不同學習階段的學生在解題時面臨的困境，客觀分析學生的困惑點，加強課堂教學與試卷模式之間的環(huán)環(huán)相扣。當教師在指導學生處理情境圖應用題時，就能有針對性地分析出學生可能存在的解題誤點，加強對日常教學的適當調節(jié)。（三）培養(yǎng)學生的細心觀察能力，增強師生的換角度思考在了解、分析和處理情境圖應用題時，無論是教師，還是學生，都需要仔細、認真、客觀地觀察情境圖及其運行模式。所以，教師在開展課堂教育時，可以充分利用學生自主意識增強的客觀現實，使學生多從不同角度、不同切入點和不同側重點去收集情境圖應用題中的具體信息，增強師生的思維靈活性，培養(yǎng)學生的解題膽量和創(chuàng)新思維，從而提高二年級數學教師在運行教學策略時能客觀、快速、有效地構建合適的教學模式。四、總結小學二年級的情境圖應用題教學，是數學低年級應用題教學中重要的組成部分。由于試題中的基本信息不再局限于文字，還要聯系到情境圖等信息，所以，此類題型是創(chuàng)新性地打破了低年級數學教學中簡單的加減乘除，把題型重心轉移到情境圖信息和應用題的基本文字信息的關系上。對此，數學教師如果想有針對性地設計好小學二年級數學情境圖應用題的教學形式，那么，就要靈活地參考師生之間的思維慣性和交往模式，從而客觀、正確、主動地構建合理的教學策略。（責編張景賢）企業(yè)組織理論與設計聰明出于勤奮，天才在于積累企業(yè)組織理論與設企業(yè)組織理論與設計

企業(yè)組織學RBS2企業(yè)組織理論與設計

企業(yè)組織學RBS2企業(yè)組織學的性質與研究范圍企業(yè)組織工作的對象：企業(yè)（作為一種特殊的組織）

Anenterprise Anorganization Enterprises Organizations

組織工作的對象：組織（各種機構，泛稱為組織） 企業(yè) 事業(yè)單位 政府 軍隊 ······ Organizations由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體企業(yè)學組織學3企業(yè)組織學的性質與研究范圍企業(yè)組織工作的對象：企業(yè)（作為一種“組織”一詞的各種含義

organizing

organization組織一個組織（企業(yè)）的結果就形成了一種特定形態(tài)的組織組織organizations業(yè)企針對企業(yè)（組織）的組織組織學/企業(yè)學企業(yè)組織學4“組織”一詞的各種含義組織一個組織（企業(yè)）的結果就形成了一種企業(yè)學（經濟學）企業(yè)組織學（管理學）

組織學

組織行為學 （社會學） （心理學）

組織管理計劃組織領導控制企業(yè)事業(yè)單位政府軍隊Vs.Vs.個體/群體管理者如何有效地組織一個企業(yè)？Vs.5企業(yè)學（經濟學）企業(yè)組織學 組教學目的與要求 本課程闡述關于企業(yè)組織設計的基本理論與實踐。 在本課程的學習中，要求學生掌握現代企業(yè)組織設計與變革的基本原理、程序和方法，深刻領會組織工作如何因地制宜的哲理·科學·藝術，并能夠靈活地將所學組織理論應用于分析和解決企業(yè)實際問題。 本課程在介紹基本理論知識的同時，擬在教學中結合一些引例和小案例組織課堂討論，以幫助學生結合實際問題進行思考，并在中大型案例的個人分析及小組、班級討論中，培養(yǎng)和提高學生獨立和聯合解決實際問題的能力。6教學目的與要求 本課程闡述關于企業(yè)組織設計的基本理教學內容第1周第一章導論第2周第二章企業(yè)財產組織形式與治理結構特征第3周第三章企業(yè)集團的組建及基本結構形態(tài)第4周案例分析ＩＢＭ中國ＰＣ服務體系的組織策略選擇 第四章企業(yè)集團內部的構成單位和管理組織模式第5周第五章企業(yè)主體與非主體業(yè)務的剝離和組織第6周案例分析宏偉建筑設計研究院的組織結構 第六章企業(yè)日常管理活動的組織第7周第七章職務與團隊設計 第八章企業(yè)創(chuàng)新管理的組織7教學內容第1周第一章導論7第8周案例分析新日鐵公司的多元化經營與組織演變歷程

第九章企業(yè)戰(zhàn)略管理的組織 第9周案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經銷系統(tǒng)組織 第十章企業(yè)內部各單位的責任中心體制第10周第十一章企業(yè)業(yè)務流程設計與重組第11周案例分析東亞（中國）有限公司 第十二章企業(yè)商品供應鏈的組織及其新動向第12周第十三章企業(yè)組織的演變與變革案例分析

華都鋼鐵（集團）公司的管理組織設計與演變

IBM公司的興衰成敗與組織變革8第8周案例分析新日鐵公司的多元化經營與組織演變歷程8作業(yè)與考試成績分布平時出勤和參與課堂討論 40%案例分析報告（書面） 20%期末考試/編寫大中型案例 40%9作業(yè)與考試成績分布平時出勤和參與課堂討論 40%9教材A.王鳳彬：《領導者與現代企業(yè)組織》[工商管理人教科書（五）]，經濟管理出版社1997年版。B.吳培良、鄭明身、王鳳彬：《組織理論與設計》，中國人民大學出版社1998年版。10教材A.王鳳彬：《領導者與現代企業(yè)組織》[工商管理人教科書參考書目R.L.達夫特：《組織理論與設計精要》(第1章、第4—7章)，機械工業(yè)出版社1999年版（中譯本）。JoePeppard&PhilipRowland,TheEssenceofBusinessProcessRe-engineering（《業(yè)務流程重組》），中國人民大學出版社、PrenticeHall出版公司1997年（英文影印本）；同書《業(yè)務流程再造》，中信出版社、PrenticeHall出版公司1999年版（中譯本）。王鳳彬：《企業(yè)管理組織變革的理論與實踐》，中國人民大學出版社1994年版。11參考書目R.L.達夫特：《組織理論與設計精要》(第1章、案例及閱讀材料來源（＊）王鳳彬、張玉利：《中國人民大學工商管理MBA案例·管理學卷》，中國人民大學出版社1999年版。新日鐵公司（P131—167）華都鋼鐵（集團）公司（P168—209）、IBM公司（P2—20）厲以寧、曹鳳歧：《中國企業(yè)管理教學案例》，北京大學出版社1999年版。IBM中國的PC服務體系（P45—50）東亞（中國）有限公司（P164—167）宏偉建筑設計院（P299—303）、明鑫公司（P331—338）錢德勒等：《管理學歷史與現狀》，東北財經大學出版社1998年版（英文影印本）。杜邦公司（Case16&Case17，P3-64—3-97）12案例及閱讀材料來源（＊）王鳳彬、張玉利：《中國人民大學工商管教學進度安排第1周課程基本情況介紹第一章導論 課堂討論：三九企業(yè)組織的整體設計與變革（教材A:1-9）第2周第二章企業(yè)財產組織形式與治理結構特征 課堂討論：王安公司的發(fā)展與衰亡（教材A:29-32） IBM公司的東山再起（教材A:57-67）

課外閱讀：深圳賽格達聲公司的股份化進程（教材A:52-55）第3周第三章企業(yè)集團的組建及基本結構形態(tài) 課堂討論：東風汽車集團的“國有資產授權經營”（教材A:89-91）

橫向型集團與縱向型集團的對比： 三菱集團、三菱重工集團（復?。?3教學進度安排第1周課程基本情況介紹13第4周案例分析ＩＢＭ中國ＰＣ服務體系的組織策略選擇＊ 第四章企業(yè)集團內部的構成單位和管理組織模式 課堂討論：中遠集團的兩次組織改組（復印） 中國5大企業(yè)集團的組織體制對比（復?。?/p>

案例分析明鑫公司調整組織結構＊第5周第五章企業(yè)主體與非主體業(yè)務的剝離和組織 課堂討論：高校后勤系統(tǒng)的剝離與組織 石油企業(yè)向“油公司”模式的轉變渤海化工集團的企業(yè)重組（教材A:106-109）

課外閱讀：深圳賽格集團的資產重組（復?。┑?周案例分析宏偉建筑設計研究院的組織結構＊ 第六章企業(yè)日常管理活動的組織 課堂討論：聯想（集團）公司的管理組織變革（MBA論文）

得州儀器公司的矩陣組織結構（復?。?/p>

課外閱讀：寶鋼的集中一貫管理體制（教材B:451-465）

案例分析某電冰箱廠的管理組織變革（教材B:466-475）14第4周案例分析ＩＢＭ中國ＰＣ服務體系的組織策略選擇＊1第7周第七章職務與團隊設計 課堂討論：某照相設備制造公司研究機構的改組（復印） 第八章企業(yè)創(chuàng)新管理的組織 課堂討論：一對“孿生”企業(yè)的組織模式對比（教材A:142-146） 美國開利公司創(chuàng)新系統(tǒng)的組織（復印） 海信集團的技術創(chuàng)新體系（MBA論文）第8周案例分析新日鐵公司的多元化經營與組織演變歷程＊

第九章企業(yè)戰(zhàn)略管理的組織 課堂討論：某化學工業(yè)公司的董事會改組方案（復?。? 飛利浦公司國際化、多元化經營業(yè)務的組織和調整15第7周第七章職務與團隊設計15第9周案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經銷系統(tǒng)組織 （教材B:476-483&復?。?第十章企業(yè)內部各單位的責任中心體制 課堂討論：各類有關案例（教材A:150-153、165-173、 “東芝”復印） 索尼、東芝、馬格納的投資責任中心對比 上海石化、邯鋼的模擬市場核算

A、B、C、D公司的產銷責任體制第10周第十一章企業(yè)業(yè)務流程設計與重組 課堂討論：Optiondevelopmentsystemofasemiconductorbusiness 福特汽車公司的采購付款流程改造（教材B:319-321）ECRSAI法的應用實例（教材B:312-313）

班尼頓公司制衣流程的調序（復印）

IBM信用公司融資業(yè)務流程的一體化整合（教材A:188）16第9周案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經銷系統(tǒng)組第11周案例分析東亞（中國）有限公司＊ 第十二章企業(yè)商品供應鏈的組織及其新動向 課堂討論：技術相依性對組織結構的影響（教材B:367-372） Dell計算機公司的供應鏈管理（論文材料）豐田汽車公司供產銷環(huán)節(jié)間的關系及其歷史演變松下電器公司的銷售管理程序（復?。┑?2周第十三章企業(yè)組織的演變與變革 課堂討論：美國某商業(yè)銀行的組織結構調整（教材A:176-179） 課外閱讀：杜邦公司從集權化結構向事業(yè)部型組織的轉變＊案例分析

華都鋼鐵（集團）公司的管理組織設計與演變＊

IBM公司的興衰成敗與組織變革＊17第11周案例分析東亞（中國）有限公司＊17企業(yè)組織理論與設計

企業(yè)組織學

王鳳彬wfb?RBS18企業(yè)組織理論與設計

企業(yè)組織學王鳳彬RBS18第一章 導論一、企業(yè)組織的基本概念二、企業(yè)組織的功用三、企業(yè)組織的構成及三者聯合變革的需要四、誰負責企業(yè)中的組織工作19第一章 導論19一、企業(yè)組織的基本概念由“組織”一詞，你想到了什么？

組織得好的石頭成為建筑， 組織得好的詞匯成為文章， 組織得好的想象成為詩篇， 對企業(yè)資源的良好組織會形成一個有效益的企業(yè)。

組織業(yè)企組織現象存在于社會生產、工作和生活的方方面面20一、企業(yè)組織的基本概念由“組織”一詞，你想到了什么？組

組織工作就是對企業(yè)中的人財物資源進行正式、規(guī)范的安排，以使這些資源以一種特定的方式組合在一起，形成具有特定結構形態(tài)的結合體——組織organizingorganization司機們自動組織起來清除路障正式的組織非正式的組織人們按一種有組織的方式行動/運作不穩(wěn)定非規(guī)范組織設計21組織工作就是對企業(yè)中的人財物資源進行正式、規(guī)范的形成具有o組織（organization）這個概念究竟指的是什么？ 系統(tǒng)=f（構成要素，要素間的關系）

組織=f（組織機構，機構間的關系） 基于結構（structure）的組織 基于過程（process）的組織兩類關系網絡一種為了實現共同的目標而形成的分工協(xié)作體系或關系網絡，巴納德稱之為“力量協(xié)作系統(tǒng)”22組織（organization）這個概念究竟指的是什么？兩類正確地思考企業(yè)組織問題的意義

要素／機構的增加、減少 要素／機構間關系的改變 機構調整是基礎，但并不是組織變革的根本的方面 有時，機構間關系的改變會帶來機構大幅精簡的效果 福特公司財會部門：500人 125人

企業(yè)組織的不同形態(tài)采購付款流程的變革400人精簡人員23正確地思考企業(yè)組織問題的意義企業(yè)組織的不同形態(tài)采購付款400企業(yè)資源（人財物）二、企業(yè)組織的功用組織：企業(yè)的第四大生產要素企業(yè)資源的有機組合力量匯聚與放大作用通過對資源投入的有機結合，使企業(yè)從相同的投入中得到更高的產出，或者同樣的產出需要更少的投入。組織問題正成為管理咨詢公司關注的一大焦點（羅蘭·貝格公司）24企業(yè)資源二、企業(yè)組織的功用組織：企業(yè)的第四大生產要素企業(yè)資源企業(yè)成長中的危機簡單型組織創(chuàng)新型組織分部型組織職能型組織領導危機秩序危機自主危機文牘主義危機新的危機25企業(yè)成長中的危機簡單型組織創(chuàng)新型組織分部型組織職能型組織領導企業(yè)的基本組織形態(tài) 家庭：組織形態(tài)的多樣性

企業(yè)組織形態(tài)的多樣性：U型（Unitary）M型（Multidivisional）H型（Holding）N型（Network）特定的組織模式必須適應特定的情境條件才可能具有有效性組織工作中的“權變”原則父兒女長輩母26企業(yè)的基本組織形態(tài) 家庭：組織形態(tài)的多樣性企業(yè)組織形態(tài)的多樣三、企業(yè)組織的構成及三者聯合變革的需要作業(yè)組織 人與機器圍繞作業(yè)/操作活動（tooperate）而形成的結合體管理組織 人與機器圍繞管理活動（tomanage）而形成的結合體

財產組織 股東們圍繞出資關系（togovern）而形成的結合體27三、企業(yè)組織的構成及三者聯合變革的需要作業(yè)組織 2728282929管理組織作業(yè)組織財產組織支配控制授權要求收益分配產品產出資金需要工具手段的現代化資源投入管理控制作業(yè)信息30管理組織作業(yè)組織財支配控制授權要求收益分配產品產出資金需要工四、誰負責企業(yè)中的組織工作公司董事會各級直線主管及各部門負責人專職的組織管理部門及人員企業(yè)外部的咨詢機構或咨詢人員Line

負責最終決策Staff

作為參謀顧問企業(yè)內部31四、誰負責企業(yè)中的組織工作公司董事會Line負責最終決第二章 企業(yè)財產組織形式

與治理結構特征一、西方幾種主要的財產組織形式 及其治理結構特征對比二、企業(yè)所有權結構的轉變 及我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造三、公司制企業(yè)的治理結構32第二章 企業(yè)財產組織形式

與治理結構特征一、西方幾種主 單一業(yè)主制企業(yè) （非法人） 合伙制企業(yè) （非法人） 公司制企業(yè)（法人）

西方幾種主要的企業(yè)財產組織形式

普通合伙企業(yè)／合名會社有限合伙企業(yè)／合資會社（英美法系）（大陸法系）封閉式公司（不上市公司）開放式公司（上市公司）無限責任公司兩合公司股份兩合公司有限責任公司／有限會社股份有限公司／株式會社企業(yè)英、美、新加坡、我國大陸和香港法、德、日和我國臺灣股份合作制33 單一業(yè)主制企業(yè)西方幾種主要的企業(yè)財產組織形式

普通合伙企業(yè)幾種主要財產組織形式的比較34幾種主要財產組織形式的比較34不同財產組織形式下的治理結構特征對比

單一業(yè)主制企業(yè)SoleProprietorship

投資者個人控制和管理企業(yè)業(yè)主負擔重合伙制企業(yè)

Partnership所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的經營管理權限利于知識、技能的互補和結合但控制權分散，決策效率降低35不同財產組織形式下的治理結構特征對比

單一業(yè)主制企業(yè)Sol股份合作制企業(yè)具有法人地位，不同于合伙制企業(yè)的自然人地位勞動者人人入股，體現了合作制原則與股份制原則的結合實行一人一票民主管理按勞分配與按資分配相結合36股份合作制企業(yè)36公司制企業(yè)

Corporation具有企業(yè)法人資格的公司享有由股東投資形成的全部法人財產權所有權與經營權相分離，分別由股東和企業(yè)法人兩個主體獨立運作股東作為出資者，以一股一票的”資本平等“方式，行使對企業(yè)重要人事、重大決策和受益分配的決定權。這種對企業(yè)的最終控制權，通稱為出資者所有權；企業(yè)法人財產的經營權，通稱法人財產權，則交由股東們的信托人——董事會及其代理人（經理班子）來行使。兩權分離公司vs.股東個人集體決策、個人負責的議事規(guī)則37公司制企業(yè)Corporation兩公司vs.股東我國《公司法》：股東享有資產受益、重大決策和選擇管理者等權利股東的權利

StockholdersVoting(inpersonorbyproxy).Proportionatedistributionsofprofits.Proportionatedistributionsofassetsinaliquidation.分紅優(yōu)先股普通股清資優(yōu)先股退出時選擇更好的對象企業(yè):投資者享受股票升值的收益:投機者作為股東時股票/股權的交易與轉讓購買和擁有企業(yè)的股票(或股權)38我國《公司法》：股東的權利

StockholdersVoti二、企業(yè)所有權結構的轉變及

我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造引例思考題：王安公司在各時期采取了哪些不同的財產組織形式？財產組織形式轉換過程中帶來了哪些相關的問題？王安是怎么處理的？1.所有權結構轉換中的相關問題資本集合與股權結構問題風險承擔與權力分配問題公眾化與控股問題代理與控制問題 39二、企業(yè)所有權結構的轉變及

我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造引2.企業(yè)所有權結構形式vs.我國企業(yè)的所有制類型402.企業(yè)所有權結構形式vs.我國企業(yè)的所有制類型40傳統(tǒng)國有制企業(yè)（工廠制企業(yè)）的特點：有法人地位，但不擁有自主經營權國家實際對全民企業(yè)的債務承擔無限責任政資不分，政企不分，企業(yè)成為政府機構的附屬物實行大一統(tǒng)、超大型的等級組織體制 （下圖）3.我國傳統(tǒng)的工廠制企業(yè)及其改造方向41傳統(tǒng)國有制企業(yè)（工廠制企業(yè)）的特點：3.我國傳統(tǒng)的工廠制企傳統(tǒng)的“政企不分”體制42傳統(tǒng)的“政企不分”體制42傳統(tǒng)體制下的國有企業(yè)治理結構模式43傳統(tǒng)體制下的國有企業(yè)治理結構模式43國企改制目標 圍繞企業(yè)、政府、市場之間的關系進行國有企業(yè)制度創(chuàng)新改革,形成與市場經濟條件相適應的合理的政府行為和企業(yè)行為。政府辦企業(yè)，企業(yè)辦社會政府要辦好社會，創(chuàng)造良好的社會主義市場經濟環(huán)境。國企要能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展，成為生產經營/資本經營的主體和市場競爭主體。44國企改制目標 圍繞企業(yè)、政府、市場之間的關系進行國有企業(yè)制度四中全會《決定》：公司制是現代企業(yè)制度建設的一種有效形式。公司法人治理結構是公司制的核心。國企改制歷程放權讓利現代企業(yè)制度建設產權清晰權責明確政企分開管理科學兩權分離政企分開承包制股份制短期經營行為合同訂立問題治理結構不規(guī)范股權結構不規(guī)范45四中全會《決定》：國企改制歷程放權讓利現代產權清晰兩權分離承國企體制改革方式46國企體制改革方式46如何確保職業(yè)經理人有良好的經營動機？對職業(yè)經理人的需要 三、公司制企業(yè)的治理結構1.企業(yè)所有權與經營權分離的必要性和典型形態(tài)

經營業(yè)績=經營能力x經營動力有“財”者也有“才”嗎？思考題：有“財”者個人會一定有強的經營動力嗎？47如何確保對職業(yè)經理人的需要 三、公司制企業(yè)的治理結構1.美國現代公司制度發(fā)展的基本歷程19世紀50年代—20世紀20年代：所有權與經營權合一20世紀20年代—80年代：經營者獨攬大權，缺乏制衡90年代以來：“不在所有者的回位” 控制“內部人控制”

權力分立又制衡48美國現代公司制度發(fā)展的基本歷程19世紀50年代—20世紀20“三權”、“四會”制“四會”并存：股東大會/股東會董事會經理班子監(jiān)事會“三權”分立：決策權執(zhí)行權監(jiān)督權權力分立與制衡問題是公司治理結構研究的核心內容。49“三權”、“四會”制“四會”并存：“三權”分立：權力分立與制2.治理Vs.管理=502.治理Vs.管理=50公司治理結構的含義： 用以協(xié)調企業(yè)中有重大利益相關性的團體之間 權利與責任關系的一套制度安排。投資者/股東Stockholders其他利益相關者Stakeholders一般員工Employees經營者Managers債權人供應商……51公司治理結構的含義： 用以協(xié)調企業(yè)中有重大利益相關性的團體之3.

OECD公司治理原則治理結構框架應保護股東權利治理結構框架應確保所有股東的平等待遇治理結構框架應確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和他們的積極合作治理結構框架應及時準確地披露與公司有關的任何重大問題的信息治理結構框架應確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責

OECD：“經濟合作與發(fā)展組織”的簡稱523.OECD公司治理原則OECD：“經濟合作與發(fā)展組織4.規(guī)范的公司治理結構是醫(yī)治國企體制弊端的一劑良藥534.規(guī)范的公司治理結構是醫(yī)治國企體制弊端的一劑良藥53公司內部約束機制：事前：股東大會對董事和監(jiān)事人選的投票監(jiān)督（用手表決）事中：董事會對經理人員的指導與控制監(jiān)督事后：監(jiān)事會對董事會和經理人員行為的檢查監(jiān)督公司外部約束機制：來自產品市場的壓力來自經理市場的壓力來自證券市場的壓力政府宏觀調控/公眾利益約束5.公司制企業(yè)的內部和外部約束機制54公司內部約束機制：5.公司制企業(yè)的內部和外部約束機制54有形資產激勵：年薪、獎金、股權、期股（股票期權）無形資產激勵：人力資本價值的升值有效的制衡=約束+激勵6.經營者行為的激勵參考書：梁能主編：《公司治理結構：中國的實踐與美國的經驗》，中國人民大學出版社2000年版。55有效的制衡=約束+激勵6.經營者行為的激勵參考書：第三章 企業(yè)集團的組建及基本結構形態(tài)一、企業(yè)集團的規(guī)模與結構二、企業(yè)集團內的聯結紐帶和凝聚力三、企業(yè)集團核心企業(yè)的性質、形態(tài)和功能四、企業(yè)集團領導體制和總部管理機構設計五、企業(yè)集團業(yè)務的歸口經營管理56第三章 企業(yè)集團的組建及基本結構形態(tài)56一、企業(yè)集團的規(guī)模與結構1.企業(yè)集團的含義57一、企業(yè)集團的規(guī)模與結構1.企業(yè)集團的含義57總公司母公司控股（持股）公司集團核心企業(yè)分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司2.企業(yè)集團的規(guī)模和邊界關聯公司關聯公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)集團母公司58分公司、事業(yè)部分公司、事業(yè)部分公司、事業(yè)部分公司、事業(yè)部全資母公司子公司孫公司曾孫公司重孫公司企業(yè)集團母公司核心層半緊密層緊密層松散層3.企業(yè)集團的橫切面與縱切面縱切面結構橫 切 面 結 構59母公司企業(yè)集團母公司核心層半緊密層緊密層松散層3.企業(yè)集團4.企業(yè)集團的幾種基本形態(tài)幾種典型的企業(yè)持股形式企業(yè)集團的組織結構形態(tài)

橫向型縱向衛(wèi)星型環(huán)形持股單向持股射線持股雙向持股橫向持股縱向持股縱向金字塔型兩企業(yè)間關系兩企業(yè)的地位多個企業(yè)之間604.企業(yè)集團的幾種基本形態(tài)幾種典型的企業(yè)持股形式橫向型縱向三菱集團61三菱集團61三菱重工62三菱重工62兩類企業(yè)集團組織模式比較63兩類企業(yè)集團組織模式比較63三菱歷史64三菱歷史64二、企業(yè)集團內的聯結紐帶和凝聚力行政紐帶產權紐帶技術經濟紐帶/業(yè)務聯系紐帶65二、企業(yè)集團內的聯結紐帶和凝聚力行政紐帶65三、企業(yè)集團核心企業(yè)的

性質、形態(tài)和功能1.集團核心企業(yè)的性質純粹控股公司：holding混合控股公司：business-holding2.集團核心企業(yè)的形態(tài)3.集團核心企業(yè)的功能戰(zhàn)略管理業(yè)務經營管理資本經營管理傳統(tǒng)國有制企業(yè)有限責任公司國有獨資公司股份有限公司66三、企業(yè)集團核心企業(yè)的

性質、形態(tài)和功能1.集團核董事長制四、企業(yè)集團領導體制和

總部管理機構設計1.我國企業(yè)領導體制的演變2.企業(yè)集團的領導體制類型依托型：集團公司董事會超越型：集團理事會折衷型：吸收子公司的董事或經理參加母公司董事會黨委領導下的廠長負責制廠長（經理）負責制董事會制工廠管委會專業(yè)咨詢委員會67董事長制四、企業(yè)集團領導體制和

總部管理機構設計1.依托型68依托型68獨立型69獨立型693.企業(yè)集團總部管理機構的設計基本形式依托型：合署辦公，“一套班子，兩塊牌子”獨立型：分署辦公具體設置的機構專職產權管理機構綜合經營管理機構703.企業(yè)集團總部管理機構的設計70五、企業(yè)集團業(yè)務的歸口經營管理集團的戰(zhàn)略管理1.企業(yè)集團中的“管理金三角”對子公司的產權管理公司內部的業(yè)務管理U型分散于各職能部門中設立專門的關聯事業(yè)部最終決定權決策參謀權71五、企業(yè)集團業(yè)務的歸口經營管理集團的1.企業(yè)集團中的“管理2.集團業(yè)務歸口經營管理的必要性：將對子公司的產權管理從集團的戰(zhàn)略管理工作中分離出來多元化經營·專門化管理的需要

722.集團業(yè)務歸口經營管理的必要性：將對子公司的產權管理從集集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產權管理公司內部的業(yè)務管理無法人地位的事業(yè)部

集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產權管理公司內部的業(yè)務管理M型3.集團業(yè)務歸口經營管理的組織形式：限額范圍內的投資審批權事業(yè)部73集團的對子公司公司內部無法人地位的事業(yè)部集團的對子公司公司內集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產權管理公司內部的業(yè)務管理H型

具有法人地位的子集團公司子集團公司產業(yè)領域內的戰(zhàn)略管理權74集團的對子公司公司內部H型具有法人地位的子集團公司子集團公司2.組織形式75757676第四章企業(yè)集團內部的構成單位

和管理組織模式一、企業(yè)集團內部多種管理組織結構的混合二、各管理組織模式的特征、優(yōu)缺點及適用條件三、不同管理組織模式下的影響、協(xié)調或控制手段四、影響管理組織選擇的因素77第四章企業(yè)集團內部的構成單位

和管理組織模式77一、企業(yè)集團內部多種

管理組織結構的混合分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司關聯公司關聯公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)集團母公司１.企業(yè)集團內部單位的構成78一、企業(yè)集團內部多種

管理組織結構的混合分公司、事業(yè)部分公２.四種典型的管理組織模式及其在企業(yè)集團中的應用U型/M型

/H型

/N型79２.四種典型的管理組織模式及其在企業(yè)集團中的應用U型/新日鐵組織圖80新日鐵組織圖80埃爾夫·阿奎坦公司81埃爾夫·阿奎坦公司81中國五大企業(yè)集團82中國五大企業(yè)集團828383二、各管理組織模式的

特征、優(yōu)缺點及適用條件1．基于行政管理關系的職能型（U型）在按職能劃分部門而建立的職能型組織中，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在，因而被認為是一種統(tǒng)一的（unitary）、難以分裂的組織結構，簡稱為“U型”結構。但形式上的不易分裂，并不意味著業(yè)務工作中存有相互依賴關系的各部門就會自主地取得協(xié)調，實際上對各部門活動的監(jiān)督、指揮和協(xié)調占用了最高主管大量的時間。84二、各管理組織模式的

特征、優(yōu)缺點及適用條件1．基于行2．基于行政管理關系的事業(yè)部型（M型）事業(yè)部制便是為了將日常生產經營活動的協(xié)調權下放到低一級組織層次而提出來的。它適用于具有較復雜的產品系列或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。通過按經營領域或地域劃分部門并下放經營權，就使整個企業(yè)形成一個由若干相對自主經營的事業(yè)部組成的所謂“多事業(yè)部型”（multidivisional）結構，此亦稱為事業(yè)部型或分部型，簡稱“M型”。事業(yè)部制結構通常被認為是一種“分權”的結構，但這種分權只是相對的。每個事業(yè)部都是隸屬于企業(yè)內的非獨立法人單位，都要在企業(yè)總部行政力量的統(tǒng)一管理之下。事業(yè)部制組織結構的突出特點，就是實行“集中政策指導下的分散經營”。852．基于行政管理關系的事業(yè)部型（M型）事業(yè)部制便是為了將日常3．基于產權管理關系的控股型（H型）控股型組織，是在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)常用的組織結構形式。由于經營業(yè)務的非相關或弱相關，大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而帶之以持股控制。這樣，大公司便成為一個持股（holding）公司，受其持股的單位不但獨立經營，而且保留其獨立的法人地位。這種以產權來聯結的組織結構被簡稱為“H型”結構。863．基于產權管理關系的控股型（H型）控股型組織，是在非相關領4．基于契約管理關系的網絡型（N型）網絡型（Network）組織是利用現代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構，簡稱為“N型”結構。網絡型結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。被聯結在網絡型結構中的各個單位，它們之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。874．基于契約管理關系的網絡型（N型）網絡型（Network）三、不同管理組織模式下的

影響、協(xié)調或控制手段88三、不同管理組織模式下的

影響、協(xié)調或控制手段88四、影響管理組織選擇的因素1.合理避稅的考慮2.經營業(yè)務的風險度3.經營業(yè)務的關聯度4.經營業(yè)務的戰(zhàn)略重要度5.組織協(xié)調的成本89四、影響管理組織選擇的因素1.合理避稅的考慮89模式選擇業(yè)務關聯度90模式選擇業(yè)務關聯度90第五章 企業(yè)主體與非主體業(yè)務的

剝離和組織一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務的劃分 二、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的必要性三、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的途徑四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務的組織91第五章 企業(yè)主體與非主體業(yè)務的

剝離和組織91一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務的劃分

主業(yè)經營業(yè)務：研發(fā)、制造、銷售 非主業(yè)的經營業(yè)務（作為副產業(yè)的多種經營業(yè)務）

輔助業(yè)務：裝運、物品出入庫、生產檢化驗、設備檢修、能源生產

附屬業(yè)務：飲食供應、生活福利、交通運輸、文教衛(wèi)生、綠化環(huán)衛(wèi)研發(fā)制造銷售制造橄欖型啞鈴型研發(fā)銷售92一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務的劃分 研發(fā)制造銷售制造主業(yè)的直線管理研發(fā)制造銷售信息與參謀活動專業(yè)服務活動輔助、附屬活動的直線管理附屬活動輔助活動雙重職能部模式基層直管模式93主業(yè)研發(fā)信息與參謀活動專業(yè)服務活動輔助、附屬活動的二、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的必要性94二、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的必要性949595三、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的途徑96三、企業(yè)輔、附業(yè)務分離的途徑969797四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務的組織98四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務的組織98第六章

企業(yè)日常管理活動的組織一、管理組織設計的實質和過程二、管理組織的（橫向）部門劃分三、管理組織的（縱向）層次設計四、不同組織層次上部門化方式的復合五、管理權限的合理配置99第六章 企業(yè)日常管理活動的組織99

六、管理組織中的整合需要與手段七、組織結構圖和職權系統(tǒng)表的繪制

八、管理組織結構的特征變量九、影響管理組織設計的權變因素十、基層管理組織的設計100

六、管理組織中的整合需要與手段1001.管理組織的基本形態(tài)類型 (organizationalconfiguration)簡單型組織simple職能型組織functional分部型組織divisional機械性行政組織machinebureaucracy職業(yè)性行政組織professionalbureaucracy臨時性特別小組型組織adhocracy矩陣型組織matrix教會型組織missionnaryorganization政治型組織politicalorganization一、管理組織設計的實質和過程1011.管理組織的基本形態(tài)類型一、管理組織設計的實質和過程102.組織設計的本質含義組織設計的目的

形成對組織任務分化和整合的框架/結構/體系

組織設計的核心問題：明茨伯格： “組織”是將勞動劃分為若干明確的任務并使這些任務協(xié)調起來的方式的總和。分合1022.組織設計的本質含義明茨伯格：分合102傳統(tǒng)組織設計的原則 職務體系 著眼于任務的分工 部門結構 層次結構現代的組織設計原則 打破分工，著眼于流程的一體化（整合）設計

在整體思想指導下的分工，在分工基礎上的整合以團隊為基礎的水平型組織形成

形成103傳統(tǒng)組織設計的原則在整體思想指導下的分工，在分工基礎上的整合確定實現組織目標所必須的活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成職位體系部門結構層次結構設置縱橫向聯系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責權限組織設計組織運作組織變革3.（傳統(tǒng)）組織設計的基本過程104確定實現組織目標所必須的活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成4.組織設計工作的主要內容確定組織設計的基本方針和原則進行功能分析和職能設計設計組織結構的框架/架構職責權限的分配和聯系方式的設計業(yè)務流程和管理規(guī)范的設計任職人員的配備和訓練各類運行制度的建立負饋和修正1054.組織設計工作的主要內容確定組織設計的基本方針和原則10二、管理組織的（橫向）部門劃分1.部門劃分的幾種主要形式

Input方的職能分工：職能型結構

Output方的成果協(xié)調：分部型結構矩陣結構項目型結構穩(wěn)定性強適應性強產品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部顧客事業(yè)部銷售渠道事業(yè)部106二、管理組織的（橫向）部門劃分1.部門劃分的幾種主要形式矩2.職能機構的綜合化機構組合的技能相似性原則機構組合的關系緊密性原則 工作相依性（相互依賴性）分析

1072.職能機構的綜合化107工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledinterdependence）：組合式、間接型 工作活動由若干人員（或部門）分別完成 不在他們之間流動工作進入單位工作離開單位108工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledi2.順序式（sequentialinterdependence）：長鏈型 工作活動在若干人員（或部門）之間流動 但多半只往一個方向流動工作進入單位工作離開單位1092.順序式（sequentialinterdepende3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活動在若干人員（或部門）之間來回流動工作進入單位工作離開單位1103.交互式（reciprocalinterdepend3.協(xié)同式/團隊型（workteam）：

工作活動由各方面人員組成的工作團隊來共同處理工作進入單位工作離開單位1113.協(xié)同式/團隊型（workteam）：工作進入單位工某跨國機械制造公司的組織結構112某跨國機械制造公司的組織結構112三、管理組織的（縱向）層次設計1.管理幅度與管理層次管理幅度的傳統(tǒng)含義垂直型組織：控制幅度、管制幅度Verticalorganization中一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數管理幅度的延伸含義水平型組織：Horizontalorganization中溝通與協(xié)調的有效規(guī)模控股型組織：Holdingcompany中產權管理的有效范圍113三、管理組織的（縱向）層次設計1.管理幅度與管理層次113管理幅度與管理層次的關系：反比例關系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096114管理幅度與管理層次的關系：反比例關系管理幅度： 4 2.高聳式結構與扁平式結構

Tallstructure Flatstructure

高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點的對比參見教材A:p127-129）1152.高聳式結構與扁平式結構組織的扁平化趨勢vs.（3.推行領導單職制的意義與措施 管理層次 組織層次廠長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任1163.推行領導單職制的意義與措施廠長副廠長副廠長分廠廠長處長四、不同組織層次上部門化方式的復合117四、不同組織層次上部門化方式的復合117五、管理權限的合理配置1.管理權力的集中與分散集權分權2.決策權配置的基本原則和方法決策分析：確定決策權在不同管理層次和部門的具體配置決策的重要性決策的時效性決策的影響面決策的頻率縱向分權橫向分權（參見教材B:p184-188）118五、管理權限的合理配置1.管理權力的集中與分散縱向分權（參2.直線與參謀職權的設計直線職權與參謀職權的含義貢獻分析與職權配置企業(yè)中各項活動按貢獻相似性的分類運用貢獻分析法確定直線、參謀和職能職權的設置 （參見教材B:p164-165和p180-1182）企業(yè)中各項專業(yè)管理活動的職能分解與專業(yè)搭接制

A決定：主管部門對業(yè)務的決定

B確認：上級的審批、同級直接關聯部門的認可

C協(xié)助：工作活動的配合

D協(xié)商：意見、建議的征求與協(xié)商一致1192.直線與參謀職權的設計直線職權與參謀職權的含義119六、管理組織中的整合需要與手段1.組織整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

順序式

交互式相互依賴程度： 低 高溝通要求和集權程度：低 高關系組合優(yōu)先順序： 最后 次之 最先120六、管理組織中的整合需要與手段1.組織整合的需要程度：12（2）組織分化的程度 組織分化（differentiation）會導致：對組織目標和實現目標手段認識上的差異時間導向上的差異正規(guī)化程度上的差異文化因素上的差異人際技巧上的差異121（2）組織分化的程度1212.組織協(xié)調/整合的主要手段直接監(jiān)督：directsupervision標準化工作技能標準化：standadizationofskills工作過程標準化：standadizationofworkprocess工作成果標準化：standadizationofoutputs相互調整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration1222.組織協(xié)調/整合的主要手段直接監(jiān)督：directs營銷部內：市場研究科與相關科室（順序式關系）：研究成果書面報告銷售科與廣告宣傳科（交互式關系）：相互調整制造部內：制作車間與包裝車間（順序式關系）：作業(yè)計劃生產計劃調度科與制作車間（交互式關系）：相互調整研究部內：服裝設計科與工藝技術科（并列式關系）：通常情況下：相互交流和通報一些技術信息特殊加工項目：開會協(xié)調例：某服裝生產企業(yè)的組織整合機制設計（教材B:p367-369）思考題：其全企業(yè)范圍內的協(xié)調整合主要依靠何種機制或手段？直接監(jiān)督123營銷部內：例：某服裝生產企業(yè)的組織整合機制設計（教材B:七、組織結構圖和職權系統(tǒng)表的繪制

樹形圖 圓形圖垂直圖（最常用）橫式圖總經理部門經理基層主管基層主管基層主管部門經理部門經理部門經理部門經理職權系統(tǒng)表（參見教材B：p218-219）124七、組織結構圖和職權系統(tǒng)表的繪制

垂直圖（最常用）總經理部門八、組織結構設計的主要變量用以衡量管理組織結構特征的主要特征因素

——結構變量、形態(tài)變量（Structuralvariables）復雜性程度(complexity)縱向復雜性:verticalcomplexity橫向復雜性:Horizontalcomplexity空間復雜性:spatialcomplexity集權化程度(centralization)正規(guī)化程度(formalization)125八、組織結構設計的主要變量用以衡量管理組織結構特征的主要特征九、組織設計的主要影響因素影響管理組織設計的主要權變因素

——

權變變量、情境變量(Contextualvariables)環(huán)境：environmentalcharacteristics(uncertainty) industrydiversity戰(zhàn)略：strategy規(guī)模：size年齡/生命周期階段：age,lifecycle技術：technology人員素質：individuals管理風格：managementstyle126九、組織設計的主要影響因素影響管理組織設計的主要權變因素12“OrgCon”是一種決策支持系統(tǒng)（DSS）軟件[歐]伯頓、奧佩爾的組織咨詢軟件Organi-zationsInputAnalysisImplicationOutputDSSInterpre-tationoffactsInterpre-tationofresults127“OrgCon”是一種決策支持系統(tǒng)（DSS）軟件[歐]伯頓、組織咨詢軟件“OrgCon”的應用理論基礎：H.Mintzburg,1983,StructureinFives：DesigningEffectiveOrganizations,PrenticeHallInc.R.M.Burton,B.Obel,1998,StrategicOrganizationalDiagnosisandDesign:DevelopingTheoryforApplication,KluwerAcademicPublishers模擬練習案例：電子企業(yè)：Microlink航空公司：SAS128組織咨詢軟件“OrgCon”的應用理論基礎：128十、基層管理組織的設計

所謂“基層”：不設職能機構的作業(yè)及作業(yè)管理單位傳統(tǒng)作業(yè)管理的體制 寶鋼的體制分級管理分層管理新日鐵公司：凡沒有職能機構的組織才算是基層單位“上上下下都忙于救火”作業(yè)長（工長/工段長）成為作業(yè)管理的重心129十、基層管理組織的設計分級管理分層管理新日鐵公司：凡沒有職能例：寶鋼“集中一貫，強化基層”的管理體制總部（各職能部門）；實行集中一貫管理，承擔五項任務：

做好服務、當好參謀、組織實施、搞好協(xié)調、進行專業(yè)領域的監(jiān)督檢查二級廠廠長：集中精力抓好三件事：

帶好隊伍、搞好生產、掌握生產技術信息車間主任：將生產現場的日常指揮和管理權限委讓給作業(yè)長， 實現自己的角色從“指揮者”向“領導者”的轉變： 進行作業(yè)的超前管理，掌握車間活動的進展情況 并善于組織支援體制作業(yè)長：成為生產第一線的指揮者和管理者

擁有作業(yè)管理、人員管理和車間運營方面的八項權力 負安全、士氣、產量、質量、成本、交貨期六方面責任130例：寶鋼“集中一貫，強化基層”的管理體制總部（各職能部門）；

職責

最終責任

ResponsibilityAccountability

思考題：有一條組織原則強調“責權對等”。領導者如果將某項職責及相應的職權授予他人執(zhí)行，這時他應該負什么樣的責任？——“授權不授責”。這是否與“責權對等”原則相矛盾？逐層向下授權逐層向上負責責權對等（最終責任）（職權/職責）責權對等責權對等自己執(zhí)行的授權他人執(zhí)行的131

職責 最終責任

Responsibility總部機關如何“面向基層，為基層服務”明確指導思想：現場的需要就是“顧客”的需要培養(yǎng)良好作風：到現場、看現場、處現策 “巡視管理”（MBW）落實規(guī)章制度：如規(guī)定電話總機班“三聲鈴響，必有應答”健全考評和獎懲制度：上級考核、雙向考核、投訴業(yè)務集中管理部門在現場設派出機構，或派出人員在現場工作實行相關工序橫向之間的指揮和協(xié)調一般工序服從核心工序輔助作業(yè)服從主體作業(yè)上道工序服從下道工序工序服從“誰大聽誰的”“誰重要聽誰的”132總部機關如何“面向基層，為基層服務”明確指導思想：現場的需要第七章 職務與團隊設計一、職務分析和說明二、職務設計的基本方式三、有關職務設計的一個理論模型四、工作團隊的設計和運作五、團隊設計方式的實際應用133第七章 職務與團隊設計133職務與團隊是組織中承擔操作或管理活動的最小工作單位有時，組織中的工作任務是以個體為單元來執(zhí)行的 另一些時候則以相互協(xié)作的工作團隊為單元進行根據不同情況，組織設計的最基礎工作：

（亦稱職位設計、崗位設計，有時還泛稱工作設計）

也可能是職務設計團隊設計可能是職務vs.團隊134職務與團隊是組織中承擔操作或管理活動的最小工作單位職務設計團你所在單位的職務（工作）設計是怎么樣的？工作內容(JobContent)任職者在工作中要做些什么工作環(huán)境(JobContext)工作應該在什么樣的環(huán)境條件下開展任職資格(JobSpecifications/Qualifications/Requirements)什么樣的人能夠勝任該工作職務分析信息的收集一、職務分析和說明面談法觀察法問卷法Jobdescription Functionaljobanalysis AbilityrequirementsapproachPositionanalysisquestionnaireThecriticalincidenttechniqueVersatilejobanalysis(VERJAS)135你所在單位的職務（工作）設計是怎么樣的？職務分析一、職VERJAS職務分析步驟1.確定職責（Functions/Duties）Themajorareasofthejob-holder’sResponsibilities

2.界定任務（Tasks）Whatthejob-holderdoeswhencarryingoutafunctionofthejobactionobjectoftheactionPurposesorexpectedoutputoftheactionmachines,toolsequipment,manuals,laws,rules,andotheraidsusedtoaccomplishedtheactivities3.任務的評價（Jobcontentratings）Foreachtask,indicatejobcontentratings:

performanceatentrytrainingmode:brieforientation,on-the-job/classroomtrainingimportancelevelandreasonsfortherating一種對職務進行綜合性分析的方法136VERJAS職務分析步驟1.確定職責（Functions4.工作環(huán)境的評價（Jobcontextratings）SupervisionreceivedGuidelinesfollowedResearches/Analysis/ReportsAccountability/ConsequenceoferrorPersonalcontactsSupervisionexercisedAuthorityPhysicaldemands—lifting,mobilityWorkhazards（危險）Personaldemands—overtime,shiftwork,Stress5.任職資格的評價（Qualificationratings）Knowledgeskill(toperformalearnedmotortask)ability(toperformanonmotortask)PersonalcharacteristicsCredentials（證書）1374.工作環(huán)境的評價（Jobcontextratings二、職務設計的基本方式高復雜化正規(guī)化集權化高度的專業(yè)化分工（highspecialization）工作內容極不豐富（lowdepth）工作范圍狹窄（lowrange）在傳統(tǒng)的組織設計 框架下，職務設計往往表現出相應的特點：138二、職務設計的基本方式高復雜化高度的專業(yè)化分工（hig1.職務專業(yè)化設計方式：Jobspecialization

工作熟練程度提高 工作變換時間損失少 人員非經濟問題 促進機器設備的發(fā)明與應用 協(xié)調問題 擴大招工來源及降低勞動成本

優(yōu)點缺點亞當·斯密福特泰羅勞動分工論 汽車裝配線 科學管理學說1391.職務專業(yè)化設計方式：Jobspecializatio職務專業(yè)化

2.職務擴大化設計方式：Jobenlargement

3.職務豐富化設計方式：Jobenrichment廣度：lowrange深度：lowdepth140職務專業(yè)化廣度：lowrange140工作設計的演變歷程一般技藝工作專門技藝工作科學管理工作擴大化工作輪換工作特性設計（工作豐富化）社會技術設計企業(yè)再工程設計低工作專業(yè)化程度高1900年以前 1900年到40年代40年代后期50年代早期 后期至50年代早期60年代至今早期工作設計理論現代工作設計理論141工作設計的演變歷程一般技藝工作工作特性設計低工工作特性關鍵心理狀態(tài)結果變量技能多樣性任務完整性任務重要性工作自主性工作反饋性體驗工作的意義體驗對工作結果的責任感了解到工作活動的實際結